人力資源管理二級(jí)_操作技能總復(fù)習(xí)

1、.wd.wd.wd.人力資源規(guī)劃綜合分析題組織構(gòu)造的問(wèn)題及變革案例原有組織構(gòu)造存在的問(wèn)題： 三個(gè)高層管理者分權(quán)不當(dāng)，由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品生產(chǎn)，總經(jīng)理不能集中精力考慮企業(yè)管理的戰(zhàn)略問(wèn)題和外部環(huán)境研究。同時(shí)，總經(jīng)理所管轄的這些部門(mén)較難與其他兩位副總經(jīng)理所主管的部門(mén)進(jìn)展協(xié)調(diào)；而副總經(jīng)理主管的部門(mén)之間也很難相互協(xié)調(diào)，難以適應(yīng)市場(chǎng)的變化。 權(quán)力過(guò)于集中于上層領(lǐng)導(dǎo)，各生產(chǎn)部門(mén)缺乏必要的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。 各職能與業(yè)務(wù)部門(mén)缺乏合理分工，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的連貫性不夠，很難根據(jù)客戶需求研發(fā)產(chǎn)品，并有效地進(jìn)展生產(chǎn)、銷售。 為保證變革順利進(jìn)展，應(yīng)該采取哪些相應(yīng)措施實(shí)行系統(tǒng)管理，把職能性質(zhì)相近或工作關(guān)系密切的部門(mén)歸類，成立各

2、個(gè)管理子系統(tǒng)，分別由各副總經(jīng)理副廠長(zhǎng)、部長(zhǎng)等負(fù)責(zé)管轄。系統(tǒng)管理設(shè)立一些必要的委員會(huì)及會(huì)議來(lái)實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。設(shè)立委員會(huì)創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語(yǔ)言。全局觀念讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和方案，使他們充分認(rèn)識(shí)變革的必要性和變革的責(zé)任感。員工參與大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)方案，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。人員培訓(xùn)大膽起用年富力強(qiáng)和具有開(kāi)拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。起用新人結(jié)合留住人才措施策略從企業(yè)自身定位來(lái)考慮，企業(yè)招聘人才時(shí)，除了要考慮所招聘的人才是否符合本企業(yè)的企業(yè)信念和企業(yè)文化，更重要的是要考慮所招聘的是否是企業(yè)開(kāi)展所

3、需要的人才。如果企業(yè)自身定位不清楚，那么對(duì)于招聘的方向自然相對(duì)模糊。 對(duì)于所招聘的人才要做到用而不疑，疑而不用，并給與廣泛的自主權(quán)利。自主的方案、資源的運(yùn)用，可使人才有責(zé)任心，也可以滿足他們的成就感；為人才設(shè)計(jì)職業(yè)開(kāi)展方案，把適合的人放在適合的位置，使之能夠人盡其才、才盡其用，不要使人才感到無(wú)所施事。還要為人才提供施展抱負(fù)的舞臺(tái)，使其永遠(yuǎn)面臨挑戰(zhàn)。 對(duì)人才，要結(jié)合市場(chǎng)實(shí)際，給予與其學(xué)識(shí)、能力、崗位相適應(yīng)的工資和福利待遇，充分滿足其個(gè)人存在的 基本需求。 培訓(xùn)：免費(fèi)或局部免費(fèi)的培訓(xùn)，使人才愿意留下來(lái)提升，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，也是對(duì)人才的持續(xù)開(kāi)發(fā)。要充分尊重人才，包括尊重員工的人格、員工的意見(jiàn)和員工個(gè)人職

4、業(yè)開(kāi)展的需要。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須要了解人才、關(guān)心人才、信任人才、尊重人才。企業(yè)還要通過(guò)一些制度和組織形式，給企業(yè)的中下層管理人員和一般職工以提供意見(jiàn)，包括企業(yè)決策性意見(jiàn)的時(shí)機(jī)，使員工能夠真正參與到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中。通過(guò)各種途徑，不斷鼓勵(lì)人才的潛質(zhì)和活力。簡(jiǎn)答：簡(jiǎn)述企業(yè)人員供給預(yù)測(cè)的步驟和內(nèi)部供給預(yù)測(cè)的方法。答：企業(yè)人員供給預(yù)測(cè)的步驟如下：對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進(jìn)展盤(pán)點(diǎn)，了解企業(yè)員工隊(duì)伍的現(xiàn)狀。分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)出員工調(diào)整的比例。向各部門(mén)的主管人員了解將來(lái)有可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況。將上述的所有數(shù)據(jù)進(jìn)展匯總，得出對(duì)企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量的預(yù)測(cè)。分析影響外部人力資源供給的各種因

5、素(主要是地域性因素和全國(guó)性因素)，并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測(cè)。將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給預(yù)測(cè)進(jìn)展匯總，得出企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)。內(nèi)部供給預(yù)測(cè)的方法是：人力資源信息庫(kù)管理人員接替模型馬爾可夫模型。簡(jiǎn)答：人力資源需求預(yù)測(cè)方法與步驟33、39答：人力資源需求預(yù)測(cè)分為現(xiàn)實(shí)人力資源需求、未來(lái)人力資源需求和未來(lái)流失人力資源需求預(yù)測(cè)三局部。具體步驟如下：準(zhǔn)備階段構(gòu)建人力資源需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)預(yù)測(cè)環(huán)境與影響因素分析崗位分類企業(yè)專門(mén)技能人員的分類企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的分類企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員的分類資料采集與初步處理數(shù)據(jù)的采集數(shù)據(jù)的初步處理預(yù)測(cè)步驟根據(jù)職務(wù)分析的結(jié)果來(lái)確定職務(wù)編制和人員配置；進(jìn)展人力資源盤(pán)點(diǎn)，統(tǒng)

6、計(jì)出人員的缺編、超編及是否符合職務(wù)資格的要求；將上述統(tǒng)計(jì)結(jié)論與部門(mén)管理者進(jìn)展討論，修正統(tǒng)計(jì)結(jié)論；對(duì)預(yù)測(cè)期內(nèi)退休的人員，對(duì)未來(lái)可能發(fā)生的離職情況進(jìn)展預(yù)測(cè)，得出統(tǒng)計(jì)結(jié)果；根據(jù)企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的況，確定各部門(mén)還需要增加的工作崗位與人員數(shù)量，得出統(tǒng)計(jì)結(jié)果；將現(xiàn)實(shí)人力資源需求量、未來(lái)的人員流失善和未來(lái)的人力資源需求量進(jìn)展匯總計(jì)算，得出企業(yè)整體的人力資源預(yù)測(cè)。編制人員需求方案招聘與培訓(xùn)面試的 基本程序答：一面試的準(zhǔn)備階段1、制定面試指南1面試團(tuán)隊(duì)的組建2面試準(zhǔn)備3面試提問(wèn)分工和順序4面試提問(wèn)技巧5面試評(píng)分方法2、準(zhǔn)備面試問(wèn)題1確定崗位才能的構(gòu)成和比重2提出面試問(wèn)題3、評(píng)估方式確定1確定面試問(wèn)題

7、的評(píng)估方式和標(biāo)準(zhǔn)。2確定面試評(píng)分表4、培訓(xùn)面試教官二面試的實(shí)施階段1、關(guān)系建設(shè)階段2、導(dǎo)入階段3、核心階段4、確認(rèn)階段5、完畢階段三面試的總結(jié)階段1、綜合面試結(jié)果1綜合評(píng)價(jià)2面試結(jié)論2、面試結(jié)果的反響1了解雙方更具體的要求2關(guān)于合同的簽訂3對(duì)未被錄用者的信息反響3、面試結(jié)果的存檔四面試的評(píng)價(jià)階段無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論的實(shí)施流程及題目設(shè)計(jì)流程答：一、前期準(zhǔn)備編制討論題目設(shè)計(jì)評(píng)分表應(yīng)從崗位分析中提取特定的評(píng)價(jià)指標(biāo)。評(píng)價(jià)指標(biāo)不能太多、太復(fù)雜，通常應(yīng)將評(píng)價(jià)指標(biāo)控制在10個(gè)以內(nèi)。確定各能力指標(biāo)在整個(gè)能力指標(biāo)中的權(quán)重以及其所占分?jǐn)?shù)，然后根據(jù)優(yōu)良中差四等級(jí)分配分值。編制計(jì)時(shí)表計(jì)時(shí)表主要是用于控制整個(gè)討論時(shí)間及記錄各

