A1項(xiàng)目管理概論(集成與范圍管理)ppt課件

1、工程管理概論.內(nèi)容大綱工程管理沿革工程管理知識(shí)體系工程與工程管理現(xiàn)代制造企業(yè)工程特點(diǎn)工程生命周期工程組織工程管理過程工程集成管理工程范圍管理WBS.工程管理沿革中國(guó)的萬里長(zhǎng)城埃及金字塔普通公認(rèn)工程管理來源于建立工程。雖然書面的證據(jù)很少，但顯而易見的是幾千年前就有了工程管理：.工程管理沿革1900年代早期，甘特圖, Henry Gantt1950年代，PERT, CPM, ADM, PDM1950年代，單點(diǎn)責(zé)任概念1960，NASA開發(fā)出矩陣型組織構(gòu)造1962，由NASA開發(fā)出PERT和WBS1963, 美國(guó)空軍和北極星導(dǎo)彈工程開發(fā)出掙值方法1964, NASA提出配置管理1969, 美國(guó)工程管

2、理學(xué)會(huì)成立1984, 開場(chǎng)PMP認(rèn)證考試2000, 在中國(guó)開場(chǎng)PMP認(rèn)證考試.現(xiàn)代工程管理主要由兩個(gè)最大的國(guó)際專業(yè)組織進(jìn)展組織、定義和傳播:工程管理學(xué)會(huì)(PMI，世界性的組織，總部在美國(guó)) 國(guó)際工程管理協(xié)會(huì)(主要是歐洲國(guó)家，總部在瑞士) ipma.ch工程管理沿革.工程管理沿革工程管理知識(shí)體系指南(PMBOK Guide)既是一個(gè)文檔,又是一個(gè)用以描畫工程管理專業(yè)領(lǐng)域知識(shí)總和的含義廣泛的術(shù)語。1976年：開場(chǎng)制定文檔化的規(guī)范1984年：出版第一本PMBOK1987年：PMBOK修訂1996年：A Guide to the PMBOK2000年：A Guide to the PMB

3、OK 2000版2004年第版 2021年第5版.工程管理知識(shí)體系(PMBOK)工程管理知識(shí)體系指南(PMBOK Guide) 96、2000、2004、2021四個(gè)版本PMBOK包含九個(gè)知識(shí)領(lǐng)域.Integration(集成) Scope(范圍) Time(時(shí)間)Cost(本錢) Human Resources(人力資源) Quality(質(zhì)量)Communication(溝通) Risk(風(fēng)險(xiǎn)) Procurement(采購(gòu))ISeeTheCatHideQuickly,Chicken,Rice,PotatoesPMBOK(工程管理知識(shí)體系).PMBOK(工程管理知識(shí)體系).工程選擇普通有兩

4、類工程選擇方法收益分布或經(jīng)濟(jì)模型收益丈量法約束優(yōu)化法計(jì)分模型對(duì)比法線性規(guī)劃法非線性規(guī)劃法動(dòng)態(tài)規(guī)劃法整數(shù)規(guī)劃法多目的規(guī)劃法.工程的定義工程幾乎無處不在：工程存在于政府部門、各工業(yè)和商業(yè)領(lǐng)域工程存在于一切類型的產(chǎn)品和效力中工程普及全世界各個(gè)國(guó)家工程是為創(chuàng)建一種獨(dú)特的產(chǎn)品或效力所做出的一次性努力。人類財(cái)富的90%用于開展各種工程。.工程的定義組織工程日常運(yùn)作由人來實(shí)施受有限資源的限制有方案的執(zhí)行和控制一次性： 確定的開場(chǎng)、終了獨(dú)特性： 沒有完全一樣的漸進(jìn)明析日常進(jìn)展的反復(fù)性的.工程特性三角形約束時(shí)間質(zhì)量本錢在良好的客戶關(guān)系范圍內(nèi)工程范圍.工程管理定義一組工具和技術(shù)一種知識(shí)體系一種基于團(tuán)隊(duì)協(xié)作與溝通的

