《戰(zhàn)略營銷計劃》第五章：產(chǎn)品與服務(wù)餐飲服務(wù)與管理第五章課件

1、第 PAGE38 頁 共 NUMPAGES38 頁戰(zhàn)略營銷方案第五章：產(chǎn)品與效勞 餐飲效勞與管理第五章課件戰(zhàn)略營銷方案第五章：產(chǎn)品與效勞一深圳市麥肯特企業(yè)參謀， 20_1-08-29， 作者: 李廣新， 訪問人數(shù): 2255目錄產(chǎn)品或效勞的利益是什么(1)產(chǎn)品或效勞的利益是什么(2)產(chǎn)品或效勞獨有的銷售特色是什么(1)產(chǎn)品或效勞獨有的銷售特色是什么(2)產(chǎn)品或效勞獨有的銷售特色是什么(3)產(chǎn)品或效勞獨有的銷售特色是什么(4)任何一個傻瓜都會做成一筆生意，然而，創(chuàng)造一個品牌卻需要天才、信譽和毅力。戴維奧格爾維偉大的設(shè)計在實驗室產(chǎn)生，而偉大的產(chǎn)品在營銷部門產(chǎn)生。威廉達維多假如你在變化中獲得優(yōu)勢，你

2、就能獲得利潤。約瑟夫熊彼得產(chǎn)品或效勞是市場營銷方案的核心和靈魂。產(chǎn)品好、受目的客戶喜歡，市場營銷方案成功的可能性就大；否那么，市場營銷方案就很難長期成功地推銷該產(chǎn)品。事實上，任何市場營銷方案的核心都應(yīng)包括一些真正有價值的產(chǎn)品或效勞。你的產(chǎn)品或效勞在客戶眼里必須有明顯的特色或者優(yōu)點。采取對準客戶感受和需求的營銷戰(zhàn)略，深化理解你的目的市場，對照那些市場的需求衡量你所提供的產(chǎn)品或效勞。你可以改變過時的產(chǎn)品或效勞，也可以開發(fā)新的產(chǎn)品以適應(yīng)你的客戶變化著的需求。為了擁有競爭優(yōu)勢，你對你的產(chǎn)品或效勞要比競爭對手對他們的產(chǎn)品或效勞理解的更好，同時要知道從你客戶的目光來看你的產(chǎn)品或效勞的利益。本章重點討論以下

3、一些內(nèi)容：公司的產(chǎn)品或效勞的利益表達在哪里？產(chǎn)品或效勞獨有的銷售特色是什么？如何進展產(chǎn)品或效勞的差異化和定位？產(chǎn)品組合分析p 如何進展新產(chǎn)品的開發(fā)？產(chǎn)品生命周期策略品牌決策的過程是怎樣的？產(chǎn)品質(zhì)量擔保與產(chǎn)品包裝產(chǎn)品或效勞的利益是什么？人們買的是利益。他們想要的不一定是你正想賣的。他們買的是對他們的問題的解決，是對需要和愿望的滿足。這種解決和滿足就他們買你的產(chǎn)品或效勞的利益所在參見表5-1。1列出你當前銷售的產(chǎn)品或效勞清單在你能把產(chǎn)品或效勞同市場匹配起來之前，你必須清楚你的產(chǎn)品或效勞滿足什么需要和愿望。任何產(chǎn)品或效勞只可滿足同一群人的一定的需要和愿望。同時，人們不是總能知道他們?yōu)槭裁促I他們所買的

4、東西。通過調(diào)研，你可得出一些很有用的結(jié)論?？紤]每種產(chǎn)品或效勞的假設(shè)干種用處以及他們滿足的假設(shè)干組需要和愿望。把這同你的目的市場聯(lián)絡(luò)起來，你會大大地增加那些產(chǎn)品與效勞的市場吸引力。同你的目的市場相聯(lián)絡(luò)的購置理由越多越好。2對于每一種產(chǎn)品或效勞，弄清楚它的核心用處是什么？它能滿足你的客戶怎樣的愿望或者需求？其最核心的功用是什么？3對于每種產(chǎn)品或效勞要弄清楚以下幾點：如今它是主要產(chǎn)品還是將來的主要產(chǎn)品？它已經(jīng)越過了它的初始階段嗎？讓它繼續(xù)下去并該給予更多的支持財務(wù)上、人事上、促銷上還是放棄它？產(chǎn)品或效勞在它的生命周期的什么階段？4你是否應(yīng)該擴大當前的產(chǎn)品線？有時一種產(chǎn)品的銷售會引起客戶對另一種產(chǎn)品的

5、需求。倘假設(shè)你的大批客戶要求的一種產(chǎn)品是你當前產(chǎn)品線的延伸，可能值得冒這個險。對老客戶做穿插銷售比開發(fā)新客戶容易得多。要一年四季對現(xiàn)有的消費線提出問題或新的創(chuàng)意。這需要的目的市場做細心的觀察、分析p 和研究。假如你不想讓你的市場喪失，必須隨客戶需求的變化和市場環(huán)境的變化對老的產(chǎn)品線不斷進展調(diào)整、更新和改造它，使其能持續(xù)保持對客戶的吸引力。5你的產(chǎn)品或效勞的競爭品或可能的替代品是什么？你的產(chǎn)品或效勞的競爭品和替代品有哪些？它們分別構(gòu)成怎樣的威脅？你應(yīng)制定什么樣的策略來化解這些威脅以確保你的產(chǎn)品或效勞的競爭地位？可否從中找出可利用的時機進一步提升你的產(chǎn)品或效勞的競爭地位？是否有新的開展時機諸如新技

6、術(shù)、市場需求的變化等可能導(dǎo)致滿足你的市場需求與愿望的新產(chǎn)品或效勞的出現(xiàn)？并不是所有的危險和機遇都顯而易見。同可能影響你的經(jīng)營的因素保持同步的唯一途徑就是保持警覺性，并經(jīng)常參加貿(mào)易或其他的商業(yè)展示活動，以便更詳細把握市場的脈搏。假如你定期審查和分析p 你的產(chǎn)品或效勞構(gòu)造，你抓住的機遇遠比你的競爭對手多得多。6同競爭產(chǎn)品或效勞相比擬，每種產(chǎn)品或效勞的特有優(yōu)點和缺點是什么？通過比照分析p ，找出你的產(chǎn)品或效勞相對于你的競爭品的優(yōu)點和缺乏見表5-2。制定有效的策略進一步突顯這些優(yōu)點，并采取措施改善其缺乏，有時你需要吸收你的競爭品的一些優(yōu)點。7你是否正在提供滿足客戶需求的正確的產(chǎn)品或效勞組合？對客戶為什

