企業(yè)（公司）績(jī)效管理報(bào)告

1、高端植（介）入產(chǎn)品公司績(jī)效管理報(bào)告XXX （集團(tuán)）名目一、公司概況4公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)4公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)4二、績(jī)效執(zhí)行的有效保障5三、績(jī)效執(zhí)行的內(nèi)容及其關(guān)鍵點(diǎn)8 四、績(jī)效溝通的原那么9 系，這些都離不開嫻熟把握和應(yīng)用管理溝通的原理和技巧。對(duì)個(gè)人而言，樹 立良好的溝通意識(shí)，養(yǎng)成良好的溝通習(xí)慣，往往能夠到達(dá)事半功倍 的效果，使 自己在工作、生活中游刃有余。溝通是一個(gè)雙向信息傳遞 過程，首先由信息發(fā) 送者（信源）經(jīng)過編碼，并選擇恰當(dāng)?shù)男畔鬟f 媒介（信道），將所要傳遞的 信息發(fā)送出去，信息接收者（信宿）通 過解碼將信息接收下來，對(duì)接收不全的 信息和已接收到的信息中不理 解的局部，再通過

2、反響環(huán)節(jié)詢問，如此反復(fù)，直 到信息充分接收并理解為止。在這個(gè)溝通過程中，編碼、解碼、溝通渠道是溝 通過程取得 成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它始于主體發(fā)出信息，最終得到反響。信息溝通 過程模式。六、績(jī)效輔導(dǎo)的內(nèi)容績(jī)效輔導(dǎo)的內(nèi)容應(yīng)為對(duì)完成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所 需的力量 的指導(dǎo)，指導(dǎo)員工能取得績(jī)效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績(jī)效。實(shí) 施績(jī)效輔導(dǎo)時(shí)，首先要對(duì)員工的工作方法、結(jié)果進(jìn)行準(zhǔn)時(shí)的評(píng)價(jià)。這種評(píng)價(jià)是非 正式的，主要是通過描述具體的行 為、數(shù)據(jù)來比照目標(biāo)進(jìn)行反響，提出這些行 為、數(shù)據(jù)可能的影響與后果，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行輔導(dǎo)。對(duì)于職位較高的員工而言， 這種輔導(dǎo)更多的是提出建設(shè)性的建議；而對(duì)于基層員

3、工那么更多的是管理者的親 自演示與傳授 有時(shí)向員工供應(yīng)可供仿照的工作典范也是一種不錯(cuò)的輔導(dǎo)途徑。 績(jī)效輔導(dǎo)是在考核周期中為使部門或員工達(dá)成果效目標(biāo)而進(jìn)行的輔導(dǎo)，因此， 輔導(dǎo)的內(nèi)容重點(diǎn)應(yīng)放在對(duì)完成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所需的力量的 指導(dǎo)上，放在指導(dǎo)員工能取得績(jī)效的關(guān)鍵方 面，從而最大限度地提高部門和員 工的績(jī)效?？?jī)效輔導(dǎo)一般可分為日 常工作輔導(dǎo)和階段性回顧。日常的工作輔導(dǎo)主要包括具體指示、方向引導(dǎo)、鼓舞促進(jìn)等。具體指示一般是對(duì)于完成工作所需 的學(xué)問和力量 較為缺乏的部門，供應(yīng)得比擬具體的指示型指導(dǎo)，掛念其把要完 成的工作分解為具體的步驟，并跟蹤完成狀況；方向引導(dǎo)是指對(duì)于那些具有完 成工作

4、的相關(guān)學(xué)問和技能，但是遇到困難或問題的部門，需要給 予方向性的指 引；鼓舞促進(jìn)那么是對(duì)那些具有較為完善的學(xué)問和專業(yè)化技能，而且任務(wù)完成比擬順當(dāng)?shù)牟块T，賜予鼓舞和連續(xù)改進(jìn)的建議。階段性回 顧主要通過召開階段性工作回顧會(huì)議爭(zhēng)辯溝通，集思廣益，掛念部門和員工改 進(jìn)和提高。階段性工作回顧會(huì)議是由各部門填寫“績(jī)效目標(biāo)XX階段回顧 表”，介紹這一階段的總體目標(biāo)完成狀況 及主要差距等，被評(píng)價(jià)者匯報(bào)這一階 段的業(yè)績(jī)目標(biāo)完成狀況.介紹下一階段工作方案，通過對(duì)各部門進(jìn)行質(zhì)詢，提 出改進(jìn)意見，并對(duì)提出的問題賜予答復(fù)，對(duì)完成狀況進(jìn)行總結(jié)，提出對(duì)下一階 段工作的期望與 要求，最終形成“XX階段回顧狀況表o七、績(jī)效輔導(dǎo)的

5、方式在績(jī)效輔導(dǎo)過程中，管理者應(yīng)當(dāng)扮演“導(dǎo)師”和“教練”的角色，管理者 應(yīng)力求變身為優(yōu)秀的績(jī)效導(dǎo)師和企業(yè)教練，其作用在于開啟員工的力量，加以 掛念而不是教訓(xùn)員工。在這一過程中，管理者關(guān)注的基本問題應(yīng)當(dāng)是掛念員工 學(xué)會(huì)進(jìn)展自己，即通過監(jiān)控工作過程發(fā) 現(xiàn)問題，并準(zhǔn)時(shí)作出修正，以系統(tǒng)地培 育勞動(dòng)技巧和力量的提升。作為“績(jī)效導(dǎo)師”，管理者具體應(yīng)當(dāng)發(fā)揮三層作 用：首先，與員工建立一對(duì)一的親密聯(lián)系，掛念他們制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和 任務(wù)，并在他們遇到困難時(shí)供應(yīng)支持；其次，營(yíng)造一種鼓舞擔(dān)當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)、勇于創(chuàng) 新的氣氛，使員工能夠從過去的閱歷和教訓(xùn)中學(xué)習(xí)；最終，供應(yīng)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，把員工與能夠掛念其進(jìn)展的人聯(lián)系在一起，為其供

6、應(yīng)挑戰(zhàn)性工作，進(jìn)而為目標(biāo) 實(shí)現(xiàn)和力量提升供應(yīng)機(jī)會(huì)。每個(gè)人天生都有一種傾向性的輔導(dǎo)風(fēng)格，管理者需 要了解自己的輔導(dǎo)風(fēng)格以及應(yīng)用時(shí)機(jī)，這樣 才能使自己對(duì)員工的績(jī)效輔導(dǎo)更加 有效。典型的績(jī)效輔導(dǎo)風(fēng)格可分 為“教學(xué)型”和“學(xué)習(xí)型?！敖虒W(xué)型輔導(dǎo)風(fēng) 格側(cè)重于“指導(dǎo)”，即直接告知員工該如何去做。他們往往具有某種專長(zhǎng)，并 期望通過向員工傳授這些專長(zhǎng)，使其能夠完成一項(xiàng)具體工作。他們憑借自身的 經(jīng) 驗(yàn)向員工傳授完成工作所必需的技能和學(xué)問。這種輔導(dǎo)風(fēng)格對(duì)在一線工作 的員工特殊有掛念。“學(xué)習(xí)型輔導(dǎo)風(fēng)格那么側(cè)重于“引導(dǎo)即以提問和傾聽為 主，而不是直接告知員工該如何做。這種輔導(dǎo)者將供應(yīng)給員工廣博的專業(yè)學(xué) 問，并信任員工個(gè)

7、人有力量自主解決問題。這種 輔導(dǎo)風(fēng)格在一個(gè)問題存在多種 解決方案，而不是只有唯一解決途徑的時(shí)候格外有效，尤其對(duì)那些擔(dān)當(dāng)新責(zé) 任、從事全新或格外規(guī)工程的員工格外有掛念。在實(shí)際中，“教學(xué)型”輔導(dǎo)風(fēng) 格和“學(xué)習(xí)型”輔導(dǎo)風(fēng) 格并不沖突，而是相輔相成的。為了取得滿足的效果， 應(yīng)采用權(quán)變的觀點(diǎn)“因材施教，指導(dǎo)與引導(dǎo)的合理結(jié)合有助于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo) 和員工進(jìn)展的“雙贏” O數(shù)學(xué)型輔導(dǎo)者學(xué)習(xí)型輔導(dǎo)者命令和勸告演示和掛念拓展和挑戰(zhàn)鼓勵(lì)和表揚(yáng) 教學(xué)型輔導(dǎo)者學(xué)習(xí)型輔導(dǎo)者績(jī)效輔導(dǎo)風(fēng)格類型另外，績(jī)效輔 導(dǎo)應(yīng)建立在信任員 工的基礎(chǔ)之上，對(duì)員工的績(jī)效輔導(dǎo)應(yīng)是經(jīng)常性的，也包括對(duì)那些績(jī)效優(yōu)秀的員 工。在績(jī)效輔導(dǎo)過程中應(yīng)學(xué)會(huì)將傳授和

