安X信戰(zhàn)略培訓(xùn)（PPT95頁）通用課件

1、企業(yè)戰(zhàn)略培訓(xùn)b 2000 Arthur Andersen All rights reserved.議題總論企業(yè)管理基本框架及主要元素企業(yè)戰(zhàn)略 2000 Arthur Andersen All rights reserved.總論企業(yè)管理基本框架及主要元素“強(qiáng)化企業(yè)管理，提高科學(xué)管理水平，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)在要求，也是國有企業(yè)扭虧增盈、提高競(jìng)爭(zhēng)能力的重要途徑。必須高度重視和切實(shí)加強(qiáng)企業(yè)管理工作，從嚴(yán)管理企業(yè)，實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新，盡快改變相當(dāng)一部分企業(yè)決策隨意、制度不嚴(yán)、紀(jì)律松馳、管理水平低下的狀況?！闭灾泄仓醒腙P(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定總論企業(yè)管理基本框架及主要元素 2000 Ar

2、thur Andersen All rights reserved.“廣泛采用現(xiàn)代管理技術(shù)、方法和手段?？偨Y(jié)過去行之有效的管理經(jīng)驗(yàn)，不斷賦予新的內(nèi)涵。推廣先進(jìn)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，引進(jìn)國外智力，借鑒國外企業(yè)現(xiàn)代管理方法。發(fā)揮管理專家的作用，為企業(yè)改進(jìn)經(jīng)營管理提供咨詢服務(wù)。加強(qiáng)現(xiàn)代信息技術(shù)的運(yùn)用，建立靈敏、準(zhǔn)確的信息系統(tǒng)。合理設(shè)置企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)，改變管理機(jī)構(gòu)龐大、管理人員過多的狀況?！闭灾泄仓醒腙P(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定總論企業(yè)管理基本框架及主要元素 2000 Arthur Andersen All rights reserved.總論企業(yè)管理基本框架及主要元素企業(yè)未來的轉(zhuǎn)型策略必須在確

3、認(rèn)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、以及業(yè)績?cè)u(píng)估三個(gè)元素進(jìn)行整合，并取得信息技術(shù)的充分配合與支持，才能全面提升管理水平。 經(jīng) 營 戰(zhàn) 略 信 息 技 術(shù) 業(yè) 績 評(píng) 估 業(yè) 務(wù) 流 程組 織 架 構(gòu) 環(huán)環(huán)市場(chǎng)境境業(yè)行 2000 Arthur Andersen All rights reserved.總論企業(yè)管理基本框架及主要元素企業(yè)管理以經(jīng)營戰(zhàn)略為先導(dǎo)尋求企業(yè)潛在的商業(yè)機(jī)會(huì)及威脅，探討企業(yè)未來發(fā)展目標(biāo)和方向確定企業(yè)必須具備的競(jìng)爭(zhēng)力，明確企業(yè)的共同愿景并擬定具有綜合性及可行性的行動(dòng)計(jì)劃市場(chǎng)滲透現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)將來目前將來目前客戶多樣化 產(chǎn) 品 2000 Arthur Andersen Al

4、l rights reserved.總論企業(yè)管理基本框架及主要元素營運(yùn)流程的設(shè)計(jì)直接影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，確保主要業(yè)務(wù)流程協(xié)調(diào)一致:達(dá)到更高的效率(時(shí)間上)提供更好的質(zhì)量(質(zhì)量上)增強(qiáng)成本競(jìng)爭(zhēng)力(成本上)過去?，F(xiàn)在 2000 Arthur Andersen All rights reserved.總論企業(yè)管理基本框架及主要元素營運(yùn)流程的設(shè)計(jì)直接影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)需要按照以下的“安達(dá)信企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)模型”設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部管理及風(fēng)險(xiǎn)控制體系來全面減少企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。競(jìng)爭(zhēng)者敏感性股東關(guān)系資金充足性 金融市場(chǎng)災(zāi)難性損失獨(dú)立政治法律行政管理行業(yè)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)使用權(quán)完整性相關(guān)性可得到性 基礎(chǔ)設(shè)

5、施財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)貨幣利率流動(dòng)性結(jié)算再投資信用雙邊關(guān)系現(xiàn)金轉(zhuǎn)移或流速改變廉正風(fēng)險(xiǎn)管理欺詐雇員欺詐非法行為無授權(quán)使用商譽(yù)授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)導(dǎo)力權(quán)力限制 表現(xiàn)激勵(lì)溝通營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)客戶滿意人力資源產(chǎn)品開發(fā)效率能力表現(xiàn)差異循環(huán)時(shí)間資源商品定價(jià)過失或損失符合性業(yè)務(wù)中斷健康和安全 環(huán)境產(chǎn)品或服務(wù)失敗 商標(biāo)或產(chǎn)品名侵蝕流程風(fēng)險(xiǎn)營運(yùn)價(jià)格合同投入衡量結(jié)盟完整性和精確性管理報(bào)告決策信息風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)預(yù)算和計(jì)劃完整性和精確性會(huì)計(jì)信息財(cái)務(wù)報(bào)告評(píng)價(jià)稅收養(yǎng)老基金投資評(píng)估管理報(bào)告 戰(zhàn)略環(huán)境檢視業(yè)務(wù)組合價(jià)值衡量組織結(jié)構(gòu)資源分配計(jì)劃生命周期 2000 Arthur Andersen All rights reserved.總論企業(yè)管理基本框架及主要元素