8、被評(píng)價(jià)者發(fā)言次數(shù)和時(shí)間，無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論如果被測(cè)評(píng)者人員為7人左右，討論時(shí)間一般控制在一個(gè)半小時(shí)以內(nèi)。對(duì)教官的培訓(xùn)深入了解無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論的方式、評(píng)分方法等，必要時(shí)還要進(jìn)展模擬評(píng)分練習(xí)。選定場(chǎng)地?zé)o領(lǐng)導(dǎo)小組討論的考場(chǎng)環(huán)境要滿足安靜、寬闊、明亮等條件?？紙?chǎng)布置整體要求得體莊重、樸素大方，不能讓人產(chǎn)生壓力感。確定討論小組討論小級(jí)的人數(shù)一般為6-9人。二、具體實(shí)施階段一宣讀指導(dǎo)語(yǔ)二討論階段在被評(píng)價(jià)者進(jìn)入討論會(huì)場(chǎng)的同時(shí)，考官的觀察也就開(kāi)場(chǎng)了。評(píng)分者的觀察要點(diǎn)包括：發(fā)言內(nèi)容發(fā)言的形式和特點(diǎn)發(fā)言的影響三、評(píng)價(jià)與總結(jié)參與程度影響力決策程序任務(wù)完成情況團(tuán)隊(duì)氣氛和成員共鳴感招聘中要注意的問(wèn)題答：1、簡(jiǎn)歷并不能代表本人

9、工作經(jīng)歷比學(xué)歷更重要不要無(wú)視求職者的個(gè)性讓?xiě)?yīng)聘者更多地了解組織給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)時(shí)機(jī)注意不忠誠(chéng)和欠缺誠(chéng)意的應(yīng)聘者關(guān)注特殊員工慎重做決定面試教官要注意自身的形象招聘測(cè)評(píng)方面的優(yōu)勢(shì)常見(jiàn)是該公司高度重視人員招聘工作，緊緊抓住選聘合格人才的關(guān)鍵。 人員選拔過(guò)程中對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)展屢次測(cè)評(píng)，從而提高了人員招聘的質(zhì)量。 復(fù)試的過(guò)程分成四個(gè)階段，面試問(wèn)題由專家統(tǒng)一設(shè)計(jì)，事先對(duì)考官進(jìn)展培訓(xùn)，標(biāo)準(zhǔn)合理，有較高的信度和效度。 面試完畢前，留出應(yīng)聘者提問(wèn)的時(shí)間，充分尊重應(yīng)聘者。 針對(duì)申請(qǐng)不同部門(mén)的應(yīng)聘者，公司采用不同的選拔方法，如研發(fā)部門(mén)采用專題報(bào)告評(píng)審的方式篩選應(yīng)聘者。給應(yīng)聘者報(bào)銷往返路費(fèi)，表達(dá)出對(duì)他們的尊重和關(guān)愛(ài)，有

10、利于公司形象的塑造。培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)簡(jiǎn)答題制定起草員工培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)該注意的問(wèn)題答：制定培訓(xùn)的總體目標(biāo)總體目標(biāo)制定的主要依據(jù)是企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)人力資源的總體規(guī)劃企業(yè)培訓(xùn)需求分析具體工程的子目標(biāo)子目標(biāo)確實(shí)定，是在總體目標(biāo)確定后，根據(jù)具體培訓(xùn)工程及階段來(lái)制定的子項(xiàng)止或階段性培訓(xùn)規(guī)劃，包括實(shí)施過(guò)程、時(shí)間跨度、階段、步驟、方法、措施、要求和評(píng)估方法等。分配培訓(xùn)資源由于企業(yè)培訓(xùn)受企業(yè)的人力、物力、財(cái)力等方面的條件限制，因而為減少浪費(fèi)，提高培訓(xùn)純潔，必須對(duì)培訓(xùn)的各子項(xiàng)止或階段性目標(biāo)，按輕重緩急分配培訓(xùn)資源，以確保各工程標(biāo)都有相就的人力、物力和財(cái)力的支持。進(jìn)展綜合平衡主要從五個(gè)方面進(jìn)展綜合平衡在培訓(xùn)投資與人力資

11、源規(guī)劃之間進(jìn)展平衡在企業(yè)正常生產(chǎn)與培訓(xùn)工程之間進(jìn)展平衡在員工培訓(xùn)需求與師資來(lái)源之間進(jìn)展平衡在員工培訓(xùn)與個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃之間進(jìn)展平衡在培訓(xùn)工程與培訓(xùn)完成期限之間進(jìn)展平衡我國(guó)常見(jiàn)的教學(xué)設(shè)計(jì)程序答：在我國(guó)的學(xué)校教育與培訓(xùn)教學(xué)中，流行著一種比較簡(jiǎn)單實(shí)用的教學(xué)設(shè)計(jì)程序。該程序既適用于一門(mén)課程和一個(gè)教學(xué)單元的設(shè)計(jì)，又適用于一節(jié)課的教學(xué)設(shè)計(jì)。其主要步驟是：確定教學(xué)目的說(shuō)明教學(xué)目標(biāo)分析教學(xué)對(duì)象的特征選擇教學(xué)策略選擇教學(xué)方法及媒體實(shí)施具體的教學(xué)方案評(píng)價(jià)學(xué)員的學(xué)習(xí)情況，及時(shí)進(jìn)展反響修正企業(yè)管理人員的培訓(xùn)答：管理人員的一般培訓(xùn)要求：崗位工作會(huì)議組織能力，進(jìn)展崗位開(kāi)發(fā)的能力，開(kāi)展團(tuán)隊(duì)活動(dòng)所需的知識(shí)、信息等。具體包括以

12、下四方面的內(nèi)容：知識(shí)補(bǔ)充與更新。技能開(kāi)發(fā)觀念轉(zhuǎn)變思維技巧管理技能開(kāi)發(fā)的 基本模式在職開(kāi)發(fā)大多數(shù)管理人員的開(kāi)發(fā)是在工作中進(jìn)展的。在實(shí)際工作中，管理人員可以積累經(jīng)歷、增長(zhǎng)才干，還可以獨(dú)立地顯示出潛在的領(lǐng)導(dǎo)能力。替補(bǔ)訓(xùn)練替補(bǔ)訓(xùn)練是指讓管理人員在完成自己本職工作的根基上熟悉其直接上級(jí)的職責(zé)，每一名都被指定為替補(bǔ)衰老是，一旦其上級(jí)離任替補(bǔ)訓(xùn)練者即可按預(yù)告程序準(zhǔn)備接替其工作。優(yōu)點(diǎn)：訓(xùn)練周密，管理人員在預(yù)定接替的工作環(huán)境和職位上工作；極大地增強(qiáng)開(kāi)發(fā)者的積極性和主動(dòng)性。缺點(diǎn)：渴望晉升但又未補(bǔ)行為替補(bǔ)訓(xùn)練者的人可能感到前途渺茫，積極性下降，已經(jīng)等修不少時(shí)間的替補(bǔ)訓(xùn)練者可能變得垂頭喪氣，特別當(dāng)他們看到窯被其他讓的

13、替補(bǔ)訓(xùn)練者填補(bǔ)時(shí)更是如此；某些上級(jí)唯恐被取而代之，不向替補(bǔ)訓(xùn)練者傳授他們所有的知識(shí)和技能。短期學(xué)習(xí)短期學(xué)習(xí)即開(kāi)展各種短期的學(xué)習(xí)班對(duì)管理人員進(jìn)展培訓(xùn)。優(yōu)點(diǎn)：管理人員能全力以赴進(jìn)展學(xué)習(xí)；學(xué)習(xí)有針對(duì)性、有深度，效果較好。缺點(diǎn)：管理人員脫離工作一段時(shí)間，會(huì)對(duì)工作帶來(lái)一些影響。輪流任職方案輪流任職方案是指讓主要的和有培養(yǎng)前途的管理人員輪流任職的培訓(xùn)方式。依據(jù)如下：通過(guò)作業(yè)輪換，管理人員將逐漸學(xué)會(huì)按照管理的原那么而不是按某職務(wù)方面的技術(shù)要求來(lái)思考問(wèn)題；輪換將允許有一定能力的管理人員確定他們?cè)敢膺M(jìn)展管理的職務(wù)范圍，也便于上級(jí)確認(rèn)其適合工作的崗位；公司的高級(jí)職務(wù)可以由對(duì)不同部門(mén)的問(wèn)題有廣泛了解的更有資格的人擔(dān)