5、實(shí)際 一種用以實(shí)現(xiàn)目的的專業(yè)方法一種職業(yè)途徑 一種世界范圍內(nèi)的運(yùn)動(dòng)工程管理：即，把知識(shí)、技藝、工具和技術(shù)運(yùn)用于工程各項(xiàng)任務(wù)之中，以到達(dá)工程要求。.工程管理定義工程管理是一系列過程：?jiǎn)?dòng)、方案編制、執(zhí)行、控制、和收尾。 為了執(zhí)行工程，需求做什么工程經(jīng)理就必需做什么。工程是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的的重要手段。工程是規(guī)范企業(yè)運(yùn)作的管理方式。工程管理是一門科學(xué)，也是一種藝術(shù)。.感受工程管理職能經(jīng)理機(jī)械工程軟件工程師系統(tǒng)工程師財(cái)務(wù)經(jīng)理上級(jí)管理層客戶工程界面管理層界面客戶界面工程經(jīng)理工程管理工程經(jīng)理.工程管理的益處在相互競(jìng)爭(zhēng)的需求之間獲得平衡促進(jìn)了利益相關(guān)者之間的溝通有利于對(duì)工程開展預(yù)測(cè)確定問題區(qū)域工程風(fēng)險(xiǎn)的定量

6、化工程的優(yōu)先權(quán)等級(jí)最大限制地運(yùn)用人力資源.大型工程管理包含兩個(gè)工程以上的工程各工程之間相結(jié)合的或分開的可以得到獨(dú)立管理各個(gè)工程所得不到的利益一個(gè)重要的戰(zhàn)略規(guī)劃作用大型工程工程子工程Program/project/subproject.工程管理難點(diǎn)高層管理人員花的時(shí)間比需求的少缺乏資源顧客需求不清楚并且總在變化短少一切權(quán)很難方案未來預(yù)測(cè)技術(shù)趨勢(shì)困難難以處置供應(yīng)商的管理對(duì)人員的管理要求嚴(yán)厲雇員之間溝通差執(zhí)行人員對(duì)財(cái)務(wù)信息和控制了解缺乏.相關(guān)的努力普遍認(rèn)可的工程管理知識(shí)體系和實(shí)際普通管理知識(shí)和實(shí)際運(yùn)用領(lǐng)域的知識(shí)和實(shí)際工程管理知識(shí)體系技術(shù)管理金融與經(jīng)濟(jì)學(xué) 方案編制組織構(gòu)建人員招募執(zhí) 行控 制.工程管理

7、成熟度模型工程管理成熟度模型是衡量企業(yè)工程管理程度的重要手段。工程管理成熟度的五個(gè)層次通用術(shù)語第一個(gè)層次通用過程第二個(gè)層次單一方法第三個(gè)層次基準(zhǔn)比較第四個(gè)層次繼續(xù)改良第五個(gè)層次根本知識(shí)過程定義過程控制過程改良.工程管理成熟度模型第一層次：通用術(shù)語組織了解了工程管理的重要性，并需求進(jìn)一步了解工程管理知識(shí)及相關(guān)術(shù)語用語第二層次：通用過程組織認(rèn)識(shí)到本人需求建立通用過程，以便在一個(gè)工程上勝利之后，還可以將該過程反復(fù)地用于其他許多工程，在這一層次上，還包括了解工程管理原那么對(duì)公司所用其他方法的運(yùn)用和支持。第三層次：?jiǎn)我环椒ńM織認(rèn)識(shí)到了把公司一切方法結(jié)合成單一方法所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)，其中心是工程管理，便于控

8、制。第四層次：基準(zhǔn)比較組織認(rèn)識(shí)到，為堅(jiān)持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，過程改良是必要的，基準(zhǔn)比較必需延續(xù)進(jìn)展，公司必需決議以誰為基準(zhǔn)點(diǎn)以及需求比較什么。第五層次：繼續(xù)改良組織評(píng)價(jià)經(jīng)過基準(zhǔn)比較獲得的信息，然后必需決議，這些信息能否能改良單一方法。.工程管理成熟度模型：層次重疊層次之間能夠重疊，但每個(gè)層次被完成的順序不會(huì)改動(dòng)。通用術(shù)語第一個(gè)層次通用過程第二個(gè)層次單一方法第三個(gè)層次基準(zhǔn)比較第四個(gè)層次繼續(xù)改良第五個(gè)層次.思索題想一想，貴單位用工程管理成熟度模型來衡量，處于哪一個(gè)層次？.現(xiàn)代制造企業(yè)模型市場(chǎng)組織人員團(tuán)隊(duì)信息共享系統(tǒng)用戶支持銷售運(yùn)營(yíng)地域代理國(guó)際聯(lián)營(yíng)售后效力報(bào)廢回收產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品定義系統(tǒng)設(shè)計(jì)零件設(shè)計(jì)產(chǎn)品改良技術(shù)文

