麥肯錫_康佳計(jì)劃和資金預(yù)算課件

1、機(jī)密手冊(cè)文件二000年六月業(yè)務(wù)計(jì)劃和資金預(yù)算操作手冊(cè)康佳集團(tuán)初稿提綱業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程原理具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程計(jì)劃制定前周期性工作各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)自上而下：事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)自下而上：事業(yè)部各單位/分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行動(dòng)方案和預(yù)算匯總/質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動(dòng)方案資金預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動(dòng)方案與資金預(yù)算評(píng)估考核及修改計(jì)劃1Konka group Co.,Ltd R2000-6-252000-6-252000-6-252000-6-25業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程是企業(yè)最終達(dá)到一流業(yè)績(jī)的最重要的手段之一目的企業(yè)各級(jí)單位均積極介入業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算

2、的制定過(guò)程，根據(jù)公司整體目標(biāo)，確定具有挑戰(zhàn)性的，并且是可以達(dá)到的目標(biāo)以及相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃作為各層級(jí)之間的“管理合同”，業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算完成狀況是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的最重要的基礎(chǔ)之一，是“量化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)+行動(dòng)方案+關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”通過(guò)業(yè)務(wù)計(jì)劃和資金預(yù)算，優(yōu)先重點(diǎn)，保證重點(diǎn)項(xiàng)目，明確各單位的資源投入是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程：自上而下制定目標(biāo)，自下而上制定行動(dòng)方案，在執(zhí)行過(guò)程中修正、改善2Konka group Co.,Ltd R2000-6-252000-6-252000-6-252000-6-25優(yōu)秀業(yè)績(jī)公司的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程均遵循一些基本的原則它是.它不是.什么是業(yè)務(wù)計(jì)劃和資金預(yù)算的具體內(nèi)容什么是業(yè)務(wù)計(jì)劃和資金預(yù)算的

3、制訂流程誰(shuí)/什么部門應(yīng)積極參與計(jì)劃的制訂過(guò)程量化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和為達(dá)到目標(biāo)而應(yīng)采取的具體行動(dòng)方案經(jīng)營(yíng)目標(biāo)必須制定清晰的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，作為衡量業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)目標(biāo)的設(shè)定包括最基本的目標(biāo)水平和挑戰(zhàn)性的目標(biāo)水平僅有量化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)沒(méi)有明確清晰的業(yè)績(jī)指標(biāo)僅設(shè)置單一的挑戰(zhàn)性目標(biāo)自上而下，設(shè)定目標(biāo)和自下而上制定行動(dòng)方案的結(jié)合。對(duì)于認(rèn)為達(dá)不到的目標(biāo)，事業(yè)部應(yīng)提供詳細(xì)分析，與總部一起驗(yàn)證目標(biāo)基本假設(shè)的可行性在執(zhí)行過(guò)程中不斷修正，但注重提出改進(jìn)方案的過(guò)程僅由公司總部或事業(yè)部設(shè)定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)執(zhí)行中隨意修正，沒(méi)有具體行動(dòng)方案的改進(jìn)過(guò)程總裁應(yīng)親自領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃制訂流程并最終決定具體計(jì)劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃中心和財(cái)務(wù)中心積極介入質(zhì)詢

4、事業(yè)部的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算事業(yè)部總經(jīng)理負(fù)責(zé)制訂具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算事業(yè)部成立跨部門的工作小組，負(fù)責(zé)具體的計(jì)劃制訂和協(xié)調(diào)工作僅由集團(tuán)下達(dá)一年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)總部職能部門越權(quán)包辦由各部門分別制訂部門的計(jì)劃目標(biāo)3Konka group Co.,Ltd R2000-6-252000-6-252000-6-252000-6-25其中，系統(tǒng)詳細(xì)的行動(dòng)方案是設(shè)置合理并具有挑戰(zhàn)性的業(yè)務(wù)目標(biāo)的必要前提行動(dòng)方案的特征/重要性許多公司不制定詳細(xì)行動(dòng)方案的原因系統(tǒng)具體的行動(dòng)方案是合理但具有挑戰(zhàn)性業(yè)務(wù)目標(biāo)的必要前提但是若不注重制定詳細(xì)的行動(dòng)方案將不能發(fā)揮公司的最大潛力系統(tǒng)具體的行動(dòng)方案提供了高層領(lǐng)導(dǎo)擬質(zhì)詢的基礎(chǔ)通過(guò)挑戰(zhàn)具體的計(jì)劃

5、假設(shè)和行動(dòng)方案，從而制定具有挑戰(zhàn)性的業(yè)務(wù)目標(biāo)系統(tǒng)的行動(dòng)方案最大限度地保證了業(yè)務(wù)目標(biāo)的可行性，防止業(yè)務(wù)目標(biāo)僅僅作為系統(tǒng)性指導(dǎo)市場(chǎng)變化快，難以制訂固定的行動(dòng)方案管理人員技能不完善，難以制定有效的行動(dòng)方案行動(dòng)方案的效果難以量化，不能與業(yè)務(wù)目標(biāo)有機(jī)聯(lián)系業(yè)務(wù)目標(biāo)的隨意性難以真正激勵(lì)管理人員發(fā)揮潛力行動(dòng)方案制定也是一個(gè)反復(fù)的過(guò)程，跟隨市場(chǎng)變化而完善業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定是最好的培訓(xùn)課程，通過(guò)質(zhì)詢，高層管理人員幫助下層管理人員逐步提高技能，增進(jìn)實(shí)際業(yè)績(jī)不量化的行動(dòng)方案難以進(jìn)行相應(yīng)合理的資源配置，不能保證現(xiàn)有公司資源最大限度的有效使用足夠細(xì)化的行動(dòng)方案能比較各工作項(xiàng)目結(jié)果，幫助管理人員優(yōu)先排序4Konka group

6、 Co.,Ltd R2000-6-252000-6-252000-6-252000-6-25業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算流程實(shí)質(zhì)是一個(gè)自上而下地下達(dá)目標(biāo)任務(wù)和自下而上地確認(rèn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的交互過(guò)程具有挑戰(zhàn)性的可實(shí)施的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)/行動(dòng)方案 以及切實(shí)的預(yù)算自上而下：分解初定目標(biāo)自下而上：確定目標(biāo)，提出行動(dòng)方案質(zhì)詢其中，上下級(jí)之間的質(zhì)詢與接受質(zhì)詢是上級(jí)單位對(duì)初定目標(biāo)的修正與下級(jí)單位保持與上級(jí)的戰(zhàn)略一致性的重要手段集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整與年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確立計(jì)劃制定前周期性工作跟蹤考核 ，修正目標(biāo)5Konka group Co.,Ltd R2000-6-252000-6-252000-6-252000-6-25舉例：業(yè)務(wù)目標(biāo)是如

7、何分解到上海分公司，上海分公司又是如何根據(jù)市場(chǎng)分析確認(rèn)業(yè)務(wù)目標(biāo)并分析制訂行動(dòng)方案、資金預(yù)算集團(tuán)上海分公司（電器）事業(yè)部區(qū)域營(yíng)銷中心確定總體目標(biāo)分解至各事業(yè)部分解目標(biāo)根據(jù)片區(qū)的質(zhì)詢結(jié)果修訂分公司業(yè)務(wù)計(jì)劃歷史、現(xiàn)狀、市場(chǎng)環(huán)境預(yù)測(cè)、差距分析制定業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃及預(yù)算分解至各區(qū)域營(yíng)銷中心分解至各分公司區(qū)域營(yíng)銷中心質(zhì)詢質(zhì)詢根據(jù)事業(yè)部的質(zhì)詢結(jié)果修訂本區(qū)域業(yè)務(wù)計(jì)劃（電器）事業(yè)部集團(tuán)質(zhì)詢根據(jù)集團(tuán)的質(zhì)詢結(jié)果修訂事業(yè)部業(yè)務(wù)計(jì)劃根據(jù)事業(yè)部的質(zhì)詢結(jié)果進(jìn)行修訂，確定業(yè)務(wù)計(jì)劃由于區(qū)域營(yíng)銷中心為事業(yè)部銷售派出機(jī)構(gòu)，事業(yè)部目標(biāo)可直接分解至分公司差距目標(biāo)、行動(dòng)差距差距6Konka group Co.,Ltd R2000-6-