6、技術(shù)戰(zhàn)略必須與經(jīng)營戰(zhàn)略及流程設(shè)計(jì)互相協(xié)調(diào)：根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略及流程重組的需要，訂立合適的信息技術(shù)方案，配合電腦化的進(jìn)程，徹底改善企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)績效評(píng)估系統(tǒng)策略計(jì)劃和執(zhí)行監(jiān)督和評(píng)估激勵(lì)和反饋建立目標(biāo)和評(píng)估體系關(guān)鍵績效指標(biāo)績效評(píng)估數(shù)據(jù)篩選和轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)庫(客戶中樞系統(tǒng))決策支持系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集管理信息查詢系統(tǒng)在線分析流程 OLAP知識(shí)管理系統(tǒng)銷售和分銷跟蹤系統(tǒng)客戶服務(wù)系統(tǒng)企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)交易中樞系統(tǒng)電子商務(wù) 2000 Arthur Andersen All rights reserved.總論企業(yè)管理基本框架及主要元素設(shè)定績效目標(biāo) 短期 長期克服績效障礙獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)我們?nèi)绾卧O(shè)定方向？我們鼓勵(lì)

7、了正確的行為嗎？我們進(jìn)步了多少？什么是我們的障礙？我們想要達(dá)到什么？戰(zhàn)略聲明 客戶 營運(yùn) 服務(wù)需要采取什么行動(dòng)？監(jiān)控與評(píng)估表現(xiàn) 表揚(yáng) 承認(rèn)平衡分?jǐn)?shù)卡意外報(bào)告行動(dòng)計(jì)劃確認(rèn)績效障礙 人員 技術(shù) 企業(yè)流程績效管理流程持續(xù)的學(xué)習(xí)工作設(shè)計(jì)/職業(yè)道路規(guī)劃缺乏知識(shí)分享缺乏必要的技術(shù)，態(tài)度，行為職責(zé)的明確度愿景使命 人員 技術(shù) 企業(yè)流程通過建立績效評(píng)估體系及相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，引導(dǎo)員工積極努力地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 2000 Arthur Andersen All rights reserved.總論企業(yè)管理基本框架及主要元素組織架構(gòu)應(yīng)具備靈活性并且做到責(zé)任到人：組織架構(gòu)必須配合執(zhí)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要使用流程防風(fēng)險(xiǎn)的

8、觀點(diǎn)來進(jìn)行架構(gòu)重組，鼓勵(lì)跨部門的協(xié)作并減少架構(gòu)重疊或職責(zé)混淆了解市場(chǎng)和客戶需求樹立理念、使命和目標(biāo)規(guī)劃產(chǎn)品銷售和售后服務(wù)原材料采購儲(chǔ)運(yùn)管理拓展人力資源市場(chǎng)營銷采購倉庫送貨行政目前未來 2000 Arthur Andersen All rights reserved.企業(yè)戰(zhàn)略“孫子曰：兵者，國之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也?！逼髽I(yè)戰(zhàn)略 2000 Arthur Andersen All rights reserved.企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的定義經(jīng)營戰(zhàn)略架構(gòu)內(nèi)部因素分析外部環(huán)境分析行業(yè)及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的分析市場(chǎng)調(diào)研制定戰(zhàn)略SWOT分析戰(zhàn)略定位特定戰(zhàn)略制定經(jīng)營計(jì)劃制定

9、戰(zhàn)略評(píng)估和控制/戰(zhàn)略改進(jìn) 2000 Arthur Andersen All rights reserved.企業(yè)戰(zhàn)略的定義企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是指一套系統(tǒng)化和全面化的規(guī)劃，用以確保通過正確的執(zhí)行而達(dá)成企業(yè)的最終目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略是用來達(dá)成目標(biāo)的手段企業(yè)戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的形勢(shì)和外部的環(huán)境而構(gòu)思的企業(yè)戰(zhàn)略必須和有效的執(zhí)行結(jié)合在一起企業(yè)戰(zhàn)略不是空中樓閣，一定要是可執(zhí)行的 2000 Arthur Andersen All rights reserved.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)為了制訂出對(duì)于實(shí)行企業(yè)目標(biāo)而采取的一系列戰(zhàn)略決策和經(jīng)營行為。 2000 Arthur Andersen All rights