9、件物流管理加工制造裝配實(shí)驗(yàn)零件制造作業(yè)方案消費(fèi)方案品德人力制造資源信息技術(shù)配件投資者社團(tuán)社會(huì)責(zé)任法律設(shè)備環(huán)境職工外部環(huán)境外部環(huán)境外部環(huán)境外部環(huán)境.企業(yè)開展的普通方式企業(yè)開展過程工程日常運(yùn)作日常運(yùn)作日常運(yùn)作業(yè)績(jī)不斷上升工程工程.制造企業(yè)的工程分類運(yùn)營(yíng)管理工程市場(chǎng)營(yíng)銷工程消費(fèi)運(yùn)營(yíng)工程技術(shù)改造工程產(chǎn)品開發(fā)工程.制造企業(yè)工程管理的關(guān)系產(chǎn)品研發(fā)工程技術(shù)改造工程消費(fèi)運(yùn)營(yíng)工程市場(chǎng)營(yíng)銷工程運(yùn)營(yíng)管理工程資金輸入增值后的資金輸出.制造企業(yè)工程管理的特征將企業(yè)中一次性的具有明確目的、預(yù)算和進(jìn)度要求的多義務(wù)的活動(dòng)視為工程。以工程作為相對(duì)獨(dú)立的組織單元，來組織工程資源。將企業(yè)長(zhǎng)期構(gòu)成的面向職能、面向過程的管理體系轉(zhuǎn)變?yōu)?/p>

10、面向?qū)ο?、面向義務(wù)的管理體系，實(shí)施“用工程進(jìn)展管理的理念。.制造企業(yè)實(shí)施工程管理應(yīng)思索的要素企業(yè)管理層觀念的轉(zhuǎn)變?nèi)珕T了解工程管理體系注重知識(shí)管理，實(shí)現(xiàn)技術(shù)與管理的規(guī)范化與流程化組織再造，建立矩陣式組織培育工程管理骨干，掌握工程管理流程與工具的運(yùn)用.工程生命周期工程從開場(chǎng)到終了的由各個(gè)工程階段組成的進(jìn)展過程，反映了工程系統(tǒng)進(jìn)展中的順序活動(dòng)。建立工程生命周期的四個(gè)步驟：為工程確定適宜的階段如概念階段、設(shè)計(jì)階段、消費(fèi)階段確定工程階段中的決策關(guān)口和子階段確定各階段的主要可交付成果定義完成可交付成果所需求的活動(dòng).工程生命周期可交付成果可交付成果總是可丈量的，由于它們可以以某種方式計(jì)算或觀測(cè)。工程結(jié)果產(chǎn)生

11、的產(chǎn)品、效力、過程或方案的另一種叫法。一個(gè)工程普通有最終可交付成果和中間可交付成果。為了完成工程或其一部分，而必需作出的可丈量的、有形的及可驗(yàn)證的任何成果、結(jié)果或事項(xiàng)。通常更狹義地用于只需經(jīng)工程發(fā)起人或顧客同意的對(duì)外交付成果。.工程生命周期劃分工程階段的作用定義工程的開場(chǎng)和終了確定工程開場(chǎng)和終了時(shí)的過渡行動(dòng)與執(zhí)行組織的日常業(yè)務(wù)運(yùn)作聯(lián)絡(luò)起來 分階段控制的動(dòng)因工程特性：獨(dú)特性，不確定性為了更好的管理控制與執(zhí)行組織的日常業(yè)務(wù)運(yùn)作適當(dāng)?shù)芈?lián)絡(luò)起來.以下僅供參考工程前期階段(合同談判)簽署合同工程準(zhǔn)備階段(工程規(guī)劃)設(shè)計(jì)階段樣品試制消費(fèi)階段驗(yàn)收交付規(guī)劃文件設(shè)計(jì)文件試制出樣品產(chǎn)廢品收尾.工程生命周期.利益相