14、任。決策模擬訓(xùn)練決策模擬訓(xùn)練又稱“解決和處理問(wèn)題方法訓(xùn)練“，是指通過(guò)模擬各種決策情況，以及在諸多方案中若何作出選擇，它的目的是提高決策的有效性。決策競(jìng)賽決策競(jìng)賽是指對(duì)發(fā)生的各種事件進(jìn)展決策的模擬設(shè)計(jì)，提高參賽者的學(xué)習(xí)興趣，使其掌握決策技巧。角色扮演“角色扮演“是目前常用的一種管理人員的開(kāi)發(fā)方法。敏感性訓(xùn)練敏感性訓(xùn)練是直接訓(xùn)練管理人員對(duì)其他人的敏感性的培訓(xùn)，它強(qiáng)調(diào)的不是訓(xùn)練的內(nèi)容，而是訓(xùn)練的過(guò)程；而是訓(xùn)練的過(guò)程；不是思想上的訓(xùn)練，而是感情上的訓(xùn)練。跨文化管理訓(xùn)練培訓(xùn)的目的是了解各國(guó)不同的文化，學(xué)會(huì)尊重各自的文化，并轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，培訓(xùn)的方式是講課和開(kāi)展討論。培訓(xùn)主要分三個(gè)階段：使受訓(xùn)管理人員掌握

15、各種文化背景知識(shí)。改變受訓(xùn)者的態(tài)度，消除受訓(xùn)者的偏見(jiàn)，使他們形成這樣一種觀念：“各種文化沒(méi)有好壞之分，只是各不一樣，我們必須理解和尊重其各自的文化。使受訓(xùn)管理人員掌握與不同文化背景的人打交道的技巧，如不可以把泰國(guó)的兒童舉到頭頂，在德國(guó)赴約時(shí)一定不可遲到等。P193 關(guān)于培訓(xùn)效果評(píng)估方法及其步驟答：培訓(xùn)效果的定性評(píng)估法有很多種，如問(wèn)卷調(diào)查、訪談、觀察和座談等都是定性評(píng)估法的范疇。問(wèn)卷調(diào)查法主要用于對(duì)培訓(xùn)師、培訓(xùn)場(chǎng)地、培訓(xùn)教材等主要環(huán)節(jié)的調(diào)查。問(wèn)卷調(diào)查的步驟如下：明確你要通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查了解什么信息。設(shè)計(jì)問(wèn)卷：明確你要通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查了解什么信息設(shè)計(jì)問(wèn)卷問(wèn)卷的實(shí)際內(nèi)容問(wèn)題的形式測(cè)試問(wèn)卷正式開(kāi)展調(diào)查進(jìn)展資料

16、分析，編寫(xiě)調(diào)查信息報(bào)告。觀察法是指評(píng)估者在培訓(xùn)完畢以后親自到受訓(xùn)者所在地工作崗位上，通過(guò)仔細(xì)觀察記錄培訓(xùn)對(duì)象在工作中的業(yè)績(jī)進(jìn)展比較，以此來(lái)衡量培訓(xùn)對(duì)受訓(xùn)者所起到的效果。這種方法由于要花很多時(shí)間，并不能大范圍使用，一般只是針對(duì)一些投資大、培訓(xùn)效果對(duì)企業(yè)開(kāi)展影響較大的工程。座談法是將受訓(xùn)者召集到一起開(kāi)討論會(huì)，讓每一個(gè)員工講述自己通過(guò)培訓(xùn)學(xué)會(huì)以了什么，是若何把所學(xué)到的知識(shí)和技能應(yīng)用到工作中去的，以及他是否需要進(jìn)一步幫助，需要什么幫助等問(wèn)題，從中獲取關(guān)于培訓(xùn)效果的信息。討論會(huì)不要在培訓(xùn)一完畢舉行，而應(yīng)在培訓(xùn)完畢一段時(shí)間以后進(jìn)展如一個(gè)月后，因?yàn)榕嘤?xùn)的效果需要過(guò)一定的時(shí)間才能表達(dá)出來(lái)，過(guò)早的評(píng)估可能很難得

17、到有效的信息。內(nèi)省法是由美國(guó)心理學(xué)家喬治凱利研究出來(lái)的一種方法，是他的個(gè)性形成理論的一局部。內(nèi)省法能使個(gè)人清地了解到自己的觀念，讓個(gè)人可以用一面“鏡子照出自己對(duì)世界的看法，因此它能夠預(yù)測(cè)調(diào)查對(duì)象對(duì)事物認(rèn)識(shí)的變化，可以評(píng)估改變學(xué)員態(tài)度的培訓(xùn)的效果。步驟如下：準(zhǔn)備工作全面實(shí)施階段排序計(jì)分階段內(nèi)省法的結(jié)果評(píng)估的是測(cè)評(píng)者自己的觀念變化，而不是參與測(cè)評(píng)人員的變化，在實(shí)際操作中，應(yīng)在培訓(xùn)前后分別測(cè)評(píng)一次，根據(jù)測(cè)評(píng)結(jié)果的差異就可以知道受訓(xùn)者培訓(xùn)前后觀念的變化。筆試法用于了解學(xué)員已掌握的知識(shí)，它能在培訓(xùn)期間向?qū)W員反響有關(guān)信息，考察一段時(shí)間內(nèi)的學(xué)習(xí)成果等。具體步驟如下：確定培訓(xùn)目標(biāo)。起草測(cè)試題目。測(cè)驗(yàn)題目的形式

18、主要有加快型題目和識(shí)別型題目。選擇、排列測(cè)試題目。為學(xué)員準(zhǔn)備考試說(shuō)明。準(zhǔn)備記分卡。進(jìn)展測(cè)驗(yàn)。分析測(cè)驗(yàn)結(jié)果。操作性測(cè)驗(yàn)是指通過(guò)對(duì)實(shí)際操作過(guò)程的觀察和評(píng)價(jià)來(lái)進(jìn)展評(píng)估測(cè)驗(yàn)的方法，它可應(yīng)用于整個(gè)培訓(xùn)過(guò)程，具有較高的外表效度；能加強(qiáng)學(xué)習(xí)效果，鼓勵(lì)學(xué)員在工作中應(yīng)用培訓(xùn)內(nèi)容；能讓培訓(xùn)師和學(xué)員了解教學(xué)效果。在進(jìn)展操作性測(cè)驗(yàn)時(shí)，應(yīng)注意到達(dá)以下要求：在確定培訓(xùn)目標(biāo)與培訓(xùn)內(nèi)容之前，設(shè)計(jì)操作性灘，并起草評(píng)分方案。對(duì)測(cè)驗(yàn)中要表演的動(dòng)作應(yīng)進(jìn)展規(guī)定，包括動(dòng)作、相關(guān)條件、生產(chǎn)定額等的規(guī)定。對(duì)測(cè)驗(yàn)進(jìn)展標(biāo)準(zhǔn)化管理。根據(jù)需要盡可能使測(cè)驗(yàn)環(huán)境與工作環(huán)境相似。測(cè)驗(yàn)過(guò)程中，依次只能測(cè)一步。讓測(cè)驗(yàn)、任務(wù)過(guò)程與最終產(chǎn)品掛鉤。為學(xué)員編寫(xiě)說(shuō)明書(shū)

