人力資源管理二級_操作技能總復(fù)習(xí)

1、.wd.wd.wd.人力資源規(guī)劃綜合分析題組織構(gòu)造的問題及變革案例原有組織構(gòu)造存在的問題： 三個高層管理者分權(quán)不當(dāng)，由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品生產(chǎn)，總經(jīng)理不能集中精力考慮企業(yè)管理的戰(zhàn)略問題和外部環(huán)境研究。同時，總經(jīng)理所管轄的這些部門較難與其他兩位副總經(jīng)理所主管的部門進展協(xié)調(diào)；而副總經(jīng)理主管的部門之間也很難相互協(xié)調(diào)，難以適應(yīng)市場的變化。 權(quán)力過于集中于上層領(lǐng)導(dǎo)，各生產(chǎn)部門缺乏必要的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)。 各職能與業(yè)務(wù)部門缺乏合理分工，使生產(chǎn)經(jīng)營的連貫性不夠，很難根據(jù)客戶需求研發(fā)產(chǎn)品，并有效地進展生產(chǎn)、銷售。 為保證變革順利進展，應(yīng)該采取哪些相應(yīng)措施實行系統(tǒng)管理，把職能性質(zhì)相近或工作關(guān)系密切的部門歸類，成立各

2、個管理子系統(tǒng)，分別由各副總經(jīng)理副廠長、部長等負責(zé)管轄。系統(tǒng)管理設(shè)立一些必要的委員會及會議來實現(xiàn)協(xié)調(diào)。設(shè)立委員會創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語言。全局觀念讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和方案，使他們充分認識變革的必要性和變革的責(zé)任感。員工參與大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)方案，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。人員培訓(xùn)大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。起用新人結(jié)合留住人才措施策略從企業(yè)自身定位來考慮，企業(yè)招聘人才時，除了要考慮所招聘的人才是否符合本企業(yè)的企業(yè)信念和企業(yè)文化，更重要的是要考慮所招聘的是否是企業(yè)開展所

3、需要的人才。如果企業(yè)自身定位不清楚，那么對于招聘的方向自然相對模糊。 對于所招聘的人才要做到用而不疑，疑而不用，并給與廣泛的自主權(quán)利。自主的方案、資源的運用，可使人才有責(zé)任心，也可以滿足他們的成就感；為人才設(shè)計職業(yè)開展方案，把適合的人放在適合的位置，使之能夠人盡其才、才盡其用，不要使人才感到無所施事。還要為人才提供施展抱負的舞臺，使其永遠面臨挑戰(zhàn)。 對人才，要結(jié)合市場實際，給予與其學(xué)識、能力、崗位相適應(yīng)的工資和福利待遇，充分滿足其個人存在的 基本需求。 培訓(xùn)：免費或局部免費的培訓(xùn)，使人才愿意留下來提升，對企業(yè)來說，也是對人才的持續(xù)開發(fā)。要充分尊重人才，包括尊重員工的人格、員工的意見和員工個人職

4、業(yè)開展的需要。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須要了解人才、關(guān)心人才、信任人才、尊重人才。企業(yè)還要通過一些制度和組織形式，給企業(yè)的中下層管理人員和一般職工以提供意見，包括企業(yè)決策性意見的時機，使員工能夠真正參與到企業(yè)的經(jīng)營活動中。通過各種途徑，不斷鼓勵人才的潛質(zhì)和活力。簡答：簡述企業(yè)人員供給預(yù)測的步驟和內(nèi)部供給預(yù)測的方法。答：企業(yè)人員供給預(yù)測的步驟如下：對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進展盤點，了解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀。分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例。向各部門的主管人員了解將來有可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況。將上述的所有數(shù)據(jù)進展匯總，得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量的預(yù)測。分析影響外部人力資源供給的各種因

5、素(主要是地域性因素和全國性因素)，并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測。將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給預(yù)測進展匯總，得出企業(yè)人力資源供給預(yù)測。內(nèi)部供給預(yù)測的方法是：人力資源信息庫管理人員接替模型馬爾可夫模型。簡答：人力資源需求預(yù)測方法與步驟33、39答：人力資源需求預(yù)測分為現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求預(yù)測三局部。具體步驟如下：準(zhǔn)備階段構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)預(yù)測環(huán)境與影響因素分析崗位分類企業(yè)專門技能人員的分類企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的分類企業(yè)經(jīng)營管理人員的分類資料采集與初步處理數(shù)據(jù)的采集數(shù)據(jù)的初步處理預(yù)測步驟根據(jù)職務(wù)分析的結(jié)果來確定職務(wù)編制和人員配置；進展人力資源盤點，統(tǒng)

6、計出人員的缺編、超編及是否符合職務(wù)資格的要求；將上述統(tǒng)計結(jié)論與部門管理者進展討論，修正統(tǒng)計結(jié)論；對預(yù)測期內(nèi)退休的人員，對未來可能發(fā)生的離職情況進展預(yù)測，得出統(tǒng)計結(jié)果；根據(jù)企業(yè)開展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的況，確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數(shù)量，得出統(tǒng)計結(jié)果；將現(xiàn)實人力資源需求量、未來的人員流失善和未來的人力資源需求量進展匯總計算，得出企業(yè)整體的人力資源預(yù)測。編制人員需求方案招聘與培訓(xùn)面試的 基本程序答：一面試的準(zhǔn)備階段1、制定面試指南1面試團隊的組建2面試準(zhǔn)備3面試提問分工和順序4面試提問技巧5面試評分方法2、準(zhǔn)備面試問題1確定崗位才能的構(gòu)成和比重2提出面試問題3、評估方式確定1確定面試問題

7、的評估方式和標(biāo)準(zhǔn)。2確定面試評分表4、培訓(xùn)面試教官二面試的實施階段1、關(guān)系建設(shè)階段2、導(dǎo)入階段3、核心階段4、確認階段5、完畢階段三面試的總結(jié)階段1、綜合面試結(jié)果1綜合評價2面試結(jié)論2、面試結(jié)果的反響1了解雙方更具體的要求2關(guān)于合同的簽訂3對未被錄用者的信息反響3、面試結(jié)果的存檔四面試的評價階段無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的實施流程及題目設(shè)計流程答：一、前期準(zhǔn)備編制討論題目設(shè)計評分表應(yīng)從崗位分析中提取特定的評價指標(biāo)。評價指標(biāo)不能太多、太復(fù)雜，通常應(yīng)將評價指標(biāo)控制在10個以內(nèi)。確定各能力指標(biāo)在整個能力指標(biāo)中的權(quán)重以及其所占分數(shù)，然后根據(jù)優(yōu)良中差四等級分配分值。編制計時表計時表主要是用于控制整個討論時間及記錄各