7、么購置你的產(chǎn)品或效勞，在第二章客戶分析p 中曾經(jīng)做過詳細討論。如今你可以對那些正在使用你的產(chǎn)品或效勞的客戶或者以前的客戶做進一步的訪談或調(diào)查，深化理解他們?nèi)绾螌Υ愕漠a(chǎn)品或效勞。你將會有意想不到的驚人發(fā)現(xiàn)，比方新的需求動向，新的市場時機等等。記?。簺]有十全十美的東西；沒有一成不變的事情。你的產(chǎn)品或效勞全部滿足客戶的所有需求；同時客戶的需求也會隨時變化；恰恰正是這一切，為你提供了諸多改善和創(chuàng)造的時機。8你有方案對產(chǎn)品或效勞進展改善？你大概不會聽任你的產(chǎn)品或效勞因競爭對手的產(chǎn)品或效勞改變而變得陳舊、過時，從而喪失競爭力。你要想方設(shè)法使你的產(chǎn)品保持“新”，對客戶有持久的吸引力。你要根據(jù)你所獲得的有關(guān)

8、市場、客戶、競爭品的信息，有方案地對你的產(chǎn)品或效勞做持續(xù)的改善。9你正在方案什么新的產(chǎn)品或效勞嗎？你應(yīng)該開發(fā)新的產(chǎn)品或效勞還是改善原有的產(chǎn)品線？理由是什么？是否已經(jīng)做過充分的市場調(diào)查？不要忘記，任何新產(chǎn)品或效勞的開發(fā)都要有很強的營銷理由，否那么會浪費你的資，使你的投資一無所獲。10對你的產(chǎn)品或效勞列出五種新用處重新包裝的產(chǎn)品或者老產(chǎn)品的新用處會創(chuàng)始新的營銷時機。大量的營銷收獲來自老產(chǎn)品或老效勞的新應(yīng)用。有時你可將產(chǎn)品或效勞重新包裝或重新定位從而吸引更廣泛的市場或者向現(xiàn)有市場做進一步浸透。你可以同你的客戶、供給商、經(jīng)銷商以及有關(guān)的人士，就你的產(chǎn)品或效勞可能的其它用處進展交流討論。他們的答復(fù)可能挖

9、掘出明天銷售的新用處。表5-1 產(chǎn)品/效勞分析p 產(chǎn)品或效勞：它的特點是什么:它帶來怎樣的利益:它處在生命周期哪一段:怎么用:怎么交易:這一產(chǎn)品/效勞的其它可能用處是什么:競爭品或可能的替代品是什么:表5-2 產(chǎn)品/效勞比照表產(chǎn)品/效勞你的公司競爭者目的市場性能特色設(shè)計質(zhì)量價格包裝位置遞送跟蹤效勞廣告/促銷有效性方便性可靠性效勞擔保其它產(chǎn)品或效勞獨有的銷售特色是什么？是什么把你的產(chǎn)品或效勞同其他競爭品區(qū)別開來？答案是：差異化和定位。你的目的在于樹立一種市場上的形象或給人一種感知，認為你的產(chǎn)品或效勞的某些東西是特色的，產(chǎn)品或效勞的差異化和正確的定位可以幫助你做到這一切。例如，英國貞女航空公司有些

10、從倫敦到香港的班機上配有裁縫和美容師，裁縫把乘客的尺寸 給香港，乘客在下飛機時就能拿到衣服；美容師提供美容信息和修指甲。在許多航班上，提供電影和冰淇淋，有時還特別安排了生日蛋糕、新婚香檳和途中婚禮儀式。該航班還為頭等艙乘客安排到希思機場的摩托車或豪華轎車的接送。這一切將其與競爭對手英國航空公司區(qū)分開來。又如，寶潔公司在洗衣粉中推出9個品牌：汰漬、快樂、圭尼、德希、波爾德、潔佛、象牙雪、奧克雪多和伊拉，它為每一種創(chuàng)造了一個品牌。這一戰(zhàn)略是建立在不同的人在使用洗衣粉中有不同的利益。汰漬是“強有力，它能洗凈任何污漬”；象牙雪是“99.44的純潔”，因此，它是中性的，可用于尿布和小孩衣服；波爾德是帶有

11、柔軟劑的洗衣粉，它“清潔、柔軟和不帶靜電”；德希表達了寶潔的價值，它“進攻頑固污漬”并且價格極低。產(chǎn)品或效勞的差異化包括：特色質(zhì)量式樣一致性耐用性可靠性設(shè)計包裝價格廣告與促銷遞送或交貨方便性售后效勞1特色特色指對產(chǎn)品或效勞的根本功能的某些增補。許多公司在為其產(chǎn)品增添新的特色方面擁有了不起的創(chuàng)造力。率先推出某些有價值的新特色無疑是一個最有效的競爭手段。如日本公司成功的一個關(guān)鍵因素就在于他們不斷地為其照相機、汽車、計算器、錄像機等產(chǎn)品增加特色。假設(shè)你想使你的產(chǎn)品也像日本人所做的那樣增加新特色，你應(yīng)該多接觸一些你當前的客戶，向他們詢問以下一些問題：你覺得這種產(chǎn)品怎么樣？不喜歡哪些地方？喜歡哪些地方？