8、252000-6-252000-6-252000-6-25在制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算的過(guò)程中，各層相關(guān)機(jī)構(gòu)/崗位所必須考慮的基本問(wèn)題三個(gè)層次：分公司事業(yè)部 集團(tuán)相關(guān)機(jī)構(gòu)或責(zé)任崗位：總經(jīng)理、市場(chǎng)部經(jīng)理、業(yè)務(wù)部經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理-事業(yè)部跨部門工作小組-集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組-集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃中心各級(jí)機(jī)構(gòu)或崗位的基本問(wèn)題：填什么表格，誰(shuí)填寫，什么時(shí)候完成，交給誰(shuí)完成什么分析報(bào)告，誰(shuí)分析，什么時(shí)候完成，交給誰(shuí)誰(shuí)、何時(shí)參加質(zhì)詢，誰(shuí)、如何處理質(zhì)詢結(jié)果7Konka group Co.,Ltd R2000-6-252000-6-252000-6-252000-6-25集團(tuán)公司和各事業(yè)部組成各自的跨部門常設(shè)工作小組并明確

9、小組成員的職責(zé)是非常關(guān)鍵的集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組組成：組長(zhǎng)：集團(tuán)公司總裁副組長(zhǎng)：電器事業(yè)部總經(jīng)理、移動(dòng)通信事業(yè)部總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃中心總經(jīng)理組員：各副總裁、各總監(jiān)、財(cái)務(wù)中心總經(jīng)理、企管與人力資源中心總經(jīng)理、各中心第一負(fù)責(zé)人、戰(zhàn)略規(guī)劃主管、預(yù)算會(huì)計(jì)主管、事業(yè)部總經(jīng)辦主任、財(cái)務(wù)部經(jīng)理事業(yè)部的業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算工作小組（跨部門工作小組）組成：組長(zhǎng)：事業(yè)部總經(jīng)理副組長(zhǎng)：市場(chǎng)總監(jiān)、銷售總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)、制造總監(jiān)、總經(jīng)辦主任、財(cái)務(wù)部經(jīng)理組員：銷售管理部經(jīng)理、市場(chǎng)部經(jīng)理、戰(zhàn)略營(yíng)銷經(jīng)理、市場(chǎng)調(diào)研經(jīng)理、各部門第一負(fù)責(zé)人明確各小組成員在整個(gè)流程中的職責(zé)并真正的落實(shí)是業(yè)務(wù)計(jì)劃有效指定與實(shí)施的關(guān)鍵小組成員構(gòu)

10、成僅為舉例，不代表實(shí)際組成8Konka group Co.,Ltd R2000-6-252000-6-252000-6-252000-6-25提綱業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程原理具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程計(jì)劃制定前周期性工作各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)自上而下：事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)自下而上：事業(yè)部各單位/分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行動(dòng)方案和預(yù)算匯總/質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動(dòng)方案資金預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動(dòng)方案與資金預(yù)算評(píng)估考核及修改計(jì)劃9Konka group Co.,Ltd R2000-6-252000-6-252000-6-252000-6-25典型的業(yè)務(wù)計(jì)劃和資金

11、預(yù)算流程應(yīng)包括五個(gè)步驟內(nèi)容總部下達(dá)初步的期望經(jīng)營(yíng)目標(biāo)事業(yè)部制定業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算匯總/質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算季度/年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核及年度計(jì)劃修訂總裁/財(cái)務(wù)總監(jiān)/戰(zhàn)略規(guī)劃中心總經(jīng)理制定初步的事業(yè)部經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，包括相應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)事業(yè)部總經(jīng)理組織專門的計(jì)劃小組，負(fù)責(zé)本事業(yè)部的業(yè)務(wù)計(jì)劃工作，小組成員是跨部門的計(jì)劃小組重新審定事業(yè)部近期戰(zhàn)略事業(yè)部設(shè)立/分解本事業(yè)部的業(yè)務(wù)和預(yù)算目標(biāo)事業(yè)部小組按業(yè)務(wù)目標(biāo)制定初步行動(dòng)方案銷售預(yù)測(cè)生產(chǎn)預(yù)測(cè)資金預(yù)測(cè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)事業(yè)部制定相應(yīng)的人力資源發(fā)展計(jì)劃事業(yè)部的財(cái)務(wù)經(jīng)理審閱業(yè)務(wù)計(jì)劃，以保證符合集團(tuán)目標(biāo)并格式一致總部提供必要協(xié)助參與計(jì)劃事業(yè)部總經(jīng)理

12、就主要的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算問(wèn)題作出詳細(xì)說(shuō)明總部和事業(yè)部共同評(píng)估初步的業(yè)務(wù)計(jì)劃在考慮經(jīng)營(yíng)歷史的情況下，計(jì)劃是否有足夠的挑戰(zhàn)性要達(dá)到這樣目標(biāo)的措施是否足夠措施/項(xiàng)目的優(yōu)先排序?qū)τ诓荒苓_(dá)到總部要求的目標(biāo)，事業(yè)部進(jìn)行詳細(xì)討論，和總部一起檢驗(yàn)評(píng)估假設(shè)的準(zhǔn)確性事業(yè)部反復(fù)修改計(jì)劃直至達(dá)成一致評(píng)估各主要崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否完整/合理業(yè)務(wù)計(jì)劃評(píng)估及相應(yīng)修改每季度實(shí)際業(yè)務(wù)計(jì)劃完成情況分析明顯差異的原因并制定相應(yīng)的改進(jìn)措施事業(yè)部總括評(píng)估結(jié)果總部/戰(zhàn)略規(guī)劃部最終確認(rèn)業(yè)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)中心確認(rèn)資金預(yù)算確認(rèn)各關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)十月十月十一月十一月十二月最終結(jié)果集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃事業(yè)部經(jīng)營(yíng)目標(biāo)業(yè)務(wù)計(jì)劃資金預(yù)算業(yè)務(wù)計(jì)劃評(píng)估及相應(yīng)修改月/

13、季關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)報(bào)告年度調(diào)整計(jì)劃最終的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算10Konka group Co.,Ltd R2000-6-252000-6-252000-6-252000-6-25業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程中的具體工作及相關(guān)職責(zé)質(zhì)詢會(huì)/考核會(huì)公司最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)期望目標(biāo)總部下達(dá)初步的期望經(jīng)營(yíng)目標(biāo)事業(yè)部制定業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算匯總/質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算季度/年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核及年度計(jì)劃修訂分解、初定各事業(yè)部的期望財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)，下達(dá)年度計(jì)劃編制指導(dǎo)思想和要求提供各事業(yè)部必要的技術(shù)協(xié)助及指導(dǎo)匯總各事業(yè)部計(jì)劃；發(fā)現(xiàn)潛在問(wèn)題及缺口，提出初步調(diào)整建議參與質(zhì)詢會(huì)，向公司領(lǐng)

14、導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持總部財(cái)務(wù)中心、戰(zhàn)略規(guī)劃中心對(duì)各事業(yè)部業(yè)務(wù)計(jì)劃營(yíng)/預(yù)算逐一質(zhì)詢?nèi)缬斜匾M(jìn)一步質(zhì)詢/協(xié)商；批準(zhǔn)計(jì)劃/預(yù)算匯總修正過(guò)的各事業(yè)部計(jì)劃預(yù)算，確保公司目標(biāo)的盡量實(shí)現(xiàn)最后確定成文，形成考核依據(jù)每季度進(jìn)行各事業(yè)部考核；在實(shí)際業(yè)績(jī)和計(jì)劃差異過(guò)大時(shí)進(jìn)行干預(yù)事業(yè)部負(fù)責(zé)人/計(jì)劃小組陳述本事業(yè)部業(yè)務(wù)計(jì)劃/預(yù)算匯報(bào)本事業(yè)部業(yè)績(jī)按需要參與考核會(huì)事業(yè)部財(cái)務(wù)部門在事業(yè)部負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下按本部門戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)和總部期望目標(biāo)，起草業(yè)務(wù)/預(yù)算計(jì)劃，匯總下屬各單位計(jì)劃按需要參與質(zhì)詢會(huì)修正本事業(yè)部計(jì)劃/預(yù)算為考核會(huì)準(zhǔn)備材料按需要參加考核會(huì)修改/審批業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算考核會(huì)了解預(yù)算執(zhí)行情況和計(jì)劃業(yè)績(jī)差距每月就各事業(yè)部計(jì)