8、被評價者發(fā)言次數(shù)和時間，無領(lǐng)導(dǎo)小組討論如果被測評者人員為7人左右，討論時間一般控制在一個半小時以內(nèi)。對教官的培訓(xùn)深入了解無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的方式、評分方法等，必要時還要進展模擬評分練習(xí)。選定場地?zé)o領(lǐng)導(dǎo)小組討論的考場環(huán)境要滿足安靜、寬闊、明亮等條件。考場布置整體要求得體莊重、樸素大方，不能讓人產(chǎn)生壓力感。確定討論小組討論小級的人數(shù)一般為6-9人。二、具體實施階段一宣讀指導(dǎo)語二討論階段在被評價者進入討論會場的同時，考官的觀察也就開場了。評分者的觀察要點包括：發(fā)言內(nèi)容發(fā)言的形式和特點發(fā)言的影響三、評價與總結(jié)參與程度影響力決策程序任務(wù)完成情況團隊氣氛和成員共鳴感招聘中要注意的問題答：1、簡歷并不能代表本人

9、工作經(jīng)歷比學(xué)歷更重要不要無視求職者的個性讓應(yīng)聘者更多地了解組織給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)時機注意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)聘者關(guān)注特殊員工慎重做決定面試教官要注意自身的形象招聘測評方面的優(yōu)勢常見是該公司高度重視人員招聘工作，緊緊抓住選聘合格人才的關(guān)鍵。 人員選拔過程中對應(yīng)聘者進展屢次測評，從而提高了人員招聘的質(zhì)量。 復(fù)試的過程分成四個階段，面試問題由專家統(tǒng)一設(shè)計，事先對考官進展培訓(xùn)，標(biāo)準(zhǔn)合理，有較高的信度和效度。 面試完畢前，留出應(yīng)聘者提問的時間，充分尊重應(yīng)聘者。 針對申請不同部門的應(yīng)聘者，公司采用不同的選拔方法，如研發(fā)部門采用專題報告評審的方式篩選應(yīng)聘者。給應(yīng)聘者報銷往返路費，表達出對他們的尊重和關(guān)愛，有

10、利于公司形象的塑造。培訓(xùn)與開發(fā)簡答題制定起草員工培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)該注意的問題答：制定培訓(xùn)的總體目標(biāo)總體目標(biāo)制定的主要依據(jù)是企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)人力資源的總體規(guī)劃企業(yè)培訓(xùn)需求分析具體工程的子目標(biāo)子目標(biāo)確實定，是在總體目標(biāo)確定后，根據(jù)具體培訓(xùn)工程及階段來制定的子項止或階段性培訓(xùn)規(guī)劃，包括實施過程、時間跨度、階段、步驟、方法、措施、要求和評估方法等。分配培訓(xùn)資源由于企業(yè)培訓(xùn)受企業(yè)的人力、物力、財力等方面的條件限制，因而為減少浪費，提高培訓(xùn)純潔，必須對培訓(xùn)的各子項止或階段性目標(biāo)，按輕重緩急分配培訓(xùn)資源，以確保各工程標(biāo)都有相就的人力、物力和財力的支持。進展綜合平衡主要從五個方面進展綜合平衡在培訓(xùn)投資與人力資

11、源規(guī)劃之間進展平衡在企業(yè)正常生產(chǎn)與培訓(xùn)工程之間進展平衡在員工培訓(xùn)需求與師資來源之間進展平衡在員工培訓(xùn)與個人職業(yè)生涯規(guī)劃之間進展平衡在培訓(xùn)工程與培訓(xùn)完成期限之間進展平衡我國常見的教學(xué)設(shè)計程序答：在我國的學(xué)校教育與培訓(xùn)教學(xué)中，流行著一種比較簡單實用的教學(xué)設(shè)計程序。該程序既適用于一門課程和一個教學(xué)單元的設(shè)計，又適用于一節(jié)課的教學(xué)設(shè)計。其主要步驟是：確定教學(xué)目的說明教學(xué)目標(biāo)分析教學(xué)對象的特征選擇教學(xué)策略選擇教學(xué)方法及媒體實施具體的教學(xué)方案評價學(xué)員的學(xué)習(xí)情況，及時進展反響修正企業(yè)管理人員的培訓(xùn)答：管理人員的一般培訓(xùn)要求：崗位工作會議組織能力，進展崗位開發(fā)的能力，開展團隊活動所需的知識、信息等。具體包括以

12、下四方面的內(nèi)容：知識補充與更新。技能開發(fā)觀念轉(zhuǎn)變思維技巧管理技能開發(fā)的 基本模式在職開發(fā)大多數(shù)管理人員的開發(fā)是在工作中進展的。在實際工作中，管理人員可以積累經(jīng)歷、增長才干，還可以獨立地顯示出潛在的領(lǐng)導(dǎo)能力。替補訓(xùn)練替補訓(xùn)練是指讓管理人員在完成自己本職工作的根基上熟悉其直接上級的職責(zé)，每一名都被指定為替補衰老是，一旦其上級離任替補訓(xùn)練者即可按預(yù)告程序準(zhǔn)備接替其工作。優(yōu)點：訓(xùn)練周密，管理人員在預(yù)定接替的工作環(huán)境和職位上工作；極大地增強開發(fā)者的積極性和主動性。缺點：渴望晉升但又未補行為替補訓(xùn)練者的人可能感到前途渺茫，積極性下降，已經(jīng)等修不少時間的替補訓(xùn)練者可能變得垂頭喪氣，特別當(dāng)他們看到窯被其他讓的

13、替補訓(xùn)練者填補時更是如此；某些上級唯恐被取而代之，不向替補訓(xùn)練者傳授他們所有的知識和技能。短期學(xué)習(xí)短期學(xué)習(xí)即開展各種短期的學(xué)習(xí)班對管理人員進展培訓(xùn)。優(yōu)點：管理人員能全力以赴進展學(xué)習(xí)；學(xué)習(xí)有針對性、有深度，效果較好。缺點：管理人員脫離工作一段時間，會對工作帶來一些影響。輪流任職方案輪流任職方案是指讓主要的和有培養(yǎng)前途的管理人員輪流任職的培訓(xùn)方式。依據(jù)如下：通過作業(yè)輪換，管理人員將逐漸學(xué)會按照管理的原那么而不是按某職務(wù)方面的技術(shù)要求來思考問題；輪換將允許有一定能力的管理人員確定他們愿意進展管理的職務(wù)范圍，也便于上級確認其適合工作的崗位；公司的高級職務(wù)可以由對不同部門的問題有廣泛了解的更有資格的人擔(dān)