10、reserved.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的意義了解企業(yè)內(nèi)部優(yōu)劣剖析企業(yè)外部環(huán)境幫助企業(yè)迎接未來的挑戰(zhàn)提供企業(yè)未來明確的目標(biāo)及方向使企業(yè)每個(gè)成員明白企業(yè)的目標(biāo)擁有完善經(jīng)營戰(zhàn)略體系的企業(yè)比沒有該體系的企業(yè)有更高的成功機(jī)率 2000 Arthur Andersen All rights reserved.經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略形成2.外部環(huán)境分析4.SWOT分析客戶滿意程度主要成功因素風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估理想及使命確定5.戰(zhàn)略定位8.戰(zhàn)略改進(jìn)8.評(píng)估和控制6.特定戰(zhàn)略執(zhí)行7.經(jīng)營計(jì)劃1.內(nèi)部因素分析3.行業(yè)/市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析全球最佳借鑒診斷成文執(zhí)行評(píng)估 2000 Arthur Andersen All rights res

11、erved.經(jīng)營戰(zhàn)略孫子曰：知彼知己，百戰(zhàn)不殆。 2000 Arthur Andersen All rights reserved.1. 內(nèi)部因素分析檢查企業(yè)內(nèi)部因素（銷售及分銷，研究及開發(fā)，生產(chǎn)及運(yùn)作管理，企業(yè)資源和人事，財(cái)政及會(huì)計(jì)等）。找出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)。強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)，開拓機(jī)遇。應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)威脅。修正使企業(yè)置于不利競(jìng)爭(zhēng)位置的錯(cuò)誤或劣勢(shì)。進(jìn)行正確的市場(chǎng)定位。 2000 Arthur Andersen All rights reserved.內(nèi)部因素分析的概念及主要內(nèi)容內(nèi)部分析是一個(gè)自我檢查程序，下列各內(nèi)部組織的分析，認(rèn)定自我的“優(yōu)勢(shì)”和“弱點(diǎn)”，利用自我的“優(yōu)勢(shì)”開拓機(jī)會(huì)及應(yīng)付市場(chǎng)上的沖擊，并對(duì)內(nèi)

12、部的“弱點(diǎn)”進(jìn)行改革，從而建立企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。銷售及分銷研究及開發(fā)生產(chǎn)及運(yùn)作企業(yè)資源及人事管理財(cái)務(wù)及會(huì)計(jì) 2000 Arthur Andersen All rights reserved.內(nèi)部環(huán)境分析銷售及分銷市場(chǎng)占有率市場(chǎng)調(diào)研系統(tǒng)產(chǎn)品質(zhì)量、壽命周期新產(chǎn)品開發(fā)專利保護(hù)顧客對(duì)企業(yè)及其產(chǎn)品之印象及口碑產(chǎn)品包裝方法對(duì)產(chǎn)品及維修服務(wù)之定價(jià)策略銷售方法及能力廣告宣傳售后服務(wù)分銷網(wǎng)絡(luò) 2000 Arthur Andersen All rights reserved.內(nèi)部環(huán)境分析研究及開發(fā)企業(yè)自我的基本研究能力開發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)的能力產(chǎn)品設(shè)計(jì)生產(chǎn)程序設(shè)計(jì)及改良包裝技巧新原料的應(yīng)用 2000 Arthur

13、Andersen All rights reserved.生產(chǎn)能力符合設(shè)計(jì)的目的及顧客的需求試驗(yàn)室的設(shè)備技術(shù)人員的培訓(xùn)工作環(huán)境的配合中層管理人員的能力下達(dá)生產(chǎn)目標(biāo)并能上傳研究結(jié)果預(yù)測(cè)技術(shù)發(fā)展的能力內(nèi)部環(huán)境分析研究及開發(fā) 2000 Arthur Andersen All rights reserved.內(nèi)部環(huán)境分析生產(chǎn)及運(yùn)作成本降低運(yùn)作成本應(yīng)付市場(chǎng)需求的能力工作環(huán)境及設(shè)備原料及配件的成本原料及配件的供應(yīng)生產(chǎn)的機(jī)械設(shè)備辦公室的效率 2000 Arthur Andersen All rights reserved.內(nèi)部環(huán)境分析生產(chǎn)及運(yùn)作成本辦公室及設(shè)備的安放庫存管理系統(tǒng)生產(chǎn)程序：設(shè)計(jì)生產(chǎn)計(jì)劃質(zhì)控機(jī)械