12、是否可以增加一些什么特色從而使你更滿意？他們怎樣的特色？每一種特色你愿意付多少錢？其它客戶提到的那些特色你覺得怎樣？同時，你還要考慮每一個特色有多少人需要，因為這關(guān)系到你能否收回本錢或有利可圖；推出一種特色需要多長時間，競爭者是否會模擬這個特色等等。2質(zhì)量質(zhì)量指產(chǎn)品主要特性在使用中的程度。優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品使其能高價出售，同時還可獲得較多的重復(fù)購置、客戶的忠誠和很好的口碑。假如你想在這方面建立相對與競爭對手的產(chǎn)品差異優(yōu)勢，你必須制定相應(yīng)的政策，確保你的產(chǎn)品在質(zhì)量上具有較高的穩(wěn)定性和相對較低的變異性，并保持在很高的程度上。閱讀材料速度與質(zhì)量在現(xiàn)代劇烈的商業(yè)競爭環(huán)境下，質(zhì)量和速度是決定企業(yè)是否有競爭力、能否

13、生存下去的兩項關(guān)鍵性指標。如何將二者統(tǒng)一起來，既有高質(zhì)量的產(chǎn)品或效勞，又可以搶在競爭對手之前快速反響？在美國有一種叫做巴德里治Baldrige國家質(zhì)量獎。許多專注質(zhì)量的公司發(fā)現(xiàn)，爭取該項獎會很有用。努力爭取這項獎，便可以幫助企業(yè)進步質(zhì)量意識。實際上也是如此。一些大公司如IBM和摩托羅拉公司甚至堅持要求他們的供給商也申請該項質(zhì)量獎，以進步作業(yè)流程的質(zhì)量意識。另一方面，企業(yè)的創(chuàng)新速度越快，或者完成訂單交貨越早，就能獲得越高的客戶忠誠度。但問題是，高級主管門如何去協(xié)調(diào)質(zhì)量和速度？質(zhì)量的重點是把事情做好，而速度是指行動比競爭對手快。如此，會不會導(dǎo)致欲速那么不達？事實上，保證質(zhì)量和壓縮時間是一致的，不矛

14、盾的。追求其中一項會強化另一項。重視時間有助于一家公司發(fā)現(xiàn)它的質(zhì)量問題。大局部流程質(zhì)量問題表如今時間的浪費，材料或零部件不能用，信息不及時，工作必須返工，客戶訪問不能為客戶解決問題等。能迅速打入市場的公司，是以進步作業(yè)流程質(zhì)量從新產(chǎn)品的工程設(shè)計到消費完成來實現(xiàn)的。在巴德里治質(zhì)量獎的申請書中并沒有明確時間的要求，但是幾乎所有獲獎?wù)叨继峒翱s短時間是他們獲獎的關(guān)鍵。在美國國家質(zhì)量論壇上，摩托羅拉公司董事長提到，在他們處理客戶訂單所需的時間從44天降到100分鐘的同時，產(chǎn)品不良率也急劇下降。另一位得獎人施樂公司的David Kearns談到他們公司新產(chǎn)品開發(fā)時間縮短了60 %。事實上，新產(chǎn)品開發(fā)速度最

15、快的公司，往往也是以高質(zhì)量產(chǎn)品出名的公司。本田是新車開發(fā)速度最快的公司，并以產(chǎn)品的質(zhì)量和可靠而出名；個人電腦業(yè)的康柏，飛機制造業(yè)的波音，軟件業(yè)的微軟，都是這樣。產(chǎn)品質(zhì)量與速度攜手共進是完全可能的。讓我們看看素有優(yōu)異質(zhì)量觀的企業(yè)有什么特點：1把公司看作一整套流程企業(yè)高級主管往往把企業(yè)看作一整套組織機構(gòu)和控制體系。但是追求質(zhì)量和速度的主管還把企業(yè)看作一整套共同把事情做好的流程集合。在產(chǎn)品質(zhì)量上很認真的公司所提出的問題是：我們的流程是什么？它們的界面在哪里？我們怎么做才能使流程更可靠？假如將根本步驟做好，哪些步驟可以省略？2評估流程企業(yè)必須可以評估某個流程，才能去改善它。不管是接單還是出貨，工程設(shè)計

16、還是現(xiàn)場操作，都是如此。摩托羅拉評估流程的時間周期，就像測評產(chǎn)出率和產(chǎn)品差異一樣認真。例如，開發(fā)新產(chǎn)品的時候，在構(gòu)思產(chǎn)品的那一刻就已開場計時了。3有共同目的和跨部門的協(xié)作企業(yè)的組織方式通常便于行政管理。如銷售人員有一位主管和一套報酬制度；工程師又有另一位主管和另一套報酬制度。但是客戶不會想用這種方式組織自己的供貨商，而是希望所有與業(yè)務(wù)有關(guān)的人員，從銷售人員到工程師像一個單位似的為一個共同的目的而工作。當公司可以使員工如此對待問題時，就可以著手進步質(zhì)量和縮短時間了?？蛻魸M意常常是促使公司進步質(zhì)量和縮短時間的共同目的。4受權(quán)予員工來自高層領(lǐng)導(dǎo)的支持是進步質(zhì)量和縮短時間的第一要件。但如何衡量這種支持

17、？員工們有一個衡量高層主管投入程度的很好的指標：他們是否放手讓員工去發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，并管理新流程？巴德里治質(zhì)量獎的評分標準涵蓋面很廣，從質(zhì)量技術(shù)到專業(yè)性能，到方案和領(lǐng)導(dǎo)才能等管理層的特征都有涉及。申請者被按以下七大類打分：1領(lǐng)導(dǎo)才能2信息運用和分析p 3籌劃、方案4人力資的運用5流程設(shè)計和控制6數(shù)量結(jié)果7客戶滿意度同樣的標準也可用于速度和客戶反響才能的評獎。所以，質(zhì)量和速度是相輔相成的。沒有高質(zhì)量的作業(yè)流程，就無法獲得更快的對客戶反響速度。而發(fā)現(xiàn)作業(yè)流程中質(zhì)量問題的最好方法，就是測量和分析p 時間周期。所有的公司都祈望有好的質(zhì)量，壓縮時間，進步速度就是獲得高質(zhì)量的最好途徑。3式樣式樣是指產(chǎn)