15、劃完成情況進(jìn)行跟蹤；向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)明顯的業(yè)績(jī)差異組織計(jì)劃小組設(shè)立本事業(yè)部業(yè)務(wù)/預(yù)算計(jì)劃目標(biāo)；直接領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部的業(yè)務(wù)/預(yù)算計(jì)劃批準(zhǔn)本事業(yè)部計(jì)劃；呈報(bào)公司總部事業(yè)部各部門/分公司在各部門/分公司負(fù)責(zé)人的直接領(lǐng)導(dǎo)下，制訂本單位業(yè)務(wù)/預(yù)算計(jì)劃，匯總下屬各單位計(jì)劃參與質(zhì)詢會(huì)，陳述本單位業(yè)務(wù)計(jì)劃/預(yù)算修正部門/分公司計(jì)劃/預(yù)算匯報(bào)本部門/分公司業(yè)績(jī)董事會(huì)批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)定初步財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)期望十月十月-十一月十一月十二月得到預(yù)算結(jié)果，以供了解11業(yè)務(wù)計(jì)劃/預(yù)算流程整體進(jìn)度活動(dòng)負(fù)責(zé)人/負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)修定公司整體戰(zhàn)略和事業(yè)部戰(zhàn)略設(shè)定事業(yè)部目標(biāo)組織/培訓(xùn)事業(yè)部工作小組收集數(shù)據(jù)/歷史業(yè)績(jī)回顧分析初步分解事業(yè)部目標(biāo)至各下屬單位制

16、訂詳細(xì)的細(xì)分目標(biāo)和行動(dòng)方案事業(yè)部?jī)?nèi)部質(zhì)詢并初步批準(zhǔn)業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算公司總部職能部門與事業(yè)部質(zhì)詢，審議業(yè)務(wù)計(jì)劃的相應(yīng)修改業(yè)務(wù)計(jì)劃修正最高領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)詢最終批準(zhǔn)目標(biāo)、行動(dòng)方案和預(yù)算并成文總裁/戰(zhàn)略規(guī)劃/財(cái)務(wù)總監(jiān)事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理/戰(zhàn)略規(guī)劃事業(yè)部市場(chǎng)部事業(yè)部工作小組事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部各單位負(fù)責(zé)人事業(yè)部工作小組事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部財(cái)務(wù)部戰(zhàn)略規(guī)劃/財(cái)務(wù)中心事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部各單位負(fù)責(zé)人事業(yè)部工作小組總裁/戰(zhàn)略規(guī)劃部/財(cái)務(wù)總監(jiān)事業(yè)部總經(jīng)理總裁八月九月十月十一月十二月1 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 4 (周)12Konka group Co.,Ltd R2000-6-2520

17、00-6-252000-6-252000-6-25提綱業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程原理具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程計(jì)劃制定前周期性工作各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)自上而下：事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)自下而上：事業(yè)部各單位/分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行動(dòng)方案和預(yù)算匯總/質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動(dòng)方案資金預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動(dòng)方案與資金預(yù)算評(píng)估考核及修改計(jì)劃13Konka group Co.,Ltd R2000-6-252000-6-252000-6-252000-6-25在正式著手制訂年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算之前，周期性研討并修訂戰(zhàn)略規(guī)劃是必須的工作目的設(shè)置指導(dǎo)性目標(biāo)/戰(zhàn)略是集團(tuán)根

18、據(jù)長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)狀況、考慮戰(zhàn)略新問(wèn)題而重新修訂公司發(fā)展戰(zhàn)略的過(guò)程，在此基礎(chǔ)上設(shè)置經(jīng)營(yíng)目標(biāo)針對(duì)市場(chǎng)、行業(yè)、宏觀經(jīng)濟(jì)的變化，進(jìn)行周期性的研討，以確定的對(duì)策，指導(dǎo)下一階段的工作，是制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃之前最主要的工作之一周期性的研討工作有助于業(yè)務(wù)計(jì)劃各相關(guān)小組成員的培養(yǎng)、交流14Konka group Co.,Ltd R2000-6-252000-6-252000-6-252000-6-25總部制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略事業(yè)部及獨(dú)立企業(yè)制定實(shí)施策略質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布規(guī)劃以及下一年初定業(yè)務(wù)目標(biāo)事業(yè)部/總部經(jīng)營(yíng)/戰(zhàn)略議題分析及解決根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃制訂流程，年度的戰(zhàn)略的研討與修訂主要經(jīng)過(guò)以下幾個(gè)步驟內(nèi)容最終結(jié)果參與人時(shí)

19、間4/7月中旬8月中旬8月下旬9月中下旬就出現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)或戰(zhàn)略問(wèn)題進(jìn)行研討并提出對(duì)策總部戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組/事業(yè)部跨部門工作小組事業(yè)部經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告集團(tuán)戰(zhàn)略分析報(bào)告根據(jù)各次經(jīng)營(yíng)/戰(zhàn)略問(wèn)題分析會(huì)結(jié)果，修訂集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃總部戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃(年版)根據(jù)集團(tuán)公司修訂后的戰(zhàn)略規(guī)劃，制訂各自的實(shí)施策略以支持集團(tuán)戰(zhàn)略各事業(yè)部/獨(dú)立企業(yè)的實(shí)施策略事業(yè)部跨部門工作小組質(zhì)詢各事業(yè)部的實(shí)施策略與集團(tuán)戰(zhàn)略的一致性，并公布下一步初定業(yè)務(wù)目標(biāo)下年度初定業(yè)務(wù)目標(biāo)總部戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組/事業(yè)部跨部門工作小組15Konka group Co.,Ltd R2000-6-252000-6-252000-6-252000-

20、6-25首先，各事業(yè)部以及獨(dú)立企業(yè)每季度舉行經(jīng)營(yíng)議題分析會(huì)并提出對(duì)策事業(yè)部經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告（PD21）市場(chǎng)環(huán)境、重要戰(zhàn)略要素變動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重大策略變化主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)（要素）狀況（如銷量、市場(chǎng)份額、價(jià)格等）新產(chǎn)品/市場(chǎng)拓展問(wèn)題事業(yè)部?jī)?nèi)部生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事等重大問(wèn)題責(zé)任人：事業(yè)部總經(jīng)理完成時(shí)間：4/7月15日提交對(duì)象：總裁抄送對(duì)象：財(cái)務(wù)總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃中心總經(jīng)理 事業(yè)部經(jīng)營(yíng)問(wèn)題研討會(huì)時(shí)間： 4/7月18-20日召集人：事業(yè)部總經(jīng)理參加人：事業(yè)部跨部門工作 小組成員會(huì)議決議：確定經(jīng)營(yíng)新問(wèn)題解決方案 深入調(diào)查方案（并落實(shí)解決問(wèn)題時(shí)間、程序）決議提交：總裁決議抄送：財(cái)務(wù)總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理16Konka grou

21、p Co.,Ltd R2000-6-252000-6-252000-6-252000-6-25同時(shí)，集團(tuán)每季度也舉行戰(zhàn)略議題分析會(huì)并提出對(duì)策康佳集團(tuán)戰(zhàn)略議題報(bào)告（P11）宏觀的相關(guān)政策、法律變動(dòng)新的行業(yè)或產(chǎn)品的市場(chǎng)機(jī)會(huì)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商、銷售商的戰(zhàn)略變化主要財(cái)務(wù)指標(biāo)（要素）狀況（如銷量、利潤(rùn)、流動(dòng)資金等）附件：各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告責(zé)任人：戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理 完成時(shí)間：4/7月25日提交對(duì)象：總裁抄送對(duì)象：各事業(yè)部總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、各副總裁集團(tuán)戰(zhàn)略問(wèn)題研討會(huì)時(shí)間： 4/7月26日召集人：集團(tuán)總裁參加人：集團(tuán)公司跨部門工作 小組成員會(huì)議決議：確定戰(zhàn)略新問(wèn)題解決方案 深入調(diào)查方案（并落實(shí)解決問(wèn)題時(shí)間、

22、程序）決議提交：總裁決議抄送：各事業(yè)部總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、各副總裁、戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理17Konka group Co.,Ltd R2000-6-252000-6-252000-6-252000-6-25根據(jù)各次經(jīng)營(yíng)/戰(zhàn)略分析會(huì)的結(jié)果，集團(tuán)舉行戰(zhàn)略研討會(huì)并修訂/確定公司戰(zhàn)略康佳集團(tuán)戰(zhàn)略修訂意見(jiàn)（P11）戰(zhàn)略方向調(diào)整投資重點(diǎn)調(diào)整新產(chǎn)品/市場(chǎng)進(jìn)入或退出建議戰(zhàn)略目標(biāo)/財(cái)務(wù)指標(biāo)調(diào)整責(zé)任人：戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理，財(cái)務(wù)總監(jiān)完成時(shí)間：8月10日提交對(duì)象：總裁集團(tuán)戰(zhàn)略研討會(huì)時(shí)間： 8月25日召集人：集團(tuán)總裁參加人：集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃小組成員會(huì)議決議：年度戰(zhàn)略目標(biāo)（P14）戰(zhàn)略方向調(diào)整意見(jiàn)投資重點(diǎn)決議提交：董事會(huì)18Konk