19、，清楚指出在測(cè)驗(yàn)中他們應(yīng)完成的事項(xiàng)。應(yīng)對(duì)教師和受訓(xùn)學(xué)員樣本進(jìn)展測(cè)試。行為觀察法是指觀察者選擇觀察方法，設(shè)計(jì)并利用觀察工具對(duì)觀察對(duì)象進(jìn)展觀察評(píng)估的方法。它能夠向?qū)W員當(dāng)場(chǎng)反響學(xué)習(xí)進(jìn)展，考核培訓(xùn)后學(xué)員的能力，測(cè)量和評(píng)價(jià)學(xué)員培訓(xùn)前后的行為變化。其 基本步驟如下：描述和解釋培訓(xùn)工程方案開(kāi)發(fā)的特定技能，也就是觀察的對(duì)象。將上一步所說(shuō)的技能分解為假設(shè)干行為，對(duì)這些行為進(jìn)展分析和分類，并明確某一類行為與培訓(xùn)目標(biāo)的關(guān)系。練習(xí)上一步所說(shuō)的行為分類。被觀察者開(kāi)場(chǎng)工作，觀察人員記錄其真實(shí)行為。將觀察結(jié)果匯總，反響給被觀察人員及其主管。5、培訓(xùn)效果評(píng)估的 基本步驟 180答：一、作出培訓(xùn)評(píng)估的決定一評(píng)估的可行性分析二確

20、定評(píng)估的目的1、了解有關(guān)方案的情況，包括培訓(xùn)工程是否有利于增進(jìn)組織員工的、培訓(xùn)工程是否能進(jìn)一步改進(jìn)。2、使管理者知道方案已經(jīng)確實(shí)提供并實(shí)施，如果沒(méi)用提供，那么要讓管理者明白采取何種措施來(lái)代替這個(gè)方案。3、就繼續(xù)還是中止、拆還是限制該方案一事要作出決策。二、制定培訓(xùn)評(píng)估的方案一選擇培訓(xùn)的評(píng)估人員二選定培訓(xùn)評(píng)估的對(duì)象三建設(shè)培訓(xùn)評(píng)估數(shù)據(jù)庫(kù)四選擇培訓(xùn)評(píng)估的形式五選擇培訓(xùn)評(píng)估的方法六確定方案及測(cè)試工具三、收集整理和分析數(shù)據(jù)1、在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候要收集數(shù)據(jù)，預(yù)告確定的數(shù)據(jù)收集進(jìn)度方案也要到位。2、當(dāng)數(shù)據(jù)收齊并到達(dá)預(yù)告確定的目標(biāo)之后，接下來(lái)的步驟就是對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)展分析，以及對(duì)分析結(jié)果進(jìn)展解釋。四、培訓(xùn)工程成本收益分析

21、五、撰寫(xiě)培訓(xùn)評(píng)估報(bào)告六、及時(shí)反響評(píng)估結(jié)果1、培訓(xùn)管理人員2、高層的領(lǐng)導(dǎo)者3、受訓(xùn)員工4、受訓(xùn)者的直接主管績(jī)效管理考評(píng)誤差及其防止答：績(jī)效考評(píng)方法在實(shí)際應(yīng)用中，可能出現(xiàn)的偏誤如下：分布誤差有三種：寬厚誤差；苛嚴(yán)誤差；集中趨勢(shì)和中間趨勢(shì)。1、寬厚誤差 亦稱寬松誤差，即評(píng)定結(jié)果是負(fù)偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評(píng)為優(yōu)良。因?yàn)樵u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)過(guò)低造成的；主管為了緩和關(guān)系、防止沖突與對(duì)抗，給下屬過(guò)高的評(píng)價(jià)；采用了主觀性很強(qiáng)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和方法；在考評(píng)中曾與被考評(píng)者反復(fù)屢次溝通；護(hù)短心理，為了防止本單位不榮耀事情的擴(kuò)散，擔(dān)憂如不良記錄人員過(guò)多，會(huì)砸牌子，影響本部門(mén)聲譽(yù)；對(duì)那些已經(jīng)付出很大努力的員工進(jìn)展鼓勵(lì)，或希望提高那

22、些薪資水平低的員工的待遇；認(rèn)為考評(píng)過(guò)于嚴(yán)格和準(zhǔn)確，不利于鼓勵(lì)員工；盡量防止產(chǎn)生長(zhǎng)久的、消極的影響，如怕影響員工今后的提升；對(duì)那些一貫優(yōu)秀的業(yè)務(wù)骨干，即使他們有一定的失誤，也要矛以保護(hù)。考評(píng)結(jié)果過(guò)寬過(guò)松給績(jī)效管理帶來(lái)的負(fù)面影響：容易使低績(jī)效員工滋生某種幸運(yùn)心理，持有蒙混過(guò)關(guān)的心態(tài)，不僅不利于組織的變革和開(kāi)展，形成狹隘和內(nèi)部保護(hù)主義和錯(cuò)誤傾向，更不利于促進(jìn)個(gè)人績(jī)效和改進(jìn)和提高，特別容易使那些業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工受到傷害?？羾?yán)誤差苛嚴(yán)誤差及產(chǎn)生的原因：苛嚴(yán)誤差亦稱嚴(yán)格、偏緊誤差，即評(píng)定的結(jié)果是正態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評(píng)為不合格或免費(fèi)合格。原因主要有：可能是因?yàn)樵u(píng)定標(biāo)準(zhǔn)過(guò)高造成的；懲罰那些難以對(duì)付不服管

23、理的人；迫使某些有問(wèn)題的員工辭職或?yàn)橛蟹桨傅臏p員提供有說(shuō)服力的證據(jù)；壓縮提薪或獎(jiǎng)勵(lì)人數(shù)的比例；自認(rèn)為應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行上級(jí)對(duì)優(yōu)秀者的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)?？荚u(píng)過(guò)于苛刻給企業(yè)造成的影響有：對(duì)組織來(lái)說(shuō)，容易造成緊張的組織氣氛；對(duì)個(gè)體來(lái)說(shuō)容易增加工作壓力，松散員工的士氣與斗志，降低對(duì)工作的滿意度，不利于調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)骨干的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。集中趨勢(shì)和中間傾向亦稱居中趨勢(shì)。即集中評(píng)定結(jié)果相近，都集中在某一個(gè)分?jǐn)?shù)段或所有的員工被評(píng)為一般，使被考評(píng)者全部集中于中間水平，或者是平均水平，沒(méi)有真正表達(dá)員工間的實(shí)際績(jī)效存在的差異，這往往是評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)不明確或主管在評(píng)定工作中平均心理造成的。結(jié)果就是好人不好，強(qiáng)人不強(qiáng)，弱者不弱，某些人

24、的考評(píng)結(jié)果偏高，某些人的考評(píng)結(jié)果偏低。抑制分布誤差的最正確方法就是強(qiáng)迫分布法，即全體員工從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分?jǐn)?shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應(yīng)的評(píng)分。二、暈輪誤差暈輪誤差：亦稱暈輪效應(yīng)，暈圈效應(yīng)，光環(huán)效應(yīng)，暈圈錯(cuò)誤。指在考評(píng)中，因某一個(gè)人格上的特征掩蔽了其它人格上的特征。這種效應(yīng)在評(píng)定工作中的主要表現(xiàn)是：考評(píng)者常常帶著某種成見(jiàn)來(lái)評(píng)定，或者憑著最初，最近印象來(lái)評(píng)定員工績(jī)效。這種誤差主要是由于缺乏明確、詳盡的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，或考評(píng)沒(méi)能按照評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)展評(píng)定造成的。糾正這種誤差的方法：一是建設(shè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ饔涗浿贫?；二是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要制定得詳細(xì)、具體、明確；三是對(duì)考評(píng)者進(jìn)展適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，端正考評(píng)者的認(rèn)識(shí)，提高考評(píng)

25、的技巧技術(shù)水平，或者將評(píng)價(jià)結(jié)果與實(shí)際績(jī)效的誤差大小作為對(duì)考評(píng)者評(píng)價(jià)的重要內(nèi)容之一。個(gè)人偏見(jiàn)個(gè)人偏見(jiàn)：亦稱個(gè)人偏差、個(gè)人偏誤，即基于被考評(píng)者個(gè)人的特征，如年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異，因考評(píng)者個(gè)人的偏見(jiàn)或者偏好的。不同所帶來(lái)的評(píng)價(jià)偏差。優(yōu)先和近期效應(yīng)優(yōu)先和近期效應(yīng)：所謂優(yōu)先效應(yīng)是指考評(píng)者根據(jù)下屬最初的績(jī)效信息，對(duì)其考評(píng)期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評(píng)價(jià)，以前期的局部信息代替全期的全部信息，從而出現(xiàn)以偏概全的考評(píng)偏差。近期效應(yīng)是指考評(píng)者根據(jù)下屬最近的績(jī)效信息，對(duì)其考評(píng)期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評(píng)價(jià)，以近期的局部信息替代全期的全部信息，從而出現(xiàn)了以近代遠(yuǎn)的考評(píng)偏差。這兩種偏差主要的缺欠是所依據(jù)