18、品給予客戶的視覺和感覺效果。它具有創(chuàng)造某種難以效仿的獨特性的優(yōu)勢，它賦予你的產(chǎn)品以個性，使你的產(chǎn)品看起來好似有生命似的。一個引人注目的個性化的式樣總會吸引大批的顧客。例如在時裝業(yè)，新的式樣有時會引發(fā)一個新的潮流。4一致性一致性指產(chǎn)品的設(shè)計和使用與預(yù)定標準的吻合程度。日本制造商享有高質(zhì)量信譽的重要原因之一就是其產(chǎn)品具有高度的一致性。日本汽車被譽為“適宜與完美”的產(chǎn)品，這兩個特點使人們都愿意購置。5耐用性耐用性指產(chǎn)品在自然條件下或者在重壓的條件下的預(yù)期壽命。對大多數(shù)客戶而言，耐用性是非常重要的產(chǎn)品屬性。6可靠性可靠性指在一定時間內(nèi)產(chǎn)品將保持不壞的可能性。你的客戶總想防止產(chǎn)品損壞和修理所帶來的不便和

19、花費，所以你必須做相當多的功夫確保你的客戶對你的產(chǎn)品在可靠性上有足夠的信心，否那么他們會轉(zhuǎn)向你的競爭產(chǎn)品或替代品。摩托羅拉得奎薩分布是消費衛(wèi)星接收器的。在過去的產(chǎn)品中，每100件有141處缺陷；松下將其收買后，缺陷減少到每100件只有6處?？蛻舻谋г箿p少到過去的1/10，而公司的擔保責任也下降到1/10。7設(shè)計設(shè)計指從客戶要求出發(fā)，能影響一個產(chǎn)品的外觀和性能的全部特征的組合。從公司的角度來看，設(shè)計良好的產(chǎn)品應(yīng)該是容易消費和銷售的；從客戶的角度看，設(shè)計良好的產(chǎn)品應(yīng)該是看上去令人愉快的，同時又是容易使用的。閱讀材料布朗的十個好設(shè)計原那么迪特爾拉姆是布朗公司的主要設(shè)計師，他提出好的設(shè)計有十個特點：1

20、好設(shè)計是創(chuàng)新； 2好設(shè)計增強了產(chǎn)品的效用； 3好設(shè)計有美學觀念； 4好設(shè)計能表達一個產(chǎn)品的邏輯構(gòu)造，其形式符合其功能； 5好設(shè)計是慎重的； 6好設(shè)計是老實的； 7好設(shè)計是耐久的； 8好設(shè)計與詳細內(nèi)容融在一起； 9好設(shè)計具有生命感； 10.好設(shè)計是簡約的設(shè)計。8包裝包裝是產(chǎn)品成功的外衣。在絕大多數(shù)購置決定中，是包裝促成了銷售。這意味著產(chǎn)品包裝很可能是你的市場營銷方案中的重要局部。要使你的產(chǎn)品包裝有特色、有個性，使之能從競爭品當中顯著區(qū)別開來，而且能抓住客戶的目光。9定價價格是客戶愿意并且可以為你的產(chǎn)品或效勞支付的金額。價格是你的產(chǎn)品或效勞的特色、質(zhì)量、效勞、利潤及公司形象等綜合的表達。所有你的定

21、價決策都必須確保對你的客戶來說，價格是合理的；對你的競爭對手來說，價格是具有競爭力的；對你的公司而言，價格使你有利潤可賺。閱讀材料定價悖論價格、產(chǎn)量和本錢是決定利潤的三個關(guān)鍵因素。其中，價格是最常用的控制因素。因為只要大家一起改變價格，用不著改變其他任何條件，人人都能從中獲利。實際上，產(chǎn)量和本錢比行業(yè)的價格更容易改變。改變行業(yè)價格的行為會導(dǎo)致價格程度潮水般地此起彼落。超過正常程度的定價必然會引發(fā)消費才能的擴張，直到把價格壓下去為止。過低的價格程度那么會減緩消費設(shè)施的更替或增加，直到價格提升起來。競爭會迫使價格下跌、趨近本錢，或者導(dǎo)致本錢上揚、接近價格。進步價格的最好結(jié)果，不外是其他廠商追隨市場

22、領(lǐng)導(dǎo)者，這樣，價格程度就會有相當大的進步。然而，這反過來又為競爭者的新增消費才能提供了有利的條件。為了能充分利用新增的消費才能，這些競爭者必需要擠進市場。結(jié)果往往是外表上價格有所進步，但其背后卻是實際價格的降低，這種降價是以市場領(lǐng)導(dǎo)者的損失為代價的。進步價格暫時掩蓋了價格領(lǐng)導(dǎo)者的利潤萎縮情況，但總有一天，價格領(lǐng)導(dǎo)者會不得不做出保全市場份額的決策。同時，進步價格還助長了競爭者搶奪市場份額的行為，肯定了它們擴張消費才能的投資決策。短期看，其他競爭者也可能不追隨市場領(lǐng)導(dǎo)者的價格導(dǎo)向。這樣，市場領(lǐng)導(dǎo)者不僅要放棄提價行為，而且還會損失一局部市場份額。長期的后果那么大相徑庭。從長期看，市場份額的多寡取決于

23、消費才能的大小，以及利用這些消費才能的充分性。消費才能是否得以維持或擴張，幾乎總是取決于過去的利潤，以及這些利潤對將來利潤預(yù)測的影響。長遠看來，利潤及利潤預(yù)測是以預(yù)計的相對本錢和營業(yè)比率為根底的。因此，某個產(chǎn)業(yè)短期的高價將會促進消費才能的擴張，并且為這些擴張的成功提供現(xiàn)金流量。假如在充足的消費才能根底上具備了最低的本錢，那么隨時把價格壓低，低到足以使競爭者消除投資新增消費才能的念頭，那就是有利的。當然，假如提價后仍能保住充足的消費才能，那么另當別論。另外，一旦有實力就進展投資，增加自己的消費才能、維持價格優(yōu)勢也是有利的。要這樣做，新增消費才能必須能以足夠高的負荷系數(shù)運行，保證本錢程度不會超過競