8、啟發(fā)結(jié)合，多為員工供應(yīng)獨(dú)立工作的機(jī) 會(huì)，留意員工力量的提升。八、薪酬等級(jí)當(dāng)企業(yè)中存在多種工作時(shí)，通常需要?jiǎng)澐中匠甑燃?jí)，每個(gè)等級(jí)中 包含價(jià)值相同的假設(shè)干種工作或技能水平相當(dāng)?shù)募僭O(shè)干名員工。薪酬等級(jí)是薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，薪酬等級(jí)是在崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果基礎(chǔ)上建立起來的，它將崗位價(jià)值相近的崗位歸入同一個(gè)管理等級(jí)，并實(shí)行全都的管理方法處理該等級(jí)內(nèi)的薪酬管理問題。企業(yè)的薪酬等級(jí)類型主要有分層式薪酬等級(jí)和寬泛式薪酬等級(jí)。分層式薪酬等級(jí)的特點(diǎn)是企業(yè)包括的薪酬等級(jí)比擬多，呈金字塔形排歹U,員工薪酬水平 的提高是隨著個(gè)人崗位級(jí)別向上進(jìn)展而提高的。分層式薪酬等級(jí)由于等級(jí)較多， 所以每個(gè)等級(jí)的薪酬浮動(dòng)幅度一般較小，在成熟的

9、、等級(jí)型企業(yè)中比擬常見。寬 泛式薪酬等級(jí)的特點(diǎn)是企 業(yè)包括的薪酬等級(jí)少，呈平行性，員工薪酬水平的提 高既可以是由于 個(gè)人崗位級(jí)別向上進(jìn)展而提高的，也可以是橫向工作調(diào)整而提 高的。寬泛式薪酬等級(jí)類型在不成熟的、業(yè)務(wù)機(jī)敏性強(qiáng)的企業(yè)中比擬常見。同一個(gè)薪酬等級(jí)內(nèi)的各種崗位都應(yīng)得到相同的工資，當(dāng)然還需要考慮 員工在工 作業(yè)績(jī)和資格等方面的差異。設(shè)置薪酬等級(jí)的數(shù)目時(shí)，主要 是考慮薪酬管理上 的便利和各個(gè)崗位之間的價(jià)值差異，同時(shí)還要考慮企業(yè)文化、企業(yè)所屬行業(yè)、企 業(yè)員工人數(shù)、企業(yè)進(jìn)展階段以及企業(yè)組 織架構(gòu)等。假如各崗位差異很大而薪酬 等級(jí)數(shù)目定得卻很少，或者崗 位差異不大而薪酬等級(jí)定得太多都會(huì)損害企業(yè)薪 酬

10、政策的內(nèi)部全都性。建立薪酬等級(jí)，首先需要將各個(gè)職位劃分成不同的等級(jí)， 劃分的依據(jù)是職位評(píng)價(jià)的結(jié)果。每個(gè)等級(jí)中的職位，其職位評(píng)價(jià)的結(jié)果應(yīng)當(dāng)接 近或類似。職位等級(jí)確定后，還需要確定各個(gè)等級(jí)的薪酬變動(dòng)范圍，即薪酬區(qū) 間。確定薪酬區(qū)間的關(guān)鍵是計(jì)算薪酬區(qū)間的中值、最高 值和最低值?？赏ㄟ^把處于職位等級(jí)中間位置對(duì)應(yīng)的職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)代人已建立 的薪酬曲線方程計(jì)算得出。薪酬區(qū)間的最高值和最低值可通過如下公式計(jì)算：最高值二 區(qū)間中值x （1+薪酬浮動(dòng)率）最低值二區(qū)間中值x （1薪酬浮動(dòng)率）其中薪酬浮動(dòng)率二（最高值一最低值）/最低值X100%薪酬浮動(dòng)率（即薪酬幅度）確實(shí) 定主要考慮企業(yè)薪酬的支付力量、各 等級(jí)之間的

11、價(jià)值差異、各等級(jí)自身的價(jià)值 以及各等級(jí)的重疊比率等。在實(shí)踐中，有些企業(yè)為了簡(jiǎn)化管理工作，還將每個(gè)薪 酬等級(jí)劃分為假設(shè)干個(gè)不同的級(jí)別，333每個(gè)級(jí)別對(duì)應(yīng)一個(gè)具體的薪酬數(shù)值，各個(gè) 薪酬級(jí)別的差距可以是等差的.也可以不是等差的，可依據(jù)實(shí)際狀況機(jī)敏地加以 確定。薪酬等級(jí)的劃分也可以參照一些閱歷，比方跨國(guó)公司一般分為25級(jí)左右， 1000名左右的生產(chǎn)型企業(yè)通常分為1516級(jí)，而100人左右的組織那么一般選擇 9-10級(jí)比擬合適。九、薪酬結(jié)構(gòu)的概念及其構(gòu)成（一）薪酬結(jié)構(gòu)的概念薪酬結(jié)構(gòu)（salarystructure）,即薪酬的組成局部，它是對(duì)同一組織內(nèi)部不同 職位或者是技能之間的工資率所做的支配，主要是企

12、業(yè)總體薪酬所包含的固定 局部薪酬和浮動(dòng)局部薪酬所占的比例，它強(qiáng)調(diào)的是不同職位或技能等級(jí)的數(shù)量、 薪酬差距及其標(biāo)準(zhǔn)。薪酬結(jié)構(gòu)反映了組織中各種不同職位或技能等級(jí)之間薪酬水平的比例關(guān)系。薪酬結(jié)構(gòu)決策所 強(qiáng)調(diào)的是同一組織內(nèi)部的全都性問題。所謂內(nèi)部全都性，是 指組織內(nèi)部不同職 位（或技能等級(jí)）之間的相對(duì)價(jià)值比擬問題。這種價(jià)值比擬可以是橫向的，也可 以是縱向的；可以是同一職位族內(nèi)部的比擬，也可以是同一部門內(nèi)部的比擬。以 為例，部門甲和部門乙之間 在三個(gè)職位上具有內(nèi)部全都性。確定薪酬結(jié)構(gòu)的流 程。職位分析強(qiáng)調(diào) 外部競(jìng)爭(zhēng)性強(qiáng)調(diào)內(nèi)部全都性外部市場(chǎng)薪酬調(diào)查職位評(píng)價(jià)外部 市場(chǎng)薪酬調(diào)查薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性與內(nèi)部全都性的平衡

13、職位價(jià)值體系薪酬結(jié)構(gòu)確定薪酬結(jié)構(gòu)的流程（二）薪酬結(jié)構(gòu)的構(gòu)成確定企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)，就是確定不同員工的薪酬構(gòu)成工程及其所占 的比例。企業(yè)的薪酬構(gòu)成工程主要包括崗位工資、技能和力量工資、 績(jī)效工資、工齡工 資、職務(wù)津貼、股票期權(quán)等，同一個(gè)企業(yè)內(nèi)從事不同性質(zhì)工作的員工薪酬構(gòu)成項(xiàng) 目可以有所不同，比方對(duì)于研發(fā)人員可 以實(shí)行力量工資制，其薪酬構(gòu)成工程主 要是力量工資：對(duì)于銷售人員 可以實(shí)行績(jī)效工資制，其薪酬構(gòu)成工程主要是提 成工資；生產(chǎn)工人的 薪酬構(gòu)成工程可能主要是計(jì)件工資。同一企業(yè)中不同層級(jí) 的員工薪酬 構(gòu)成工程也可能不同，比方高級(jí)管理人員和企業(yè)技術(shù)骨干人員的薪 酬構(gòu)成除了基本工資、崗位工資、獎(jiǎng)金等工程外，

14、可能還會(huì)有職位津貼、股票 期權(quán)等工程，而一般員工那么可能沒有這些薪酬工程。至于薪 酬構(gòu)成工程的比例 確定，從事不同性質(zhì)工作的員工比例也有所不同。比方企業(yè)寧管理人員由于其 勞動(dòng)不直接影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，其薪酬應(yīng)當(dāng)重視保障功能，因此，管理人員的 浮開工資（獎(jiǎng)金）所占比重應(yīng)當(dāng)小一些；而銷售人員的薪酬應(yīng)當(dāng)留意激勵(lì)功能， 浮開工資（獎(jiǎng)金）應(yīng)占較大比重。同一企業(yè)中即使從事同類型的工作但處在不同 層級(jí)的員工，其薪酬構(gòu)成工程也可能不同。比方都是管理層，高層管理人員由 于其工作的成果對(duì)企業(yè)影響較大，其勞動(dòng)績(jī)效基本可以自己把握，所以其薪酬 結(jié)構(gòu)中浮開工資應(yīng)占較大比重；而位于執(zhí)行層的管理人 員，由于其工作的成果 對(duì)

15、企業(yè)影響較小，其勞動(dòng)績(jī)效自己無法把握，并不能通過自己努力就能提高，因 此在其薪酬結(jié)構(gòu)中浮開工資應(yīng)占較小比重。十、寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)(一)寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)流程梳理企業(yè)戰(zhàn)略，明確寬帶薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)。薪酬體系設(shè)計(jì)的最終目標(biāo)是將來推動(dòng)企業(yè)的人力資源管理，從而 服務(wù)于企 業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，設(shè)計(jì)寬帶薪酬結(jié)構(gòu)體系首先應(yīng)當(dāng)系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略，分析企 業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力量，明晰企業(yè)的核心價(jià)值觀，在 此基礎(chǔ)上確立寬帶型薪酬結(jié)構(gòu) 體系設(shè)計(jì)的目標(biāo)。寬帶薪酬體系的可行性分析。寬帶薪酬體系是與不強(qiáng)調(diào)資格、提倡職業(yè)進(jìn)展和成長(zhǎng)的“扁平化組織結(jié) 構(gòu)相匹配的，是建立在成認(rèn)員工個(gè)人之間的力量差異、對(duì) 個(gè)人力量和對(duì)組織的 貢獻(xiàn)充分敬重的