12、關(guān)者分析工程干系人利益相關(guān)者是指積極參與工程或受工程影響的個(gè)人或組織，他們 的利益能夠會(huì)遭到工程執(zhí)行結(jié)果或工程完成的正 面或負(fù)面影響。他們也能夠會(huì)對(duì)工程及工程結(jié)果施加影響。 讓利益相關(guān)者參與工程階段可以提高滿足客戶要求 的程度，求得各方對(duì)工程的認(rèn)同感。吸引利益相關(guān)者參與工程.利益相關(guān)者分析最主要的工程利益相關(guān)者業(yè)主：業(yè)主的戰(zhàn)略方案產(chǎn)生對(duì)該工程的需求客戶：客戶是設(shè)備的受害者和支付者。用戶：工程終了后代表業(yè)主運(yùn)轉(zhuǎn)設(shè)備的人發(fā)起人：授權(quán)工程開支的公司或客戶執(zhí)行組織工程經(jīng)理工程隊(duì)伍對(duì)其家庭的影響上級(jí)管理層、職能經(jīng)理、同事承包人：提供特殊技術(shù)的外部團(tuán)體供應(yīng)商：供應(yīng)資料和設(shè)備的外部團(tuán)體外部利益相關(guān)者.利益相

13、關(guān)者分析表利益相關(guān)者需求和期望優(yōu)先權(quán).工程組織工程組織的根本類型職能型functional工程型projectized矩陣型matrix rectangular .職能型組織設(shè)計(jì)CBA采購(gòu)消費(fèi)職能DCEO職能工程成員職能經(jīng)理.職能型組織優(yōu)點(diǎn)弱點(diǎn)有核心優(yōu)勢(shì)個(gè)人發(fā)展注重于進(jìn)展改進(jìn)沒有項(xiàng)目所有者溝通差沒有項(xiàng)目基準(zhǔn)計(jì)劃不明確資源情況效能低項(xiàng)目激勵(lì)性差產(chǎn)品狀態(tài)不明了沒有項(xiàng)目文化.職能型組織設(shè)計(jì)CBA采購(gòu)消費(fèi)職能DCEO職能工程成員職能經(jīng)理工程稽查員職員助理溝通協(xié)調(diào)沒有決策權(quán).職能型組織設(shè)計(jì)CBA采購(gòu)消費(fèi)職能DCEO職能工程成員職能經(jīng)理工程協(xié)調(diào)員向上級(jí)指點(diǎn)層報(bào)告一定的決策權(quán).工程型組織職能經(jīng)理1團(tuán)隊(duì)成員

14、A、B、C 工程經(jīng)理1CEO長(zhǎng)期工程團(tuán)隊(duì)成員職能經(jīng)理職能經(jīng)理2職能經(jīng)理3工程經(jīng)理2工程經(jīng)理3團(tuán)隊(duì)成員 A、B、C 團(tuán)隊(duì)成員 A、B、C .工程型組織優(yōu)點(diǎn)弱點(diǎn)高的項(xiàng)目動(dòng)力項(xiàng)目經(jīng)理有授權(quán)多專業(yè)的團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目資源很盡職資源重復(fù)配置缺乏核心優(yōu)勢(shì)各項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間缺乏交互性過程改進(jìn)受限制項(xiàng)目結(jié)束時(shí)沒有歸宿感.矩陣型組織職能經(jīng)理1工程經(jīng)理1CEO職能經(jīng)理2職能經(jīng)理3工程經(jīng)理2工程經(jīng)理3.矩陣型組織使職能型和工程型的優(yōu)點(diǎn)最大化強(qiáng)矩陣strong：工程經(jīng)理PM 職能經(jīng)理FM 弱矩陣weak：工程經(jīng)理PM 職能經(jīng)理FM 平衡矩陣balanced：工程經(jīng)理PM 職能經(jīng)理FM 矩陣類型和工程經(jīng)理的權(quán)益.矩陣型組織優(yōu)點(diǎn)弱點(diǎn)單