23、a group Co.,Ltd R2000-6-252000-6-252000-6-252000-6-25根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略研討會(huì)決定，戰(zhàn)略規(guī)劃中心修訂集團(tuán)公司五年規(guī)劃及制定下年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)初稿集團(tuán)公司原定目標(biāo)(五年) 銷售額/量電器事業(yè)部移動(dòng)通信事業(yè)部市場(chǎng)占有率電器移動(dòng)電話利潤(rùn)電器事業(yè)部移動(dòng)通信事業(yè)部現(xiàn)金流量電器事業(yè)部移動(dòng)通信事業(yè)部投資回報(bào)率事業(yè)部經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（P22、P23）財(cái)務(wù)指標(biāo)銷售額利潤(rùn)額現(xiàn)金流量市場(chǎng)/發(fā)展指標(biāo)市場(chǎng)占有率產(chǎn)品線組合人力資源培養(yǎng)銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)目標(biāo)修定目標(biāo)（五年）下年度計(jì)劃目標(biāo)責(zé)任人：財(cái)務(wù)總監(jiān)，戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理完成時(shí)間：9月15日提交對(duì)象：集團(tuán)總裁、事業(yè)部總經(jīng)理附：特別關(guān)注和解決的議題（

24、P15）19Konka group Co.,Ltd R2000-6-252000-6-252000-6-252000-6-25*括號(hào)中時(shí)間表示非核心業(yè)務(wù)的討論流程*由于與會(huì)者會(huì)前已經(jīng)閱讀了有關(guān)資料，介紹應(yīng)簡(jiǎn)明扼要公司總部召開戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)，評(píng)估集團(tuán)及事業(yè)部的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)參加者：總裁，集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組成員時(shí)間：9月20日討論會(huì)材料：集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整決定、集團(tuán)及事業(yè)部經(jīng)營(yíng)目標(biāo)初稿（PD13，PY13）關(guān)注問(wèn)題(P15)會(huì)議結(jié)果：集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃文本（P10）下年度初定業(yè)務(wù)目標(biāo)（P14）議程時(shí)間*簡(jiǎn)介行業(yè)評(píng)估及競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)回顧*討論可供選擇的方案并作出選擇討論經(jīng)營(yíng)目標(biāo)討論戰(zhàn)略規(guī)劃中心經(jīng)理提出的問(wèn)題討論對(duì)目標(biāo)

25、計(jì)劃作修改和進(jìn)一步分析的必要515(10)15(10)10(15)30(15)30(15)20Konka group Co.,Ltd R2000-6-252000-6-252000-6-252000-6-25根據(jù)質(zhì)詢結(jié)果，集團(tuán)批準(zhǔn)并公布戰(zhàn)略規(guī)劃修訂版，以及下年度初定業(yè)務(wù)目標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)銷售額利潤(rùn)額現(xiàn)金流量投資回報(bào)率指標(biāo)年度初定目標(biāo) 責(zé)任人：總裁完成時(shí)間：8月26日提交對(duì)象：董事局 年度初定目標(biāo)（P14）康佳集團(tuán)五年規(guī)劃年修訂版（P13）戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)資源需求責(zé)任人：戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理 完成時(shí)間：8月26日提交對(duì)象：集團(tuán)總裁、董事會(huì)集團(tuán) 電器事業(yè)部 通訊事業(yè)部市場(chǎng)/發(fā)展指標(biāo)市場(chǎng)占有率產(chǎn)品線組合21Ko

26、nka group Co.,Ltd R2000-6-252000-6-252000-6-252000-6-25提綱業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程原理具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程計(jì)劃制定前周期性工作各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)自上而下：事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)自下而上：事業(yè)部各單位/分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行動(dòng)方案和預(yù)算匯總/質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動(dòng)方案資金預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動(dòng)方案與資金預(yù)算評(píng)估考核及修改計(jì)劃22Konka group Co.,Ltd R2000-6-252000-6-252000-6-252000-6-25各事業(yè)部自上而下分解目標(biāo)與自下而上確立目標(biāo)、質(zhì)詢過(guò)

27、程原理圖收集歷史,現(xiàn)狀數(shù)據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)外部營(yíng)銷生產(chǎn)內(nèi)部分析報(bào)告歷史分析SWOT 分析業(yè)務(wù)影響因素與差距分析數(shù)據(jù)分析自上而下分解目標(biāo)利潤(rùn)銷售收入營(yíng)銷費(fèi)用歷史狀況市場(chǎng)狀況差距原因集團(tuán)下達(dá)總指標(biāo)初步分解目標(biāo)自下而上確立目標(biāo)事業(yè)部銷售收入歷史業(yè)績(jī)市場(chǎng)狀況發(fā)展?jié)摿χ圃熹N售目標(biāo)水平差距質(zhì)詢數(shù)據(jù)收集及分析（注重預(yù)測(cè)市場(chǎng)容量和渠道占有率）同 步 進(jìn) 行業(yè)務(wù)目標(biāo)與行動(dòng)方案23Konka group Co.,Ltd R2000-6-252000-6-252000-6-252000-6-25各事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)的目標(biāo)，制訂初步的業(yè)務(wù)計(jì)劃和資金預(yù)算（自上而下）主要活動(dòng)數(shù)據(jù)收集/分析制定目標(biāo)和初步計(jì)劃制定具體的行動(dòng)方案事業(yè)

28、部?jī)?nèi)部質(zhì)詢并確定最終計(jì)劃和預(yù)算分析行業(yè)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)和主要變革評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要行動(dòng)和策略回顧事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估原有事業(yè)部策略的適應(yīng)性，確定新的事業(yè)部經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)評(píng)估事業(yè)部經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)潛在差距診斷/分析潛在差距原因依據(jù)新的經(jīng)營(yíng)策略確定改進(jìn)計(jì)劃根據(jù)具體業(yè)務(wù)活動(dòng)計(jì)劃安排各類資源編制事業(yè)部詳細(xì)的資金預(yù)算優(yōu)先排序關(guān)鍵的改進(jìn)計(jì)劃方案細(xì)化為具體的行動(dòng)計(jì)劃，落實(shí)具體責(zé)任確定各活動(dòng)計(jì)劃所需時(shí)間，并協(xié)調(diào)進(jìn)度安排主要輸入行業(yè)市場(chǎng)預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手策略事業(yè)部經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)事業(yè)部經(jīng)營(yíng)策略業(yè)績(jī)差距診斷行動(dòng)計(jì)劃業(yè)務(wù)改進(jìn)計(jì)劃/方案主要成果業(yè)績(jī)回顧分析主要改進(jìn)計(jì)劃/方案初步的業(yè)務(wù)計(jì)劃資源需求資金預(yù)算行動(dòng)計(jì)劃/甘特圖24Konka group C

29、o.,Ltd R2000-6-252000-6-252000-6-252000-6-25事業(yè)部的總經(jīng)理應(yīng)親自負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)計(jì)劃和資金預(yù)算流程（自下而上）事業(yè)部總經(jīng)理數(shù)據(jù)收集制定目標(biāo)和初步計(jì)劃制定具體的行動(dòng)方案事業(yè)部?jī)?nèi)部質(zhì)詢并確定最終計(jì)劃和預(yù)算任命跨部門工作小組負(fù)責(zé)計(jì)劃制定工作親自負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃制定工作審定并批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃工作領(lǐng)導(dǎo)并審定事業(yè)部具體改進(jìn)計(jì)劃安排業(yè)務(wù)資源，分配人力、物力和財(cái)力審定具體行動(dòng)方案事業(yè)部工作小組分析市場(chǎng)/競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趨勢(shì)和動(dòng)向評(píng)估業(yè)績(jī)完成/差距原因分析判斷事業(yè)部現(xiàn)有戰(zhàn)略方向，重新審定戰(zhàn)略定位(包括目標(biāo)市場(chǎng)、產(chǎn)品線、價(jià)值定位等)形成修改后的戰(zhàn)略方案評(píng)估事業(yè)部組織經(jīng)營(yíng)與目標(biāo)的差距分析判斷潛在

30、差距的原因分析各產(chǎn)品功能，提出改進(jìn)方案和初步的業(yè)務(wù)計(jì)劃根據(jù)資源安排，協(xié)助事業(yè)部財(cái)務(wù)部制定詳細(xì)資金預(yù)算優(yōu)先排序關(guān)鍵改進(jìn)方案細(xì)化業(yè)務(wù)計(jì)劃至具體的活動(dòng)方案并落實(shí)各負(fù)責(zé)人制定詳細(xì)的業(yè)務(wù)計(jì)劃進(jìn)度建議資源安排事業(yè)部財(cái)務(wù)部提供事業(yè)部的歷史業(yè)績(jī)狀況分析協(xié)助工作小組量化評(píng)估改進(jìn)方案/計(jì)劃的財(cái)務(wù)效果制訂詳細(xì)的資金預(yù)算各職能部門/公司負(fù)責(zé)人提供本部門/公司業(yè)績(jī)情況和經(jīng)營(yíng)分析調(diào)查競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)行為協(xié)助工作小組制定相應(yīng)改進(jìn)計(jì)劃協(xié)助工作小組評(píng)估改進(jìn)計(jì)劃的可行性制訂單位預(yù)算協(xié)助工作小組分解業(yè)務(wù)目標(biāo)并可執(zhí)行的具體行動(dòng)方案25Konka group Co.,Ltd R2000-6-252000-6-252000-6-2520