14、任。決策模擬訓(xùn)練決策模擬訓(xùn)練又稱“解決和處理問題方法訓(xùn)練“，是指通過模擬各種決策情況，以及在諸多方案中若何作出選擇，它的目的是提高決策的有效性。決策競賽決策競賽是指對發(fā)生的各種事件進展決策的模擬設(shè)計，提高參賽者的學(xué)習(xí)興趣，使其掌握決策技巧。角色扮演“角色扮演“是目前常用的一種管理人員的開發(fā)方法。敏感性訓(xùn)練敏感性訓(xùn)練是直接訓(xùn)練管理人員對其他人的敏感性的培訓(xùn)，它強調(diào)的不是訓(xùn)練的內(nèi)容，而是訓(xùn)練的過程；而是訓(xùn)練的過程；不是思想上的訓(xùn)練，而是感情上的訓(xùn)練。跨文化管理訓(xùn)練培訓(xùn)的目的是了解各國不同的文化，學(xué)會尊重各自的文化，并轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，培訓(xùn)的方式是講課和開展討論。培訓(xùn)主要分三個階段：使受訓(xùn)管理人員掌握

15、各種文化背景知識。改變受訓(xùn)者的態(tài)度，消除受訓(xùn)者的偏見，使他們形成這樣一種觀念：“各種文化沒有好壞之分，只是各不一樣，我們必須理解和尊重其各自的文化。使受訓(xùn)管理人員掌握與不同文化背景的人打交道的技巧，如不可以把泰國的兒童舉到頭頂，在德國赴約時一定不可遲到等。P193 關(guān)于培訓(xùn)效果評估方法及其步驟答：培訓(xùn)效果的定性評估法有很多種，如問卷調(diào)查、訪談、觀察和座談等都是定性評估法的范疇。問卷調(diào)查法主要用于對培訓(xùn)師、培訓(xùn)場地、培訓(xùn)教材等主要環(huán)節(jié)的調(diào)查。問卷調(diào)查的步驟如下：明確你要通過問卷調(diào)查了解什么信息。設(shè)計問卷：明確你要通過問卷調(diào)查了解什么信息設(shè)計問卷問卷的實際內(nèi)容問題的形式測試問卷正式開展調(diào)查進展資料

16、分析，編寫調(diào)查信息報告。觀察法是指評估者在培訓(xùn)完畢以后親自到受訓(xùn)者所在地工作崗位上，通過仔細觀察記錄培訓(xùn)對象在工作中的業(yè)績進展比較，以此來衡量培訓(xùn)對受訓(xùn)者所起到的效果。這種方法由于要花很多時間，并不能大范圍使用，一般只是針對一些投資大、培訓(xùn)效果對企業(yè)開展影響較大的工程。座談法是將受訓(xùn)者召集到一起開討論會，讓每一個員工講述自己通過培訓(xùn)學(xué)會以了什么，是若何把所學(xué)到的知識和技能應(yīng)用到工作中去的，以及他是否需要進一步幫助，需要什么幫助等問題，從中獲取關(guān)于培訓(xùn)效果的信息。討論會不要在培訓(xùn)一完畢舉行，而應(yīng)在培訓(xùn)完畢一段時間以后進展如一個月后，因為培訓(xùn)的效果需要過一定的時間才能表達出來，過早的評估可能很難得

17、到有效的信息。內(nèi)省法是由美國心理學(xué)家喬治凱利研究出來的一種方法，是他的個性形成理論的一局部。內(nèi)省法能使個人清地了解到自己的觀念，讓個人可以用一面“鏡子照出自己對世界的看法，因此它能夠預(yù)測調(diào)查對象對事物認識的變化，可以評估改變學(xué)員態(tài)度的培訓(xùn)的效果。步驟如下：準(zhǔn)備工作全面實施階段排序計分階段內(nèi)省法的結(jié)果評估的是測評者自己的觀念變化，而不是參與測評人員的變化，在實際操作中，應(yīng)在培訓(xùn)前后分別測評一次，根據(jù)測評結(jié)果的差異就可以知道受訓(xùn)者培訓(xùn)前后觀念的變化。筆試法用于了解學(xué)員已掌握的知識，它能在培訓(xùn)期間向?qū)W員反響有關(guān)信息，考察一段時間內(nèi)的學(xué)習(xí)成果等。具體步驟如下：確定培訓(xùn)目標(biāo)。起草測試題目。測驗題目的形式

18、主要有加快型題目和識別型題目。選擇、排列測試題目。為學(xué)員準(zhǔn)備考試說明。準(zhǔn)備記分卡。進展測驗。分析測驗結(jié)果。操作性測驗是指通過對實際操作過程的觀察和評價來進展評估測驗的方法，它可應(yīng)用于整個培訓(xùn)過程，具有較高的外表效度；能加強學(xué)習(xí)效果，鼓勵學(xué)員在工作中應(yīng)用培訓(xùn)內(nèi)容；能讓培訓(xùn)師和學(xué)員了解教學(xué)效果。在進展操作性測驗時，應(yīng)注意到達以下要求：在確定培訓(xùn)目標(biāo)與培訓(xùn)內(nèi)容之前，設(shè)計操作性灘，并起草評分方案。對測驗中要表演的動作應(yīng)進展規(guī)定，包括動作、相關(guān)條件、生產(chǎn)定額等的規(guī)定。對測驗進展標(biāo)準(zhǔn)化管理。根據(jù)需要盡可能使測驗環(huán)境與工作環(huán)境相似。測驗過程中，依次只能測一步。讓測驗、任務(wù)過程與最終產(chǎn)品掛鉤。為學(xué)員編寫說明書

19、，清楚指出在測驗中他們應(yīng)完成的事項。應(yīng)對教師和受訓(xùn)學(xué)員樣本進展測試。行為觀察法是指觀察者選擇觀察方法，設(shè)計并利用觀察工具對觀察對象進展觀察評估的方法。它能夠向?qū)W員當(dāng)場反響學(xué)習(xí)進展，考核培訓(xùn)后學(xué)員的能力，測量和評價學(xué)員培訓(xùn)前后的行為變化。其 基本步驟如下：描述和解釋培訓(xùn)工程方案開發(fā)的特定技能，也就是觀察的對象。將上一步所說的技能分解為假設(shè)干行為，對這些行為進展分析和分類，并明確某一類行為與培訓(xùn)目標(biāo)的關(guān)系。練習(xí)上一步所說的行為分類。被觀察者開場工作，觀察人員記錄其真實行為。將觀察結(jié)果匯總，反響給被觀察人員及其主管。5、培訓(xùn)效果評估的 基本步驟 180答：一、作出培訓(xùn)評估的決定一評估的可行性分析二確