16、企業(yè)文化基礎(chǔ)上的。因此，人力資源部門應(yīng)當(dāng)依據(jù)本企業(yè)的競(jìng) 爭(zhēng)戰(zhàn)略、目前的組織結(jié)構(gòu)、工作性質(zhì)、企業(yè)的文化背景、企業(yè)的進(jìn)展階段等實(shí) 際狀況，進(jìn)行可行性分析，以打算是否適合采用寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)體系。進(jìn)行薪酬市場(chǎng)調(diào)查。寬帶薪酬要求企業(yè)既要關(guān)注自己內(nèi)部的薪酬?duì)顩r，更要跟蹤企業(yè)外部的市 場(chǎng)薪酬水平，表達(dá)外部競(jìng)爭(zhēng)性。為此，在論證寬帶薪酬體系的可行性分析之后， 企業(yè)應(yīng)當(dāng)做好薪酬市場(chǎng)調(diào)查工作，薪酬市場(chǎng)調(diào)查內(nèi)容主要包括：本行業(yè)的薪酬 水平、本地區(qū)的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、發(fā)放時(shí)間、發(fā)放形式與范圍、其他非貨幣 性酬勞等。確定職位的相對(duì)價(jià)值。確定職位的相對(duì)價(jià)值主要通過職位評(píng)價(jià)來實(shí)現(xiàn)。職位評(píng)價(jià)是依據(jù)各職位對(duì) 企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)，通

17、過特地的技術(shù)和程序，對(duì)企業(yè)中各個(gè)職 位的價(jià)值進(jìn)行綜合比擬，從而確定企業(yè)中各個(gè)職位的相對(duì)價(jià)值差異，它是企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基 礎(chǔ)。公正的職位評(píng)價(jià)也是保持內(nèi)部公正性的重要前提，職位評(píng)價(jià)的基本程序是 對(duì)每一個(gè)職位所包含的內(nèi)容(如責(zé)任、工作難易度、環(huán)境、技能等)進(jìn)行相互比 較，進(jìn)而反映出職位的價(jià)值。常用的職位評(píng)價(jià)方法包括排序法、分類法、要素計(jì) 點(diǎn)法、因素比擬法等，具體方法已在前面的章節(jié)中具體介紹。把不同的職位歸類并確定薪酬寬帶數(shù)量。經(jīng)過之前職位相對(duì)價(jià)值確實(shí)定之后，企業(yè)就可以依據(jù)薪酬市場(chǎng)調(diào)查的數(shù)據(jù) 和對(duì)不同職位相對(duì)價(jià)值的評(píng)價(jià)結(jié)果確定相應(yīng)等級(jí)的薪酬水平To 一個(gè)薪酬等級(jí)一 般應(yīng)包括操作簡(jiǎn)單程度或重要性大致相

18、同的職位。假如采用的是要素計(jì)點(diǎn)法進(jìn) 行職位評(píng)價(jià)，一個(gè)薪酬等級(jí)通常包括 的是點(diǎn)值相同的職位；假如使用的是排序 法，那么包括兩到三個(gè)等級(jí)的職位；假如使用的是分類法，那么包括同一類或同一級(jí) 的職位。在把不 同的職位歸入不同的薪酬等級(jí)之后，還需要把假設(shè)干個(gè)薪酬等級(jí) 進(jìn)一步合并，使它們成為一個(gè)薪酬寬帶。一個(gè)薪酬寬帶內(nèi)一般應(yīng)包括幾個(gè)甚至 十幾個(gè)薪酬等級(jí)。合并薪酬等級(jí)可以采用從低到高或從高到低依次 排序合并的 方法，合并時(shí)應(yīng)當(dāng)把那些工作性質(zhì)大體類似的職位歸入同一個(gè)薪酬寬帶，通過 合并薪酬等級(jí)最終確定寬帶數(shù)量。確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)范圍。在確定了薪酬寬帶數(shù)量之后，還要確定每一個(gè)薪酬寬帶的薪酬浮動(dòng)范圍。 確定寬帶

19、內(nèi)的薪酬浮動(dòng)范圍的一種可行的做法，是將寬帶內(nèi)最低薪酬等級(jí)的最 低薪酬水平作為薪酬浮動(dòng)的下限，將寬帶內(nèi)最高薪酬等級(jí)的最高薪酬水平作為 薪酬浮動(dòng)的上限。進(jìn)行寬帶薪酬體系的動(dòng)態(tài)調(diào)整與反響。設(shè)計(jì)好的寬帶薪酬體系，還需要依據(jù)實(shí)施過程中遇到的問題以及 企業(yè)內(nèi)外 部環(huán)境和條件的變化，準(zhǔn)時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整和完善。通過把握與合理調(diào)整薪酬方 案，充分發(fā)揮寬帶薪酬自身機(jī)敏性的特點(diǎn)，從而增 強(qiáng)企業(yè)寬帶薪酬體系對(duì)內(nèi)外 環(huán)境變化的應(yīng)對(duì)力量。（二）寬帶薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)薪酬寬帶數(shù)量確實(shí)定。在一個(gè)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)中，到底設(shè)計(jì)幾個(gè)寬帶比擬合適并沒有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。大多數(shù)企業(yè)設(shè)計(jì)個(gè)薪酬寬帶，有些企 業(yè)設(shè)計(jì)15個(gè)寬帶，還有些企業(yè)甚

20、至只設(shè)計(jì)兩個(gè)寬帶薪酬，一個(gè)寬帶是針對(duì)管理 人員的，另一個(gè)寬帶那么是針對(duì)技術(shù)人員的。不過，薪酬寬帶數(shù)量的決策依據(jù)還應(yīng) 當(dāng)參照企業(yè)中能夠帶來附加價(jià)值的 不同員工的貢獻(xiàn)等級(jí)。寬帶之間的分界線往 往是在一些重要的“分水 嶺處，即在工作或技能、力量要求存在較大差異的 地方，比方，可以將某企業(yè)的薪酬寬帶劃分成助理級(jí)（初進(jìn)企業(yè)者）、專業(yè)級(jí) （有經(jīng)驗(yàn)的、學(xué)問豐富的團(tuán)隊(duì)成員）、專業(yè)主管級(jí)（團(tuán)隊(duì)或工程監(jiān)督者）、專 業(yè)指導(dǎo)級(jí)或教練級(jí)等。寬帶的定價(jià)。在薪酬寬帶的設(shè)計(jì)中，很可能會(huì)消滅在每一個(gè)寬 帶中都包括財(cái)務(wù)、選購、研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷等各類工作，而在不同的寬帶中所要求 的技能或力量層次會(huì)存在差異的狀況，同時(shí)還會(huì)存在在同一寬

21、帶內(nèi)的各種不同 職能工作之間存在薪酬水平差異的問題。因止匕，在薪酬寬帶設(shè)計(jì)過程中所遇到 的一個(gè)挑戰(zhàn)就是，如何向處于同一寬帶之中但職能卻各不相同的員工支付薪酬。 一個(gè)可行的做法是，參照市場(chǎng)薪酬水平和薪酬變動(dòng)區(qū)間，在存在外部市場(chǎng)差異 的狀況下，對(duì)同一寬帶之中的不同職能或職位族的薪酬要分別定價(jià)。將員工放入薪酬寬帶中的特定位置。在薪酬寬帶設(shè)計(jì)完成之后，企業(yè)需要解決的一個(gè)重要問題是如何將員工放入薪酬寬帶中的不同位置上。對(duì) 于這個(gè)問題，企業(yè)通?？梢圆扇∪N方法。對(duì)于那些希望著重強(qiáng)調(diào)績(jī)效的企業(yè) 來說，可能會(huì)依據(jù)員工個(gè)人的績(jī)效，來將員工放入薪酬寬帶中的某個(gè)位置上。而 那些需要強(qiáng)調(diào)新技能獵取的企業(yè)，那么可能會(huì)嚴(yán)

22、格依據(jù)員工的新技能獵取狀況來 確定他們?cè)谛匠陮拵е械亩ㄎ?，員工是否具備企業(yè)所要求的這些新技能，那么是 由員工是否接受過培訓(xùn)I、是否已取得資格證書或者員工在工作中的表現(xiàn)來打窠 對(duì)于那些期望強(qiáng)調(diào)員工力量的企業(yè)來說，那么有可能這樣確定員工在薪酬寬帶中 的位置首先確定某一明確的市場(chǎng)薪酬水平，其次在同一薪酬寬帶 內(nèi)部，對(duì)于低 于該市場(chǎng)薪酬水平的局部，采用依據(jù)員工的工作學(xué)問和績(jī)效定位的方式；而對(duì) 高于該市場(chǎng)薪酬水平的局部，那么依據(jù)員工的關(guān)鍵力量開發(fā)狀況來確定他們?cè)谛?酬寬帶中的位置。(4)跨級(jí)別的薪酬調(diào)整以及寬帶內(nèi)部的薪酬調(diào)整。在實(shí)施寬帶薪酬的狀 況下，員工大多數(shù)時(shí)候是在同一級(jí)別的寬帶內(nèi)部流淌，而不是在不