31、00-6-25各獨(dú)立企業(yè)的業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算流程說(shuō)明：各獨(dú)立企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)在集團(tuán)五年戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)中單列，其業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算流程類同于各事業(yè)部，但遠(yuǎn)為簡(jiǎn)單。集團(tuán)下達(dá)獨(dú)立企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及主要關(guān)注問(wèn)題質(zhì)詢、修正獨(dú)立企業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算獨(dú)立企業(yè)跨部門工作小組在總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下確立經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與行動(dòng)方案。(集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃中心支持)執(zhí)行、考核、控制各職能部門上報(bào)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)部支持26Konka group Co.,Ltd R2000-6-252000-6-252000-6-252000-6-25提綱業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程原理具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程計(jì)劃制定前周期性工作各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算事業(yè)部收集分

32、析數(shù)據(jù)自上而下：事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)自下而上：事業(yè)部各單位/分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行動(dòng)方案和預(yù)算匯總/質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動(dòng)方案資金預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動(dòng)方案與資金預(yù)算評(píng)估考核及修改計(jì)劃27Konka group Co.,Ltd R2000-6-252000-6-252000-6-252000-6-25數(shù)據(jù)收集是制定業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程的基礎(chǔ)，通過(guò)數(shù)據(jù)可以分析市場(chǎng)狀況和事業(yè)部經(jīng)營(yíng)狀況，評(píng)估業(yè)績(jī)、找出差距，為經(jīng)營(yíng)管理指明路徑和方向分析報(bào)告負(fù)責(zé)各部門/獨(dú)立企業(yè)業(yè)績(jī)分析報(bào)告（sd1-1-1）事業(yè)部歷史業(yè)績(jī)分析報(bào)告（sd1-1）資金預(yù)算情況分析報(bào)告(sd1-2)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況分析報(bào)

33、告(sd1-3)銷售經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)差距分析報(bào)告(sd1-4)事業(yè)部業(yè)績(jī)完成/差距分析報(bào)告(sd1-5)各職能部門事業(yè)部財(cái)務(wù)部事業(yè)部財(cái)務(wù)部事業(yè)部市場(chǎng)部事業(yè)部銷售管理部事業(yè)部總經(jīng)辦九月十月3 41 2 3 428Konka group Co.,Ltd R2000-6-252000-6-252000-6-252000-6-25各部門進(jìn)行詳盡的外部市場(chǎng)分析和內(nèi)部能力評(píng)估，作為具體業(yè)務(wù)計(jì)劃制定的基礎(chǔ)外部市場(chǎng)環(huán)境數(shù)據(jù)內(nèi)容負(fù)責(zé)部門市場(chǎng)狀況產(chǎn)品線地區(qū)農(nóng)村/城市市場(chǎng)份額競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品線地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要戰(zhàn)略渠道變化狀況政府政策法規(guī)變化市場(chǎng)部市場(chǎng)部市場(chǎng)部/銷售公司市場(chǎng)部/銷售公司市場(chǎng)部?jī)?nèi)部經(jīng)營(yíng)運(yùn)作數(shù)據(jù)內(nèi)容負(fù)責(zé)部門營(yíng)銷費(fèi)用分

34、科目地區(qū)生產(chǎn)成本可變成本固定成本管理費(fèi)用新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度產(chǎn)品質(zhì)量合格率客戶滿意度銷售公司/財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部研發(fā)中心品質(zhì)部/銷售公司銷售公司/市場(chǎng)部匯總：工作小組匯總：工作小組+29Konka group Co.,Ltd R2000-6-252000-6-252000-6-252000-6-25各相應(yīng)負(fù)責(zé)部門對(duì)內(nèi)部運(yùn)作業(yè)績(jī)進(jìn)行分析評(píng)估在內(nèi)部運(yùn)作上和原先計(jì)劃有什么出入，為什么？對(duì)制訂將來(lái)的業(yè)務(wù)計(jì)劃有什么影響？銷售費(fèi)用華東上海江蘇華南深圳廣東華北總計(jì)99 增長(zhǎng)營(yíng)銷費(fèi)用填表人：銷售公司填表人：制造部銷售收入工資99 增長(zhǎng)差旅費(fèi)99 增長(zhǎng)生產(chǎn)成本原材料成本+可變的制造成本可變成本+固定成本總成本99 變

35、化產(chǎn)品1產(chǎn)品299 變化產(chǎn)品399 變化30Konka group Co.,Ltd R2000-6-252000-6-252000-6-252000-6-25產(chǎn)品線3其中市場(chǎng)部負(fù)責(zé)收集最新的外部市場(chǎng)環(huán)境發(fā)展?fàn)顩r信息并分析其原因產(chǎn)品線1市場(chǎng)情況華東上海江蘇華南深圳廣東華北總計(jì)91 92 93 99產(chǎn)品線2市場(chǎng)在1999年的變化和年初計(jì)劃有什么不同，為什么？康佳在市場(chǎng)份額上表現(xiàn)和計(jì)劃有什么出入，為什么？對(duì)康佳制訂將來(lái)的業(yè)務(wù)計(jì)劃有什么影響？按目標(biāo)市場(chǎng)分類市場(chǎng)信息(如地區(qū)，農(nóng)村/城市，產(chǎn)品線)按目標(biāo)市場(chǎng)分類分析各競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手表現(xiàn)(如地區(qū)，農(nóng)村/城市，產(chǎn)品線)填表人：市場(chǎng)部填表人：市場(chǎng)部產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)狀況市場(chǎng)份額

36、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要戰(zhàn)略和業(yè)績(jī)變化TCL創(chuàng)維100%=xx產(chǎn)品線目標(biāo)市場(chǎng)A.康佳B.TCLCDE.31Konka group Co.,Ltd R2000-6-252000-6-252000-6-252000-6-25事業(yè)部工作小組匯總分析影響當(dāng)年業(yè)績(jī)的主要因素，吸取相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)以指導(dǎo)制訂下一年的業(yè)務(wù)計(jì)劃99年原定計(jì)劃ABC公司舉例+-99年實(shí)際完成目標(biāo)超過(guò)目標(biāo)x%匯總損失過(guò)高估計(jì)市場(chǎng)增長(zhǎng)產(chǎn)品推出延遲價(jià)格下降10%銷售隊(duì)伍效率低估渠道拓寬過(guò)度低估32Konka group Co.,Ltd R2000-6-252000-6-252000-6-252000-6-25提綱業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程原理具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)

37、算流程計(jì)劃制定前周期性工作各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)自上而下：事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)自下而上：事業(yè)部各單位/分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行動(dòng)方案和預(yù)算匯總/質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動(dòng)方案資金預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動(dòng)方案與資金預(yù)算評(píng)估考核及修改計(jì)劃33Konka group Co.,Ltd R2000-6-252000-6-252000-6-252000-6-25下一年的業(yè)務(wù)計(jì)劃制定流程在事業(yè)部?jī)?nèi)部也是一個(gè)自上而下和自下而上相結(jié)合的過(guò)程自上而下確定初步目標(biāo)初步分解公司總部下達(dá)的事業(yè)部目標(biāo)，明確與目標(biāo)相應(yīng)的負(fù)責(zé)部門/人選根據(jù)對(duì)事業(yè)部整體的外部市場(chǎng)環(huán)境和內(nèi)部組織能力的