24、爭者的平均本錢。實際上，要在活潑的技術(shù)領(lǐng)域里保持價格優(yōu)勢，就必須不斷擴張消費才能。同競爭者相比，要是你的固定本錢較高，而可變本錢較低的話，那么你對營運比率的變化會更加敏感。不管是什么原因?qū)е露唐趦r格下跌，只要能產(chǎn)生較高的營運比率，就應(yīng)該承受。只有在這樣的條件下，你才能保住相對本錢的優(yōu)勢。同理，你比沒有現(xiàn)款損失的競爭對手更能承受較低的價格程度。新增產(chǎn)能設(shè)施往往就是這種情形。假如你是擁有最新設(shè)施的低本錢消費商，那么只要是能讓這些新設(shè)施充分發(fā)揮才能，價格程度就是合理的。不僅如此，這樣的價格程度還是維持相對本錢優(yōu)勢的先決條件。相對來說，更高的價格就會造成不利。相反，高本錢消費商那么會希望保持高價，或是

25、設(shè)法爭取一個較高的營運比率。假設(shè)想誘使競爭對手承受改變相對本錢的行動，競爭戰(zhàn)略可以大派用場。擁有新的低本錢設(shè)施的消費商必須誘使對手相信，自己有才能、也有決心無限制地壓低價格，必要的話，還會把價格壓到低于他們的本錢，而自己的新設(shè)施那么維持在行業(yè)的平均營運程度上。事實上，他也確實有才能做到這一點。不過，要是不必通過壓價就能充分利用新的消費才能，那么可算是出類拔萃。對于擁有較高本錢的消費設(shè)備但占有著市場的消費商，當務(wù)之急是要讓對手相信高價對大家都有好處。這樣，它就能抵消掉自己在相對本錢上的優(yōu)勢?；蛘?，它會覺得很有必要讓對手相信通過價格戰(zhàn)擠掉自己的既得市場將得不償失。假如它能誘使對手采用非價格競爭手段

26、，那么這些對手就有可能增添額外的本錢，而那些新的高效消費才能的內(nèi)在優(yōu)勢就要到很長時間之后才能實現(xiàn)。從短期看，戰(zhàn)略的真諦是，通過各種方式誘使對手承受較低的營運比率，這等于給對手放置了一道相對本錢的障礙，于對手是有百弊而無一利。從長遠看，戰(zhàn)略的真諦在于控制對手為擴大消費才能而進展資本投資的意愿。任何能拖延這一類投資決策的不確定因素、風險或競爭措施，都將給已把消費才能投入運作的競爭者帶來高于平均程度的利潤。綜上所述，可以得出以下結(jié)論：1短期的提價將會加速新消費才能的引入，降低市場需求，從而減少行業(yè)的長期利潤。2相對來說，短期的提價給高本錢消費商帶來的好處要比低本錢消費商多。3降價對本錢較低的消費商而

27、言，在它充分運用消費才能之前，都是利多弊少。4對于本錢最低的消費商來說，上上之策是在盡量減小降價幅度的情況下，說服別人容許自己充分利用消費才能。為此，別人將在營運比率和利潤上付出代價。5高本錢消費商的上上之策那么是要令人相信，市場份額要經(jīng)過很長的時間才會有所變動，因此保持一個實際可行的行業(yè)最高價對大家都有好處。然而，有時率先確立高價的往往是實力最強、本錢最低的消費商，即便這些消費商自己還未到達最優(yōu)的消費才能。我們可以把這種情形視為市場上高本錢消費商的戰(zhàn)略成功。10廣告與促銷一流的廣告和強有力的促銷活動可以使你的產(chǎn)品或效勞同別人的區(qū)別開來，進而建立起良好的品牌形象。案例愛沙路伏特加伏特加一般被認

28、為是商業(yè)產(chǎn)品。在伏特加市場，品牌偏好與忠誠者的數(shù)量是令人吃驚的。其主要的根底在與銷售形象，而不是產(chǎn)品。但瑞典品牌愛沙路1979年進入美國市場時，只令人絕望地銷售了7000箱。到了1991年，銷售打破了2百萬箱。愛沙路在美國成為最大的伏特加進口商，占領(lǐng)市場的65%。它在全球銷量也增長很快。它的機密武器是目的營銷、包裝和廣告。愛沙路瞄準復(fù)雜技術(shù)型、向上爬和富有的飲酒者。該伏特加的瓶子表達了與眾不同的瑞典形象。該瓶子成為雕像，并成為天天廣告的中心。著名的藝術(shù)家沃霍爾、哈林、沙夫已為愛沙路設(shè)計了很多廣告，并且瓶子的形象在廣告中引人注目。11方便性方便性是指產(chǎn)品或效勞的易獲得性，包括地點、時間、訂貨和付

29、款的便利性。12售后效勞售后效勞是強大的產(chǎn)品或效勞差異因素，它包括送貨、安裝、客戶培訓、客戶咨詢、維修等。產(chǎn)品的定位是公司對產(chǎn)品或效勞進展設(shè)計，從而使其能在目的客戶心目中占有一個獨特的、有價值的位置。產(chǎn)品的定位須明晰明確，要突出最有價值、最具特色并且能在目的市場產(chǎn)生最大震動的差異性。要防止定位過低、定位過高、定位混亂和定位疑心等錯誤。例如，強生公司的強生嬰兒沐浴露，推出了無淚配方，強調(diào)其包含獨有的“無淚配方”，純潔溫和如水，絕不刺激寶寶還未發(fā)育完善的眼睛和淚腺，主題非常明確，解決了媽媽們在給孩子洗澡時的難題；寶潔公司的舒膚佳安康沐浴露，突出其主要功能是去除和抑制可能引起皮膚感染和汗臭細菌，含有

30、“迪保膚”抑菌成份，有助于皮膚安康，合適人們在生活程度進步后對安康的需求；上海家化公司的六神那么強調(diào)其含麝香等名貴中草藥，能有效祛痱止癢，香味清新，能有效去除汗味，塑造在炎熱的夏天給人帶來清清涼涼的感覺。產(chǎn)品定位的策略也有許多，常見的定位策略有：特色定位，利益定位，使用定位，使用者定位，競爭者定位，質(zhì)量定位，價格定位。公司在給自己的產(chǎn)品定位時，要防止以下定位錯誤：定位過低：有些公司發(fā)現(xiàn)顧客對產(chǎn)品只有一個模糊的印象。顧客并沒有真正地感覺到它有什么特別之處。該品牌在擁擠的市場上就象另一個牌子。當百事可樂在1993年引入它清爽的科里斯托百事飲料時，顧客沒有特別的印象。他們并沒有弄清楚它在軟飲料中有什

