從跟單員到業(yè)務(wù)經(jīng)理培訓(xùn)講義

1、寄 語“你可以不必踏遍每一條河流，但你卻不可以沒有見過大海”摘自李澤堯?qū)Ｖ行Ч芾硎隧?xiàng)技能1從跟單員到業(yè)務(wù)經(jīng)理2內(nèi)容提要引子:1跟單員工作概述 2跟單員的工廠管理技能 3問題討論與解答4學(xué)員管理經(jīng)驗(yàn)分享5有效目標(biāo)分解6主導(dǎo)跟催及時有力7個案突破8表格化管理31、跟單員概念2、為什么說跟單員是一個企業(yè)的窗口和門戶？3、跟單員處理訂單的工作流程和環(huán)節(jié)4、跟單員對內(nèi)對外需要處理哪些事務(wù)？5、跟單員如何站在客戶要求的角度把事做好？6、跟單員如何跨部門開展工作？7、跟單員與業(yè)務(wù)員的比較一、跟單員工作概述4廠長是跟單員彭勇廣東某民營企業(yè)廠長：“從根本上講，我做的就是跟單員工作！”象他這種廠長，其實(shí)是“一

2、人之下、萬人之上”的。那么，他為什幺還說自己是跟單員呢？實(shí)際上，那不是他要不要的問題，做廠長，為人打理一個企業(yè)，在現(xiàn)在的“市場經(jīng)濟(jì)”“訂單經(jīng)濟(jì)”時代，是少不了要做跟單員的！1、跟單的概念什么是“廣義跟單員”?5“廣義跟單員”廠長、總經(jīng)理，以及所有圍繞著訂單去工作、對出貨交期負(fù)責(zé)的人，都是跟單員。企業(yè)小一點(diǎn)，廠長、總經(jīng)理自己就搞定跟單工作，自己就是跟單員-有的小老板甚至自己送貨，深圳某大型民營企業(yè)老板就同我談到過：“最早的時候我自己送貨， 后來企業(yè)大了，自己忙不過來，才請了廠長，自己常在外面跑，只是偶爾跟跟特別的單、其余的都交給廠長，后來又請了跟單員去幫廠長，再后來，請了分廠廠長 現(xiàn)在，只有大訂

3、單，或者特殊的客戶，我才會去過問一下訂單的進(jìn)度?！边@位五六千人的民企老板，至今都還是個“廣義跟單員”-對大訂單，對特殊客戶的跟單！從這里我們看到，跟單工作，是一個企業(yè)的主生命線和管理制高點(diǎn)。 廣義跟單員老板也是跟單員6訂單的含義市場經(jīng)濟(jì)的核心企業(yè)意志企業(yè)生命線公司號令尚方寶劍7跟單員資格考試中對跟單員的界定如下：(1)業(yè)務(wù)跟單“業(yè)務(wù)跟進(jìn)”：對準(zhǔn)客戶（即，對本公司服務(wù)或產(chǎn)品有購買或享用意向的人群）進(jìn)行跟進(jìn)，以締結(jié)業(yè)務(wù)合同為目標(biāo)的一系列活動。(2)生產(chǎn)跟單：對已接的客戶訂單進(jìn)行成品出貨送達(dá)客戶前的生產(chǎn)進(jìn)度、貨運(yùn)報關(guān)跟進(jìn)，以確保如期出貨搭上運(yùn)輸器為目標(biāo)。-對內(nèi)是業(yè)務(wù)經(jīng)理、生產(chǎn)主管或總經(jīng)理的特別助理無

4、論是工廠企業(yè)里的跟單員，還是貿(mào)易公司里的跟單員，其基本職責(zé)也都是由這“業(yè)務(wù)跟單”和“生產(chǎn)跟單”兩大部分構(gòu)成。對于貿(mào)易公司里的跟單員，無非是對工廠運(yùn)作的介入少一些。 跟單的概念跟單員的界定8跟單的概念跟單員的英文翻譯ORDER MANAGEROrder Manager訂單管理員訂單經(jīng)理不是DOCUMENT STAFF 文員文檔資料管理員91、母雞與小雞容納他、包涵他2、大人與小孩輔導(dǎo)他、跟進(jìn)他3、從異常處開展工作提防他、預(yù)見他4、老板的助理主導(dǎo)跟進(jìn)管理跨度很大的“跟單員”10問 題：XX是剛從學(xué)校畢業(yè)的學(xué)生，在印刷行業(yè)只有一年的生管經(jīng)驗(yàn)，對印刷行業(yè)技術(shù)方面知識一直感到比較困惑。怎樣從跟單員角度出