23、同的薪酬寬 帶之間流淌。這時(shí)，狀況就比擬簡(jiǎn)潔，由于在薪酬寬帶內(nèi)部的薪酬變動(dòng)與同一 薪酬區(qū)間內(nèi)的薪酬變動(dòng)原理基本上是相同的。不過，有時(shí)企業(yè)也同樣需要處理 員工在不同等級(jí)的薪酬寬帶之間的流淌問題。這一問題的核心是如何確定員工 的薪酬變動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)。作為一種強(qiáng)調(diào)力量和業(yè)績(jī)而非僵化的職位等級(jí)結(jié)構(gòu)的薪酬結(jié) 構(gòu)設(shè)計(jì)，寬帶薪酬無疑是最為強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人的力量提高和業(yè)績(jī)表現(xiàn)的。也就是 說，企業(yè)必需建立對(duì)員工的技能或力量評(píng)價(jià)體系以及績(jī)效管理系統(tǒng)，只有這 樣才能確保員工薪酬變動(dòng)的依據(jù)是客觀、公正的。五、溝通的含義及過程11六、績(jī)效輔導(dǎo)的內(nèi)容12七、績(jī)效輔導(dǎo)的方式14八、薪酬等級(jí)16九、薪酬結(jié)構(gòu)的概念及其構(gòu)成18十、寬帶薪酬

24、結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)20十一、寬帶薪酬的特點(diǎn)和作用25十二、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的演化28十三、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)步驟31十四、制訂績(jī)效方案的程序32十五、績(jī)效方案的作用36十六、目標(biāo)的執(zhí)行39十七、目標(biāo)的制定39十八、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析40十九、布局前瞻引領(lǐng)的技術(shù)創(chuàng)新體系41二十、必要性分析44二-一、SWOT 分析 45 二十二、人力資源配置53勞動(dòng)定員一覽表53二十三、進(jìn)展規(guī)劃分析55十一、寬帶薪酬的特點(diǎn)和作用與傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)相比，寬帶薪酬具有以下幾個(gè)方面的特征和作用。支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)下，一個(gè)企業(yè)中往往有很多的級(jí)別，員工們也具 有嚴(yán)格的 等級(jí)觀念，來自基層的信息通過層層匯報(bào)、審批才能到

25、達(dá)負(fù)責(zé)該信息處理的部 門或人員那里。企業(yè)內(nèi)部很簡(jiǎn)潔消滅層層拖拉、相 互推卸責(zé)任的官僚作風(fēng)。20 世紀(jì)90年月以后 企業(yè)界興起了一場(chǎng)以扁平型組織取代官僚層級(jí)型組織的運(yùn)動(dòng) 而寬帶薪酬結(jié)構(gòu)可以說正是為協(xié)作扁平型組織結(jié)構(gòu)而量身定做的。它的最大特 點(diǎn)就是打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的那種嚴(yán)格的等級(jí)制，有利于企業(yè)提 高效率以及 制造參與型和學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時(shí)對(duì)于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu) 的機(jī)敏性以及迎接外部環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)也有著樂觀的意義。有助于引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的提高在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)條件下，員工的薪酬增長(zhǎng)往往取決于本人在企業(yè)中職位的 變化而不是力量的提高，即使員工的力量到達(dá)了較高的水平，但是在企業(yè)中沒 有消滅

26、高一級(jí)的職位空缺，員工仍舊無法獲得較 高的薪酬。而在寬帶薪酬結(jié)構(gòu) 下，即使是在同一個(gè)薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員工所供應(yīng)的薪酬變動(dòng)范圍，也可能會(huì) 比員工在原來的五個(gè)甚至更多的薪酬等級(jí)中獲得的薪酬范圍還要大。這樣一來， 員工就會(huì)集中精 力于力量的提高而不去斤斤計(jì)較職位晉升等方面的問題。而只 要員工留意進(jìn)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和力量，并把留意力放在企業(yè)著重強(qiáng)調(diào) 的那些有價(jià)值的事情上，如滿足客戶需要、以市場(chǎng)為導(dǎo)向、留意效率等，那么， 他們就能夠獲得令他們滿足的、較高的薪酬。有利于職位輪換。員工的薪酬水平在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中是與其所擔(dān)當(dāng)?shù)穆毼粐?yán)格掛鉤的，因此 職位變動(dòng)往往會(huì)導(dǎo)致員工薪酬水平的變動(dòng)。同級(jí)別的調(diào)動(dòng)不能

27、使員工得到薪酬 水平的提高，讓員工在這種狀況下學(xué)習(xí)新的技能和學(xué)問是相當(dāng)困難的。而寬帶 薪酬結(jié)構(gòu)削減了薪酬等級(jí)數(shù)量，將過去處于不同薪酬等級(jí)之中的大量職位納入 現(xiàn)在的同一薪酬等級(jí)當(dāng)中，甚至上級(jí)監(jiān)督者和他們的下屬也經(jīng)常會(huì)被放到同一 薪酬寬帶當(dāng)中，員工的薪酬水平更多的是由其技能而不是職位凹凸打算的。這 樣一來，員工就情愿學(xué)習(xí)新的東西，而不再過分關(guān)注是同級(jí)別的職位調(diào)動(dòng)還是 職位晉升了。另外，企業(yè)還因此削減了過去因員工職位的微小變動(dòng)而必須做的 大量行政工作，如職務(wù)名稱變動(dòng)、相應(yīng)的薪酬調(diào)整、系統(tǒng)更新、社會(huì)保險(xiǎn)投?；?數(shù)調(diào)整、檔案更新等。有助于親密協(xié)作人力資源市場(chǎng)上的供應(yīng)變化。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)是以市場(chǎng)為導(dǎo)向的，它

28、使員工從留意內(nèi)部公正轉(zhuǎn)向 更為留意 個(gè)人進(jìn)展，以及自身在外部人力資源市場(chǎng)上的價(jià)值。在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)中，薪酬水 平是以市場(chǎng)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)以及企業(yè)的薪酬定位為基礎(chǔ)確定的。因此，薪酬水 平的定期審查與調(diào)整將會(huì)使企業(yè)更能把握其在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)有利于企 業(yè)相應(yīng)地做好薪酬本錢的把握工作。有利于非人力資源部門的人力資源管理。傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)的官僚性質(zhì)導(dǎo)致薪酬決策的彈性很小，基本上是機(jī)械地套用 薪酬級(jí)別，因此，其他職能部門以及業(yè)務(wù)部門經(jīng)理參與薪酬決策的機(jī)會(huì)是格外 少的。而在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)狀況下，即使是在同一薪酬寬帶中，由于薪酬區(qū)間的最高值和最低值之間的變動(dòng)比率至少也會(huì)有100%,這就給員工薪酬水平的界定留 有很

29、大的空間。在這種狀況下，部門經(jīng)理就可以在薪酬決策方面擁有更多的權(quán) 力和責(zé)任，可以對(duì)下屬的薪酬定位賜予更多的意見和建議。這種做法不僅充分 表達(dá)了戰(zhàn)略性人力資源管理的思想，有利于促使直線部門經(jīng)理人員切實(shí)擔(dān)當(dāng)起 自己的人力資源管理職責(zé)，同時(shí)也有利于人力資源部門人員從一些附 加值不高 的事務(wù)性工作中解脫出來，轉(zhuǎn)而更多地關(guān)注企業(yè)更有價(jià)值的其他高級(jí)管理活動(dòng)， 并充分扮演好直線部門的戰(zhàn)略伙伴和詢問顧問的角色。有利于提升企業(yè)的整體績(jī)效。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)通過將薪酬與員工的力量和績(jī)效表現(xiàn)緊密結(jié)合來，更為機(jī)敏 地對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。上級(jí)對(duì)有穩(wěn)定突出業(yè)績(jī)表現(xiàn)的下級(jí)員 工，可以擁有較大的 加薪影響力；而不像在傳統(tǒng)的薪酬體制下，

30、直線管理人員即使知道哪些員工的 力量強(qiáng)、業(yè)績(jī)好，也不能對(duì)其進(jìn)行加薪激勵(lì)，由于那時(shí)的加薪主要是通過晉升 來實(shí)現(xiàn)的，而晉升的機(jī)會(huì)和實(shí)踐并不會(huì)那么機(jī)敏。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)不僅通過弱化 頭銜、等級(jí)、過于具 體的職位描述以及單一向上流淌等方式向員工傳遞一種個(gè) 人績(jī)效文化，而且還通過弱化員工之間的晉升競(jìng)爭(zhēng)而更多地強(qiáng)調(diào)員工之間的合 作和學(xué)問共享、共同進(jìn)步，來掛念企業(yè)培育樂觀的團(tuán)隊(duì)績(jī)效文化，而這對(duì)于企 業(yè)整體業(yè)績(jī)的提升無疑是格外重要的一種力氣。止匕外，寬帶薪酬設(shè)計(jì)鼓舞員工 進(jìn)行跨職能的流淌，從而可以增加企業(yè)的機(jī)敏性和促進(jìn)創(chuàng)新思想的消滅，這對(duì) 于企業(yè)迎接多變的外部市場(chǎng)環(huán)境的挑戰(zhàn)以及強(qiáng)化創(chuàng)新而言無疑是格外有利的。 寬帶

