從集權(quán)與分權(quán)看組織結(jié)構(gòu)的變遷

1、52-200年第8期現(xiàn)代管理科學(xué)博士論壇51-從集權(quán)與分權(quán)看組織結(jié)構(gòu)的變遷費(fèi)愛(ài)華摘要：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的核心之一是組織內(nèi)職權(quán)的分配。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、網(wǎng)絡(luò)制的變遷，每一次變遷或者是一次分權(quán)的行為，或者是一次集權(quán)的行為關(guān)鍵詞：集權(quán)；分權(quán)；直線職能制；事業(yè)部制；矩陣制；網(wǎng)絡(luò)制博士論壇現(xiàn)代管理科學(xué)200年第8期52-200年第8期現(xiàn)代管理科學(xué)博士論壇51-職能方面都配備了專家提供參謀意見(jiàn)無(wú)論是職能部門(mén)還候還造成相互競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)耗。因此當(dāng)下屬若干事業(yè)部發(fā)展到組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的核心之一是組織內(nèi)職權(quán)的分配問(wèn)題不同組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵區(qū)別是有的組織更集權(quán)一點(diǎn)，有的組織更分權(quán)一點(diǎn)。隨著環(huán)境的變

2、化和企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須進(jìn)行變革，否則組織結(jié)構(gòu)這一生產(chǎn)關(guān)系范疇就會(huì)制約企業(yè)生產(chǎn)力的發(fā)展。一個(gè)企業(yè)從小到大發(fā)展一般都經(jīng)歷了組織結(jié)構(gòu)從直線制到職能制，再到直線職能制，有的大企業(yè)甚至經(jīng)歷了事業(yè)部制、矩陣制、網(wǎng)絡(luò)制等的過(guò)程。透過(guò)事物的表象從中我們可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)每一次組織架構(gòu)的大規(guī)模變革，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，或者是一次分權(quán)過(guò)程，即職權(quán)從相對(duì)集中統(tǒng)一到相對(duì)分散，或者是一次集權(quán)過(guò)程，職權(quán)由相對(duì)分散變?yōu)橄鄬?duì)集中。本文試圖從集權(quán)和分權(quán)的視角來(lái)解讀企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變遷的內(nèi)在規(guī)律。一、直線職能制：典型集權(quán)型組織機(jī)構(gòu)最早岀現(xiàn)的組織結(jié)構(gòu)是直線制，比如一個(gè)廠長(zhǎng)管若干個(gè)車間主任，每個(gè)車間主任管若干個(gè)班組長(zhǎng)，每個(gè)班組長(zhǎng)又管若干

3、個(gè)工人，這是一種完全集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)，廠長(zhǎng)實(shí)行統(tǒng)一指揮，擁有絕對(duì)權(quán)力。不過(guò)這一結(jié)構(gòu)適合企業(yè)規(guī)模不大、專業(yè)管理比較簡(jiǎn)單的情況。隨著企業(yè)發(fā)展壯大、專業(yè)技能要求越來(lái)越高，職能制組織結(jié)構(gòu)開(kāi)始岀現(xiàn)。職能制被稱為U型組織，以工作方法和技能作為部門(mén)劃分的依據(jù)，強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工，將同類專業(yè)人員歸并在一起可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，減少人員和設(shè)備的重復(fù)配置，有利于企業(yè)集中有限資源。由于企業(yè)高層對(duì)專業(yè)技能的尊重，職能制組TOC o 1-5 h z織結(jié)構(gòu)中權(quán)力已從高層手中部分分散到專業(yè)人員手中，這樣可以充分發(fā)揮專業(yè)人員的特長(zhǎng)，所以相對(duì)于直線制而言，職能制是一種分權(quán)型的組織結(jié)構(gòu)。但職能制的弱點(diǎn)也是明顯的，由于分權(quán)的原因，職能部門(mén)