5、發(fā)，進(jìn)行管理，如何掌握技巧。（印刷行業(yè)是一個“單機(jī)操作或人員密集相結(jié)合特點(diǎn)的企業(yè)”，任何一名管理者都不可能精通每一類具體的機(jī)臺或工序）作為一名跟單員，如何面對？對策理論：過程方法與結(jié)果導(dǎo)向 黑箱方法與切片理論 高中生與博士的故事小學(xué)畢業(yè)、初中未畢業(yè)怎么做老板？博士為什么為老板打工112、為什么說跟單員是一個企業(yè)的窗口和門戶？跟單員是一個企業(yè)與市場的接口-是企業(yè)與市場、業(yè)務(wù)員以及客戶之間聯(lián)系的紐帶和橋梁業(yè)務(wù)部門國內(nèi)業(yè)務(wù)部門制造部門技術(shù)/品管計劃/物料客戶貨物運(yùn)輸政府/金融外貿(mào)業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)分公司業(yè)務(wù)員外貿(mào)公司國內(nèi)客戶國外客戶中間商汽運(yùn)公司航空公司海運(yùn)公司快遞公司銀行海關(guān)稅務(wù)鐵路運(yùn)輸跟單員行政部門財

6、務(wù)/資財生產(chǎn)計劃物料進(jìn)度報價生產(chǎn)進(jìn)度樣品制作產(chǎn)品規(guī)格新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度估價出貨管制成品倉準(zhǔn)確報價派車出廠放行報關(guān)商檢、產(chǎn)地證保險集裝箱產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)包裝防護(hù)匯率、結(jié)算對外對內(nèi)船務(wù)123、跟單員處理訂單的工作流程和環(huán)節(jié)跟單員的工作將隨著訂單的流動而經(jīng)歷一個企業(yè)運(yùn)作體系的所有流程和環(huán)節(jié)。 訂單生產(chǎn)部門訂單處理中心生產(chǎn)計劃采購部供應(yīng)商進(jìn)料庫存查詢銷售部門出貨傳票出庫倉庫生產(chǎn)轉(zhuǎn)換倉庫客戶134、跟單員對內(nèi)對外需要處理哪些事務(wù)？公司有大小，分工有不同。大公司分工細(xì)，員工涉及的面往往很窄。小公司“麻雀雖小，五臟俱全”，相關(guān)人員卻能獨(dú)擋一面！跟單員也不例外：在小公司：跟單員=內(nèi)勤業(yè)務(wù)員（或叫業(yè)務(wù)主管）+生產(chǎn)計劃員（或

7、叫計劃主管）+物控員（或叫物控主管）+采購員（或叫采購主管）這大致相當(dāng)于書本“通過外貿(mào)公司出口型企業(yè)跟單模式”一章所述的情形（真可謂：一人之下，萬人之上，集“大權(quán)”于一身！）14在大公司：跟單員=內(nèi)勤業(yè)務(wù)員或：跟單員=業(yè)務(wù)部助理或：跟單員=總經(jīng)理特別助理或：跟單員=總經(jīng)理室特別助理這大致相當(dāng)于書本“自行出口型企業(yè)跟單模式”一章所述的情形代表業(yè)務(wù)部向生產(chǎn)計劃及制造部門要貨、催貨、跟蹤出貨代表總經(jīng)理或老板向生產(chǎn)計劃及制造部門要貨、催貨、跟蹤出貨跟單員對內(nèi)對外需要處理哪些事務(wù)？155、 跟單員如何站在客戶要求的角度把事做好？（1）官小權(quán)大站在訂單和客戶要求的角度，跟單員的“官”雖然小，但是，“權(quán)力”

8、卻大著呢！-問題的關(guān)鍵只在于，你是否能把它用好。（ “事本位” 去取代傳統(tǒng)的“官本位”）（2）事本位跟單員的“權(quán)力”是做事做出來的：事是別人在做，而你又不是別人的頂頭上司，于是，你的溝通技巧、借力使力、四兩搏千斤的能力和手法就特別重要！16（3）訂單主線條一個企業(yè)之存在，一個企業(yè)之生存與發(fā)展，都是以訂單為主線條的，作為訂單的跟進(jìn)者，跟單員的工作跨越了一個企業(yè)運(yùn)作體系的每一個環(huán)節(jié)！（本書有關(guān)于一個企業(yè)運(yùn)作體系各環(huán)節(jié)的高度濃縮的介紹）（4）老板心腹一個公司的客戶資料，對公司里的很多人都會保密，但是不可能對跟單員保密-事實(shí)上，跟單員每日都在經(jīng)手著公司的客戶資料。于是：一方面要求跟單員對公司忠誠，另一