14、設(shè)備的保養(yǎng)及維修與供應(yīng)商的關(guān)系靈活的運(yùn)作方法 2000 Arthur Andersen All rights reserved.內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)資源及人事管理企業(yè)的形象及聲望企業(yè)組織的構(gòu)架、環(huán)境及文化公司的規(guī)模管理方法企業(yè)對(duì)完成指標(biāo)的情況記錄政府機(jī)關(guān)及其制度影響人力支援系統(tǒng)員工的素質(zhì)各功能部門的溝通與工會(huì)的關(guān)系 2000 Arthur Andersen All rights reserved.內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)資源及人事管理人事規(guī)章制度、考勤、調(diào)升、保障、福利、培訓(xùn)及發(fā)展等系統(tǒng)降低勞工開支管理信息系統(tǒng)及計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的應(yīng)用 2000 Arthur Andersen All rights reserv

15、ed.內(nèi)部環(huán)境分析財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)財(cái)政的能力及支持資產(chǎn)的流動(dòng)性、利潤情況、流動(dòng)資金等降低資本降低庫存、改善開放紅利的政策資金的運(yùn)用和企業(yè)股東的關(guān)系稅務(wù)及保險(xiǎn)政策的運(yùn)用財(cái)政計(jì)劃會(huì)計(jì)系統(tǒng)成本預(yù)算、盈利計(jì)劃及審計(jì)程序等 2000 Arthur Andersen All rights reserved.2. 外部因素分析對(duì)企業(yè)外部環(huán)境因素（如社會(huì)經(jīng)濟(jì)，技術(shù)及政府因素）的分析，確定給予企業(yè)創(chuàng)造機(jī)遇或構(gòu)成威脅的因素，有助于決策者做出調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略一個(gè)能符合外部總體環(huán)境需求的戰(zhàn)略將更行之有效。通過分析企業(yè)外部對(duì)企業(yè)生存與發(fā)展有重大影響的總體外部環(huán)境因素分析，隨時(shí)改變及調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，以幫助企業(yè)獲取機(jī)遇或度過難關(guān)。 2

16、000 Arthur Andersen All rights reserved.外部環(huán)境分析的主要內(nèi)容政治環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境法律環(huán)境文化環(huán)境科學(xué)技術(shù)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境其它環(huán)境 2000 Arthur Andersen All rights reserved.外部環(huán)境分析政治環(huán)境中央政府及地方政府的關(guān)系海峽兩岸關(guān)系中國在國際上的地位 2000 Arthur Andersen All rights reserved.外部環(huán)境分析經(jīng)濟(jì)環(huán)境國內(nèi)生產(chǎn)總值/國民生產(chǎn)總值的變化通貨膨脹率以及銀行利率的變化失業(yè)率的變化人均收入與人均儲(chǔ)蓄的變化外匯儲(chǔ)備與外債加入世界貿(mào)易組織 2000 Arthur Andersen All

17、 rights reserved.外部環(huán)境分析法律環(huán)境稅務(wù)技術(shù)引進(jìn)與知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)其他 2000 Arthur Andersen All rights reserved.外部環(huán)境分析文化環(huán)境崇洋的現(xiàn)象生活水平的改變可口可樂與麥當(dāng)勞現(xiàn)象分期付款方式的推廣超級(jí)市場(chǎng)的發(fā)展 2000 Arthur Andersen All rights reserved.外部環(huán)境分析科學(xué)技術(shù)環(huán)境精加工業(yè)的技術(shù)發(fā)展制造業(yè)的發(fā)展電子科技的引進(jìn)電腦的普及化電子商務(wù)時(shí)代的到來 2000 Arthur Andersen All rights reserved.外部環(huán)境分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境壟斷與保護(hù)政策供應(yīng)商的變化替代品的出現(xiàn)新競(jìng)爭(zhēng)者出

18、現(xiàn)用戶的變化進(jìn)口產(chǎn)品的增加三資企業(yè)的增加 2000 Arthur Andersen All rights reserved.外部環(huán)境分析其它環(huán)境交通運(yùn)輸與企業(yè)產(chǎn)品銷售基礎(chǔ)建設(shè)狀況突發(fā)事件 2000 Arthur Andersen All rights reserved.外部環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境行業(yè)環(huán)境指企業(yè)所處的行業(yè)及相關(guān)的上、下游行業(yè)構(gòu)成行業(yè)環(huán)境的五種力量是：直接與企業(yè)發(fā)生競(jìng)爭(zhēng)的“直接競(jìng)爭(zhēng)者”供應(yīng)各種原料、組件、服務(wù)或產(chǎn)品給企業(yè)的“供應(yīng)商”向企業(yè)購買產(chǎn)品的“購買者”可以提供企業(yè)所生產(chǎn)產(chǎn)品相同功能，而有替代效果的“替代品”隨時(shí)可能加入這個(gè)行業(yè)成為企業(yè)之直接競(jìng)爭(zhēng)者的“潛在進(jìn)入者” 2000 Arth