4、之間的協(xié)調(diào)性較差，于是直線職能制就取而代之，直線職能制將直線制和職能制結(jié)合起來(lái)，這些企業(yè)內(nèi)部一般有具體操作執(zhí)行部門(mén)和專業(yè)職能部門(mén)兩大類，職能部門(mén)只負(fù)責(zé)擬定計(jì)劃、方案等，起業(yè)務(wù)指導(dǎo)參謀作用，具體指令由直線領(lǐng)導(dǎo)者統(tǒng)一下達(dá)，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)逐級(jí)負(fù)責(zé)。直線職能制組織形式是一種高度集權(quán)型的組織機(jī)構(gòu)，管理職權(quán)絕大部分集中于公司上層，中下層職權(quán)很小。職能部門(mén)只能向上級(jí)提供參考意見(jiàn)，起參謀作用，而下級(jí)操作執(zhí)行部門(mén)只能完全按照上級(jí)的指示行事，因?yàn)樯霞?jí)在各是操作執(zhí)行部門(mén)都缺乏自主權(quán)，單一部門(mén)難以獨(dú)自開(kāi)展工作，需要與其他部門(mén)配合，而部門(mén)與部門(mén)之間的配合一般需要依靠上級(jí)的協(xié)調(diào)。二、事業(yè)部制：相對(duì)分權(quán)型組織機(jī)構(gòu)直線職能制的最大

5、缺點(diǎn)是權(quán)力高度集中，不利于調(diào)動(dòng)部門(mén)的積極性，也不利于分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。隨著企業(yè)規(guī)模的大型化、企業(yè)經(jīng)營(yíng)的多角化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈化，一種相對(duì)分權(quán)型組織形式一一事業(yè)部制應(yīng)運(yùn)而生。事業(yè)部制或分公司制、分部制）是一種多部門(mén)結(jié)構(gòu)，被稱為M型組織結(jié)構(gòu)。其主要特點(diǎn)是集中政策，分散管理”。每個(gè)事業(yè)部實(shí)行自治，事業(yè)部總經(jīng)理對(duì)該部的績(jī)效全面負(fù)責(zé)，擁有充分的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)決策權(quán)?？偛刻峁┴?cái)務(wù)、法律、人事等方面的服務(wù)并實(shí)行外部監(jiān)督o由于強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，事業(yè)部制能極大限度地調(diào)動(dòng)分部的積極性。事業(yè)部制由通用汽車公司和杜邦公司在2世紀(jì)20年代首創(chuàng)，192年被稱為現(xiàn)代組織之父”的美國(guó)通用汽車公司總裁斯隆歷史上第一次引入了決策權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的

6、分離的事業(yè)部制，大大提高了組織工作效率。以后經(jīng)松下、寶潔等大批經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)突岀的企業(yè)發(fā)揚(yáng)光大，事業(yè)部制成為20世紀(jì)3年代以來(lái)全球大中型企業(yè)首選組織形式。事業(yè)部制是一種相對(duì)分權(quán)型的組織形式。一方面各事業(yè)部在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中享有完全自主權(quán)，另一方面，事業(yè)部又在戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人事、企業(yè)文化和審計(jì)監(jiān)督等五個(gè)方面受到總公司的制約。目前我國(guó)從事多角化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)實(shí)際上都是采取事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。聯(lián)想集團(tuán)19年3曾經(jīng)遇到較大困難，199年柳傳志下決心成立了微機(jī)事業(yè)部，把與微機(jī)有關(guān)的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、物流供應(yīng)和財(cái)物運(yùn)作全部下放給事業(yè)部，后來(lái)這一舉措被稱為聯(lián)想微機(jī)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，甚至被稱為2世紀(jì)9年代整個(gè)中國(guó)微機(jī)事業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)”。

7、實(shí)行事業(yè)部制的企業(yè)，事業(yè)部的權(quán)力有大有小，有些事業(yè)部甚至擁有完全自主權(quán)，只要定期交納一定的利潤(rùn)即可，總公司連監(jiān)督權(quán)都沒(méi)有能力執(zhí)行，不過(guò)這實(shí)際上已經(jīng)偏離了事業(yè)部制設(shè)計(jì)的本意。三、矩陣制：相對(duì)集權(quán)型組織機(jī)構(gòu)事業(yè)部制的最大缺陷是活動(dòng)和資源的重復(fù)配置，有時(shí)一定規(guī)模的時(shí)候，總公司一般都要對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行集約化改造，這在客觀上大大削弱了事業(yè)部的權(quán)力，從而形成一種相對(duì)集權(quán)化的組織形式一一矩陣制。矩陣制是事業(yè)部制與職能制的結(jié)合，它把各事業(yè)部中相同的職能加以集中從而形成縱向橫向相結(jié)合的雙重指揮鏈。這一方面有利于總部的控制、減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)專業(yè)職能部門(mén)化也可以獲得一定的專業(yè)化經(jīng)濟(jì)。矩陣制是一種相對(duì)集權(quán)型的組織形