20、定評估的目的1、了解有關(guān)方案的情況，包括培訓(xùn)工程是否有利于增進組織員工的、培訓(xùn)工程是否能進一步改進。2、使管理者知道方案已經(jīng)確實提供并實施，如果沒用提供，那么要讓管理者明白采取何種措施來代替這個方案。3、就繼續(xù)還是中止、拆還是限制該方案一事要作出決策。二、制定培訓(xùn)評估的方案一選擇培訓(xùn)的評估人員二選定培訓(xùn)評估的對象三建設(shè)培訓(xùn)評估數(shù)據(jù)庫四選擇培訓(xùn)評估的形式五選擇培訓(xùn)評估的方法六確定方案及測試工具三、收集整理和分析數(shù)據(jù)1、在適當(dāng)?shù)臅r候要收集數(shù)據(jù)，預(yù)告確定的數(shù)據(jù)收集進度方案也要到位。2、當(dāng)數(shù)據(jù)收齊并到達預(yù)告確定的目標(biāo)之后，接下來的步驟就是對數(shù)據(jù)進展分析，以及對分析結(jié)果進展解釋。四、培訓(xùn)工程成本收益分析

21、五、撰寫培訓(xùn)評估報告六、及時反響評估結(jié)果1、培訓(xùn)管理人員2、高層的領(lǐng)導(dǎo)者3、受訓(xùn)員工4、受訓(xùn)者的直接主管績效管理考評誤差及其防止答：績效考評方法在實際應(yīng)用中，可能出現(xiàn)的偏誤如下：分布誤差有三種：寬厚誤差；苛嚴(yán)誤差；集中趨勢和中間趨勢。1、寬厚誤差 亦稱寬松誤差，即評定結(jié)果是負偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為優(yōu)良。因為評價標(biāo)準(zhǔn)過低造成的；主管為了緩和關(guān)系、防止沖突與對抗，給下屬過高的評價；采用了主觀性很強的考評標(biāo)準(zhǔn)和方法；在考評中曾與被考評者反復(fù)屢次溝通；護短心理，為了防止本單位不榮耀事情的擴散，擔(dān)憂如不良記錄人員過多，會砸牌子，影響本部門聲譽；對那些已經(jīng)付出很大努力的員工進展鼓勵，或希望提高那

22、些薪資水平低的員工的待遇；認為考評過于嚴(yán)格和準(zhǔn)確，不利于鼓勵員工；盡量防止產(chǎn)生長久的、消極的影響，如怕影響員工今后的提升；對那些一貫優(yōu)秀的業(yè)務(wù)骨干，即使他們有一定的失誤，也要矛以保護。考評結(jié)果過寬過松給績效管理帶來的負面影響：容易使低績效員工滋生某種幸運心理，持有蒙混過關(guān)的心態(tài)，不僅不利于組織的變革和開展，形成狹隘和內(nèi)部保護主義和錯誤傾向，更不利于促進個人績效和改進和提高，特別容易使那些業(yè)績優(yōu)秀的員工受到傷害。苛嚴(yán)誤差苛嚴(yán)誤差及產(chǎn)生的原因：苛嚴(yán)誤差亦稱嚴(yán)格、偏緊誤差，即評定的結(jié)果是正態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為不合格或免費合格。原因主要有：可能是因為評定標(biāo)準(zhǔn)過高造成的；懲罰那些難以對付不服管

23、理的人；迫使某些有問題的員工辭職或為有方案的減員提供有說服力的證據(jù)；壓縮提薪或獎勵人數(shù)的比例；自認為應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行上級對優(yōu)秀者的評估標(biāo)準(zhǔn)?？荚u過于苛刻給企業(yè)造成的影響有：對組織來說，容易造成緊張的組織氣氛；對個體來說容易增加工作壓力，松散員工的士氣與斗志，降低對工作的滿意度，不利于調(diào)動業(yè)務(wù)骨干的積極性、主動性和創(chuàng)造性。集中趨勢和中間傾向亦稱居中趨勢。即集中評定結(jié)果相近，都集中在某一個分數(shù)段或所有的員工被評為一般，使被考評者全部集中于中間水平，或者是平均水平，沒有真正表達員工間的實際績效存在的差異，這往往是評定標(biāo)準(zhǔn)不明確或主管在評定工作中平均心理造成的。結(jié)果就是好人不好，強人不強，弱者不弱，某些人

24、的考評結(jié)果偏高，某些人的考評結(jié)果偏低。抑制分布誤差的最正確方法就是強迫分布法，即全體員工從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分數(shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應(yīng)的評分。二、暈輪誤差暈輪誤差：亦稱暈輪效應(yīng)，暈圈效應(yīng)，光環(huán)效應(yīng)，暈圈錯誤。指在考評中，因某一個人格上的特征掩蔽了其它人格上的特征。這種效應(yīng)在評定工作中的主要表現(xiàn)是：考評者常常帶著某種成見來評定，或者憑著最初，最近印象來評定員工績效。這種誤差主要是由于缺乏明確、詳盡的評價標(biāo)準(zhǔn)，或考評沒能按照評價標(biāo)準(zhǔn)進展評定造成的。糾正這種誤差的方法：一是建設(shè)嚴(yán)謹?shù)墓ぷ饔涗浿贫?；二是評價標(biāo)準(zhǔn)要制定得詳細、具體、明確；三是對考評者進展適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，端正考評者的認識，提高考評

25、的技巧技術(shù)水平，或者將評價結(jié)果與實際績效的誤差大小作為對考評者評價的重要內(nèi)容之一。個人偏見個人偏見：亦稱個人偏差、個人偏誤，即基于被考評者個人的特征，如年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異，因考評者個人的偏見或者偏好的。不同所帶來的評價偏差。優(yōu)先和近期效應(yīng)優(yōu)先和近期效應(yīng)：所謂優(yōu)先效應(yīng)是指考評者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評價，以前期的局部信息代替全期的全部信息，從而出現(xiàn)以偏概全的考評偏差。近期效應(yīng)是指考評者根據(jù)下屬最近的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評價，以近期的局部信息替代全期的全部信息，從而出現(xiàn)了以近代遠的考評偏差。這兩種偏差主要的缺欠是所依據(jù)

26、的有關(guān)績效的信息，一前一后者是被考評者的局部信息資料的局部性，片面性制約和影響了績效考評的正確性和準(zhǔn)確性。自我中心效應(yīng)表現(xiàn)為考察隊評者按照自己對標(biāo)準(zhǔn)的理解來進展評價，或按照自己認恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)進展評價，因而偏離了評價標(biāo)準(zhǔn)。具體表現(xiàn)有兩類：一是比照偏差，即考評者按照自己的標(biāo)準(zhǔn)尋找被考評者與其不同的方面來進展評定。二是相似偏差，即考評者按照自己的標(biāo)準(zhǔn)尋找被考評者與其一樣的方面進展評價。后繼效應(yīng)亦稱記錄效應(yīng)，即被考評者在上一個考評期內(nèi)評價結(jié)果的記錄，對考評者在本考評期內(nèi)的評價所產(chǎn)生的作用和影響。原因是，考評者不能認真地按照評價標(biāo)準(zhǔn)，不受上期考評記錄的影響，對員工獨立的進展每一次的評價。抑制的方法是，訓(xùn)練