19、ur Andersen All rights reserved.3.行業(yè)及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析對(duì)所在行業(yè)的特性，產(chǎn)品發(fā)展方向及市場(chǎng)走向進(jìn)行廣泛的行業(yè)研究。探索所選擇的行業(yè)對(duì)手過去成功的或失敗的案例并得出結(jié)論。確定最有影響力的行業(yè)因素。獲得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的財(cái)政或經(jīng)營數(shù)據(jù)。獲得最新戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)的信息。 2000 Arthur Andersen All rights reserved.評(píng)估行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度，確定公司在本行業(yè)的戰(zhàn)略方向，及時(shí)修正或調(diào)整公司在市場(chǎng)上的定位。分析對(duì)手動(dòng)向，評(píng)估對(duì)本行業(yè)帶來的影響。3.行業(yè)及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析（續(xù)） 2000 Arthur Andersen All rights reserved.行業(yè)及

20、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析行業(yè)五大驅(qū)動(dòng)力潛在的加入競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)者買方替代物新加入競(jìng)爭(zhēng)者的威脅供應(yīng)者的討價(jià)能力討價(jià)能力買方的替代產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)產(chǎn)業(yè)帶來的威脅產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng) 2000 Arthur Andersen All rights reserved.行業(yè)及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)及其激烈程度源于以下諸多因素：眾多的或勢(shì)均力敵的對(duì)手產(chǎn)品增長緩慢高固定成本或高庫存成本差別性與轉(zhuǎn)換成本方面的欠缺生產(chǎn)能力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的多樣化戰(zhàn)略賭注下得大撤退障礙大 2000 Arthur Andersen All rights reserved.行業(yè)及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析供應(yīng)者的討價(jià)能力產(chǎn)生供應(yīng)者討價(jià)能力的因素包括：

21、供應(yīng)者集中化程度高供應(yīng)者不必與替代產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)一個(gè)產(chǎn)業(yè)并非供應(yīng)者的主要客戶供應(yīng)產(chǎn)品成為買者業(yè)務(wù)的主要投入資源供應(yīng)者產(chǎn)品已經(jīng)差別化或變遷成本已形成供應(yīng)者表現(xiàn)出前向聯(lián)合的現(xiàn)實(shí)威脅勞動(dòng)力也必須作為一種供方組織考慮在許多產(chǎn)業(yè)中 2000 Arthur Andersen All rights reserved.行業(yè)及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析買方的討價(jià)能力產(chǎn)生買方討價(jià)能力的因素包括：買方大批量集中購買購買的是標(biāo)準(zhǔn)無差異產(chǎn)品買方盈利低買方采取后向聯(lián)合的現(xiàn)實(shí)威脅產(chǎn)品對(duì)買方的產(chǎn)品的質(zhì)量及服務(wù)無重大影響買方掌握充分信息買方面臨的轉(zhuǎn)換成本少買方從行業(yè)中購買的產(chǎn)品占其成本或購買額的相當(dāng)大的一部分 2000 Arthur Anders

22、en All rights reserved.行業(yè)及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析入侵威脅入侵威脅的大小取決于呈現(xiàn)的入侵障礙加上準(zhǔn)備入侵者想象中原來從業(yè)者的反擊。六種行業(yè)進(jìn)入壁壘：規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差別化資金需求轉(zhuǎn)變成本與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢(shì)掌握銷售渠道最佳策略是領(lǐng)先進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)，然后迅速建立進(jìn)入障礙。 2000 Arthur Andersen All rights reserved.行業(yè)及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析替代品帶來的壓力替代品的識(shí)別就是尋找那些能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品同種功能的其他產(chǎn)品。在相同環(huán)境下，替代品的價(jià)格是產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品價(jià)格的上限。針鋒相對(duì)地頂住替代產(chǎn)品往往是產(chǎn)業(yè)的集體行動(dòng)。應(yīng)引起極大重視的替代品容易發(fā)展導(dǎo)致價(jià)格改善從而排擠

23、原產(chǎn)品的產(chǎn)品由盈利很高的產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品 2000 Arthur Andersen All rights reserved.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略進(jìn)行行業(yè)環(huán)境的分析是制訂競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵一步。一種有效的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略往往采取一些進(jìn)攻性或防守性行動(dòng)，以建立起自己的陣地防守五種競(jìng)爭(zhēng)力量的進(jìn)攻。這包括：置公司于適當(dāng)位置，使之能針對(duì)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力量的排列，采取最佳防守。通過戰(zhàn)略性行動(dòng)影響競(jìng)爭(zhēng)力量的平衡，從而改善公司的相對(duì)處境。預(yù)測(cè)影響競(jìng)爭(zhēng)力量大小的諸因素的變化，并作出反應(yīng)，使這些變化在競(jìng)爭(zhēng)中顯露出來之前就可選取一種能夠適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)平衡的戰(zhàn)略 2000 Arthur Andersen All rights reser