38、評(píng)估，初步確定分解的業(yè)績(jī)目標(biāo)事業(yè)部總經(jīng)理對(duì)跨部門的業(yè)績(jī)目標(biāo)/戰(zhàn)略予以初步評(píng)估/協(xié)調(diào)(如新的產(chǎn)品線推出研發(fā)和銷售目標(biāo))事業(yè)部總經(jīng)理對(duì)各部門目標(biāo)與計(jì)劃進(jìn)行詳細(xì)評(píng)估，設(shè)立有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)自下而上制定詳細(xì)的目標(biāo)和初步的行動(dòng)方案各負(fù)責(zé)部門將目標(biāo)分解至最低的可執(zhí)行層次，根據(jù)對(duì)相應(yīng)層次外部環(huán)境和內(nèi)部能力的評(píng)估，制定具體的目標(biāo)和行動(dòng)方案各負(fù)責(zé)部門對(duì)部門內(nèi)部各目標(biāo)進(jìn)行初步平衡和協(xié)調(diào)(如銷售收入和營(yíng)銷費(fèi)用)事業(yè)部?jī)?nèi)跨部門的工作小組就跨部門的目標(biāo)/進(jìn)行進(jìn)行協(xié)調(diào)匯總各負(fù)責(zé)部門對(duì)不能完成的下達(dá)目標(biāo)進(jìn)行詳盡分析/分解，提出以事實(shí)為基礎(chǔ)的最基本的假設(shè)，驗(yàn)證事業(yè)部下達(dá)目標(biāo)的可行性初步的事業(yè)部目標(biāo)和行動(dòng)方案34Konka gro

39、up Co.,Ltd R2000-6-252000-6-252000-6-252000-6-25三、 10月初至上旬完成各事業(yè)部、獨(dú)立企業(yè)分解集團(tuán)目標(biāo)，制定初步計(jì)劃說(shuō)明：這是一個(gè)將集團(tuán)下達(dá)的事業(yè)部目標(biāo)向下分解的過(guò)程，將下達(dá)目標(biāo)落實(shí)到具體的負(fù)責(zé)部門，事業(yè)部總經(jīng)理對(duì)各部門目標(biāo)的計(jì)劃進(jìn)行評(píng)估，以設(shè)立有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)10月第1周 10月8日 10月10日 10月10日業(yè)績(jī)-差距分析分解下達(dá)目標(biāo)確定子目標(biāo)水平審定目標(biāo)分解內(nèi)容負(fù)責(zé)部門結(jié)果提交事業(yè)部跨部門小組事業(yè)部總經(jīng)理與各負(fù)責(zé)部門跨部門工作小組事業(yè)部總經(jīng)理評(píng)估事業(yè)部經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與集團(tuán)下達(dá)目標(biāo)之間差距，依據(jù)新的經(jīng)營(yíng)策略確定改進(jìn)計(jì)劃將總部目標(biāo)分解到各部門制定初步分

40、解的子目標(biāo)將初步的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)計(jì)劃交事業(yè)部總經(jīng)理審定業(yè)績(jī)-差距分析報(bào)告目標(biāo)部門分解子目標(biāo)水平分公司業(yè)務(wù)目標(biāo)分解事業(yè)部總經(jīng)理，各部門經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理，各部門經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理，各部門經(jīng)理集團(tuán)總裁，戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理35Konka group Co.,Ltd R2000-6-252000-6-252000-6-252000-6-25自上而下的確定目標(biāo)-根據(jù)重新評(píng)估的事業(yè)部戰(zhàn)略，事業(yè)部對(duì)總部下達(dá)的目標(biāo)進(jìn)行初步分解，落實(shí)到具體的負(fù)責(zé)部門事業(yè)部總經(jīng)理和各負(fù)責(zé)部門根據(jù)外部市場(chǎng)環(huán)境和內(nèi)部組織能力的評(píng)估確定初步的目標(biāo)水平*短期內(nèi)可能仍需由銷售公司負(fù)責(zé)*不包括在本文件內(nèi)主要負(fù)責(zé)部門利潤(rùn)現(xiàn)金流量銷售收入營(yíng)銷費(fèi)用制造成本管理

41、費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用*現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出現(xiàn)有產(chǎn)品線新的產(chǎn)品線銷售費(fèi)用廣告/促銷費(fèi)用采購(gòu)*生產(chǎn)成本利潤(rùn)應(yīng)付帳款增加應(yīng)收帳款增加存貨增加投資計(jì)劃產(chǎn)成品半成品/原料財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部市場(chǎng)部*銷售公司市場(chǎng)部*采購(gòu)中心制造部采購(gòu)中心銷售總監(jiān)/銷售公司制造部/采購(gòu)中心事業(yè)部/投資發(fā)展中心-+36Konka group Co.,Ltd R2000-6-252000-6-252000-6-252000-6-25事業(yè)部制定初步分解的子目標(biāo)，以指導(dǎo)各部門自下而上確定業(yè)務(wù)目標(biāo)和行動(dòng)方案總部下達(dá)的事業(yè)部目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)銷售額利潤(rùn)額現(xiàn)金流量投資回報(bào)率市場(chǎng)/發(fā)展指標(biāo)產(chǎn)品線組合初步分解的事業(yè)部目標(biāo)Pd1-2/py(1-2) 財(cái)務(wù)目標(biāo)銷售收入產(chǎn)

42、品線1產(chǎn)品線2新的產(chǎn)品線3銷售費(fèi)用廣告/促銷費(fèi)用生產(chǎn)制造生產(chǎn)量產(chǎn)品線1產(chǎn)品線2采購(gòu)成本制造成本管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用利潤(rùn)總額應(yīng)收帳款增加(減少)應(yīng)付帳款增加(減少)存貨增加(減少)成品半成品非財(cái)務(wù)指標(biāo)新產(chǎn)品開發(fā)負(fù)責(zé)部門責(zé)任人：事業(yè)部總經(jīng)理提交對(duì)象：集團(tuán)總裁、戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理37Konka group Co.,Ltd R2000-6-252000-6-252000-6-252000-6-25提綱業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程原理具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程計(jì)劃制定前周期性工作各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)自上而下：事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)自下而上：事業(yè)部各單位/分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行動(dòng)方案和預(yù)算匯總/

43、質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動(dòng)方案資金預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動(dòng)方案與資金預(yù)算評(píng)估考核及修改計(jì)劃38Konka group Co.,Ltd R2000-6-252000-6-252000-6-252000-6-25銷售額/銷售量目標(biāo)預(yù)測(cè)市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顩r歷史業(yè)績(jī)差距比較事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)廣告/促銷費(fèi)用目標(biāo)制造成本目標(biāo)回款目標(biāo)銷售費(fèi)用目標(biāo)事業(yè)部自上而下分解業(yè)務(wù)目標(biāo)原理圖事業(yè)部自下而上確立業(yè)務(wù)目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃（例：分為六個(gè)部分，可同時(shí)展開）新產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)計(jì)劃39Konka group Co.,Ltd R2000-6-252000-6-252000-6-252000-6-25第一部分 銷售量/額目標(biāo)確

44、定及制定行動(dòng)步驟（10月初至10月30日）10月8日前 10月10日前 10月15日前 10月20日前 10月25日前 10月30日數(shù)據(jù)收集/分析評(píng)估/預(yù)測(cè)關(guān)鍵因素收集/分析關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素審定目標(biāo)分解任務(wù)市場(chǎng)部經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理分公司經(jīng)理市場(chǎng)助理協(xié)助市場(chǎng)部收集影響市場(chǎng)增長(zhǎng)的關(guān)鍵因素并分析市場(chǎng)部對(duì)關(guān)鍵因素進(jìn)行評(píng)估和預(yù)測(cè)產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)關(guān)鍵因素評(píng)估/預(yù)測(cè)確定整體市場(chǎng)潛力（需求量/額）產(chǎn)品經(jīng)理收集/匯總市場(chǎng)銷售關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素市場(chǎng)部經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理市場(chǎng)部銷售部評(píng)估/預(yù)測(cè)整體市場(chǎng)潛力確定分公司市場(chǎng)占有率目標(biāo)確定銷售額/量目標(biāo)確定各分公司市場(chǎng)占有率目標(biāo)形成各分公司銷售量/額目標(biāo)市場(chǎng)部經(jīng)理，各

45、分公司經(jīng)理支持銷售經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理負(fù)責(zé)上交40Konka group Co.,Ltd R2000-6-252000-6-252000-6-252000-6-25銷售額/銷售量目標(biāo)確定原理圖（以分公司為例）評(píng)估整體市場(chǎng)增長(zhǎng)潛力(第13步)確定市場(chǎng)增長(zhǎng)關(guān)鍵因素(如彩電) 彩電市場(chǎng)存量 更換周期 居民收入 (各關(guān)鍵因素歷史數(shù)據(jù))收集數(shù)據(jù)整體市場(chǎng)增長(zhǎng)預(yù)測(cè) 替換市場(chǎng) 新增需求 康佳分公司市場(chǎng)份額的預(yù)測(cè)(第45步)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素（如彩電） 渠道數(shù)目 市場(chǎng)份額 （關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素歷史數(shù)據(jù)）收集數(shù)據(jù)市場(chǎng)占有率目標(biāo)水平 已有渠道 市場(chǎng)滲透 渠道擴(kuò)張銷售目標(biāo)額/銷售量確定(第6步)分公司銷售目標(biāo) 銷售目標(biāo)=整體