31、薪酬結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)的差異比擬。十二、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的演化現(xiàn)代企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)起源于美國(guó)。主要有兩個(gè)源頭：一個(gè)是19世紀(jì)末期 美國(guó)鐵路的財(cái)務(wù)報(bào)表分析；另一個(gè)是20世紀(jì)初期美國(guó)銀行的企 業(yè)信用分析。 財(cái)務(wù)報(bào)表分析是早期企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)運(yùn)用最廣泛的模式，實(shí)際上就是傳統(tǒng)的以財(cái) 務(wù)報(bào)表為藍(lán)本、以簡(jiǎn)潔的財(cái)務(wù)結(jié)果為測(cè)評(píng)指標(biāo)的績(jī)效測(cè)評(píng)的雛形。而銀行信用 分析那么是銀行從企業(yè)外部視角對(duì)貸款企業(yè)的信用和償債力量的分析，通常除了 考慮企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表外，還在肯定程度上勘察企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)力量和進(jìn)展前 景。在美國(guó)，隨著股 市的進(jìn)展，外部的企業(yè)測(cè)評(píng)漸漸由銀行的信用分析進(jìn)展到 投資評(píng)價(jià)。其中最有名的是亞歷山大華爾于1928年

32、提出的綜合比率分析體 系。他選擇了七個(gè)財(cái)務(wù)比率指標(biāo)：流淌比率、資產(chǎn)/固定資產(chǎn)比率、凈資產(chǎn)/負(fù) 債率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、自有資本周轉(zhuǎn)率等。 每個(gè)指標(biāo)分別占總評(píng)價(jià)的肯定比重，并確定了標(biāo)準(zhǔn)比率依次給企業(yè)打分，按權(quán) 重相加得出總評(píng)分。這是一套衡量企業(yè)財(cái)務(wù)穩(wěn)健性和綜合支付力量的測(cè)評(píng)模式。后來，隨著公 司的進(jìn)展成熟，企業(yè)的經(jīng)理為了得到銀行、投資者及公眾對(duì)本企業(yè)的青助和支 持，開頭把原來流行于企業(yè)外部的評(píng)價(jià)方式引入公司內(nèi)部，和原有的財(cái)務(wù)報(bào)表 分析結(jié)合，成為企業(yè)整體績(jī)效測(cè)評(píng)的流行模式。其中，最有名的是杜邦公司制造 的杜邦財(cái)務(wù)分析體系。杜邦財(cái)務(wù)分析體系和華爾的綜合評(píng)價(jià)法是20世紀(jì)前半時(shí)

33、 期企業(yè)自身績(jī)效測(cè)評(píng)的核心體系。它們?nèi)耘f都是以財(cái)務(wù)報(bào)表為依據(jù)，重點(diǎn)在于 企業(yè)的盈利力量和償債力量。20世紀(jì)中期，有名管理學(xué)家彼得德魯克提出了目標(biāo)管理的方法，建議企業(yè)把組織的整體績(jī)效目標(biāo)轉(zhuǎn)換為部門和員工個(gè)體的績(jī)效目標(biāo)。這使得企業(yè)的績(jī)效 評(píng)價(jià)開頭向下分解到內(nèi)部各成員的績(jī)效評(píng)價(jià)。不 過，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)仍舊以財(cái)務(wù) 成果指標(biāo)為核心。隨著企業(yè)的進(jìn)展和經(jīng) 濟(jì)的富強(qiáng)，傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的缺乏漸 漸暴露出來。由于沒有關(guān)注到 企業(yè)的內(nèi)部流程，傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系不能覺察企 業(yè)工作流程中的管理問題 同時(shí)也不能保證企業(yè)朝著自己的戰(zhàn)略目標(biāo)健康進(jìn)展。于是，企 業(yè)界在績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)上加入了動(dòng)態(tài)性的成長(zhǎng)力量指標(biāo)，包括銷售增長(zhǎng) 率、凈利

34、潤(rùn)增長(zhǎng)率和人均凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率，它們各占肯定的比重。這類成長(zhǎng)力量指 標(biāo)與傳統(tǒng)的盈利力量、償債力量指標(biāo)約按2： 5： 3的比重安排權(quán)重。由于看到 用財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)公司與員工績(jī)效的作用有限，甚至還有很多缺陷，于是1951年 GE公司開頭開發(fā)新的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。除了盈利性指標(biāo)外，還選擇了市場(chǎng)份額、 生產(chǎn)效率、員工樂觀性、公眾反響、短期和長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)指標(biāo)等作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。不過GE公司的這 次變革遇到很大的阻力，收效甚微。直到20世紀(jì)90年月， 美國(guó)一些 具有遠(yuǎn)見的學(xué)者和企業(yè)詢問專家開頭把績(jī)效評(píng)價(jià)引入內(nèi)部流程和戰(zhàn)略 管理領(lǐng)域，力圖更大限度地發(fā)揮績(jī)效評(píng)價(jià)的作用。十三、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)步驟設(shè)計(jì)并建立組織績(jī)效評(píng)價(jià)

35、指標(biāo)體系需要遵循以下基本步驟：(1)通過工作分析和業(yè)務(wù)流程分析確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。組織首先 要依據(jù) 組織規(guī)模、行業(yè)特點(diǎn)和績(jī)效評(píng)價(jià)目的等，適當(dāng)?shù)靥崛「鱾€(gè)層面的評(píng)價(jià)指標(biāo)，建立 初步的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)庫。進(jìn)行工作分析和業(yè)務(wù)流程分析，是建立健全的績(jī)效評(píng) 價(jià)指標(biāo)體系的有效方法，但這種方法并不適用于全部的組織。工作分析和業(yè)務(wù) 流程分析需要以健全的組織機(jī)構(gòu)和較高的管理水平為基礎(chǔ)開放。同時(shí)，因需要較多的資料，對(duì)操作者的專業(yè)素養(yǎng)要求較高，執(zhí)行本錢比擬高，一般適合于規(guī)模 較大、進(jìn)展 趨于穩(wěn)定又亟待建立系統(tǒng)績(jī)效指標(biāo)體系的組織。對(duì)于一些組織機(jī)構(gòu) 不很健全、規(guī)模不大、進(jìn)展不太穩(wěn)定的組織或企業(yè)，我們可以參考確定通用指 標(biāo)，再加

36、上對(duì)組織的整體把握建立初步的績(jī)效指標(biāo)庫。初步劃分績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重。結(jié)合組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和各個(gè)層次的績(jī)效目標(biāo)，依據(jù)對(duì)績(jī)效目標(biāo)的影響程度對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行分檔。比方可依據(jù) “非評(píng)價(jià)不行、格外需要評(píng)價(jià)、需要評(píng)價(jià)、需要評(píng)價(jià)程度低、幾乎不需要評(píng)價(jià)” 等進(jìn)行分檔，對(duì)初步的評(píng)價(jià)指標(biāo)庫進(jìn)行篩選。通過各個(gè)階層的管理者與員工之間的溝通，確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。在確定了績(jī)效指標(biāo)權(quán)重，并對(duì)績(jī)效指標(biāo)庫進(jìn)行初步篩選之后，需要讓 績(jī)效評(píng)價(jià)的利益相關(guān)者參與確定最終的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。職位層面的績(jī)效指 標(biāo)需要基層員工與其上級(jí)爭(zhēng)辯確定，部門的線 效指標(biāo)需要部門管理者與高層管 理者爭(zhēng)辯打算。讓利益相關(guān)者參與績(jī) 效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)和建立

37、，可以增加 評(píng)價(jià)主體和評(píng)價(jià)對(duì)象對(duì)績(jī)效指標(biāo)的認(rèn)可度，有利于績(jī)效管理工作的開放。進(jìn)一步修訂和完善績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。為了使確定好的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)更趨合理，還應(yīng)對(duì)其進(jìn)一步修訂和完善。修訂和完善可分為兩種狀 況，一種是評(píng)價(jià)前的修訂，通過專家調(diào)查法，將所確定的評(píng)價(jià)指標(biāo)提交給領(lǐng) 導(dǎo)、專家及詢問顧問，征求他們的意見，修改和補(bǔ)充指標(biāo)體系；另一種是評(píng)價(jià) 結(jié)束后修訂和完善，依據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)及其結(jié)果的應(yīng)用等狀況進(jìn)行修訂使評(píng)價(jià)指標(biāo) 體系更加理性和完善。十四、制訂績(jī)效方案的程序績(jī)效方案的制訂過程是管理者經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)層層分解的過程，也 是管理者 與被管理者之間就關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值等進(jìn)行溝通并達(dá)成全都的過程。 制訂績(jī)效方案