15、點(diǎn)責(zé)任項(xiàng)目經(jīng)理,清晰的 項(xiàng)目目標(biāo)提高了項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)資源的控制最大限度地使用稀缺資源協(xié)調(diào)更好各專業(yè)有“家”共享資源（設(shè)備，資金成本）對(duì)客戶需求反應(yīng)迅速，信息流通 好（垂直，水平）以更寬的基礎(chǔ)解決問題增進(jìn)項(xiàng)目管理技術(shù)和技能對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理有較好的培訓(xùn)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、多頭領(lǐng)導(dǎo)雙重責(zé)任和權(quán)力，忠誠(chéng)度低, 職責(zé)不清楚項(xiàng)目?jī)?yōu)先有沖突由于額外管理增加費(fèi)用，資源 分配困難。獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制不能激勵(lì)員工決策需要時(shí)間長(zhǎng)項(xiàng)目集成復(fù)雜.課堂思索練習(xí)、請(qǐng)根據(jù)貴單位的實(shí)踐情況，討論目前做工程用的是哪種組織方式？、根據(jù)我們單位的實(shí)踐情況，從開展的角度看，未來宜采用哪種組織方式？3、假設(shè)他是一個(gè)平衡型矩陣型組織中的工程經(jīng)理，他有什么方法加強(qiáng)本

16、人的權(quán)益嗎？.制造企業(yè)的普通模型企業(yè)管理決策層消費(fèi)方案系統(tǒng)銷售采購(gòu)消費(fèi)企業(yè)管理決策層企業(yè)管理決策層采購(gòu)系統(tǒng)銷售系統(tǒng).我國(guó)普通制造企業(yè)的組織框架公司總經(jīng)理公司副總經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理廠務(wù)部經(jīng)理職員職員職員銷售部經(jīng)理職員職員職員職員職員職員消費(fèi)部經(jīng)理職員職員職員.工程辦公室project officeproject support officeproject service office又稱為工程管理辦公室或工程支持辦公室工程支持文 檔變卦控制工程存儲(chǔ)庫(kù)跟蹤與報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)管理資源存儲(chǔ)庫(kù)本錢跟蹤軟件支持根本職能.工程辦公室的三個(gè)等級(jí)事業(yè)部財(cái)務(wù)部運(yùn)營(yíng)部企業(yè)級(jí)工程辦公室運(yùn)用開發(fā)系統(tǒng)集成技術(shù)支持事業(yè)部級(jí)工程辦公室工

17、程控制辦公室第級(jí)工程控制辦公室第級(jí)業(yè)務(wù)單元工程辦公室第級(jí)戰(zhàn)略工程辦公室.工程經(jīng)理必需有權(quán)益PMI的政策。既是指點(diǎn)，又是經(jīng)理。提供一致的方向和控制，得到專注的工程隊(duì)伍的支持，并對(duì)團(tuán)隊(duì)提供支持。必需是自動(dòng)的，不是被動(dòng)作出反響。對(duì)整個(gè)工程的技術(shù)、進(jìn)度方案和本錢各方面的勝利方案、組織、指點(diǎn)和控制擔(dān)任。.工程經(jīng)理的姿態(tài).工程管理過程-五個(gè)工程管理過程組啟動(dòng)過程 同意一個(gè)工程或工程階段。方案編制過程 界定和改良目的，從各種備選的行動(dòng)方案中選擇最好的方案，以實(shí)現(xiàn)所承當(dāng)工程所要到達(dá)的目的。執(zhí)行過程 協(xié)調(diào)人員和其他資源以執(zhí)行方案?？刂七^程 定期監(jiān)控和丈量進(jìn)展，確定與方案值的偏向，以便采取必要的糾正措施，從而確保

18、工程目的的實(shí)現(xiàn)。收尾過程 工程或階段的正式接納并到達(dá)有序的終了。.工程管理過程組啟動(dòng)方案編制控制收尾執(zhí)行.工程管理過程組.集成管理工程集成管理旨在保證工程各要素的相互協(xié)調(diào)它需求在相互影響的工程目的和方案中做出平衡，以滿足或超出工程干系人的需求和期望這些過程是根本性的綜合過程。集成管理過程工程方案制定搜集其他方案過程的結(jié)果，并將其匯總成為一份銜接、一致的文檔。工程方案實(shí)施經(jīng)過進(jìn)展工程方案規(guī)定的活動(dòng)，實(shí)施工程方案。綜合變卦控制協(xié)調(diào)整個(gè)工程期間的變卦。工程變卦控制表.doc工程方案文件.工程范圍管理用以保證工程包含且只包含一切需求完成的任務(wù)、以順利完成工程。工程范圍管理的含義工程所提供的產(chǎn)品或效力的