46、市場(chǎng)規(guī)?？导逊止臼袌?chǎng)占有率41Konka group Co.,Ltd R2000-6-252000-6-252000-6-252000-6-25*短期內(nèi)仍為銷售公司自下而上計(jì)劃制定第一部分,市場(chǎng)部與銷售公司對(duì)銷售額/銷售量目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)地分解，決定相應(yīng)的行動(dòng)方案銷售收入營(yíng)銷費(fèi)用銷售費(fèi)用廣告/促銷費(fèi)用制造成本管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用利潤(rùn)-銷售收入現(xiàn)有產(chǎn)品線1現(xiàn)有產(chǎn)品線2新的產(chǎn)品線銷量?jī)r(jià)格分公司分公司分公司市場(chǎng)能力市場(chǎng)份額渠道數(shù)目平均單個(gè)渠道份額舊機(jī)替換市場(chǎng)新購(gòu)機(jī)市場(chǎng)已覆蓋渠道占市場(chǎng)總渠道份額康佳占已覆蓋渠道中份額渠道數(shù)目平均單個(gè)渠道份額準(zhǔn)備覆蓋渠道占市場(chǎng)總渠道份額康佳占準(zhǔn)備覆蓋渠道中份額已覆蓋的渠道市場(chǎng)

47、份額準(zhǔn)備覆蓋的渠道的市場(chǎng)份額 42Konka group Co.,Ltd R2000-6-252000-6-252000-6-252000-6-25彩電滲透率/第二臺(tái)彩電滲透率家庭數(shù)/新婚家庭數(shù)居民收入水平市場(chǎng)部收集市場(chǎng)增長(zhǎng)關(guān)鍵因素的變化狀況，以評(píng)估市場(chǎng)增長(zhǎng)潛力確定市場(chǎng)增長(zhǎng)的關(guān)鍵因素(如彩電)歷史市場(chǎng)存量更換周期經(jīng)濟(jì)水平家庭數(shù)/新婚家庭數(shù)首臺(tái)彩電滲透率/第二臺(tái)彩電滲透率市場(chǎng)平均價(jià)格收集關(guān)鍵因素變化狀況華南廣東深圳華東上海江蘇浙江華北 彩電市場(chǎng)存量1991 1992 1993 . . . . . 1999負(fù)責(zé)人：市場(chǎng)部產(chǎn)品經(jīng)理更換周期變化市場(chǎng)平均價(jià)格電器事業(yè)部PD2-1-1PD2-1-2PD2-

48、1-4PD2-1-5P2-1-643Konka group Co.,Ltd R2000-6-252000-6-252000-6-252000-6-25居民收入水平市場(chǎng)部收集市場(chǎng)增長(zhǎng)關(guān)鍵因素的變化狀況，以評(píng)估市場(chǎng)增長(zhǎng)潛力確定市場(chǎng)增長(zhǎng)的關(guān)鍵因素(如手機(jī))歷史市場(chǎng)存量更換周期經(jīng)濟(jì)水平市場(chǎng)平均價(jià)格收集關(guān)鍵因素變化狀況華南廣東深圳華東上海江蘇浙江華北 手機(jī)市場(chǎng)存量1991 1992 1993 . . . . . 1999負(fù)責(zé)人：市場(chǎng)調(diào)研主管更換周期變化市場(chǎng)平均價(jià)格移動(dòng)通信事業(yè)部PY2-1-1PY2-1-2PY2-1-3PY2-1-644Konka group Co.,Ltd R2000-6-252000

49、-6-252000-6-252000-6-25*可以是省或更小的區(qū)域產(chǎn)品經(jīng)理系統(tǒng)地綜合各關(guān)鍵因素的增長(zhǎng)預(yù)測(cè)，形成對(duì)整體市場(chǎng)增長(zhǎng)的預(yù)測(cè)替換市場(chǎng)整體及分公司市場(chǎng)潛力的評(píng)估（PD22）2000年銷售額2500萬(wàn)臺(tái)2001年預(yù)期2850萬(wàn)臺(tái)增長(zhǎng)14責(zé)任人：彩電產(chǎn)品經(jīng)理時(shí)間：10月20日提交對(duì)象：戰(zhàn)略總經(jīng)理、戰(zhàn)略營(yíng)銷經(jīng)理、銷售管理經(jīng)理舉例XX分公司彩電市場(chǎng)新增需求關(guān)鍵因素預(yù)測(cè)歷史市場(chǎng)存量更換周期市場(chǎng)平均價(jià)格變化新婚家庭現(xiàn)家庭新購(gòu)新婚家庭數(shù)新婚家庭購(gòu)買率經(jīng)濟(jì)收入水平購(gòu)置第二臺(tái)購(gòu)置第一臺(tái)現(xiàn)有家庭數(shù)市場(chǎng)平均價(jià)格變化一臺(tái)彩電滲透率二臺(tái)彩電滲透率經(jīng)濟(jì)收入水平增長(zhǎng)現(xiàn)有家庭數(shù)一臺(tái)彩電滲透率經(jīng)濟(jì)收入水平增長(zhǎng)市場(chǎng)平均價(jià)格

50、變化4百萬(wàn)，其中89年x臺(tái)90年x臺(tái)99年x臺(tái)平均7年呈泊松分布下降10%20萬(wàn)80%5百萬(wàn)-10%80%5%5百萬(wàn)80%+10%-10%+10%（PY22）45Konka group Co.,Ltd R2000-6-252000-6-252000-6-252000-6-25具體關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的數(shù)據(jù)收集和計(jì)劃制定由分公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)，分公司市場(chǎng)部經(jīng)理協(xié)助各分公司制定相應(yīng)的行動(dòng)方案并量化行動(dòng)方案的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的影響作用康佳占經(jīng)銷商份額產(chǎn)品線1產(chǎn)品線2產(chǎn)品線3產(chǎn)品線n 現(xiàn)有經(jīng)銷商數(shù)目96 97 98 99負(fù)責(zé)人：市場(chǎng)部產(chǎn)品經(jīng)理提交：銷售管理經(jīng)理、戰(zhàn)略營(yíng)銷經(jīng)理、戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理經(jīng)銷商占市場(chǎng)份額渠道數(shù)目準(zhǔn)備

51、增加的經(jīng)銷商數(shù)目200010月10日前完成46Konka group Co.,Ltd R2000-6-252000-6-252000-6-252000-6-25產(chǎn)品線3產(chǎn)品線1市場(chǎng)情況現(xiàn)有經(jīng)銷商康佳市場(chǎng)份額產(chǎn)品線2現(xiàn)有經(jīng)銷商康佳份額增長(zhǎng)預(yù)測(cè)新增經(jīng)銷商康佳市場(chǎng)份額預(yù)測(cè)總計(jì)小計(jì)各分公司市場(chǎng)占有率目標(biāo)確定10月15日前完成負(fù)責(zé)人：市場(chǎng)部產(chǎn)品經(jīng)理提交：銷售管理經(jīng)理、戰(zhàn)略營(yíng)銷經(jīng)理、戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理現(xiàn)有經(jīng)銷商數(shù)量康佳產(chǎn)品經(jīng)銷商占市場(chǎng)份額康佳占康佳經(jīng)銷商份額康佳市場(chǎng)份額康佳產(chǎn)品經(jīng)銷商數(shù)47Konka group Co.,Ltd R2000-6-252000-6-252000-6-252000-6-25市場(chǎng)部綜

52、合各產(chǎn)品線的市場(chǎng)增長(zhǎng)潛力和各分公司份額目標(biāo)，形成初步銷售預(yù)測(cè)(10月20日前完成)市場(chǎng)潛力華東上海江蘇華南廣東華北 99年2000年目標(biāo)填表人：市場(chǎng)部市場(chǎng)份額華東上海江蘇華南廣東華北 99年2000年目標(biāo)填表人：分公司匯總：市場(chǎng)部銷量華東上海江蘇華南廣東華北 99年2000年目標(biāo)填表人：市場(chǎng)部 x=產(chǎn)品線n48Konka group Co.,Ltd R2000-6-252000-6-252000-6-252000-6-25根據(jù)預(yù)測(cè)結(jié)果，事業(yè)部舉行研討會(huì)討論分公司預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)并確定分公司銷售目標(biāo)事業(yè)部分公司銷售預(yù)測(cè)研討會(huì)時(shí)間：11月1日召集人：事業(yè)部總經(jīng)理參加人：事業(yè)部工作 小組成員、區(qū)域營(yíng)銷中心總