26、的有關(guān)績(jī)效的信息，一前一后者是被考評(píng)者的局部信息資料的局部性，片面性制約和影響了績(jī)效考評(píng)的正確性和準(zhǔn)確性。自我中心效應(yīng)表現(xiàn)為考察隊(duì)評(píng)者按照自己對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的理解來(lái)進(jìn)展評(píng)價(jià)，或按照自己認(rèn)恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)進(jìn)展評(píng)價(jià)，因而偏離了評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。具體表現(xiàn)有兩類：一是比照偏差，即考評(píng)者按照自己的標(biāo)準(zhǔn)尋找被考評(píng)者與其不同的方面來(lái)進(jìn)展評(píng)定。二是相似偏差，即考評(píng)者按照自己的標(biāo)準(zhǔn)尋找被考評(píng)者與其一樣的方面進(jìn)展評(píng)價(jià)。后繼效應(yīng)亦稱記錄效應(yīng)，即被考評(píng)者在上一個(gè)考評(píng)期內(nèi)評(píng)價(jià)結(jié)果的記錄，對(duì)考評(píng)者在本考評(píng)期內(nèi)的評(píng)價(jià)所產(chǎn)生的作用和影響。原因是，考評(píng)者不能認(rèn)真地按照評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，不受上期考評(píng)記錄的影響，對(duì)員工獨(dú)立的進(jìn)展每一次的評(píng)價(jià)。抑制的方法是，訓(xùn)練

27、考評(píng)者一次只評(píng)價(jià)全體員工績(jī)效的某一面，然后再評(píng)價(jià)另一面，最后再將每個(gè)員工的所有評(píng)價(jià)結(jié)果匯總起來(lái)。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)予對(duì)考評(píng)結(jié)果的影響工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性、系統(tǒng)性和準(zhǔn)確程度，對(duì)考評(píng)方法即工具運(yùn)用和考評(píng)的結(jié)果具有重要的影響和制約作用。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的不明確是影響考評(píng)結(jié)果的客觀原因，而上述所介紹的其他六類純潔考評(píng)中常見(jiàn)的誤差和集訓(xùn)， 基本上屬于主觀性的，即由考評(píng)者主觀方面的因素造成的。戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與一般考評(píng)的區(qū)別答：戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系與一般績(jī)效評(píng)價(jià)體系的主要區(qū)別是：從績(jī)效考評(píng)的目的來(lái)看，前者是以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用者是為了戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)；而后者是以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用來(lái)

28、源于控制的意圖，為了更有效的控制員工個(gè)人的行為。從考評(píng)指標(biāo)產(chǎn)生的過(guò)程來(lái)看，前者是在組織內(nèi)部自上而下對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)展層層分解產(chǎn)生；而后者是自下而上根據(jù)個(gè)人以住的績(jī)效與目標(biāo)產(chǎn)生。從考評(píng)指標(biāo)的構(gòu)成上看，前者是通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，表達(dá)關(guān)注短期效益，兼顧長(zhǎng)期開(kāi)展的原那么，指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過(guò)程；而后者是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，注重對(duì)過(guò)去績(jī)效的評(píng)價(jià)，且指導(dǎo)績(jī)效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過(guò)去績(jī)效存在的問(wèn)題，績(jī)效改進(jìn)行動(dòng)與戰(zhàn)略需要是脫鉤。從指標(biāo)的來(lái)源看，前者來(lái)源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)的需要，有助于推進(jìn)組織戰(zhàn)略的實(shí)施；而后者與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，來(lái)源于特定的程序，即對(duì)過(guò)去行為與績(jī)效

29、的修正，與個(gè)人績(jī)效的好壞密切相關(guān)。關(guān)于平衡計(jì)分卡答：平衡計(jì)分卡就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系。它是一種有效的績(jī)效管理工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)展不同時(shí)段的考評(píng)，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的定成建設(shè)起可靠的執(zhí)行根基。它從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)不同角度衡量企業(yè)的業(yè)績(jī)，從而幫助企業(yè)解決兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：有效的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略的實(shí)施?？蓮囊韵滤膫€(gè)方面進(jìn)一步理解和體會(huì)平衡計(jì)分卡的 基本概念：平衡計(jì)分卡是一個(gè)核心戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。平衡計(jì)分卡是一種先進(jìn)的績(jī)效衡量工具。平衡計(jì)分卡是企業(yè)各級(jí)管理人員與管理對(duì)象進(jìn)展有效

30、溝通的一個(gè)重要方式。平衡計(jì)分卡也是一種理念十分先進(jìn)的游戲規(guī)那么，即一種標(biāo)準(zhǔn)化的管理制度?？?jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)方法和程序 251答：提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的方法：目標(biāo)分解法；關(guān)鍵分析法；標(biāo)桿基準(zhǔn)法。.目標(biāo)分解法：目標(biāo)分解法采用的是平衡計(jì)分卡設(shè)定目標(biāo)的方法，即通過(guò)建設(shè)包括財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)分綜合指標(biāo)體系對(duì)企業(yè)分績(jī)效水平進(jìn)展臨控。確定戰(zhàn)略分總目標(biāo)和分目標(biāo)；進(jìn)展業(yè)務(wù)價(jià)值樹(shù)分決策分析；各項(xiàng)業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析。關(guān)鍵分析法：就是通過(guò)多方面信息的采集和處理，尋求一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵點(diǎn)，弄清到底是什么原因?qū)е缕髽I(yè)克敵制勝的，并對(duì)企業(yè)成功的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)展跟蹤和監(jiān)控。關(guān)鍵分析法的 基本思想：通過(guò)分析企業(yè)獲得成功或取得市場(chǎng)

31、領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵績(jī)效模塊，再把業(yè)績(jī)模聲層層分解為關(guān)鍵要素，為了便于對(duì)這些要素進(jìn)展量化評(píng)價(jià)與分析，必須要將這些要素細(xì)分為各項(xiàng)具體的指標(biāo)，即提出KPI。標(biāo)桿基準(zhǔn)法：是企業(yè)將自身的關(guān)鍵績(jī)效行為，與那些在行業(yè)中領(lǐng)先的或最具競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效行為作為基準(zhǔn)，進(jìn)展深入全面的比較研究，探究這些基準(zhǔn)企業(yè)的績(jī)效形成原因，在此根基上建設(shè)企業(yè)可持續(xù)開(kāi)展的關(guān)鍵績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并提出改進(jìn)員工績(jī)效的具體程序、步驟和方法。在KPI指標(biāo)和指標(biāo)值的設(shè)定上，可以選擇的參考企業(yè)至少存在著三種情況：一是本行業(yè)領(lǐng)先的最正確企業(yè)；二是居于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位的最優(yōu)企業(yè)；三是居于世界領(lǐng)先地位的頂尖企業(yè)。選擇標(biāo)桿企業(yè)作為比照的根基

32、很有必要，它有利于企業(yè)設(shè)定目標(biāo)，明確方向，找出差距，確立重點(diǎn)，改進(jìn)工作。提取關(guān)鍵純潔指標(biāo)的程序和步驟利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出提取和設(shè)定純潔考評(píng)的指標(biāo)根據(jù)提取的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定考評(píng)標(biāo)對(duì)于數(shù)量化的純潔指標(biāo)，設(shè)定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)通常是一個(gè)范圍，如果被考評(píng)者的純潔表現(xiàn)超出標(biāo)準(zhǔn)的上限，那么說(shuō)明被考評(píng)者做出了超出期望水平的卓越績(jī)效；如果被考評(píng)者的績(jī)效表現(xiàn)低于標(biāo)準(zhǔn)的下限，那么說(shuō)明被考評(píng)者存在明顯的缺乏和缺陷，需要加以改進(jìn)。對(duì)于非數(shù)量化的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，在設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，往往從客戶的角度出發(fā)。KPI的標(biāo)準(zhǔn)水平可作出以下區(qū)分：先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)水平平均的標(biāo)準(zhǔn)水平 基本的標(biāo)準(zhǔn)水平審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的要點(diǎn)包括：工