19、總和。工程范圍的概念 工程團(tuán)隊(duì)要提交給工程發(fā)起人的一組有限制的可驗(yàn)證的最終產(chǎn)品或輸出，這些結(jié)果或產(chǎn)品有詳細(xì)闡明的物理或功能特性。定義和控制工程包括什么和不包括什么。.工程范圍管理產(chǎn)品范圍一個(gè)產(chǎn)品或效力將要包括的屬性或功能。對(duì)比要求進(jìn)展丈量。工程范圍為了交付具有特定屬性和功能的產(chǎn)品而必需完成的任務(wù)。對(duì)比方案進(jìn)展丈量。產(chǎn)品描畫是把工程將要發(fā)明的產(chǎn)品或效力的特征編制成文檔。普通在早期階段不太詳細(xì)，隨著工程進(jìn)展而漸進(jìn)細(xì)化。.工程范圍管理控制工程范圍的變卦。工程范圍管理過程授權(quán)開場(chǎng)工程或工程階段。編制一個(gè)書面范圍闡明，作為未來工程決策的根本根據(jù)。將工程可交付成果分成幾個(gè)小的、更易管理的單元。將工程范圍的

20、接受正式化。啟動(dòng)范圍方案編制范圍定義范圍核實(shí)范圍變卦控制.工程啟動(dòng)會(huì)議參與工程啟動(dòng)會(huì)議成員 包括主要的工程利益相關(guān)者，例如： 企業(yè)管理層主要指點(diǎn) 一切技術(shù)部門經(jīng)理 一切工程主管 一切工程團(tuán)隊(duì)成員 其他相關(guān)的利益相關(guān)者.工程啟動(dòng)會(huì)議目的 正式啟開工程，達(dá)成對(duì)工程定義、范圍和方法的共識(shí)； 獲取工程利益相關(guān)者對(duì)工程目的和范圍的認(rèn)可； 確定工程章程，明示衡量工程勝利的規(guī)范； 建立強(qiáng)有力的，有共同愿景的工程團(tuán)隊(duì)； 任命工程經(jīng)理； 明確工程的經(jīng)費(fèi)預(yù)算、時(shí)間等基準(zhǔn)方案； 明確工程中的假設(shè)和約束條件。.工程啟動(dòng)會(huì)議啟動(dòng)會(huì)議利用啟動(dòng)會(huì)議進(jìn)展團(tuán)隊(duì)建立引見工程總體背景工程的定義確定工程范圍粗略工程團(tuán)隊(duì)成員相互認(rèn)識(shí)建

21、立任務(wù)關(guān)系和溝通聯(lián)絡(luò)表確立團(tuán)隊(duì)目的回想和審核工程方案和工程情況工程環(huán)境確定任務(wù)職責(zé)范圍獲得工程成員的承諾.工程章程工程概要工程章程是工程啟動(dòng)過程的輸出結(jié)果。普通地，工程啟動(dòng)過程要到達(dá)以下輸出。工程章程任命工程經(jīng)理約束條件假定工程章程授權(quán)工程經(jīng)理為執(zhí)行工程活動(dòng)而運(yùn)用組織資源的權(quán)益，PMI強(qiáng)調(diào)工程章程。.工程章程是正式確認(rèn)工程存在的文檔。該當(dāng)包括：工程要滿足的商業(yè)需求，工程目的，產(chǎn)品描畫。該當(dāng)由工程以外的擔(dān)任人發(fā)布，其位置要根據(jù)工程的需求而定如發(fā)起人。工程章程授權(quán)工程經(jīng)理為執(zhí)行工程活動(dòng)而運(yùn)用組織資源的權(quán)益。當(dāng)工程在合同環(huán)境下執(zhí)行時(shí)，所簽署的合同常被作為賣方的工程章程。合同可以作為賣方的工程章程。在