9、方面，老板、總經(jīng)理們對跟單員自然會“疼愛有加”?。?）前途無量！企業(yè)以訂單為主線，生產(chǎn)以客戶為中心，管理則以跟單為核心，作為一名面對客戶、面對訂單開展工作的跟單員，重要性不斷突顯出來在很多公司，跟單員成了老板們的“特別助理”跟單員如何站在客戶要求的角度把事做好？17（6）企業(yè)形象商品市場的多樣化、小批量化以及節(jié)奏的加快，跟單員工作質(zhì)量的好壞直接影響公司的服務(wù)品質(zhì)和企業(yè)形象（7） “邊緣性”的“學(xué)科”一項(xiàng)非常“綜合性”和“邊緣性”的“學(xué)科”：對外要有業(yè)務(wù)員的素質(zhì)，對內(nèi)要有生產(chǎn)管理的能力。（8）跟單員工作的挑戰(zhàn)性訂單生產(chǎn)執(zhí)行者是生產(chǎn)部門，跟單員對客戶負(fù)責(zé)而追求的交期達(dá)成率就幾乎“掌握在” 生產(chǎn)部門

10、的手里了。于是，溝通、跟催等能力就特別致命。這是跟單員工作的挑戰(zhàn)性所在。（9）角色業(yè)務(wù)經(jīng)理的助理+業(yè)務(wù)部門所有業(yè)務(wù)人員的助理+老板的助理；更多的時候，跟單員是客戶的助理。跟單員如何站在客戶要求的角度把事做好？18（10）跟單員工作的管理性：如果你想學(xué)管理，最好的就是從跟單員開始。毫不夸張的講：“在一個工廠里，相對而言，除跟單員外，幾乎所有的工作都是執(zhí)行性質(zhì)的，唯跟單員工作是計劃性、管理性的。-奇怪嗎？不奇怪。一個工廠所有的工作都是以客戶和訂單為中心去展開，作為站在訂單的高度上去工作的跟單員，當(dāng)然就沒有誰比他更抽象、更有管理性了！”（11）跟單員崗位是對傳統(tǒng)組織架構(gòu)的一種超越：它可能掛在業(yè)務(wù)部，

11、也可能掛在總經(jīng)理室或廠長室，但它的工作卻是跨部門的，它似乎要去“指揮”很多部門。-于是它不只是對傳統(tǒng)組織形式的一種超越，同時更是對傳統(tǒng)“官本位” 組織作風(fēng)的一種超越。是的，可以不必夸張的說：自從有了跟單員這個崗位，中國企業(yè)的管理似乎也上了一個新的臺階。跟單員如何站在客戶要求的角度把事做好？19當(dāng)一件工作需要經(jīng)過多個環(huán)節(jié)，經(jīng)歷多個人之手時、負(fù)責(zé)這件工作的人的主導(dǎo)意識就會特別重要。下圖是一個工作鏈條的圖示。 你 6、 跟單員如何跨部門開展工作？生 產(chǎn) 各部門主管20 主導(dǎo)性的你（要做） 非主導(dǎo)性你（不要做）心中不妨把那些環(huán)節(jié)涉及到的人看成是自己的馬仔“大家平等”實(shí)則是互相推諉你不做我做你不做我更不

12、做，誰怕誰？結(jié)果導(dǎo)向?qū)ψ罱K結(jié)果負(fù)責(zé)對過程之一環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)我已盡力了，自以為“問心無愧！”？以整件事的成敗論英雄以為“沒有功勞有苦勞”對別人的不配合負(fù)責(zé)別人的不負(fù)責(zé)、不配合到時怪別人就行了，老師，他亂來啦！沒有理由可講講理由，“有理由就行”“不怪我呀！”“怪不到我?。　备鷨螁T如何跨部門開展工作？21跟單員的條理性（跟單員成功關(guān)鍵）1、結(jié)案與未結(jié)案5S2、不要輕易歸檔“10分鐘找不到東西”3、關(guān)心與用心表格只是工具，嘗試記住4、分清輕重緩急不要忙而無序:秩序成本5、精確思考建立大腦里的邏輯框架案例：人問某訂單情況，回答說“等我查一下”與人罵架的女孩（“輕重緩急”決定圖）22跟單員的生存理念1、積極：在