24、ved.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)生命周期圖解產(chǎn) 品 的 銷 售 額推出期成長期成熟期衰退期 2000 Arthur Andersen All rights reserved.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)生命周期推出階段：新產(chǎn)品剛上市，知名度低，研究開發(fā)費(fèi)用高，促銷費(fèi)用高。銷售增長緩慢，無利可圖，甚至虧損。成長階段：試銷成功后，轉(zhuǎn)入批量生產(chǎn)，達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，銷售額增長最快，利潤最高，競(jìng)爭(zhēng)者在此時(shí)加入。成熟階段：銷售額最高，由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，為站住腳，產(chǎn)品價(jià)格下降，利潤開始下降。衰退階段：銷售額直線下降，利潤幾乎為零，最終退出市場(chǎng)。 2000 Arthur Andersen All rights res

25、erved.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略單一產(chǎn)品策略推出階段：大力加強(qiáng)教育與宣導(dǎo)工作，讓消費(fèi)者了解或熟悉這種產(chǎn)品的用途及使用的好處，建立產(chǎn)品知名度。成長階段：若是領(lǐng)導(dǎo)性品牌，應(yīng)迅速建立進(jìn)入障礙，或快速擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。成熟階段：以各種促銷手段維持市場(chǎng)，或是進(jìn)行市場(chǎng)區(qū)隔衰退階段：考慮是否退出。 2000 Arthur Andersen All rights reserved.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 BCG四個(gè)矩陣象限模型CDAB市 場(chǎng) 占 有 率高低高低產(chǎn) 品 成 長 率象限A： 問題兒童象限B： 超級(jí)明星象限C： 金牛象限D(zhuǎn)： 狗 2000 Arthur Andersen All rights res

26、erved.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略采用不同策略象限A：進(jìn)行較大規(guī)模的投資，從事研究發(fā)展，新產(chǎn)品開發(fā)，市場(chǎng)開拓，以期望本公司產(chǎn)品能在市場(chǎng)上提高占有率。象限B：進(jìn)行較大規(guī)模的投資，但這類產(chǎn)品所需的資金必須由B產(chǎn)品從市場(chǎng)上自己賺回來。象限C：不必再進(jìn)行不必要的投資，主要的工作是回收，還要求它提供資金，以支援A象限產(chǎn)品的開發(fā)與投資。象限D(zhuǎn)：加速回收，早一點(diǎn)收攤 2000 Arthur Andersen All rights reserved.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略企業(yè)總體策略分析把公司各種產(chǎn)品座落的象限確定，然后看公司應(yīng)該如何把資源分配在這些產(chǎn)品身上。對(duì)A類產(chǎn)品，公司要盡量把資源配置給他對(duì)B類產(chǎn)品，讓

27、它自己賺回自己的投資對(duì)C類產(chǎn)品，公司不投資，但要求它提供資金對(duì)D類產(chǎn)品，設(shè)法關(guān)掉它，或者重新創(chuàng)造安排在不同生命周期的階段都有產(chǎn)品存在當(dāng)某一產(chǎn)品走到生命周期的尾聲，看看可不可以開發(fā)一種變更產(chǎn)品，而再創(chuàng)第二春。 2000 Arthur Andersen All rights reserved.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的分析分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的目的是：了解每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所可能采取的戰(zhàn)略行動(dòng)及其實(shí)質(zhì)和成功的希望了解各競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)可能發(fā)生的產(chǎn)業(yè)變遷和環(huán)境變化可能作出的反應(yīng)了解各競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)其它公司在戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)范圍內(nèi)的行動(dòng)可能作出的反應(yīng) 2000 Arthur Andersen All rights reserved.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的分析（

28、續(xù)）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析的范圍是：所有明顯存在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將會(huì)出現(xiàn)的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析的要法是四要素診斷法：長遠(yuǎn)目標(biāo)現(xiàn)行戰(zhàn)略假設(shè)能力 2000 Arthur Andersen All rights reserved.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的分析分析法四要素競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)力是什么？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能做些什么及正在作什么長遠(yuǎn)目標(biāo)各管理層的目標(biāo)和綜合目標(biāo)現(xiàn)行戰(zhàn)略企業(yè)當(dāng)前如何競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手反擊戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否滿意目前處境？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將采取怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手弱點(diǎn)在哪里？迫使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取報(bào)復(fù)行動(dòng)的因素有哪些？假設(shè)關(guān)于自己以及產(chǎn)業(yè)的假設(shè)能力優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn) 2000 Arthur Andersen All rights reserved.市