8、式，一方面它脫胎于事業(yè)部制，是事業(yè)部制改造的結(jié)果，但在另一方面，它又吸收了直線職能制的優(yōu)點(diǎn)，發(fā)揮了總部職能部門(mén)對(duì)下屬事業(yè)部的參謀、控制作用，因此它的職權(quán)集中程度介于直線職能制與事業(yè)部制之間。矩陣制的進(jìn)一步發(fā)展便是適應(yīng)全球化經(jīng)營(yíng)的立體組織機(jī)構(gòu)。立體組織機(jī)構(gòu)本質(zhì)與矩陣制一樣，只不過(guò)在按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部、按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上加上按地區(qū)劃分的營(yíng)銷管理機(jī)構(gòu)。以前IE是典型的金字塔格局，單一按照區(qū)域、業(yè)務(wù)職能、客戶、產(chǎn)品等元素來(lái)劃分部門(mén)，對(duì)市場(chǎng)和客戶的反應(yīng)奇慢，就像博物館里的恐龍。郭士納臨危授命，進(jìn)行了矩陣變革。ie公司把多種劃分部門(mén)的方式有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，其組織結(jié)構(gòu)形成了活著的”立體網(wǎng)絡(luò)多維矩

9、陣。IE既按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、中國(guó)區(qū)、華南區(qū)等；又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如PG服務(wù)器、軟件等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分；也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯(cuò)的部門(mén)劃分有機(jī)地結(jié)合成為一體。每一位IEM員工都是雙重身份；既是大中華區(qū)一員，又是某產(chǎn)品體系的成員，等等。很明顯，IE的矩陣改造加強(qiáng)了橫向連結(jié)，充分整合資源，提高反應(yīng)速度。在我國(guó)，春蘭、TC、美的等公司都采用了矩陣制組織結(jié)構(gòu)。四、網(wǎng)絡(luò)制：完全分權(quán)型組織機(jī)構(gòu)對(duì)巨型公司而言，無(wú)論是事業(yè)部制、矩陣制或者超事業(yè)部制、立體組織及其它任何變種，難以逾越的障礙就是公司金字塔式的管理層級(jí)。盡管不少公司采取各種手段

10、大規(guī)模削減中層人員，一定程度上減少了層次，但等級(jí)制度、責(zé)權(quán)森嚴(yán)等本質(zhì)并未改變。對(duì)矩陣制而言，其最大弱點(diǎn)是，它可能造成管理上的混亂，相互牽制不利于調(diào)動(dòng)積極性，容易導(dǎo)致部門(mén)相互推諉，權(quán)責(zé)不清，隱藏著權(quán)力斗爭(zhēng)的危險(xiǎn)。在互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的今天，一個(gè)以市場(chǎng)化為紐帶的革命性的組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)制正在開(kāi)始得到企業(yè)的青睞。網(wǎng)絡(luò)制本來(lái)是小型組織的一個(gè)可行選擇，現(xiàn)在被一些大公司采用，他們將某些職能活動(dòng)外包岀去，只掌握核心技術(shù)和流程，保證企業(yè)的靈活性。網(wǎng)絡(luò)制是公司各專業(yè)部門(mén)通過(guò)市場(chǎng)化、信息化手段聯(lián)系起來(lái)的一種橫向型組織機(jī)構(gòu)，猶如一個(gè)由個(gè)人電腦和服務(wù)器組成的互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)上的每一個(gè)個(gè)體都發(fā)揮了積極的能動(dòng)性。網(wǎng)絡(luò)制組織又被稱為