27、考評者一次只評價全體員工績效的某一面，然后再評價另一面，最后再將每個員工的所有評價結(jié)果匯總起來。評價標(biāo)準(zhǔn)予對考評結(jié)果的影響工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性、系統(tǒng)性和準(zhǔn)確程度，對考評方法即工具運用和考評的結(jié)果具有重要的影響和制約作用。評價標(biāo)準(zhǔn)的不明確是影響考評結(jié)果的客觀原因，而上述所介紹的其他六類純潔考評中常見的誤差和集訓(xùn)， 基本上屬于主觀性的，即由考評者主觀方面的因素造成的。戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系關(guān)鍵績效指標(biāo)與一般考評的區(qū)別答：戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系與一般績效評價體系的主要區(qū)別是：從績效考評的目的來看，前者是以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)系的設(shè)計與運用者是為了戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)；而后者是以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計與運用來

28、源于控制的意圖，為了更有效的控制員工個人的行為。從考評指標(biāo)產(chǎn)生的過程來看，前者是在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)進展層層分解產(chǎn)生；而后者是自下而上根據(jù)個人以住的績效與目標(biāo)產(chǎn)生。從考評指標(biāo)的構(gòu)成上看，前者是通過財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，表達關(guān)注短期效益，兼顧長期開展的原那么，指標(biāo)本身不僅傳達了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程；而后者是以財務(wù)指標(biāo)為主，非財務(wù)指標(biāo)為輔，注重對過去績效的評價，且指導(dǎo)績效改進的出發(fā)點是過去績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要是脫鉤。從指標(biāo)的來源看，前者來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭的需要，有助于推進組織戰(zhàn)略的實施；而后者與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，來源于特定的程序，即對過去行為與績效

29、的修正，與個人績效的好壞密切相關(guān)。關(guān)于平衡計分卡答：平衡計分卡就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計的指標(biāo)體系。它是一種有效的績效管理工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考評指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)的實現(xiàn)狀況進展不同時段的考評，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的定成建設(shè)起可靠的執(zhí)行根基。它從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個不同角度衡量企業(yè)的業(yè)績，從而幫助企業(yè)解決兩個關(guān)鍵問題：有效的企業(yè)績效評價和戰(zhàn)略的實施。可從以下四個方面進一步理解和體會平衡計分卡的 基本概念：平衡計分卡是一個核心戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。平衡計分卡是一種先進的績效衡量工具。平衡計分卡是企業(yè)各級管理人員與管理對象進展有效

30、溝通的一個重要方式。平衡計分卡也是一種理念十分先進的游戲規(guī)那么，即一種標(biāo)準(zhǔn)化的管理制度?？冃Э荚u指標(biāo)體系的設(shè)計方法和程序 251答：提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法：目標(biāo)分解法；關(guān)鍵分析法；標(biāo)桿基準(zhǔn)法。.目標(biāo)分解法：目標(biāo)分解法采用的是平衡計分卡設(shè)定目標(biāo)的方法，即通過建設(shè)包括財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)分綜合指標(biāo)體系對企業(yè)分績效水平進展臨控。確定戰(zhàn)略分總目標(biāo)和分目標(biāo)；進展業(yè)務(wù)價值樹分決策分析；各項業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動因素分析。關(guān)鍵分析法：就是通過多方面信息的采集和處理，尋求一個企業(yè)成功的關(guān)鍵點，弄清到底是什么原因?qū)е缕髽I(yè)克敵制勝的，并對企業(yè)成功的關(guān)鍵點進展跟蹤和監(jiān)控。關(guān)鍵分析法的 基本思想：通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場

31、領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵績效模塊，再把業(yè)績模聲層層分解為關(guān)鍵要素，為了便于對這些要素進展量化評價與分析，必須要將這些要素細分為各項具體的指標(biāo)，即提出KPI。標(biāo)桿基準(zhǔn)法：是企業(yè)將自身的關(guān)鍵績效行為，與那些在行業(yè)中領(lǐng)先的或最具競爭力企業(yè)的關(guān)鍵績效行為作為基準(zhǔn)，進展深入全面的比較研究，探究這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成原因，在此根基上建設(shè)企業(yè)可持續(xù)開展的關(guān)鍵績效標(biāo)準(zhǔn)，并提出改進員工績效的具體程序、步驟和方法。在KPI指標(biāo)和指標(biāo)值的設(shè)定上，可以選擇的參考企業(yè)至少存在著三種情況：一是本行業(yè)領(lǐng)先的最正確企業(yè)；二是居于國內(nèi)領(lǐng)先地位的最優(yōu)企業(yè)；三是居于世界領(lǐng)先地位的頂尖企業(yè)。選擇標(biāo)桿企業(yè)作為比照的根基

32、很有必要，它有利于企業(yè)設(shè)定目標(biāo)，明確方向，找出差距，確立重點，改進工作。提取關(guān)鍵純潔指標(biāo)的程序和步驟利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出提取和設(shè)定純潔考評的指標(biāo)根據(jù)提取的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定考評標(biāo)對于數(shù)量化的純潔指標(biāo)，設(shè)定的考評標(biāo)準(zhǔn)通常是一個范圍，如果被考評者的純潔表現(xiàn)超出標(biāo)準(zhǔn)的上限，那么說明被考評者做出了超出期望水平的卓越績效；如果被考評者的績效表現(xiàn)低于標(biāo)準(zhǔn)的下限，那么說明被考評者存在明顯的缺乏和缺陷，需要加以改進。對于非數(shù)量化的績效考評指標(biāo)，在設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)時，往往從客戶的角度出發(fā)。KPI的標(biāo)準(zhǔn)水平可作出以下區(qū)分：先進的標(biāo)準(zhǔn)水平平均的標(biāo)準(zhǔn)水平 基本的標(biāo)準(zhǔn)水平審核關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)審核關(guān)鍵績效指標(biāo)的要點包括：工