31、么重要的利益。定位過高：買主可能對該產(chǎn)品理解的非常有限。例如一個顧客可能認為蒂萬尼公司只消費5000美元的鉆石戒指，而事實上，它也消費人們可以承受的900美元的戒指。定位混亂：顧客可能對產(chǎn)品的印象模糊不清。這種混亂可能是由于主題太多所致，也可能是由于產(chǎn)品定位變換太頻繁所致。定位疑心：顧客可能發(fā)現(xiàn)很難相信該品牌在產(chǎn)品特色、價格或制造商方面的一些有關(guān)宣傳。產(chǎn)品或效勞組合分析p ：最好與最壞的產(chǎn)品或效勞最要緊的是必須知道什么產(chǎn)品或效勞為你的公司賺錢？什么產(chǎn)品或效勞正在導(dǎo)致你賠錢？所以你要對現(xiàn)有產(chǎn)品或效勞組合進展分析p ，找出最好與最壞的產(chǎn)品或效勞。可以借助BCG產(chǎn)品組合模型到達你的目的：任何一家公司

32、假設(shè)要獲得成功，就必須擁有增長率和市場份額各不一樣的產(chǎn)品組合。組合的構(gòu)成取決于現(xiàn)金流量的平衡，高增長的產(chǎn)品需要有現(xiàn)金投入才能獲得增長；低增長的產(chǎn)品那么應(yīng)該產(chǎn)生大量的現(xiàn)金。這兩類產(chǎn)品缺一不可。產(chǎn)品的現(xiàn)金流量取決于四條規(guī)那么：利潤率與產(chǎn)生的現(xiàn)金是由市場份額的大小決定的。高利潤的背后必然是高市場份額。這種現(xiàn)象很常見，可以用經(jīng)歷曲線效應(yīng)來解釋。要想獲得增長，就必須投入現(xiàn)金、擴大資產(chǎn)。維持市場份額所需的現(xiàn)金增量取決于增長率。必須努力爭取，甚至“購置”高市場份額。購置市場份額需要增加額外的投資。沒有哪種產(chǎn)品的市場會無限制地增長。增長放緩之時，即是回報到來之日。否那么就永遠也別想獲得回報。此時決不可把現(xiàn)金回

33、報再度返還給這種產(chǎn)品。把高市場份額、低增長的產(chǎn)品稱作“金?！眂ashcows。這些產(chǎn)品產(chǎn)生大量現(xiàn)金，通常將超過維持市場份額所需的再投資。超額局部的現(xiàn)金，不必也不應(yīng)再返還給這些產(chǎn)品。實際上，假如回報率超過了增長率，要無限制地返還現(xiàn)金也是不可能的，除非把回報壓低。低市場份額、低增長的產(chǎn)品是“狗”Pets。狗類產(chǎn)品可能會有一些賬面利潤，但要維持市場份額，就必須把所獲利潤重新注入這些產(chǎn)品，而不會有什么現(xiàn)金盈余。從本質(zhì)上看，這一類產(chǎn)品假如不變現(xiàn)，留在手中毫無價值可言。任何產(chǎn)品，最終不是變金牛，就是變狗。一項產(chǎn)品的價值就在于在增長放緩之前獲得領(lǐng)先市場份額地位。低市場份額、高增長的產(chǎn)品是“問號”questi

34、onmark。這些產(chǎn)品需要的投入總是大大超過其所能產(chǎn)生的現(xiàn)金。不提供現(xiàn)金，它們就會落后乃至死亡。即使給了現(xiàn)金，假如它們只能維持市場份額的話，那么一旦增長停頓，它們?nèi)耘f是狗。問號類產(chǎn)品需要大量現(xiàn)金投入來購置市場份額；在成為市場領(lǐng)先者之前，低市場份額、高增長產(chǎn)品將一直是一種負擔。這種產(chǎn)品需要巨額現(xiàn)金投入，而它本身卻產(chǎn)生不了這些現(xiàn)金。高市場份額、高增長的產(chǎn)品是“明星”stars。這種產(chǎn)品幾乎總會有賬面利潤，但卻不一定能產(chǎn)生自己所需的全部現(xiàn)金。然而，假如明星可以保持領(lǐng)導(dǎo)地位，那么在增長放緩、再投資的需求消失之后，它就會成為一棵搖錢樹。明星最終會變成金牛，產(chǎn)生大量高利潤率、非常穩(wěn)定和平安的現(xiàn)金回報。這些

35、現(xiàn)金回報將可再投資于其他產(chǎn)品。市場領(lǐng)先地位假設(shè)能盡早獲得，并維持到增長放緩的一天，所獲回報將會非常豐厚。假如有足夠現(xiàn)金的話，在增長階段為獲取市場份額進展投資的方法是極為可取的。市場份額的增長將伴隨市場的成長，而利潤率那么會隨市場份額的增加而進步，有了高利潤率，即使采用較高的財務(wù)杠桿也不會對平安造成影響。由此形成的利潤程度，使得產(chǎn)品在支持正常的增長之后，還能帶來較多的盈余。投資回報是驚人的。明顯地，企業(yè)需要產(chǎn)品組合。每家公司都要有需要投入現(xiàn)金的產(chǎn)品，同時又要有可以產(chǎn)生現(xiàn)金的產(chǎn)品。每項產(chǎn)品最終都應(yīng)該成為搖錢樹，否那么就一文不值。只有那些具備合理的產(chǎn)品組合的多元化公司才能發(fā)揮自己的優(yōu)勢，真正抓住增長

36、的機遇。在合理的產(chǎn)品組合中，高市場份額、高增長的明星是將來的保障； 金牛供給了將來增長所需的資金； 增加投入，問號將轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍?。狗類產(chǎn)品就不需要了，因為它們象征著失敗，說明企業(yè)沒能在增長階段獲得市場領(lǐng)導(dǎo)地位，或者沒能及時撤退，及時止損。根據(jù)BCG形式，將你現(xiàn)有的產(chǎn)品或效勞加以分類，填如表5-3。表5-3 產(chǎn)品/效勞組合分析p 產(chǎn)品/效勞盈利或虧損情況元新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品是公司活力的來，客戶的需求和變化將影響產(chǎn)品在其生命周期里的變化速度，為了使一個產(chǎn)品組合充滿活力并跟上潮流，你必須不斷地通過提供新的產(chǎn)品來更新產(chǎn)品組合。對于公司而言，新產(chǎn)品可能是一種專利帶來的技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品，也可能使公司首次進入以建立