29、場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的分析長期目標(biāo)的分析對(duì)目標(biāo)的了解可預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)其目前處境是否滿意，它將如何改變戰(zhàn)略，它對(duì)于外部事件或?qū)τ谄渌镜膽?zhàn)略舉動(dòng)的反應(yīng)能力，同時(shí)有助于解釋競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所采取的行動(dòng)的嚴(yán)重性。長遠(yuǎn)目標(biāo)不僅包括財(cái)政目標(biāo)，還有市場(chǎng)定位目標(biāo)，技術(shù)定位目標(biāo)，社會(huì)活動(dòng)目標(biāo)，等。對(duì)長遠(yuǎn)目標(biāo)的了解還應(yīng)當(dāng)是對(duì)多級(jí)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的了解，這包括：經(jīng)營單位的目標(biāo)母公司與經(jīng)營單位的目標(biāo)多樣化組合目標(biāo)分析 2000 Arthur Andersen All rights reserved.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的分析假設(shè)的建立競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的假設(shè)包括：對(duì)自己的假設(shè)對(duì)行業(yè)及行業(yè)中其他公司的假設(shè)假設(shè)可能正確也可能不正確。不正確的假設(shè)可造成令他人感興趣的契機(jī)

30、。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手認(rèn)識(shí)其自身和環(huán)境的方法中存在偏見和盲點(diǎn)，可能是根本看不清重大事件何在，也可能是沒有正確認(rèn)識(shí)自己，還可能只是很慢地認(rèn)識(shí)自己。找出盲點(diǎn)可幫助公司采取不太可能遭抱報(bào)復(fù)的行為或即使有報(bào)復(fù)也不太奏效的行動(dòng)。 2000 Arthur Andersen All rights reserved.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的分析現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)行戰(zhàn)略是其各職能部門的關(guān)鍵性經(jīng)營方針的總和以及各職能部門的相互聯(lián)系。現(xiàn)行戰(zhàn)略可能是明確的，也可能是隱含的。 2000 Arthur Andersen All rights reserved.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的分析能力的分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)點(diǎn)與弱點(diǎn)將決定它發(fā)起進(jìn)攻或反擊的戰(zhàn)略行動(dòng)的能

31、力以及處理所處環(huán)境或者發(fā)生事件的能力。 2000 Arthur Andersen All rights reserved.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的分析如何尋找四要素競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營目標(biāo)和假設(shè)最大的暴露線索是其經(jīng)營歷史判斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)，假設(shè)和將來的所采取的行動(dòng)的另一個(gè)關(guān)鍵所在，是領(lǐng)導(dǎo)的來歷和檔案以及個(gè)人成功和失敗的記錄。通過行業(yè)環(huán)境中的的五種力量來檢驗(yàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在整個(gè)行業(yè)的處境，從而分析出其優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)。 2000 Arthur Andersen All rights reserved.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的分析預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的攻擊行為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否對(duì)現(xiàn)有的處境滿意，是否可能著手改變其戰(zhàn)略？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最可能作出什么樣的戰(zhàn)略變化？競(jìng)

32、爭(zhēng)對(duì)手從此攻擊行動(dòng)中能獲得什么？攻擊強(qiáng)烈程度會(huì)如何？ 2000 Arthur Andersen All rights reserved.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的分析預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的防御能力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在哪些方面有軟弱的表現(xiàn)？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)于哪些行動(dòng)或事變將進(jìn)行激烈的報(bào)復(fù)，甚至不惜血本？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)于哪些行動(dòng)或事變的迅速有效的反擊會(huì)受到妨礙？采取哪些行動(dòng)過程中，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗將是無效的？ 2000 Arthur Andersen All rights reserved.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的分析分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手防御能力一覽表事 件競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)事件表現(xiàn)的軟弱程度競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)事件的報(bào)復(fù)程度競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)事件報(bào)復(fù)的有效程度我公司可行的戰(zhàn)略行動(dòng) 列舉所

33、有可能的選擇，如： 擴(kuò)充產(chǎn)品線 加強(qiáng)質(zhì)量與服務(wù) 降低與成本競(jìng)爭(zhēng)可行之環(huán)境變化 列出所有變化，如： 主要原料成本上升 銷售量下降 買方成本意識(shí)增強(qiáng) 2000 Arthur Andersen All rights reserved.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的分析選擇競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)場(chǎng)若競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要對(duì)某公司的進(jìn)攻進(jìn)行報(bào)復(fù)，則該公司的戰(zhàn)略要點(diǎn)就是選擇最佳戰(zhàn)場(chǎng)與它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作戰(zhàn)。選擇的戰(zhàn)場(chǎng)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們失于防守，毫無熱情或?qū)Ω?jìng)爭(zhēng)最感到發(fā)怵的細(xì)分市場(chǎng)或戰(zhàn)略方向。理想的情況是找到一個(gè)令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在當(dāng)前環(huán)境下無法報(bào)復(fù)的戰(zhàn)略。理想的戰(zhàn)略還包括使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)機(jī)混淆或使其的競(jìng)爭(zhēng)行為與目標(biāo)相互矛盾。 2000 Arthur Andersen