33、作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品。多個考評者對同一個績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進展評價，其結(jié)果是否具有可靠性和準(zhǔn)確性。關(guān)鍵績效考評指標(biāo)的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)和考評標(biāo)準(zhǔn)是否具有可操作性。關(guān)鍵績效指標(biāo)的考評標(biāo)準(zhǔn)是否預(yù)留出可以超越的空間。修改和完善關(guān)鍵純潔指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定KPI常見的問題與解決方法。常見問題問題舉例解決和糾正方法工作的產(chǎn)出工程過多刪除與工作目標(biāo)不符合的產(chǎn)出工程；比較產(chǎn)出結(jié)果對組織的奉獻率；合并同類項，將增值率的產(chǎn)出歸到一個更高的類別?？冃е笜?biāo)不夠全面對某項產(chǎn)出可從質(zhì)量、數(shù)量和時限幾個方面進展衡量，但在關(guān)鍵純潔指標(biāo)中僅僅給出了數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，如開展窗戶的數(shù)量。設(shè)定針對性強的更全面

34、、更深入的績效考評指標(biāo)對績效指標(biāo)的跟蹤和監(jiān)控耗時過多正確答復(fù)客戶問題的比率跟蹤“正確率比較困難，但可以跟蹤“錯誤率純潔標(biāo)準(zhǔn)缺乏超越的空間績效標(biāo)準(zhǔn)中使用“零錯誤率“100“從不“總是“所有等指標(biāo)如果100%正確的績效標(biāo)準(zhǔn)確實必須到達，那么就將其保存；如果不是必須到達的，就修改純潔標(biāo)準(zhǔn)，以預(yù)留出超越標(biāo)準(zhǔn)的空間。6、360度的實施步驟。答：評價工程設(shè)計進展需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評方法。編制基于崗位用途牲模型的評價問卷。培訓(xùn)考評者組建360度考評者隊伍。對選拔出的考評者進展如下培訓(xùn)：溝通技巧、考評實施技巧、總結(jié)評價結(jié)果的方法、反響評價結(jié)果的方法等。實施360度實施考評。統(tǒng)計評價信

35、息并報告結(jié)果。對被考評人員進展若何承受他人的評價信息的培訓(xùn)，讓他們體會到350度考評最主要的目的是改進員工的工作純潔，為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供咨詢建議，從而提高被考評人員對評價目的和方法可靠性的認同度。企業(yè)管理部門應(yīng)針對考評的結(jié)果所反映出來的問題，制定發(fā)送績效的行動方案。反響面談確定進展面談的成員和對象有效進展反響面談，及時反響考評的結(jié)果，幫助被考評人員改進自己的工作，不斷提高工作純潔，完善個人的職業(yè)生涯規(guī)劃。效果評價確認執(zhí)行過程的安全性。評價應(yīng)用效果總結(jié)考評過程中的經(jīng)歷和缺乏，找出存在的問題，不斷完善整個考評系統(tǒng)。實施360度考評時的應(yīng)注意的問題：確定并培訓(xùn)公司內(nèi)部專門從事360度考評的管理

36、人員。實施360度考評方法，應(yīng)選擇最正確時機，在組織面臨士氣問題，處于過渡時期，或走下坡路時，不宜采用360度考評的方法。上級主管應(yīng)于與每位考評者溝通，要求考評者對其意見承擔(dān)責(zé)任，確?？荚u者的意見真實可靠。使用客觀的統(tǒng)計程序。防止考評過程中出現(xiàn)作弊，合謀等違規(guī)行為。準(zhǔn)確識別和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價的影響。對考評者的個別意見實施保密。不同的考評目的決定了考評內(nèi)容不同，所應(yīng)注意的事項也有所不同。薪酬管理關(guān)于技能工資的種類 工作 概念答：技能工資是一種以員工的技術(shù)和能力為根基的工資。技能工資制的前提：并不是所有的企業(yè)都適合實行技能工資制，企業(yè)在決定制定或?qū)嵭屑寄芄べY時，必須考察自身的生產(chǎn)經(jīng)營情況

37、、管理體制的環(huán)境。一般來說，企業(yè)還應(yīng)該 考慮企業(yè)的文化、企業(yè)的崗位與人員構(gòu)造、企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)等幾個因素，尤其是企業(yè)文化這一因素，技能工資要求企為要有一種比較開放的、有利于員工參與的企業(yè)文化，這樣才能保證企業(yè)充分利用員工獲得的新技術(shù)和新知識。除此之外，企業(yè)還需要做好如下工作：明確對員工的技能要求制定實施與技能工資制度配套的技能評估體系將工資方案與培訓(xùn)方案相結(jié)合技能工資的種類技術(shù)工資技術(shù)工資是以應(yīng)有用知識和操作技能水平為根基的工資，主要應(yīng)用于“藍領(lǐng)員工，它的 基本思想是根據(jù)員工的通過證書或培訓(xùn)所證明的技術(shù)水平支付其工資，而不管這種技術(shù)是否在實際工作中被應(yīng)用。 技術(shù)工資一般應(yīng)用于生產(chǎn)制造性質(zhì)的企業(yè)或

38、部門，另外，許多企業(yè)對等紙的工作崗位也采用了這種工資制度。 技術(shù)工資制度具有明顯的優(yōu)勢，據(jù)調(diào)查，它能夠鼓勵員工開展各項技能，提高業(yè)績，增強參與意識。能力工資與技術(shù)工資相對應(yīng)，能力工資主要適用于企業(yè)的專業(yè)技術(shù)和管理人員，屬于“白領(lǐng)工資。根基能力工資特殊能力工資特點：一是這種制度的設(shè)計、制定過程是自上而下的。二是特殊能力工資的給予對象主要是企業(yè)的技術(shù)或經(jīng)營管理方面的專門人才。企業(yè)工資制度設(shè)計的程序包括工資策略、工資水平、工資構(gòu)造、工資等級確實定等確定工資制度工資水平工資構(gòu)造工資等級確定工資制度工資水平工資構(gòu)造工資等級崗位分析與評價確定企業(yè)員工的工資原那么與策略工資的市場調(diào)查確定工資策略工資構(gòu)造策略

39、的制定實際上是工資構(gòu)造的選擇，它與企業(yè)開展戰(zhàn)略的關(guān)系密切。盡管工資構(gòu)造的類型有很多種，但從性質(zhì)上可以分為三類：1高彈性類。該類工資構(gòu)造的特點是：員工的工資在不同時期個人收入起伏較大，績效工資與獎金占的比重較大。以績效為導(dǎo)向的工資構(gòu)造屬于這種類型。2高穩(wěn)定類。該類工資構(gòu)造的特點是：員工的工資與實際績效關(guān)系不太大，而主要取決于年功及企業(yè)整體經(jīng)營狀況，員工的工資相對穩(wěn)定，給人一種安全感。采用這類工資構(gòu)造的企業(yè)，員工工資中 基本工資所占的比重相當(dāng)大，而獎金那么根據(jù)公司整體經(jīng)營狀況，按照個人 基本工資的一定比例發(fā)放，如日本的年功序列工資制度。3折中類。既有高彈性成分，以鼓勵員工提高績效，又有高穩(wěn)定成分，