33、作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品。多個(gè)考評(píng)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)展評(píng)價(jià)，其結(jié)果是否具有可靠性和準(zhǔn)確性。關(guān)鍵績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的總和是否可以解釋被考評(píng)者80%以上的工作目標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是否具有可操作性。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是否預(yù)留出可以超越的空間。修改和完善關(guān)鍵純潔指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定KPI常見(jiàn)的問(wèn)題與解決方法。常見(jiàn)問(wèn)題問(wèn)題舉例解決和糾正方法工作的產(chǎn)出工程過(guò)多刪除與工作目標(biāo)不符合的產(chǎn)出工程；比較產(chǎn)出結(jié)果對(duì)組織的奉獻(xiàn)率；合并同類項(xiàng)，將增值率的產(chǎn)出歸到一個(gè)更高的類別?？?jī)效指標(biāo)不夠全面對(duì)某項(xiàng)產(chǎn)出可從質(zhì)量、數(shù)量和時(shí)限幾個(gè)方面進(jìn)展衡量，但在關(guān)鍵純潔指標(biāo)中僅僅給出了數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，如開(kāi)展窗戶的數(shù)量。設(shè)定針對(duì)性強(qiáng)的更全面

34、、更深入的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)對(duì)績(jī)效指標(biāo)的跟蹤和監(jiān)控耗時(shí)過(guò)多正確答復(fù)客戶問(wèn)題的比率跟蹤“正確率比較困難，但可以跟蹤“錯(cuò)誤率純潔標(biāo)準(zhǔn)缺乏超越的空間績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)中使用“零錯(cuò)誤率“100“從不“總是“所有等指標(biāo)如果100%正確的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)必須到達(dá)，那么就將其保存；如果不是必須到達(dá)的，就修改純潔標(biāo)準(zhǔn)，以預(yù)留出超越標(biāo)準(zhǔn)的空間。6、360度的實(shí)施步驟。答：評(píng)價(jià)工程設(shè)計(jì)進(jìn)展需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評(píng)方法。編制基于崗位用途牲模型的評(píng)價(jià)問(wèn)卷。培訓(xùn)考評(píng)者組建360度考評(píng)者隊(duì)伍。對(duì)選拔出的考評(píng)者進(jìn)展如下培訓(xùn)：溝通技巧、考評(píng)實(shí)施技巧、總結(jié)評(píng)價(jià)結(jié)果的方法、反響評(píng)價(jià)結(jié)果的方法等。實(shí)施360度實(shí)施考評(píng)。統(tǒng)計(jì)評(píng)價(jià)信

35、息并報(bào)告結(jié)果。對(duì)被考評(píng)人員進(jìn)展若何承受他人的評(píng)價(jià)信息的培訓(xùn)，讓他們體會(huì)到350度考評(píng)最主要的目的是改進(jìn)員工的工作純潔，為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供咨詢建議，從而提高被考評(píng)人員對(duì)評(píng)價(jià)目的和方法可靠性的認(rèn)同度。企業(yè)管理部門(mén)應(yīng)針對(duì)考評(píng)的結(jié)果所反映出來(lái)的問(wèn)題，制定發(fā)送績(jī)效的行動(dòng)方案。反響面談確定進(jìn)展面談的成員和對(duì)象有效進(jìn)展反響面談，及時(shí)反響考評(píng)的結(jié)果，幫助被考評(píng)人員改進(jìn)自己的工作，不斷提高工作純潔，完善個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃。效果評(píng)價(jià)確認(rèn)執(zhí)行過(guò)程的安全性。評(píng)價(jià)應(yīng)用效果總結(jié)考評(píng)過(guò)程中的經(jīng)歷和缺乏，找出存在的問(wèn)題，不斷完善整個(gè)考評(píng)系統(tǒng)。實(shí)施360度考評(píng)時(shí)的應(yīng)注意的問(wèn)題：確定并培訓(xùn)公司內(nèi)部專門(mén)從事360度考評(píng)的管理

36、人員。實(shí)施360度考評(píng)方法，應(yīng)選擇最正確時(shí)機(jī)，在組織面臨士氣問(wèn)題，處于過(guò)渡時(shí)期，或走下坡路時(shí)，不宜采用360度考評(píng)的方法。上級(jí)主管應(yīng)于與每位考評(píng)者溝通，要求考評(píng)者對(duì)其意見(jiàn)承擔(dān)責(zé)任，確保考評(píng)者的意見(jiàn)真實(shí)可靠。使用客觀的統(tǒng)計(jì)程序。防止考評(píng)過(guò)程中出現(xiàn)作弊，合謀等違規(guī)行為。準(zhǔn)確識(shí)別和估計(jì)偏見(jiàn)、偏好等對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的影響。對(duì)考評(píng)者的個(gè)別意見(jiàn)實(shí)施保密。不同的考評(píng)目的決定了考評(píng)內(nèi)容不同，所應(yīng)注意的事項(xiàng)也有所不同。薪酬管理關(guān)于技能工資的種類 工作 概念答：技能工資是一種以員工的技術(shù)和能力為根基的工資。技能工資制的前提：并不是所有的企業(yè)都適合實(shí)行技能工資制，企業(yè)在決定制定或?qū)嵭屑寄芄べY時(shí)，必須考察自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況

37、、管理體制的環(huán)境。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)還應(yīng)該 考慮企業(yè)的文化、企業(yè)的崗位與人員構(gòu)造、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)等幾個(gè)因素，尤其是企業(yè)文化這一因素，技能工資要求企為要有一種比較開(kāi)放的、有利于員工參與的企業(yè)文化，這樣才能保證企業(yè)充分利用員工獲得的新技術(shù)和新知識(shí)。除此之外，企業(yè)還需要做好如下工作：明確對(duì)員工的技能要求制定實(shí)施與技能工資制度配套的技能評(píng)估體系將工資方案與培訓(xùn)方案相結(jié)合技能工資的種類技術(shù)工資技術(shù)工資是以應(yīng)有用知識(shí)和操作技能水平為根基的工資，主要應(yīng)用于“藍(lán)領(lǐng)員工，它的 基本思想是根據(jù)員工的通過(guò)證書(shū)或培訓(xùn)所證明的技術(shù)水平支付其工資，而不管這種技術(shù)是否在實(shí)際工作中被應(yīng)用。 技術(shù)工資一般應(yīng)用于生產(chǎn)制造性質(zhì)的企業(yè)或

38、部門(mén)，另外，許多企業(yè)對(duì)等紙的工作崗位也采用了這種工資制度。 技術(shù)工資制度具有明顯的優(yōu)勢(shì)，據(jù)調(diào)查，它能夠鼓勵(lì)員工開(kāi)展各項(xiàng)技能，提高業(yè)績(jī)，增強(qiáng)參與意識(shí)。能力工資與技術(shù)工資相對(duì)應(yīng)，能力工資主要適用于企業(yè)的專業(yè)技術(shù)和管理人員，屬于“白領(lǐng)工資。根基能力工資特殊能力工資特點(diǎn)：一是這種制度的設(shè)計(jì)、制定過(guò)程是自上而下的。二是特殊能力工資的給予對(duì)象主要是企業(yè)的技術(shù)或經(jīng)營(yíng)管理方面的專門(mén)人才。企業(yè)工資制度設(shè)計(jì)的程序包括工資策略、工資水平、工資構(gòu)造、工資等級(jí)確實(shí)定等確定工資制度工資水平工資構(gòu)造工資等級(jí)確定工資制度工資水平工資構(gòu)造工資等級(jí)崗位分析與評(píng)價(jià)確定企業(yè)員工的工資原那么與策略工資的市場(chǎng)調(diào)查確定工資策略工資構(gòu)造策略

39、的制定實(shí)際上是工資構(gòu)造的選擇，它與企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略的關(guān)系密切。盡管工資構(gòu)造的類型有很多種，但從性質(zhì)上可以分為三類：1高彈性類。該類工資構(gòu)造的特點(diǎn)是：?jiǎn)T工的工資在不同時(shí)期個(gè)人收入起伏較大，績(jī)效工資與獎(jiǎng)金占的比重較大。以績(jī)效為導(dǎo)向的工資構(gòu)造屬于這種類型。2高穩(wěn)定類。該類工資構(gòu)造的特點(diǎn)是：?jiǎn)T工的工資與實(shí)際績(jī)效關(guān)系不太大，而主要取決于年功及企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)狀況，員工的工資相對(duì)穩(wěn)定，給人一種安全感。采用這類工資構(gòu)造的企業(yè)，員工工資中 基本工資所占的比重相當(dāng)大，而獎(jiǎng)金那么根據(jù)公司整體經(jīng)營(yíng)狀況，按照個(gè)人 基本工資的一定比例發(fā)放，如日本的年功序列工資制度。3折中類。既有高彈性成分，以鼓勵(lì)員工提高績(jī)效，又有高穩(wěn)定成分，