38、，需要管理者和員工之間進(jìn)行充分溝通，明確關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、工作 目標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重，參照過去的績(jī)效 表現(xiàn)及組織當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標(biāo)，設(shè)定每個(gè)關(guān) 鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)及挑戰(zhàn)指標(biāo)，并以此作為打算被評(píng)價(jià)者浮動(dòng)薪酬、獎(jiǎng)懲、 升遷的基礎(chǔ)。同時(shí)，績(jī)效方案還掛念員工設(shè)定肯定的力量進(jìn)展方案，以保證員工 績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在制訂績(jī)效方案過程中主要涉及以下組成要素：被評(píng)價(jià)者信息。通過填寫職位、工號(hào)及級(jí)別，可將績(jī)效方案及評(píng)價(jià)表格與薪酬職級(jí)直接掛鉤，便于了解被評(píng)價(jià)者在組織中的相對(duì)職級(jí)及對(duì)應(yīng) 的薪酬結(jié)構(gòu)，有利于建立一體化的人力資源管理體系。評(píng)價(jià)者信息。由此便于了解被評(píng)價(jià)者的直接負(fù)責(zé)人和管理部門。 通常，評(píng)價(jià)者是按業(yè)務(wù)管理權(quán)限來確定的

39、，經(jīng)常為上一級(jí)正職或正職授權(quán)的副 職。關(guān)鍵職責(zé)。它是設(shè)定績(jī)效方案及評(píng)價(jià)內(nèi)容的基本依據(jù)，供應(yīng)查閱、調(diào)整績(jī)效方案及評(píng)價(jià)內(nèi)容的基本參照信息?？?jī)效方案及評(píng)價(jià)內(nèi)容。包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)兩大局部，它用于全面衡量被評(píng)價(jià)者的重要工作成果，是績(jī)效 方案及評(píng)價(jià) 表格的主體。權(quán)重。列出依據(jù)績(jī)效方案及評(píng)價(jià)內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以表達(dá)工作的可衡量性及對(duì)組織整體績(jī)效的影響程度，并便于查看不同職 位類型在大 類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及全都性。指標(biāo)值的設(shè)定。對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標(biāo)實(shí)際完成狀況與指標(biāo)所得績(jī)效分值的對(duì)應(yīng)關(guān)系。對(duì)工作目標(biāo)設(shè)定的完 成效果評(píng)價(jià)，那么主要依據(jù)工作目標(biāo)設(shè)定中設(shè)置的評(píng)價(jià)標(biāo)

40、準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)間進(jìn)行判定?？?jī)效評(píng)價(jià)周期。績(jī)效方案及評(píng)價(jià)表格原那么上以年度為周期。針對(duì)某些特定職位，如銷售人員、市場(chǎng)人員等，依據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完成的工作目標(biāo)等 具體工作特點(diǎn)，也可以月度或季度為評(píng)價(jià)周期，設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)。力量進(jìn)展方案制訂力量進(jìn)展方案 是以具體技能學(xué)問的方式將組織對(duì)個(gè)人力量的要求落實(shí)到人，讓員工明確了解為實(shí)現(xiàn)其績(jī)效指標(biāo)需要進(jìn) 展什么樣的力量，怎樣進(jìn)展，以實(shí)現(xiàn)組織和員工的持續(xù)成長(zhǎng)與進(jìn)展。制訂有效的 績(jī)效方案，應(yīng)當(dāng)遵守肯定的程序和步驟。與一般方案的制定一樣，績(jī)效方案的制 訂也分別經(jīng)受預(yù)備階段、溝通階段和制定階段?？偨Y(jié)企業(yè)制定績(jī)效方案的閱歷， 把績(jī)效方案的制訂全過程具體化，可分為以下十大步驟。第一步，全

41、員績(jī)效管理理念培訓(xùn)?？?jī)效管理要想真正走向成功，真正為組 織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)供應(yīng)保障，必需讓每個(gè)員工都理解并接受績(jī)效管理?？?jī)效管理的 目的是為了改善提升員工的績(jī)效，掛念員工更好地進(jìn)展自我，更好地勝任工作。 因此，在制訂績(jī)效方案初期，必需首先通過全員績(jī)效管理理念的培訓(xùn)，讓員工真 正理解和把握績(jī)效管理的基本理念和目標(biāo)追求.讓每個(gè)員工生疏到，參與績(jī)效管 理既是每個(gè)員工的權(quán)利，也是每個(gè)員工的基本義務(wù)。只有這樣，才有可能真正做 到全員參與、主動(dòng)參與，為績(jī)效方案的有效制訂奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。其次步，詮釋組織的進(jìn)展目標(biāo)?？?jī)效管理是為組織戰(zhàn)略服務(wù)的，績(jī)效方案 是建立在組織戰(zhàn)略進(jìn)展目標(biāo)基礎(chǔ)上的，績(jī)效方案在某種意義 上就是對(duì)

42、組織進(jìn)展目標(biāo)的層層分解。各級(jí)管理者和員工都應(yīng)當(dāng)了解組 織的戰(zhàn)略，了解組織進(jìn)展的 具體目標(biāo)。組織領(lǐng)導(dǎo)詮釋組織的進(jìn)展目 標(biāo)，可以增加員工的仆人翁意識(shí)和主動(dòng) 精神。員工對(duì)組織進(jìn)展目標(biāo)了解越多，那么就越簡(jiǎn)潔認(rèn)同組織的進(jìn)展目標(biāo)，通過 層層分解，最終形成各個(gè)崗位的績(jī)效方案與目標(biāo)第三步，將組織進(jìn)展目標(biāo)分解為各個(gè)部門的特定目標(biāo)。部門目標(biāo) 來自于組 織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。組織的進(jìn)展目標(biāo)不僅可以分解到生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)性部門， 而且對(duì)于財(cái)務(wù)、人力資源等業(yè)務(wù)幫助性部門，其 工作目標(biāo)也與整個(gè)組織進(jìn)展目 標(biāo)緊密相連。管理者要擅長(zhǎng)依據(jù)組織的 進(jìn)展目標(biāo)分解出本部門的目標(biāo)。有了部 門目標(biāo)，才能夠進(jìn)一步分解制定每個(gè)員工的崗位目標(biāo)，第

43、四步，員工為自己制訂績(jī)效方案草案。在明確了各個(gè)部門的目 標(biāo)之后， 員工應(yīng)當(dāng)對(duì)自己崗位的工作描述進(jìn)行回顧，重新思考職位存 在的目的和主要工 作職責(zé)，部門負(fù)責(zé)人可以依據(jù)崗位的實(shí)際變化調(diào)整工作職責(zé)。在清楚了解自己 崗位的主要工作職責(zé)之后，員工要依據(jù)部門的目標(biāo)，結(jié)合自身實(shí)際，草擬自己的 績(jī)效方案與目標(biāo)?？?jī)效方案的主要內(nèi)容不僅包括工作任務(wù)目標(biāo)，還包括要到達(dá) 的績(jī)效具體標(biāo)準(zhǔn)、主要評(píng)價(jià)指標(biāo)、工作目標(biāo)的權(quán)重、工作結(jié)果的測(cè)量方法等。這 一環(huán)節(jié)對(duì) 于制訂績(jī)效方案格外重要，一方面可以培育員工的績(jī)效方案意識(shí)，另 一方面也可以了解員工對(duì)自己、對(duì)崗位、對(duì)績(jī)效方案的認(rèn)知和定位。第五步，部門管理者審核員工制訂的績(jī)效方案。部門

44、管理者要詳細(xì)審核員 工的績(jī)效方案。員工制定的績(jī)效方案往往存在不切合實(shí)際、有的偏高、有的偏 低，或者不夠具體等狀況部門管理者要擅長(zhǎng)覺察績(jī) 效方案的問題所在，分析員 工把績(jī)效目標(biāo)定得過高或過低的緣由利用SMART原那么分析員工制訂方案和目標(biāo)的有效性。部門管理者經(jīng)過審核應(yīng)提出初步修改意見.第六步，管理者與員工就績(jī)效方案進(jìn)行溝通。部門管理者和員工 都應(yīng)當(dāng)高 度重視績(jī)效方案的溝通，雙方應(yīng)當(dāng)確定一個(gè)特地的時(shí)間用于 績(jī)效方案的溝通。 溝通應(yīng)在一種公平、寬松的氣氛下進(jìn)行，應(yīng)當(dāng)把溝 通的焦點(diǎn)集中在解決績(jī)效方 案制訂中存在的突出問題和達(dá)成共識(shí)上?？?jī)效方案的溝通，可先由員工闡述自 己績(jī)效方案制訂的動(dòng)身點(diǎn)和關(guān)注 點(diǎn)，

45、再由管理者提出組織和部門的目標(biāo)要求以 及績(jī)效方案中存在的問 題，雙方不斷地進(jìn)行友好性協(xié)商，以便就關(guān)鍵問題和指 標(biāo)達(dá)成共識(shí)。十五、績(jī)效方案的作用(1)績(jī)效方案是績(jī)效管理系統(tǒng)最為重要的環(huán)節(jié)?？?jī)效方案作為績(jī) 效管理 流程的第一個(gè)環(huán)節(jié)，是績(jī)效管理實(shí)施的關(guān)鍵和基礎(chǔ)所在。績(jī)效方案制訂的科學(xué) 與否，直接影響著績(jī)效管理整體的實(shí)施效果。績(jī)效計(jì) 劃的內(nèi)容是建立在管理者 和員工共同接受的基礎(chǔ)上的績(jī)效方案使員工的工作有了明確的目標(biāo)，使管理者 有了檢查和監(jiān)督員工工作的依據(jù)。因此，績(jī)效方案是整個(gè)績(jī)效管理工作的基礎(chǔ) 與前提，是績(jī)效管理系統(tǒng)最為重要的環(huán)節(jié)?？?jī)效方案是一種重要的前饋把握手段?？?jī)效管理系統(tǒng)本質(zhì)上是一種動(dòng)態(tài)的管理把