40、以促使員工注意長遠目標(biāo)。如以能力為導(dǎo)向的工資構(gòu)造、以崗位為導(dǎo)向的工資構(gòu)造及組合工資構(gòu)造，采用該類型的企業(yè)較多。企業(yè)可以根據(jù)工資策略選擇適合的工資構(gòu)造，在不同工資策略下應(yīng)采用不同的工資水平和工資構(gòu)造現(xiàn)在有越來越多的企業(yè)為了更好地鼓勵高級管理人員和企業(yè)骨干人員，建設(shè)了將短期鼓勵與長期鼓勵相結(jié)合的工資構(gòu)造，即在工資構(gòu)造中，除了有固定工資局部和效益工資、業(yè)績工資、獎金等短期鼓勵工資局部外，還有股票期權(quán)、員工持股方案等長期鼓勵工資局部。一般地，高級管理人員的工資構(gòu)造中長期鼓勵局部比重較大，而中級管理人員的工資構(gòu)造中長期鼓勵局部比重較小。開展戰(zhàn)略企業(yè)開展階段工資策略工資水平工資構(gòu)造類型性質(zhì)工資構(gòu)造以投資促

41、進開展合并或迅速開展階段以業(yè)績?yōu)橹鞲哂谄骄降墓べY與高中等個人績效獎相結(jié)合高彈性以績效為導(dǎo)向保持利潤與保護市場正常開展至成熟階段工資管理技巧平均水平的工資與中等個人、班組或企業(yè)純潔獎相結(jié)合高彈性以績效為導(dǎo)向高穩(wěn)定年功工資折中以技能為導(dǎo)向、以工作為導(dǎo)向、組合工資收獲利潤并向別處投資無開展或衰退階段著重成本控制低于平均水平的工資與刺激成本控制的適當(dāng)獎勵相結(jié)合高彈性以能力為導(dǎo)向、以工作為導(dǎo)向、組合工資折中工資水平確實定，不同的企業(yè)有不同的方法。一般而言，常用的方法有以下兩種：將工資水平完全建設(shè)在市場工資調(diào)查數(shù)據(jù)的根基上。根據(jù)工資曲線確定工資水平。工資構(gòu)造確實定，企業(yè)工資構(gòu)造確實定，即確定不同員工的

42、工資構(gòu)成工程及其所占的比例。工資構(gòu)成工程確實定工資構(gòu)成工程的比例確定工資構(gòu)成工程的比例應(yīng)視從事不同性質(zhì)工作的員工比例有所不同。如銷售人員應(yīng)重鼓勵，浮開工資(或獎金)應(yīng)占較大比重；管理部門的人員由于其勞動不直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益，所以應(yīng)重保障，浮開工資(或獎金)占的比重要小一些。不同工資水平的員工工資構(gòu)造比例也應(yīng)有所不同。如高級管理人員由于其工作的成果對企業(yè)影響較大，其勞動績效 基本可以自己控制，所以在其工資構(gòu)造中浮開工資應(yīng)占較大比重；而位于企業(yè)執(zhí)行層的員工(除了實行計件工資或提成工資的員工)由于工作的成果對企業(yè)影響較小，其勞動績效自己無法控制，并不能通過自己努力就能提高，所以在其工資構(gòu)造中浮開

43、工資應(yīng)占較小比重。工資等級確實定1工資等級類型的選擇 不同的企業(yè)有不同的崗位，因此工資等級也不同。但一般有兩種類型： (1)分層式工資等級類型：特點是企業(yè)包括的工資等級比較多，呈金字塔形排列，員工工資水平的提高是隨著個人崗位級別向上開展而提高的。這種等級類型在成熟的、等級型企業(yè)中常見。 (2)廣泛式亦即寬帶式工資等級類型：特點是企業(yè)包括的工資等級少，呈扁平狀，員工工資水平的提高既可以是因為個人崗位級別向上開展而提高的，也可以是因橫向工作調(diào)整而提高的。這種等級類型在不成熟的、業(yè)務(wù)靈活性強的企業(yè)中常見。這種工資等級類型表達了一種新的工資策略，即讓員工明白：借助各種不同的崗位去開展自己比崗位升遷更重

44、要，企業(yè)是對人而不是崗位提供工資。 2工資檔次的劃分 在確定了員工所在崗位對應(yīng)的工資等級后，可以根據(jù)員工個人能力水平上下的不同進入該工資等級的不同檔次，并可以根據(jù)績效考核結(jié)果逐年調(diào)整。但員工工資的變動范圍一般不超過該工資等級的上、下限，除非員工的崗位發(fā)生變動。 由于企業(yè)的崗位等級一般都是金字塔形，崗位級別越高，可提供的崗位越少，員工的升遷時機越少。為了彌補由于崗位數(shù)量少而給員工工資帶來的損失，工資等級之聞的工資標(biāo)準(zhǔn)可以重疊，如圖519所示。 3浮開工資(獎金或績效工資)的設(shè)計工資等級 員工的浮開工資(獎金或績效工資)不僅要與企業(yè)經(jīng)濟效益、部門業(yè)績考核結(jié)果掛鉤浮動，還必須與個人業(yè)績考核結(jié)果掛鉤。

45、浮開工資分配的合理性取決于績效考核系統(tǒng)的科學(xué)性和與員工考核結(jié)果掛鉤的程度。員工浮開工資在計算時一般以員工的工資等級對應(yīng)的固定工資水平為基數(shù)，即兩個不同工資等級的員工(如部門經(jīng)理與部門副經(jīng)理)同在一個部門，考核結(jié)果一樣，但二人的浮開工資會有差異。浮開工資的設(shè)計方法如下： (1)確定浮開工資總額。確定方法是先以工資方案已經(jīng)確定的工資總額除以銷售收入的比值，乘以實際銷售收入得出工資總額，再測算一下采用該工資總額是否影響企業(yè)預(yù)計利潤的實現(xiàn)。如果影響，那么適當(dāng)減少工資總額；如果不影響，那么采用該工資總額。將此工資總額減去所有員工全年固定工資局部和福利局部，剩下的就是浮開工資總額。 (2)確定個人浮開工資