40、以促使員工注意長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。如以能力為導(dǎo)向的工資構(gòu)造、以崗位為導(dǎo)向的工資構(gòu)造及組合工資構(gòu)造，采用該類型的企業(yè)較多。企業(yè)可以根據(jù)工資策略選擇適合的工資構(gòu)造，在不同工資策略下應(yīng)采用不同的工資水平和工資構(gòu)造現(xiàn)在有越來(lái)越多的企業(yè)為了更好地鼓勵(lì)高級(jí)管理人員和企業(yè)骨干人員，建設(shè)了將短期鼓勵(lì)與長(zhǎng)期鼓勵(lì)相結(jié)合的工資構(gòu)造，即在工資構(gòu)造中，除了有固定工資局部和效益工資、業(yè)績(jī)工資、獎(jiǎng)金等短期鼓勵(lì)工資局部外，還有股票期權(quán)、員工持股方案等長(zhǎng)期鼓勵(lì)工資局部。一般地，高級(jí)管理人員的工資構(gòu)造中長(zhǎng)期鼓勵(lì)局部比重較大，而中級(jí)管理人員的工資構(gòu)造中長(zhǎng)期鼓勵(lì)局部比重較小。開(kāi)展戰(zhàn)略企業(yè)開(kāi)展階段工資策略工資水平工資構(gòu)造類型性質(zhì)工資構(gòu)造以投資促

41、進(jìn)開(kāi)展合并或迅速開(kāi)展階段以業(yè)績(jī)?yōu)橹鞲哂谄骄降墓べY與高中等個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)相結(jié)合高彈性以績(jī)效為導(dǎo)向保持利潤(rùn)與保護(hù)市場(chǎng)正常開(kāi)展至成熟階段工資管理技巧平均水平的工資與中等個(gè)人、班組或企業(yè)純潔獎(jiǎng)相結(jié)合高彈性以績(jī)效為導(dǎo)向高穩(wěn)定年功工資折中以技能為導(dǎo)向、以工作為導(dǎo)向、組合工資收獲利潤(rùn)并向別處投資無(wú)開(kāi)展或衰退階段著重成本控制低于平均水平的工資與刺激成本控制的適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合高彈性以能力為導(dǎo)向、以工作為導(dǎo)向、組合工資折中工資水平確實(shí)定，不同的企業(yè)有不同的方法。一般而言，常用的方法有以下兩種：將工資水平完全建設(shè)在市場(chǎng)工資調(diào)查數(shù)據(jù)的根基上。根據(jù)工資曲線確定工資水平。工資構(gòu)造確實(shí)定，企業(yè)工資構(gòu)造確實(shí)定，即確定不同員工的

42、工資構(gòu)成工程及其所占的比例。工資構(gòu)成工程確實(shí)定工資構(gòu)成工程的比例確定工資構(gòu)成工程的比例應(yīng)視從事不同性質(zhì)工作的員工比例有所不同。如銷售人員應(yīng)重鼓勵(lì)，浮開(kāi)工資(或獎(jiǎng)金)應(yīng)占較大比重；管理部門(mén)的人員由于其勞動(dòng)不直接影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，所以應(yīng)重保障，浮開(kāi)工資(或獎(jiǎng)金)占的比重要小一些。不同工資水平的員工工資構(gòu)造比例也應(yīng)有所不同。如高級(jí)管理人員由于其工作的成果對(duì)企業(yè)影響較大，其勞動(dòng)績(jī)效 基本可以自己控制，所以在其工資構(gòu)造中浮開(kāi)工資應(yīng)占較大比重；而位于企業(yè)執(zhí)行層的員工(除了實(shí)行計(jì)件工資或提成工資的員工)由于工作的成果對(duì)企業(yè)影響較小，其勞動(dòng)績(jī)效自己無(wú)法控制，并不能通過(guò)自己努力就能提高，所以在其工資構(gòu)造中浮開(kāi)

43、工資應(yīng)占較小比重。工資等級(jí)確實(shí)定1工資等級(jí)類型的選擇 不同的企業(yè)有不同的崗位，因此工資等級(jí)也不同。但一般有兩種類型： (1)分層式工資等級(jí)類型：特點(diǎn)是企業(yè)包括的工資等級(jí)比較多，呈金字塔形排列，員工工資水平的提高是隨著個(gè)人崗位級(jí)別向上開(kāi)展而提高的。這種等級(jí)類型在成熟的、等級(jí)型企業(yè)中常見(jiàn)。 (2)廣泛式亦即寬帶式工資等級(jí)類型：特點(diǎn)是企業(yè)包括的工資等級(jí)少，呈扁平狀，員工工資水平的提高既可以是因?yàn)閭€(gè)人崗位級(jí)別向上開(kāi)展而提高的，也可以是因橫向工作調(diào)整而提高的。這種等級(jí)類型在不成熟的、業(yè)務(wù)靈活性強(qiáng)的企業(yè)中常見(jiàn)。這種工資等級(jí)類型表達(dá)了一種新的工資策略，即讓員工明白：借助各種不同的崗位去開(kāi)展自己比崗位升遷更重

44、要，企業(yè)是對(duì)人而不是崗位提供工資。 2工資檔次的劃分 在確定了員工所在崗位對(duì)應(yīng)的工資等級(jí)后，可以根據(jù)員工個(gè)人能力水平上下的不同進(jìn)入該工資等級(jí)的不同檔次，并可以根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果逐年調(diào)整。但員工工資的變動(dòng)范圍一般不超過(guò)該工資等級(jí)的上、下限，除非員工的崗位發(fā)生變動(dòng)。 由于企業(yè)的崗位等級(jí)一般都是金字塔形，崗位級(jí)別越高，可提供的崗位越少，員工的升遷時(shí)機(jī)越少。為了彌補(bǔ)由于崗位數(shù)量少而給員工工資帶來(lái)的損失，工資等級(jí)之聞的工資標(biāo)準(zhǔn)可以重疊，如圖519所示。 3浮開(kāi)工資(獎(jiǎng)金或績(jī)效工資)的設(shè)計(jì)工資等級(jí) 員工的浮開(kāi)工資(獎(jiǎng)金或績(jī)效工資)不僅要與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、部門(mén)業(yè)績(jī)考核結(jié)果掛鉤浮動(dòng)，還必須與個(gè)人業(yè)績(jī)考核結(jié)果掛鉤。

45、浮開(kāi)工資分配的合理性取決于績(jī)效考核系統(tǒng)的科學(xué)性和與員工考核結(jié)果掛鉤的程度。員工浮開(kāi)工資在計(jì)算時(shí)一般以員工的工資等級(jí)對(duì)應(yīng)的固定工資水平為基數(shù)，即兩個(gè)不同工資等級(jí)的員工(如部門(mén)經(jīng)理與部門(mén)副經(jīng)理)同在一個(gè)部門(mén)，考核結(jié)果一樣，但二人的浮開(kāi)工資會(huì)有差異。浮開(kāi)工資的設(shè)計(jì)方法如下： (1)確定浮開(kāi)工資總額。確定方法是先以工資方案已經(jīng)確定的工資總額除以銷售收入的比值，乘以實(shí)際銷售收入得出工資總額，再測(cè)算一下采用該工資總額是否影響企業(yè)預(yù)計(jì)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。如果影響，那么適當(dāng)減少工資總額；如果不影響，那么采用該工資總額。將此工資總額減去所有員工全年固定工資局部和福利局部，剩下的就是浮開(kāi)工資總額。 (2)確定個(gè)人浮開(kāi)工資