46、握系統(tǒng)，假如把管理把握系統(tǒng)和績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行比擬，不 難看出兩者的全都性，績(jī)效管理系統(tǒng)中的績(jī)效方案環(huán)節(jié)對(duì) 應(yīng)于管理把握系統(tǒng)中 的前饋把握環(huán)節(jié)?？?jī)效方案把組織目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每一個(gè)崗位，這樣整個(gè) 績(jī)效管理過程就有了明確的目標(biāo)。通過績(jī)效方案，可以事先猜想績(jī)效實(shí)施過程 中可能存在的問題和遇到的困難，并提前做出相應(yīng)的對(duì)策。由此可見，績(jī)效方案二公司概況公司基本信息1、公司名稱：XXX （集團(tuán)）2、法定代表人：秦xx3、注冊(cè)資本：680萬元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：XXXXXXXXXXXXX5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2013-5-127、營(yíng)業(yè)期限：2013-5-12至無固定期限8、注

47、冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)工程2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額12922.7610338. 219692. 07負(fù)債總額5890. 694712. 554418. 02股東權(quán)益合計(jì)7032. 075625. 665274. 05公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)工程2020年度2019年度2018年度營(yíng)業(yè)收入47356. 7137885. 3735517. 53營(yíng)業(yè)利潤(rùn)7783. 506226. 805837. 63利潤(rùn)總額7275. 525820. 425456. 64是一種強(qiáng)有力的前饋把握手段?？?jī)效方案是一種重要的員工激勵(lì)手段。依據(jù)弗隆姆

48、的期望理論，組織中激勵(lì)作用的發(fā)揮取決于三個(gè)關(guān)系：努力與績(jī)效的關(guān)系（成功的可能性）；績(jī)效與嘉獎(jiǎng)的關(guān)系（獲獎(jiǎng)的可能性）； 嘉獎(jiǎng)與目標(biāo)滿足關(guān)系（嘉獎(jiǎng)的吸引力），員工首先推斷，在當(dāng)前狀況下努力工作 能夠獲得抱負(fù)的績(jī)效結(jié)果的可能性有多大，由于績(jī)效具有多因性，員工的工作 績(jī)效不僅取決于其工作樂觀性，還受其力量水平、工作條件等因素的影響。在現(xiàn) 有的條件下，員工經(jīng)過努力能夠 實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是最具激勵(lì)性的目標(biāo)，過高或過低 的目標(biāo)都不利于員工積 極性的發(fā)揮。而績(jī)效方案中的績(jī)效目標(biāo)，是通過上下級(jí) 的充分溝通，依據(jù)員工的力量水平制定的、具有肯定心理挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，因 此，這是一種重要的員工激勵(lì)的手段。本文由隨風(fēng)飄落提供

49、亙收藏學(xué)當(dāng)研究禁止販賣用壬商業(yè)用途(4)績(jī)效方案能夠促進(jìn)員工的個(gè)人職業(yè)生涯進(jìn)展。職業(yè)生涯是一 個(gè)人在 其工作生活中經(jīng)受的一系列職位、工作或職業(yè)以及與之相關(guān)的價(jià)值觀、工作態(tài) 度、工作動(dòng)機(jī)變化過程的總稱?？?jī)效方案有助于員工個(gè)人的職業(yè)生涯進(jìn)展。制定 績(jī)效方案首先要對(duì)組織內(nèi)的工作崗位進(jìn)行 工作分析，從而才能更好地設(shè)置職務(wù) 和職位，但這并不是一成不變的。針對(duì)不同力量和潛力的員工，在組織戰(zhàn)略目標(biāo) 的框架下，可以提出不同的目標(biāo)要求和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，使之對(duì)員工.具有激勵(lì)性，給 員工一個(gè) 適合自己的進(jìn)展空間。員工在績(jī)效方案的指引和激勵(lì)下就會(huì)不斷取得 進(jìn)步，到達(dá)物盡其用、人盡其才，獲得個(gè)人職業(yè)生涯的成功與進(jìn)展。管理者要

50、擅 長(zhǎng)將績(jī)效方案與員工的個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來，對(duì)沒有職業(yè)生涯規(guī)劃的員 工，管理者要以績(jī)效方案為契機(jī)，掛念他們制定生涯規(guī)劃；對(duì)已有打算的員工， 管理者那么要擅長(zhǎng)將其規(guī)劃與組織方案目標(biāo)結(jié)合起來，對(duì)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和 組織績(jī)效方案進(jìn)行完善和修訂。十六、目標(biāo)的執(zhí)行在制定了目標(biāo)后的一年里，每個(gè)員工在執(zhí)行目標(biāo)時(shí)會(huì)有來自三個(gè) 方面的互 動(dòng)影響，一種是反響(feedback),一種是指導(dǎo)(coaching),另一種是認(rèn)可(recognition),反響通常是在員工與 員工、員工與主 管、主管與員工之間常用的一種溝通方式，朗訊的每位員工在工作中都有可能 充當(dāng)老師的角色。指導(dǎo)主要指主管對(duì)員工的激勵(lì)和指導(dǎo)的反

51、響。認(rèn)可是一種特 殊的反響，用來表示對(duì)員工工作成績(jī)的認(rèn)可。這三種方式是員工和主管溝通常 見的方式，每位員工都有義務(wù)通過這三種方式履行自己職責(zé)與目標(biāo)。朗訊將員 工的評(píng)估通過這些方式細(xì)化到每天的工作中。每個(gè)員工都格外重視這些互動(dòng)反饋的信息，由于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估反響是一項(xiàng)重要的依據(jù)。每位員工要收集好別人給 自己的反響，記錄下一些重要的反響，而且要與主管爭(zhēng)辯這些反響。十七、目標(biāo)的制定每年年初，員工都要和經(jīng)理一起制定這一年的目標(biāo)，經(jīng)理和更高 層經(jīng)理制 定自己的目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)包括員工的業(yè)務(wù)目標(biāo)、行為目標(biāo)和進(jìn)展目標(biāo)，在業(yè)務(wù)目 標(biāo)里，一個(gè)員工要描述將來一年里的職責(zé)是什么，具體要干些什么；假如該員工 是主管職位的(su

52、pervisor)，還要制定對(duì)下屬的指導(dǎo)(coaching)目標(biāo)。在進(jìn)展 目標(biāo)里，那么可以明確 提出自己在哪些方面需要培訓(xùn)。當(dāng)然并不是自己想學(xué)什么 就能得到什么培訓(xùn)，這個(gè)要求需要得到主管的同意。下屬的每一個(gè)目標(biāo)的制定， 都是在主管的參與下進(jìn)行的。主管會(huì)依據(jù)下屬的業(yè)績(jī)目標(biāo)、GROWS行為方面 的差距、自己力量缺乏三個(gè)方面提出最切實(shí)的進(jìn)展參考意見，因?yàn)橹鞴茉诠ぷ?中與下屬有最親熱的聯(lián)系。1、業(yè)務(wù)目標(biāo)制定。員工在制定自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí)，他必需知道誰是自己企 業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部的客戶，客戶對(duì)自己的期望是什么。假如是主管，還應(yīng)知道下 屬對(duì)自己的期望是什么。員工可以通過客戶、團(tuán)隊(duì)成員和主管的意見，來讓自己 的

53、業(yè)務(wù)目標(biāo)盡可能和朗訊的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合。員工要在目標(biāo)中明確定義自己的關(guān)鍵目標(biāo)。一個(gè)主管還要制訂指導(dǎo) 員工和進(jìn)展員工的方案，建立和強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的責(zé)任感。2、GROWS目標(biāo)制定。每個(gè)員工通過制定GROWS行為目標(biāo)，來強(qiáng)化 對(duì) 朗訊文化的把握和具體執(zhí)行。3、進(jìn)展目標(biāo)制定。從員工的職責(zé)描述、員工的業(yè)務(wù)目標(biāo)和主管那里來定義員工必需擁有的技能和學(xué)問，評(píng)估員工當(dāng)前具備的技能和知識(shí)。參考以前的 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果，通過多種途徑的反響和主管對(duì)員工的 參考意見，能夠掛念員工 全面正確地評(píng)估自己的力量現(xiàn)狀，這個(gè)評(píng)估 結(jié)果對(duì)員工自身的進(jìn)展格外重要。十八、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析區(qū)域生產(chǎn)總值達(dá)XX億元，同比增長(zhǎng)XX%。規(guī)上工業(yè)增加值達(dá)XX億