34、All rights reserved.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的分析選擇競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)場(chǎng)撤退障礙與入侵障礙是相互關(guān)聯(lián)的入 侵 障 礙撤 退 障 礙低低高高低的、穩(wěn)定的收益高的、穩(wěn)定的收益低的、風(fēng)險(xiǎn)大的收益高的、風(fēng)險(xiǎn)大的收益企業(yè)可通過戰(zhàn)略變化改變競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度和自己的戰(zhàn)略調(diào)整余地。 2000 Arthur Andersen All rights reserved.市場(chǎng)調(diào)研目的對(duì)象范圍方法其他 2000 Arthur Andersen All rights reserved.市場(chǎng)調(diào)研目的了解市場(chǎng)的現(xiàn)狀及未來發(fā)展趨向調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略以適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需求開發(fā)新產(chǎn)品以滿足市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)未來市場(chǎng)發(fā)展，制訂新的投資戰(zhàn)略 2000 Ar

35、thur Andersen All rights reserved.市場(chǎng)調(diào)研對(duì)象產(chǎn)品直接及潛在用戶現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手原材料供應(yīng)商產(chǎn)品分銷商替代品產(chǎn)品相關(guān)部門 2000 Arthur Andersen All rights reserved.市場(chǎng)調(diào)研范圍樣本大小的選定訪問對(duì)象的選定主市場(chǎng)、分市場(chǎng)的選定 2000 Arthur Andersen All rights reserved.市場(chǎng)調(diào)研方法直接法問卷面談（個(gè)別/集體）電話/信件間接法 2000 Arthur Andersen All rights reserved.市場(chǎng)調(diào)研對(duì)象問卷設(shè)計(jì)訪問對(duì)象選擇面談時(shí)間、地點(diǎn)的約定問題的安排及提問

36、時(shí)間數(shù)據(jù)的分類、核對(duì)與分析 2000 Arthur Andersen All rights reserved.制定戰(zhàn)略孫子曰：善用兵者，修道而保法，故能為勝敗正。法：一曰度，二曰量，三曰數(shù)，四曰稱，五曰勝。 2000 Arthur Andersen All rights reserved.4. SWOT分析根據(jù)對(duì)企業(yè)五個(gè)功能環(huán)節(jié)的診斷性分析，列出目前企業(yè)所面對(duì)的內(nèi)部及外在因素，包括企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)，企業(yè)面對(duì)的機(jī)會(huì)及威脅來檢討目前企業(yè)所處的位置，并依照此分析為企業(yè)未來的發(fā)展方向共同制定戰(zhàn)略規(guī)劃，令企業(yè)能保持優(yōu)勢(shì)，改善弱點(diǎn)，抓緊機(jī)遇并降低風(fēng)險(xiǎn)。 2000 Arthur Andersen All r

37、ights reserved.4.SWOT分析 案例優(yōu) 勢(shì)劣 勢(shì)管理層在重大經(jīng)濟(jì)決策上都以市場(chǎng)角度為依據(jù)開始實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)報(bào)表計(jì)算機(jī)化，財(cái)務(wù)管理交其他國有企業(yè)先進(jìn)產(chǎn)品在質(zhì)量、信譽(yù)和價(jià)格上都有一定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和潛力擁有較具規(guī)模的產(chǎn)品、技術(shù)研究開發(fā)基地已被列入全國重點(diǎn)發(fā)展的100家企業(yè)之一，獲得政府在投資和稅收上的大力支持.企業(yè)發(fā)展過急有失控的可能，對(duì)市場(chǎng)估計(jì)可能過于樂觀企業(yè)組織機(jī)構(gòu)龐大臃腫，管理部門分工未盡合理缺乏完善的采購及財(cái)務(wù)體系和制度，現(xiàn)有系統(tǒng)和程序未能發(fā)揮控制和監(jiān)督作用銷售渠道單一，且未有對(duì)國內(nèi)外不同市場(chǎng)作出相應(yīng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略缺乏系統(tǒng)的市場(chǎng)調(diào)研功能，對(duì)市場(chǎng)走勢(shì)較為迷茫未有實(shí)施過程全面質(zhì)量管理控制，影響產(chǎn)品的質(zhì)量. 2000 Arthur Andersen All rights reserved.機(jī) 會(huì)威 脅國內(nèi)消費(fèi)者生活水平提高，對(duì)健康日益重視，保健食品成為市場(chǎng)新焦點(diǎn)中國投資熱.鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的產(chǎn)品以低價(jià)傾銷合資獨(dú)資企業(yè)紛紛成立，對(duì)XX公司造成競(jìng)爭(zhēng)中國重入關(guān)貿(mào)，各國醫(yī)藥紛紛以有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格打進(jìn)國內(nèi)市場(chǎng)中國專利法修改條例的實(shí)施，對(duì)新產(chǎn)品的開發(fā)有極大程度的限制國內(nèi)其他藥廠正以不同形式的投資擴(kuò)大產(chǎn)品C的生產(chǎn).4.SWOT分析 案例 2000 Arthur Andersen All rights r