46、份額。338-339 工資調(diào)整的種類答：工資調(diào)整的含義：工資調(diào)整，主要是指工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整。工資標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整，大致又可分為三類：一類是個(gè)體工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整，包括工資等級(jí)的調(diào)整、工資檔次的調(diào)整；另一類是整體工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整；第三類是結(jié)合內(nèi)局部配改革對(duì)工資構(gòu)造的調(diào)整。工資調(diào)整是保證工資正常運(yùn)行和調(diào)整的一個(gè)重要組成局部，也是工資能增能減的調(diào)整機(jī)制的具體表達(dá)。工資調(diào)整的工程從具體內(nèi)容來(lái)看，工資調(diào)整又可以分為：(一)工資定級(jí)性調(diào)整工資定級(jí)是對(duì)那些原來(lái)本沒(méi)有工資等級(jí)的員工進(jìn)展工資等級(jí)確實(shí)定。包括：對(duì)試用期滿或沒(méi)有試用期但辦完人職手續(xù)的新員工的工資定級(jí)；對(duì)原來(lái)沒(méi)有的崗位或沒(méi)有在企業(yè)中聘任的軍隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)人員的工資定級(jí)；對(duì)已

47、工作過(guò)但新調(diào)入企業(yè)的員工的工資定級(jí)等。進(jìn)展工資定級(jí)性調(diào)整應(yīng)注意以下因素：1員工工資定級(jí)時(shí)應(yīng)考慮的因素 (1)員工的生活費(fèi)用。如果工資不能夠讓員工維持 基本的正常生活，肯定留不住員工。(2)同地區(qū)同行業(yè)一樣或相似崗位的勞動(dòng)力的市場(chǎng)工資水平。為員工定的工資應(yīng)保持對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性。 (3)新員工的實(shí)際工作能力。在滿足前兩個(gè)條件的根基上，盡量保持內(nèi)局部配的公平性，新員工的工資與公司同等能力的老員工持平，考慮到工作年限的差異，可以比老員工低一些。2工資定級(jí)時(shí)的內(nèi)部公平與對(duì)外有競(jìng)爭(zhēng)力的平衡問(wèn)題處理這類問(wèn)題，不妨采用工資加獎(jiǎng)金的方法。公司可以承諾：如果按要求完成了任務(wù)，可以給老員工和新員工發(fā)放相應(yīng)的獎(jiǎng)金。不同的是

48、，新員工的獎(jiǎng)金可以提前支取，每月支取的獎(jiǎng)金額度是他的工資與老員工工資之差。這樣，既可以滿足新員工的工資要求，也不會(huì)引起老員工的波動(dòng)。 (二)物價(jià)性調(diào)整物價(jià)性調(diào)整是為了補(bǔ)償因物價(jià)上漲而給員工造成的經(jīng)濟(jì)損失而實(shí)施的一種工資調(diào)整方法。企業(yè)可以建設(shè)員工工資水平與物價(jià)指標(biāo)自動(dòng)掛鉤的體系。在保持掛鉤比例穩(wěn)定的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)工資水平對(duì)物價(jià)上漲造成損失的補(bǔ)償。但是在設(shè)定掛鉤比例時(shí)，要注意“時(shí)滯性問(wèn)題，即加薪總是跟在通貨膨脹后面，所以它們之間總是有一定的差距。員工工資水平與物價(jià)指標(biāo)自動(dòng)掛鉤設(shè)計(jì)的好壞決定這個(gè)差距的大小。 (三)工齡性調(diào)整如果企業(yè)的工資構(gòu)成中包含了年功工資，那么這樣的企業(yè)普遍采取的提薪方式就是工齡性調(diào)

49、整。隨著時(shí)間的推移和員工在本企業(yè)連續(xù)工齡的增加，要對(duì)員工進(jìn)展提薪獎(jiǎng)勵(lì)。工齡性調(diào)整是把員工的資歷和經(jīng)歷當(dāng)做一種能力和效率予以獎(jiǎng)勵(lì)的工資調(diào)整方法。(四)獎(jiǎng)勵(lì)性調(diào)整獎(jiǎng)勵(lì)性調(diào)整一般是用在當(dāng)一些員工做出了突出的成績(jī)或重大的奉獻(xiàn)后，為了使他們保持這種良好的工作狀態(tài)，并鼓勵(lì)其他員工積極努力，向他們學(xué)習(xí)而采取的工資調(diào)整方式。獎(jiǎng)勵(lì)的方法和形式多種多樣，有貨幣性的，也有非貨幣性的；有立即給予的，也有將來(lái)兌現(xiàn)的；有一次性支付的，也有分批享用和終身享用的。 (五)效益性調(diào)整效益性調(diào)整是一種當(dāng)企業(yè)效益提高時(shí)，對(duì)全體員工給予等比例獎(jiǎng)勵(lì)的工資調(diào)整方法，類似于不成文的利潤(rùn)分享制度。但是，由于它在分配上的平均主義原那么，使得它

50、對(duì)員工的鼓勵(lì)作用是有限的，特別是對(duì)企業(yè)開(kāi)展做出巨大奉獻(xiàn)的關(guān)鍵員工，他們的積極性會(huì)大大受挫；而偷懶的員工卻一樣可以“搭便車(chē)，獎(jiǎng)金照拿不誤。 (六)考核性調(diào)整考核性調(diào)整是根據(jù)員工的績(jī)效考核結(jié)果，每到達(dá)一定的合格次數(shù)即可以提升一個(gè)工資檔次的調(diào)整工資的方法。工資標(biāo)準(zhǔn)檔次的調(diào)整工資標(biāo)準(zhǔn)檔次的調(diào)整，包括以下情況：1“技變晉檔員工取得較高一級(jí)的專業(yè)技術(shù)資格或技術(shù)等級(jí)，如果出現(xiàn)按高一等級(jí)的專業(yè)技術(shù)資格(或高一等級(jí)的技術(shù)等級(jí))調(diào)整的工資檔次，低于按原專業(yè)技術(shù)等級(jí)(或原技術(shù)等級(jí))確定的工資檔次時(shí)，按照“就高確定工資檔次。專業(yè)技術(shù)等級(jí)、技術(shù)等級(jí)提高，應(yīng)當(dāng)調(diào)整工資檔次的，一般從取得有效證書(shū)之月起調(diào)整。2“學(xué)變晉檔員工

51、取得比現(xiàn)有等級(jí)高一等級(jí)的有效學(xué)歷證書(shū)，一般從取得高一等級(jí)證書(shū)之月起晉升工資檔次。3“齡變晉檔專業(yè)技術(shù)年限、技術(shù)年限或工作年限增長(zhǎng)，需要調(diào)整工資檔次的，一般從當(dāng)年的l月5日起調(diào)整。4“考核變檔考核變檔是指在按照本人條件納入或調(diào)整工資檔次的根基上，連續(xù)兩年或三年考核優(yōu)秀、業(yè)績(jī)突出的，可以晉升一個(gè)工資檔次；如果考核結(jié)果較差，可以降低工資檔次?？己俗儥n的時(shí)間一般從變檔年度的1月5日起。包括工資等級(jí)的調(diào)整、工資檔次的調(diào)整；另一類是整體工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整；第三類是結(jié)合內(nèi)局部配改革對(duì)工資構(gòu)造的調(diào)整。工資調(diào)整是保證工資正常運(yùn)行和調(diào)整的一個(gè)重要組成局部，也是工資能增能減的調(diào)整機(jī)制的具體表達(dá)。某公司的薪酬制度的好處以及優(yōu)化措施勞動(dòng)關(guān)系管理勞務(wù)派遣的管理答：1被派遣勞動(dòng)者與正式雇員享有平等的法定勞動(dòng)權(quán)利。在同一崗位使用的被派遣勞動(dòng)者與正式雇員應(yīng)當(dāng)同等待遇，同崗?fù)?。?shí)際用工單位的內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)那么的實(shí)施，包括勞動(dòng)定額標(biāo)準(zhǔn)、勞動(dòng)紀(jì)律、績(jī)效評(píng)價(jià)等對(duì)被派遣勞動(dòng)者與正式雇員一律平等。實(shí)際用工單位應(yīng)當(dāng)根據(jù)工作崗位的實(shí)際需要與勞務(wù)派遣單位確定派遣期限，不得將連續(xù)用工期限分割訂立數(shù)個(gè)短期勞務(wù)派遣協(xié)議。被派遣勞動(dòng)者可以依據(jù)?勞動(dòng)合同法?的有關(guān)規(guī)定，與勞