37、市場的新產(chǎn)品，或是現(xiàn)行產(chǎn)品線的增補品，現(xiàn)行產(chǎn)品的改良更新，原有產(chǎn)品的市場再定位等。假如你的公司想開發(fā)上述任何一種新產(chǎn)品，必需要考慮到下面的一些問題：1新產(chǎn)品開發(fā)所面對的挑戰(zhàn)在劇烈競爭的市場條件下，開發(fā)新產(chǎn)品要承當很大的風險。據(jù)統(tǒng)計，在包裝消費類產(chǎn)品上，新品開發(fā)的失敗率為80%。這些失敗的原因歸納起來可能有以下一些：在公司內(nèi)部，可能的因素有：新產(chǎn)品推出之前沒有做市場調(diào)查或調(diào)查缺乏夠； 創(chuàng)意是好的，但對市場規(guī)模估計過高； 實際產(chǎn)品沒有到達設(shè)計要求； 產(chǎn)品在市場上的定位錯誤，沒有開展有效的廣告活動，或?qū)Ξa(chǎn)品的定價過高； 產(chǎn)品的開發(fā)本錢高于預(yù)算或新品開發(fā)代價太高； 資金短缺； 競爭對手劇烈還擊超過事先

38、估計； 在公司外部，可能的因素有：由于競爭劇烈，市場被細分成碎片，不再是一個群眾化市場，每一種產(chǎn)品只能得到較小的銷售量和較少的利潤； 由于行業(yè)自身的特點，使得新產(chǎn)品構(gòu)思空間極為有限； 有時由于行政法規(guī)的限制，使得產(chǎn)品創(chuàng)新速度大大受到限制； 當一種新產(chǎn)品推出后，競爭者會快速進展模擬，致使假冒或仿造品的泛濫，從而縮短了產(chǎn)品生命周期的縮短，大大降低了新品開發(fā)的吸引力； 新品的開發(fā)時限縮短：許多公司很可能同時得到同樣的新產(chǎn)品構(gòu)思，但最終成功者往往是屬于行動迅速的公司。閱讀材料時間與新產(chǎn)品開發(fā)一家公司假如能以快于對手三倍的速度推出新產(chǎn)品，就能獲取極大的競爭優(yōu)勢。今天，相對于西方的競爭對手，各行各業(yè)的日本

39、制造商都在朝這個方向開展：在背投式電視機領(lǐng)域，日本制造商新產(chǎn)品研制的時間是美國制造商的1/3；在注塑模具定制方面，日本公司的開發(fā)時間是美國競爭者的1/3，開發(fā)本錢也是1/3；在汽車制造業(yè)中，日本公司開發(fā)新產(chǎn)品的時間是美國和德國競爭對手的1/2，所用員工人數(shù)也是后者的1/2。為了快速創(chuàng)新，領(lǐng)先的日本制造商推出了一系列組織性的技術(shù)。這些組織技術(shù)可以恰到好處地配合他們的彈性制造方法：1在制造過程中，日本公司非常強調(diào)縮短作業(yè)周期，進展小批量消費。在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，他們偏愛小幅度地對新產(chǎn)品加以改良，但新產(chǎn)品的推出頻率那么較高。相比之下，西方制造商那么是每次都會有較大的改良，但新產(chǎn)品問世的頻率卻較低； 2在

40、產(chǎn)品開發(fā)工作的組織方面，日本公司采用的是跨職能合作的工廠單元方式，而在大局部西方公司中，新產(chǎn)品開發(fā)活動是由職能中心執(zhí)行的。3在消費安排方面，日本工廠強調(diào)現(xiàn)場人員的職責，這和其新產(chǎn)品開發(fā)安排上的分權(quán)同出一轍。對于這兩方面的工作，西方公司的做法那么是繁文褥節(jié)的集中安排、籌劃和跟蹤。這種基于時間的競爭優(yōu)勢是無可匹敵的。家用空調(diào)器的例子可以展示日本人以漸進方式推出更多技術(shù)創(chuàng)新的才能，也能說明這些改良如何能在短短幾年中積累成卓越的產(chǎn)品。日本公司在空調(diào)器的技術(shù)創(chuàng)新方面要比美國對手快4倍；而在技術(shù)程度上，日本產(chǎn)品要領(lǐng)先美國產(chǎn)品7一10年之多。不妨看看19751985年間，三菱電機消費的三匹熱泵的變化情況。從

41、1975年到1979年，這家公司除了對金屬板工藝作了些改良外，別的就沒做什么。改良金屬板工藝的目的，一定程度上是為了進步用電效率，但更主要的是要降低原材料本錢。到了1979年，公司產(chǎn)品的技術(shù)程度大致與美國的競爭對手相當。然而，從這時起，日本人樹立了領(lǐng)導(dǎo)地位，進而拉大了與美國對手的差距。1980年，三菱推出了第一項重大的改良：用集成電路控制溫度調(diào)節(jié)周期的新產(chǎn)品。一年之后，公司又用微處理器替代了集成電路，并增加兩項重要的革新來進步顧客的需求。這兩項革新中的第一項，是速接氟利昂管道。老式產(chǎn)品包括美國的產(chǎn)品中，氟利昂管道由銅管制成，剪裁到適宜的長度之后，經(jīng)過彎曲、焊接和清洗，再充入氟利昂。工人需要高超