11、N型組織，是一種完全分權(quán)型組織形式。思科首席執(zhí)行官錢伯斯指岀，互聯(lián)網(wǎng)的秘密全在于授權(quán)?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)在思科內(nèi)部的充分運(yùn)用，為授權(quán)提供了關(guān)鍵性的支持。由于全球范圍有財(cái)務(wù)細(xì)節(jié)都能在第一時(shí)間被第一線員工所獲得，充分的信息支持使所有的員工都能成為決策體系的一部分，充分授權(quán)式的管理才真正成為可能。思科員工們于是成為德魯克意義上的知識(shí)工人”錢伯斯把他們稱為個(gè)體貢獻(xiàn)者”在我國(guó)國(guó)內(nèi)，海爾19年下半年改造了矩陣制推岀了市場(chǎng)鏈結(jié)構(gòu)”為網(wǎng)絡(luò)制組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)進(jìn)行了積極的探索。內(nèi)部市場(chǎng)鏈”是海爾在內(nèi)部管理上為了充分調(diào)動(dòng)每個(gè)部門(mén)、每個(gè)員工的積極性而采取的一種管理方法，市場(chǎng)鏈就是要使外部市場(chǎng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化成內(nèi)部目標(biāo)，把內(nèi)部目標(biāo)轉(zhuǎn)化成

12、每個(gè)人的目標(biāo)，把市場(chǎng)鏈完成的效果轉(zhuǎn)化為每個(gè)人的收入。首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈絷U釋說(shuō)：我要求做到你的工資不應(yīng)該是你的上司說(shuō)了算，應(yīng)該是你的市場(chǎng)說(shuō)了算而誰(shuí)是你的市場(chǎng)呢？你的下道工序。比如說(shuō)原材料的采購(gòu)者，使用這就是它的市場(chǎng)，原材料不好就向他索賠，而生產(chǎn)者的市場(chǎng)TOC o 1-5 h z是檢驗(yàn)者，檢驗(yàn)岀來(lái)的問(wèn)題就代表客戶向生產(chǎn)者索賠。真正進(jìn)入市場(chǎng)后，售后服務(wù)人員就是銷售人員的市場(chǎng)，有維修發(fā)生時(shí)我要向你索賠?！背藛T工之間形成市場(chǎng)關(guān)系外，海爾公司的部門(mén)與部門(mén)之間也是市場(chǎng)關(guān)系，海爾199年98月開(kāi)始成立了物流、商流、資金流三個(gè)流的推進(jìn)本部，分別把各事業(yè)部的采購(gòu)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)集中起來(lái)。比如冰箱事業(yè)本部沒(méi)有自己獨(dú)立的

13、原料采購(gòu)部門(mén)，各種零部件原料的采購(gòu)都要委托”海爾零部件采購(gòu)公司海爾內(nèi)部稱為采購(gòu)事業(yè)部，海爾物流推進(jìn)本部下屬）來(lái)辦。它也沒(méi)有自己的銷售部門(mén)，必須委托”海爾工貿(mào)公司海爾內(nèi)部稱為工貿(mào)事業(yè)部，海爾商流推進(jìn)本部下屬）來(lái)銷售它的產(chǎn)品，沒(méi)有自己獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門(mén)，幾乎所有財(cái)務(wù)方面的工作都必須交給海爾資金流推進(jìn)本部來(lái)做，等等。海爾的事業(yè)本部、推進(jìn)本部、支持性服務(wù)公司原職能部門(mén)）之間的關(guān)系是以定單信息流為中心的市場(chǎng)關(guān)系。松下公司的權(quán)威人士岡本曾指岀：回顧松下結(jié)構(gòu)的整體特色，我們可以看到分權(quán)和集權(quán)的循環(huán)岀現(xiàn)。也就是說(shuō)，由分權(quán)取代集權(quán)，然后由集權(quán)取代分權(quán)，事實(shí)上，這兩種組織形式在日趨復(fù)雜的結(jié)合關(guān)系中來(lái)回?fù)u擺?！苯M織結(jié)構(gòu)的變遷就是集權(quán)與分權(quán)的輪回過(guò)程，當(dāng)然，每一次的集權(quán)或分權(quán)絕不是上一次的簡(jiǎn)單重復(fù)，而是辯證地?fù)P棄，螺旋式上升。參考文獻(xiàn)：陳春花，趙曙明高成長(zhǎng)企業(yè)的組織與文化創(chuàng)新.北京：中信出版社，20023125.胡泳.張瑞敏如是說(shuō).杭州：浙江人民出版社，20:蛋04-3.凌志軍.聯(lián)想風(fēng)云.北京：中信出版社,20051720.彭紹仲.企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)論.北京：企