46、份額。338-339 工資調(diào)整的種類答：工資調(diào)整的含義：工資調(diào)整，主要是指工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整。工資標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整，大致又可分為三類：一類是個體工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整，包括工資等級的調(diào)整、工資檔次的調(diào)整；另一類是整體工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整；第三類是結(jié)合內(nèi)局部配改革對工資構(gòu)造的調(diào)整。工資調(diào)整是保證工資正常運行和調(diào)整的一個重要組成局部，也是工資能增能減的調(diào)整機制的具體表達。工資調(diào)整的工程從具體內(nèi)容來看，工資調(diào)整又可以分為：(一)工資定級性調(diào)整工資定級是對那些原來本沒有工資等級的員工進展工資等級確實定。包括：對試用期滿或沒有試用期但辦完人職手續(xù)的新員工的工資定級；對原來沒有的崗位或沒有在企業(yè)中聘任的軍隊轉(zhuǎn)業(yè)人員的工資定級；對已

47、工作過但新調(diào)入企業(yè)的員工的工資定級等。進展工資定級性調(diào)整應(yīng)注意以下因素：1員工工資定級時應(yīng)考慮的因素 (1)員工的生活費用。如果工資不能夠讓員工維持 基本的正常生活，肯定留不住員工。(2)同地區(qū)同行業(yè)一樣或相似崗位的勞動力的市場工資水平。為員工定的工資應(yīng)保持對外競爭性。 (3)新員工的實際工作能力。在滿足前兩個條件的根基上，盡量保持內(nèi)局部配的公平性，新員工的工資與公司同等能力的老員工持平，考慮到工作年限的差異，可以比老員工低一些。2工資定級時的內(nèi)部公平與對外有競爭力的平衡問題處理這類問題，不妨采用工資加獎金的方法。公司可以承諾：如果按要求完成了任務(wù)，可以給老員工和新員工發(fā)放相應(yīng)的獎金。不同的是

48、，新員工的獎金可以提前支取，每月支取的獎金額度是他的工資與老員工工資之差。這樣，既可以滿足新員工的工資要求，也不會引起老員工的波動。 (二)物價性調(diào)整物價性調(diào)整是為了補償因物價上漲而給員工造成的經(jīng)濟損失而實施的一種工資調(diào)整方法。企業(yè)可以建設(shè)員工工資水平與物價指標(biāo)自動掛鉤的體系。在保持掛鉤比例穩(wěn)定的同時，實現(xiàn)工資水平對物價上漲造成損失的補償。但是在設(shè)定掛鉤比例時，要注意“時滯性問題，即加薪總是跟在通貨膨脹后面，所以它們之間總是有一定的差距。員工工資水平與物價指標(biāo)自動掛鉤設(shè)計的好壞決定這個差距的大小。 (三)工齡性調(diào)整如果企業(yè)的工資構(gòu)成中包含了年功工資，那么這樣的企業(yè)普遍采取的提薪方式就是工齡性調(diào)

49、整。隨著時間的推移和員工在本企業(yè)連續(xù)工齡的增加，要對員工進展提薪獎勵。工齡性調(diào)整是把員工的資歷和經(jīng)歷當(dāng)做一種能力和效率予以獎勵的工資調(diào)整方法。(四)獎勵性調(diào)整獎勵性調(diào)整一般是用在當(dāng)一些員工做出了突出的成績或重大的奉獻后，為了使他們保持這種良好的工作狀態(tài)，并鼓勵其他員工積極努力，向他們學(xué)習(xí)而采取的工資調(diào)整方式。獎勵的方法和形式多種多樣，有貨幣性的，也有非貨幣性的；有立即給予的，也有將來兌現(xiàn)的；有一次性支付的，也有分批享用和終身享用的。 (五)效益性調(diào)整效益性調(diào)整是一種當(dāng)企業(yè)效益提高時，對全體員工給予等比例獎勵的工資調(diào)整方法，類似于不成文的利潤分享制度。但是，由于它在分配上的平均主義原那么，使得它

50、對員工的鼓勵作用是有限的，特別是對企業(yè)開展做出巨大奉獻的關(guān)鍵員工，他們的積極性會大大受挫；而偷懶的員工卻一樣可以“搭便車，獎金照拿不誤。 (六)考核性調(diào)整考核性調(diào)整是根據(jù)員工的績效考核結(jié)果，每到達一定的合格次數(shù)即可以提升一個工資檔次的調(diào)整工資的方法。工資標(biāo)準(zhǔn)檔次的調(diào)整工資標(biāo)準(zhǔn)檔次的調(diào)整，包括以下情況：1“技變晉檔員工取得較高一級的專業(yè)技術(shù)資格或技術(shù)等級，如果出現(xiàn)按高一等級的專業(yè)技術(shù)資格(或高一等級的技術(shù)等級)調(diào)整的工資檔次，低于按原專業(yè)技術(shù)等級(或原技術(shù)等級)確定的工資檔次時，按照“就高確定工資檔次。專業(yè)技術(shù)等級、技術(shù)等級提高，應(yīng)當(dāng)調(diào)整工資檔次的，一般從取得有效證書之月起調(diào)整。2“學(xué)變晉檔員工

51、取得比現(xiàn)有等級高一等級的有效學(xué)歷證書，一般從取得高一等級證書之月起晉升工資檔次。3“齡變晉檔專業(yè)技術(shù)年限、技術(shù)年限或工作年限增長，需要調(diào)整工資檔次的，一般從當(dāng)年的l月5日起調(diào)整。4“考核變檔考核變檔是指在按照本人條件納入或調(diào)整工資檔次的根基上，連續(xù)兩年或三年考核優(yōu)秀、業(yè)績突出的，可以晉升一個工資檔次；如果考核結(jié)果較差，可以降低工資檔次。考核變檔的時間一般從變檔年度的1月5日起。包括工資等級的調(diào)整、工資檔次的調(diào)整；另一類是整體工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整；第三類是結(jié)合內(nèi)局部配改革對工資構(gòu)造的調(diào)整。工資調(diào)整是保證工資正常運行和調(diào)整的一個重要組成局部，也是工資能增能減的調(diào)整機制的具體表達。某公司的薪酬制度的好處以及優(yōu)化措施勞動關(guān)系管理勞務(wù)派遣的管理答：1被派遣勞動者與正式雇員享有平等的法定勞動權(quán)利。在同一崗位使用的被派遣勞動者與正式雇員應(yīng)當(dāng)同等待遇，同崗?fù)?。實際用工單位的內(nèi)部勞動規(guī)那么的實施，包括勞動定額標(biāo)準(zhǔn)、勞動紀(jì)律、績效評價等對被派遣勞動者與正式雇員一律平等。實際用工單位應(yīng)當(dāng)根據(jù)工作崗位的實際需要與勞務(wù)派遣單位確定派遣期限，不得將連續(xù)用工期限分割訂立數(shù)個短期勞務(wù)派遣協(xié)議。被派遣勞動者可以依據(jù)?勞動合同法?的有關(guān)規(guī)定，與勞