42、的技能才能完成這項工作，進而消費出一臺可靠的空調(diào)器，日本人用速接氟利昂管道取而代之，因為這種預(yù)填的軟管只要對接一下就行了。第二項革新是配線的簡化。，在老式產(chǎn)品包括今天的美國產(chǎn)品中，一臺空調(diào)里面有六種顏色的連接線。微處理器創(chuàng)造后，只要用兩根中極性的線路連接就行了。這兩項革新并沒有進步產(chǎn)品的能效，而這也不是公司的本意。相反，革新的目的是制造更加易于安裝、更加可靠的產(chǎn)品，從而擴大銷售、提升需求。正因為這些革新的緣故，家電零售商售出了新產(chǎn)品，而各地的承包廠也能輕易地進展安裝。1982年，三菱推出了新款的空調(diào)器；進步性能的技術(shù)改良是這款產(chǎn)品的特色。高效率的旋轉(zhuǎn)式壓縮機取代了落伍的往復(fù)式壓縮機。冷凝器帶有

43、散熱片和內(nèi)襯管，導(dǎo)熱效果更好。由于系統(tǒng)的平衡發(fā)生了變化；所有電子線路都得改變。結(jié)果，機器的能效得到了顯著進步。1983年，三菱在產(chǎn)品上添加了傳感器，加強了微處理器的運算才能，從而更多地采用電子方式控制冷熱循環(huán)，進一步進步了效能。1984年，三菱又推出了一款新產(chǎn)品；這款產(chǎn)品安裝了換流器，可以把能效提得更高。換流器使產(chǎn)品增加了電子部件，能用異步方式控制馬達的轉(zhuǎn)速，急劇進步了產(chǎn)品的效率。由于采用了基于時間的創(chuàng)新，三菱使其空調(diào)器產(chǎn)品煥然一新。這些創(chuàng)新是漸漸積累、穩(wěn)步進步的。整體來說，這些創(chuàng)新使三菱以及同一條跑道上的其他日本公司在全球家用空調(diào)器產(chǎn)業(yè)中獲得了技術(shù)領(lǐng)先的地位。直到1985年，一家美國空調(diào)器消

44、費商還在為是否在其家用熱泵中采用集成電路爭論不休。以它長達45年的產(chǎn)品開發(fā)周期來看，必須等到1989乃至1900年后才能完成這項革新。這將使美國公司落后日本公司達10年之久。面對這種情形，這家美國空調(diào)器公司只好隨波逐流，像其他許多失去了領(lǐng)先的技術(shù)和創(chuàng)新地位的美國制造商那樣，決定從日本競爭對手那里購置所需的空調(diào)器及部件。2新產(chǎn)品開發(fā)的組織安排對許多新產(chǎn)品開發(fā)成功案例研究說明，有兩個關(guān)鍵因素起到了決定性的作用：首先有一個快速反響的跨職能工作小組，其次是最高管理階層的強大支持?？缏毮苄〗M一開場就要參與研究、開發(fā)、工程、制造、采購、營銷和財務(wù)，這樣，新品開發(fā)就能最有效地進展。例如日本新產(chǎn)品開發(fā)成功在很

45、大程度上得益于采用了跨職能小組的工作。案例跨職能團隊90 年代伊始，克萊斯勒公司僅僅擁有兩條有利可圖的消費線，即小型貨車和吉普車；而幾條轎車和卡車消費線都已過時。公司急需新的具有競爭力的產(chǎn)品，并且面臨著生死攸關(guān)的決擇，要改革新車研制流程，將研制時間從過去的4_年縮短為39個月。按照公司傳統(tǒng)的做法，新的概念車從選型、設(shè)計、零部件加工到組裝，一切都要按部就班、精打細算。采納了時間競爭機制后，每輛新車的研發(fā)平臺都有一個由數(shù)百人組成的團隊，這些人從開場就在一起工作。每個人，包括供給商在內(nèi)，都能獲得一樣的信息。團隊的所有職能都集中在一起，打破了過去各部門辦公室之間的隔膜，促成了更為廣泛的直接交流，每支新

46、車研制隊伍都有一名副總裁統(tǒng)一指揮，以確保工作不受陳規(guī)陋習和推諉扯皮的阻礙。在研制LH大型車平臺的團隊中，克萊斯勒首先采用了這種方法。LH系列面世的車型有“無極者Interpid”、“遠景Vision”、“紐約豪客New Yorker”和“君王Concorde”。與以前的工程相比，研制隊伍少花了25%的時間，節(jié)約了30%的投資，但卻贏得了如潮的好評，贏得了比自小型貨車以來任何克萊斯勒新車型都要多的訂單。另外，在開發(fā)時尚小型轎車“霓虹”的過程中，克萊斯勒同樣沿用了這種方法，結(jié)果“霓虹”的研制只用了31個月。3新產(chǎn)品開發(fā)的過程控制新產(chǎn)品開發(fā)可分為八個階段：即創(chuàng)意產(chǎn)生、創(chuàng)意挑選、產(chǎn)品的設(shè)計、營銷戰(zhàn)略擬

47、定、商業(yè)分析p 、產(chǎn)品開發(fā)、試銷和全面推向市場。創(chuàng)意產(chǎn)生：客戶、雇員、供給商、貿(mào)易和行業(yè)協(xié)會，甚至是競爭者，都是新產(chǎn)品創(chuàng)意的來，你可以通過對客戶、雇員或者供給商進展調(diào)研；在客戶或其別人中間展開新產(chǎn)品創(chuàng)意競賽；閱讀行業(yè)出版物，出席貿(mào)易展覽會；或者觀察競爭者行動等方式獲得新產(chǎn)品創(chuàng)意。閱讀材料創(chuàng)新的動力和泉在每一項成功的背后，都可以看到創(chuàng)新的蹤影。當某項創(chuàng)新成為行業(yè)的打破性進展時，市場將騰飛。然而，即使在最好的公司里，大多數(shù)創(chuàng)新的事業(yè)都以失敗告終。由于缺乏系統(tǒng)性開發(fā)新創(chuàng)意的流程，公司過分依賴隨機性的個人靈感。事實上，創(chuàng)新是可以培養(yǎng)的，只要采用系統(tǒng)的方法，不需要天才，凡夫俗子也能產(chǎn)生打破性的設(shè)想。所需要的是構(gòu)思新創(chuàng)意的演進方法，以及以客戶為本的發(fā)現(xiàn)程序，該程序可以用于測試和挑選新的創(chuàng)意。有一家公司定期把各種時機描繪在一個立方體上，三根軸分別代表某個類別產(chǎn)品的潛在使用者