22、工程起始階段。.工程章程范例(大綱)第一部分 工程關(guān)鍵點(diǎn)背景目的目的技術(shù)目的、時(shí)間目的、預(yù)算目的活動(dòng)范圍工程管理戰(zhàn)略工程團(tuán)隊(duì)工程經(jīng)理、工程組長(zhǎng)、團(tuán)隊(duì)成員工程資源資金、物質(zhì)資源等工程利益相關(guān)者第二部分 工程管理工程日程表工程本錢和財(cái)務(wù)分析質(zhì)量控制和績(jī)效衡量風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)溝通方案支持方案相關(guān)工程方案和文檔條款和條件假設(shè)總結(jié)參考資料.范圍方案編制是將消費(fèi)工程產(chǎn)品所需進(jìn)展的工程任務(wù)工程范圍漸近明細(xì)和歸檔的過程。輸入工具與技術(shù)輸出1.產(chǎn)品描述2.項(xiàng)目章程3.約束條件4.假定1.產(chǎn)品分析2.收益成本分析3.替換方案確定4.專家評(píng)定1.范圍說明2.詳細(xì)依據(jù)3.范圍管理計(jì)劃范圍闡明和范圍管理方案是主要的輸出。.范圍

23、闡明工程論證工程產(chǎn)品工程可交付成果量化的工程目的：本錢、進(jìn)度和質(zhì)量度量規(guī)范等范圍闡明在工程干系人之間確認(rèn)或建立一個(gè)工程范圍的共識(shí)，作為未來工程決策的文檔基準(zhǔn)。是工程輸出或可交付成果的文檔化描畫范圍闡明應(yīng)包括Specific(詳細(xì))，Measurable(可丈量)，Attainable(可獲得)，Reasonable(合理)，Timely(及時(shí))編寫范圍闡明要符合“SMART規(guī)那么.范圍定義把主要的工程可交付成果分解成較小的且更易管理的單元主要工程可交付成果是在范圍闡明中預(yù)先定義的范圍定義對(duì)于確保工程的勝利至關(guān)重要！范圍定義的根本工具方法： 任務(wù)分解構(gòu)造WBS 分解.任務(wù)分解構(gòu)造分解的個(gè)步驟：識(shí)

24、別工程的主要元素確定每個(gè)可交付成果的詳細(xì)程度能否曾經(jīng)到達(dá)了足以編制出恰當(dāng)?shù)谋惧X和歷時(shí)估算確定可交付成果的組成元素核實(shí)分解的正確性任務(wù)分解構(gòu)造，又稱WBS，即Work Breakdown Structure含義：將工程任務(wù)范圍在主要可交付成果的根底上，進(jìn)一步分解為易于管理的組成部分，直至詳細(xì)到可以確定工程活動(dòng)為止。范圍必需是：現(xiàn)實(shí)的、明確的、可以證明的、能為工程主要利益相關(guān)者所接受.任務(wù)分解構(gòu)造WBS工程層次的圖解。用于識(shí)別工程中一切的義務(wù)。每下降一個(gè)層次代表工程目的被進(jìn)一步的細(xì)化定義。不在WBS中包括的任務(wù)是該工程之外的任務(wù)！是本錢估算、進(jìn)度方案制定和任務(wù)責(zé)任分配的根底！是工程建立的根底。是非

25、常、非常重要的。迫使他透徹思索工程的各個(gè)方面。WBS可以重新運(yùn)用到其它工程作為分析之根底。對(duì)WBS本質(zhì)的認(rèn)識(shí).如何編制WBSWBS最底層的元素必需具有的特性：可管理的，指定職權(quán)和職責(zé)；與其它元素相獨(dú)立；綜合起來成一個(gè)整體；從進(jìn)度上講是可丈量的。編制WBS的根本原那么誰起主要作用？工程經(jīng)理在團(tuán)隊(duì)支持下對(duì)WBS的編制擔(dān)任。編制WBS的過程，是一個(gè)大家都贊同的民主過程。編制工程任務(wù)分解構(gòu)造的過程中，工程團(tuán)隊(duì)以及一切的職能部門經(jīng)理必需思索工程的各個(gè)方面。.如何編制WBS編制WBS的九個(gè)步驟：1.得到工程章程或合同； 2.與各領(lǐng)域的人員談判，用頭腦風(fēng)暴法討論各個(gè)領(lǐng)域階段；3.分解工程的任務(wù)，可思索運(yùn)用有