53、經(jīng)理、各分公司銷售經(jīng)理會(huì)議決議：渠道目標(biāo)銷售目標(biāo)決議提交：集團(tuán)總裁、戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理分公司銷售量目標(biāo)（PD13）產(chǎn)品線1產(chǎn)品線2：產(chǎn)品線3責(zé)任人：銷售總監(jiān)、市場(chǎng)總監(jiān)完成時(shí)間：11月2日提交對(duì)象：集團(tuán)總裁，事業(yè)部總經(jīng)理 戰(zhàn)略營(yíng)銷總經(jīng)理-已有經(jīng)銷商-新增經(jīng)銷商49Konka group Co.,Ltd R2000-6-252000-6-252000-6-252000-6-25第二部分：制定銷售費(fèi)用目標(biāo)計(jì)劃（10月初-10月30日）第1步：各分公司提供各項(xiàng)銷售費(fèi)用數(shù)據(jù)及下一年度預(yù)計(jì)， 包括差旅費(fèi)、租金、招待費(fèi)（10月10日前提供）第2步：銷售公司匯總各分公司費(fèi)用數(shù)據(jù)，制定費(fèi)用目標(biāo)。 方法：橫向比較根據(jù)

54、平均水平和各分公司的特殊情況確定費(fèi)用 目標(biāo) 10月25日前完成50Konka group Co.,Ltd R2000-6-252000-6-252000-6-252000-6-25自下而上地制定計(jì)劃第二部分：各分公司根據(jù)實(shí)際的費(fèi)用活動(dòng)，制定相應(yīng)的銷售費(fèi)用目標(biāo)和計(jì)劃招待費(fèi)銷售收入營(yíng)銷費(fèi)用銷售費(fèi)用廣告/促銷費(fèi)用存貸跌價(jià)損失制造成本管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用利潤(rùn)華南廣東深圳華東上海江蘇浙江華北合計(jì) 差旅費(fèi)填表人：各分公司匯總：銷售公司租金-99年2000預(yù)計(jì)增長(zhǎng)%增長(zhǎng)原因并非根據(jù)銷售額單一成比例地分配銷售費(fèi)用，而是根據(jù)主要的費(fèi)用活動(dòng)分配銷售費(fèi)用51Konka group Co.,Ltd R2000-6-252

55、000-6-252000-6-252000-6-25銷售公司匯總各分公司費(fèi)用目標(biāo)，通過(guò)橫向比較，制定更合理的費(fèi)用水平目標(biāo)分公司一分公司二分公司n銷售費(fèi)用目標(biāo)水平表（PD24）責(zé)任人：銷售管理部經(jīng)理提交人：銷售總監(jiān)、總經(jīng)理完成時(shí)間：10月30日之前差費(fèi)比例招待費(fèi)比例租金比例平均水平平均水平平均水平 52Konka group Co.,Ltd R2000-6-252000-6-252000-6-252000-6-25第三部分：廣告/促銷計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算市場(chǎng)部負(fù)責(zé)（10月初-10月30日）第1步：根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)（如銷售額）數(shù)據(jù)，分析不同的廣告促銷方式對(duì)目標(biāo)客戶群的影響?？捎?jì)算單位廣告/促銷對(duì)銷

56、售數(shù)量增加值來(lái)考察營(yíng)銷組合的效果。第2步：根據(jù)廣告/促銷歷史投放量和營(yíng)銷組合效果，下一年度的銷售重點(diǎn)目標(biāo)市場(chǎng)，決定下一年度廣告/促銷計(jì)劃和費(fèi)用目標(biāo)水平（產(chǎn)品/地區(qū)）53Konka group Co.,Ltd R2000-6-252000-6-252000-6-252000-6-25*詳見(jiàn)“廣告/促銷計(jì)劃”文件自下而上制定計(jì)劃第三部分；市場(chǎng)部根據(jù)銷售業(yè)務(wù)計(jì)劃制定相應(yīng)的廣告/促銷計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算（詳見(jiàn)廣告促銷計(jì)劃與費(fèi)用流程）廣告與促銷間的比例安排銷售收入營(yíng)銷費(fèi)用銷售費(fèi)用廣告/促銷費(fèi)用存貸跌價(jià)損失制造成本管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用利潤(rùn)-關(guān)系影響因素媒介1媒介2促銷方式1促銷方式2目標(biāo)客戶群1客戶2客戶3提高廣告

57、/促銷對(duì)銷售增長(zhǎng)的效率，改進(jìn)具體操作方法：確認(rèn)目標(biāo)客戶群以及關(guān)鍵購(gòu)買因素確定最有效地影響各購(gòu)買因素的方法和廣告促銷組合 54Konka group Co.,Ltd R2000-6-252000-6-252000-6-252000-6-25第四部分：制造計(jì)劃目標(biāo)確定由制造部負(fù)責(zé)（10月初-10月30日）第1步：詳細(xì)分解制造成本至各項(xiàng)影響生產(chǎn)成本的因素，按單位產(chǎn)品的制造成本計(jì)算（財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)）第2步：給出各產(chǎn)品單位制造成本的近兩年數(shù)據(jù)，并對(duì)下一年度作出預(yù)計(jì)（財(cái)務(wù)部、制造部負(fù)責(zé)）第3步：制造部確定制造成本目標(biāo)水平考慮因素：-過(guò)去兩年的成本狀況-降低成本的潛力基本思路：平均單位制造成本=總成本/合格的產(chǎn)

58、量55Konka group Co.,Ltd R2000-6-252000-6-252000-6-252000-6-25產(chǎn)品2計(jì)劃生產(chǎn)量合格率材料成本材料1用量材料1單位成本材料1比例銷售收入營(yíng)銷費(fèi)用銷售費(fèi)用廣告/促銷費(fèi)用制造成本管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用利潤(rùn)-98 99 2000預(yù)計(jì)產(chǎn)品1 人均產(chǎn)量設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間計(jì)劃時(shí)間非計(jì)劃時(shí)間產(chǎn)品合格率98 99 2000預(yù)計(jì)生產(chǎn)率/設(shè)備利用率負(fù)責(zé)人：制造部計(jì)劃業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)人：制造部計(jì)劃業(yè)務(wù)經(jīng)理+平均單位制造成本總成本合格的產(chǎn)量總產(chǎn)量設(shè)備成本與？相關(guān)成本產(chǎn)品相關(guān)成本不合格產(chǎn)量單位產(chǎn)品成本產(chǎn)量單位采購(gòu)成本所用材料量原材料成本廢料成本單位時(shí)間設(shè)備正常運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)量運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間勞動(dòng)

59、效率設(shè)備報(bào)廢總時(shí)間計(jì)劃停機(jī)非計(jì)劃停機(jī)換產(chǎn)品線時(shí)間單次換產(chǎn)品線時(shí)間更換次數(shù)計(jì)劃停機(jī)計(jì)劃維修原因1原因2 故障次數(shù)平均故障時(shí)間-xx+-+影響生產(chǎn)成本的具體原因56Konka group Co.,Ltd R2000-6-252000-6-252000-6-252000-6-25自下而上計(jì)劃制定的第五部分：開發(fā)中心根據(jù)新產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃，制定相應(yīng)的研發(fā)計(jì)劃（略：見(jiàn)新產(chǎn)品開發(fā)流程）新產(chǎn)品名稱項(xiàng)目經(jīng)理3 41 2 3 4新產(chǎn)品1新產(chǎn)品257Konka group Co.,Ltd R2000-6-252000-6-252000-6-252000-6-25第六部分：銷售公司確定回款計(jì)劃（10月初-10月30日）

60、第1步：各分公司根據(jù)客戶或客戶群考察：-歷史回款數(shù)據(jù)；-銷售增長(zhǎng)預(yù)計(jì)，由此確定應(yīng)收帳款預(yù)計(jì)（分公司經(jīng)理填表）第2步：銷售公司確定各分公司下一年度的資金回籠目標(biāo)計(jì)劃第3步：銷售公司對(duì)客戶信用進(jìn)行分類，同時(shí)根據(jù)歷年銷量及回款情況，確定應(yīng)收帳款額度指標(biāo)58Konka group Co.,Ltd R2000-6-252000-6-252000-6-252000-6-25*包括鋪底機(jī)和應(yīng)收貨款銷售公司通過(guò)客戶規(guī)劃，制定與銷售預(yù)測(cè)相應(yīng)的回款計(jì)劃客戶應(yīng)收帳款*表利潤(rùn)應(yīng)付帳款增加應(yīng)收帳款增加存貸增加現(xiàn)金流量+-資金回籠預(yù)算分公司一時(shí)間進(jìn)度1 2 3 . . . 11 12銷售收入應(yīng)收帳款余額資金回籠分公司一客