54、元增 長(zhǎng)XX%。固定資產(chǎn)投資達(dá)XX億元，增長(zhǎng)XX%。社消零達(dá)XX億 元，增長(zhǎng) XX%o外貿(mào)進(jìn)出口達(dá)XX億元，增長(zhǎng)XX%,其中出口增長(zhǎng)XX%。進(jìn)展的協(xié)調(diào) 性、匹配性進(jìn)一步提升。XX個(gè)鎮(zhèn)全部進(jìn)入全國(guó)XX強(qiáng)。村組 集體純收入增速 創(chuàng)十六年來新高。XX年是全面建成小康社會(huì)的決勝之年，是“十三五的收 官之年，做好各項(xiàng)工作意義重大，影響深遠(yuǎn)。XX年區(qū)域經(jīng)濟(jì)社會(huì)進(jìn)展的主要 預(yù)期目標(biāo)為：今年要優(yōu)先穩(wěn)就業(yè)保 民生，城鎮(zhèn)新增就業(yè)XX萬人，城鎮(zhèn)登記失 業(yè)率把握在XX%左右，居民消費(fèi)價(jià)格漲幅把握在XX%左右；R&D投入占比 提高至XX%；單位國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值能耗和主要污染物排放量連續(xù)下降，努力完 成“十三五”規(guī)劃目標(biāo)任務(wù)

55、。十九、布局前瞻引領(lǐng)的技術(shù)創(chuàng)新體系布局高水平創(chuàng)新載體加快醫(yī)藥領(lǐng)域基礎(chǔ)性、前沿性重大創(chuàng)新平臺(tái)謀劃布局，全力爭(zhēng)取國(guó)家級(jí)重 大科技基礎(chǔ)設(shè)施、國(guó)家重點(diǎn)試驗(yàn)室、國(guó)家工程爭(zhēng)辯中心等在浙江布點(diǎn)與創(chuàng)立。依 托杭州城西科創(chuàng)大走廊、溫州環(huán)大羅山科創(chuàng)走廊、G60科創(chuàng)走廊等戰(zhàn)略性創(chuàng)新 平臺(tái)，加快優(yōu)質(zhì)科創(chuàng)資源集聚。發(fā)揮好浙江高校、西湖高校、浙江工業(yè)高校、溫州醫(yī)科高校、浙江中醫(yī)藥大學(xué)、杭州師范高校、中國(guó)科學(xué)院腫瘤與基礎(chǔ)醫(yī)學(xué)爭(zhēng)辯 所等名校名院作 用；依托創(chuàng)新力量突出的領(lǐng)軍企業(yè)和高校院所，整合產(chǎn)業(yè)鏈上 下游優(yōu)勢(shì)創(chuàng)新資源，布局建設(shè)醫(yī)藥領(lǐng)域省技術(shù)創(chuàng)新中心。加快醫(yī)藥領(lǐng)域省實(shí)驗(yàn) 室布局，重點(diǎn)推動(dòng)良渚試驗(yàn)室、西湖試驗(yàn)室、甌江試驗(yàn)室等高

56、水平 創(chuàng)新載體建 設(shè)；支持之江試驗(yàn)室、湖畔試驗(yàn)室、甬江試驗(yàn)室等開展生物技術(shù)與數(shù)字技術(shù)、材 料科學(xué)的交叉融合爭(zhēng)辯。加快健全創(chuàng)新資源共享體系，探究多方參與的載體共 建機(jī)制，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新生態(tài)。加快基礎(chǔ)關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)強(qiáng)化生物醫(yī)藥領(lǐng)域基礎(chǔ)爭(zhēng)辯及關(guān)鍵核心技術(shù)攻關(guān)，推動(dòng)科技創(chuàng)新尖峰、尖 兵、領(lǐng)雁、領(lǐng)航四大方案，加大省自然科學(xué)基金、重點(diǎn)研發(fā)方案工程對(duì)生物醫(yī)藥 領(lǐng)域重大基礎(chǔ)爭(zhēng)辯工程支持力度，集聚全省優(yōu)勢(shì) 科研力氣開展聯(lián)合攻關(guān)。重點(diǎn) 圍繞新一代基因操作技術(shù)、基因存儲(chǔ)技術(shù)、綠色制藥技術(shù)、藥材育種技術(shù)、合成 生物技術(shù)、分子診斷技術(shù)、單細(xì)胞多組學(xué)、生物平安技術(shù)、腦科學(xué)與腦機(jī)接口等 新興領(lǐng)域，以及大數(shù)據(jù)、人工智能、新材料等

57、與醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)交叉融合等熱點(diǎn)方向， 扎實(shí)開展醫(yī)藥前沿領(lǐng)域的基礎(chǔ)理論和科學(xué)爭(zhēng)辯，力爭(zhēng)取得國(guó)際引領(lǐng)性原創(chuàng)成果 突破；面對(duì)臨床重大需求，優(yōu)先支持近期有望突破技術(shù)壁壘或取得 全球領(lǐng)先原 創(chuàng)成果的工程，力爭(zhēng)形成一批具有自主學(xué)問產(chǎn)權(quán)的領(lǐng)先科技成果和高價(jià)值專利。強(qiáng)化臨床爭(zhēng)辯協(xié)同創(chuàng)新支持省內(nèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)、臨床醫(yī)學(xué)爭(zhēng)辯中心等加強(qiáng)與醫(yī)藥企業(yè)的聯(lián)動(dòng) 協(xié)作，加 大臨床專家招引力度，提升全省臨床爭(zhēng)辯水平和臨床試驗(yàn)?zāi)芰ㄔO(shè)。推動(dòng)與北 京、上海、廣州等醫(yī)療機(jī)構(gòu)資源豐富地區(qū)及海南博 鰲樂城等國(guó)際醫(yī)療旅游先行試驗(yàn)區(qū)開展臨床醫(yī)學(xué)爭(zhēng)辯合作。加快完善 省內(nèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)考核評(píng)價(jià)機(jī)制，鼓舞醫(yī) 院和醫(yī)生參與臨床爭(zhēng)辯。對(duì)接企業(yè)需求與各類臨床資源，探究組

58、建臨床試驗(yàn)加 速器，提升臨床試驗(yàn)平均啟動(dòng)時(shí)間，加快臨床試驗(yàn)樣本有效供應(yīng)，探究建立藥品 器械試驗(yàn)數(shù)據(jù)保護(hù)制度。優(yōu)化臨床試驗(yàn)立項(xiàng)和倫理審查程序，探究將倫理審查 提 前到新藥臨床試驗(yàn)（IND）審批前進(jìn)行，加快審查進(jìn)度支持臨床試驗(yàn)立 項(xiàng)。推動(dòng)關(guān)鍵創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化加快醫(yī)藥新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化，推動(dòng)全球新藥在浙江首發(fā)，爭(zhēng)取國(guó)家重點(diǎn)研發(fā)方 案重點(diǎn)專項(xiàng)、重大新藥創(chuàng)制國(guó)家科技重大專項(xiàng)等在我省轉(zhuǎn)化。加強(qiáng)對(duì)在浙江新 取得創(chuàng)新藥物、改良型新藥、首仿藥、創(chuàng)新醫(yī)療器械、創(chuàng)新疫苗、生物類似藥 注冊(cè)批件并在浙江生產(chǎn)的投資工程支持力度。完善創(chuàng)新產(chǎn)品優(yōu)先審查和罕見病 藥物優(yōu)先審查、快速評(píng)審機(jī)制，優(yōu)化變更中試、穩(wěn)定性爭(zhēng)辯等審批或備案流 程，縮

59、短創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化周期。強(qiáng)化產(chǎn)學(xué)研合作體系，打通高校、科研院所創(chuàng)新 成果轉(zhuǎn)化的最終一公里；健全提升中國(guó)（浙江）衛(wèi)生健康科技研發(fā)與轉(zhuǎn)化平臺(tái) 功能，爭(zhēng)取國(guó)家試驗(yàn)室成果轉(zhuǎn)化基地建設(shè)，發(fā)揮浙江學(xué)問產(chǎn)權(quán)交易中心等平 臺(tái)作用；推動(dòng)省藥品科技創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化聯(lián)盟建設(shè)，樂觀引培第三 方成果轉(zhuǎn)化服 務(wù)機(jī)構(gòu)，構(gòu)建醫(yī)藥全生命周期服務(wù)鏈條。二十、必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)進(jìn)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場(chǎng)知名度，產(chǎn)品銷售形勢(shì)良好，產(chǎn)銷率超過100%。估計(jì)將來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持 快速增長(zhǎng)。隨著業(yè)務(wù)進(jìn)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、

60、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本 上緩解產(chǎn)能缺乏問題。通過本次工程的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能缺乏對(duì)公司 進(jìn)展的制約，為公司把握市場(chǎng)機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)的需要隨著制造業(yè)智能化、自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)升級(jí)，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升 級(jí)。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)開發(fā)為驅(qū)動(dòng)，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化 程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水 準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的機(jī)敏性和適應(yīng) 性，契合關(guān)鍵零部件國(guó)產(chǎn)化的需求，才能在與國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，保持公司在領(lǐng)域的國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位。二十一、SWOT分析（一）優(yōu)勢(shì)分析（S）1、自主研發(fā)優(yōu)勢(shì)公司在各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域深化爭(zhēng)辯的同時(shí)，通過整合各平臺(tái)優(yōu)勢(shì)