26、關(guān)的模板；4.畫出樹狀圖，看起來類似組織構(gòu)造圖；5.在WBS的第一個(gè)層次上，可以定義子工程或生命周期階段； 6.將主要工程可交付成果細(xì)分為更小的、易于管理的任務(wù)包； 7.任務(wù)包必需足夠詳細(xì)，到達(dá)可以對(duì)其進(jìn)展各種估算本錢 估算和歷時(shí)估算、安排進(jìn)度、編制預(yù)算、以及向團(tuán)隊(duì)成 員進(jìn)展義務(wù)分配，以便順利完成工程；8.核實(shí)分解的正確性。假設(shè)較低層次的項(xiàng)過細(xì)，也是不用要 的，應(yīng)予以修正； 9.正確建立WBS編碼系統(tǒng)，為定義WBS詞典奠定根底。.WBS的層次層次PMITurnerMeridithFrame 0大型項(xiàng)目大型項(xiàng)目(510年)大型項(xiàng)目大型項(xiàng)目10,000,000小時(shí)項(xiàng)目項(xiàng)目(919個(gè)月)項(xiàng)目項(xiàng)目1,

27、000,000小時(shí)活動(dòng)活動(dòng)包(113個(gè)月)任務(wù)任務(wù)100, 000小時(shí)工作(80小時(shí))活動(dòng)(13周)活動(dòng)包任務(wù)細(xì)分10, 000小時(shí)任務(wù)任務(wù)(天)活動(dòng)工作包1, 000小時(shí)人工量水平人工量水平80100小時(shí).WBS的層次WBS的層次頂層能夠是“或“引薦用“頂層是整個(gè)工程或大型工程通常個(gè)層次，普通中小工程層足夠?qū)哟蔚膫€(gè)數(shù)取決于：詳細(xì)程度，風(fēng)險(xiǎn)程度，控制程度，估計(jì)的準(zhǔn)確性，任務(wù)包的價(jià)值，任務(wù)包的人時(shí)數(shù)。雖然WBS是一個(gè)面向可交付成果的任務(wù)包組合，其最頂層能夠是工程階段、活動(dòng)或設(shè)備的物理分解。.WBS與任務(wù)包任務(wù)包任務(wù)分解構(gòu)造(WBS)最低層次的可交付成果，而這一可交付成果可以分配給另一位分工程經(jīng)理

28、進(jìn)展方案和執(zhí)行。這可以經(jīng)過子工程的方式得以完成，這時(shí)任務(wù)包可作進(jìn)一步分解為各個(gè)活動(dòng)。任務(wù)包是一個(gè)普通用語 是指WBS中其分支的底低層上一個(gè)單位，不一定是在整 個(gè)WBS中的最低層。它可以用來指組織內(nèi)部完成的一個(gè) 單位的任務(wù)，對(duì)于從組織之外簽約的或采購(gòu)的分項(xiàng)任務(wù)， 那么用“委托包表述。.WBS與任務(wù)包任務(wù)包確定規(guī)劃：80小時(shí)或兩周法那么完成一個(gè)任務(wù)包需求的時(shí)間不超越80小時(shí)。在每個(gè)80小時(shí)或少于80小時(shí)期間終了時(shí)，只需報(bào)告這個(gè)任務(wù)包是完成了還是沒有完成。用這種定期的登記檢查，工程的搖擺不定可以及早得到控制。WBS詞典 一份出版物，它以文字表達(dá)方式，詳細(xì)描畫任務(wù)分解 構(gòu)造的各個(gè)要素、要素的產(chǎn)品、任務(wù)的內(nèi)容、獨(dú)特的 編碼識(shí)別以及其它相關(guān)信息。WBS詞典模板.doc.弧面分度凸輪機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì) 1.總體方案設(shè)計(jì) 1.1任務(wù)輪廓設(shè)計(jì) 1.3零部件設(shè)計(jì)