13、給定邊界條件下求解、打死你也做 不到，你還要急嗎？2、主導(dǎo)：3、樹立對能力的堅定信念：（1）職位、崗位是副產(chǎn)品中集集團(tuán)女子回家生子的煩惱（2）楊某找工作的故事：別在眼前的工資上斤斤計較別影響正常的成長（3）世襲、關(guān)系、能力三分原理23案例：訂單管理深圳電子有限公司產(chǎn)品：機(jī)頂盒產(chǎn)值：年.億元人民幣年.億元人民幣訂單管理部：、所有的產(chǎn)品都要合同審查、合同審查由訂單管理部執(zhí)行、工藝部制定24接單合同審查排產(chǎn)業(yè)務(wù)部：銷售部外貿(mào)部訂單管理部計劃、采購、工藝、制造訂單管理部問題出在哪里？25問題出在哪里？訂單管理部的煩惱：、樣品未出，訂單已來、研發(fā)資料來得慢，工藝資料跟不上、樣品物料到不了位、訂單更改太快

14、，有交期無明確的產(chǎn)品（技 術(shù)、產(chǎn)品未定）、訂單評審時，很多東西根本定不下來26對策：、產(chǎn)品代碼：機(jī)種代碼與成品代碼區(qū)別、流程上：研發(fā)參加合同評審，或干脆由業(yè) 務(wù)部主導(dǎo)合同評審、研發(fā)部承諾表練習(xí)題：依據(jù)本廠實(shí)際情況采取有效對策1.你們有沒有這方面的困難？2.你認(rèn)為如何處理比較好？3.請幫忙這位同事給點(diǎn)建議，有哪些？27啟示：、流程理順很重要：研發(fā)參加合同評審、建立正確的概念：成品代碼與機(jī)種代碼、功夫在詩外的大視野流程改進(jìn)：業(yè)務(wù)部主導(dǎo)合同評審，業(yè)務(wù)與研發(fā)可以平等對話研發(fā)主動定期發(fā)放進(jìn)度信息（可以我們把表格設(shè)計好給他?。?、共識281、如何分析產(chǎn)能負(fù)荷？2、生產(chǎn)管理功能及環(huán)節(jié)3、如何制定生產(chǎn)計劃？4、

15、如何控制生產(chǎn)進(jìn)度？5、如何督促物料到位進(jìn)度？6、如何協(xié)調(diào)處理生產(chǎn)異常問題？7、產(chǎn)供銷失調(diào)的癥狀、原因與對策8、如何統(tǒng)計分析生產(chǎn)數(shù)據(jù)？9、專題展開：流程圖例二、跟單員的工廠管理技能291、如何分析產(chǎn)能負(fù)荷？生產(chǎn)能力（簡稱產(chǎn)能）指生產(chǎn)設(shè)備在一定的時間內(nèi)所能生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量，產(chǎn)能通常以標(biāo)準(zhǔn)直接工時為單位。產(chǎn)能分為正常產(chǎn)能和最大產(chǎn)能。正常產(chǎn)能：指歷年來生產(chǎn)設(shè)備的平均產(chǎn)出量。超負(fù)荷與訂單不足：超出產(chǎn)能的工作負(fù)荷，將導(dǎo)致失信于顧客并且造成過高的在制品庫存標(biāo)準(zhǔn)；反之，太少的工作負(fù)荷會造成高的產(chǎn)能差異，成本上升。30產(chǎn)能的表示與分類：設(shè)備的產(chǎn)能：日產(chǎn)能日開機(jī)小時 小時產(chǎn)能人的產(chǎn)能：日產(chǎn)能日有效工作小時 小時流水

16、線的產(chǎn)能：日產(chǎn)能日有效工作小時小時月產(chǎn)能月工作天數(shù)日產(chǎn)能 （月工作天數(shù)由各企業(yè)的“工作日歷”決定） 如何分析產(chǎn)能負(fù)荷？31產(chǎn)能分析主要針對以下幾個方面：1、產(chǎn)品機(jī)型+制造流程2、制程中使用的機(jī)器設(shè)備（設(shè)備負(fù)荷能力）3、產(chǎn)品的總標(biāo)準(zhǔn)時間，每個制程的標(biāo)準(zhǔn)時間（人力 負(fù)荷能力）4、材料的準(zhǔn)備前置時間5、生產(chǎn)線及倉庫所需要的場所大?。▓龅刎?fù)荷能力）牢牢記住某一次：標(biāo)準(zhǔn)刻度案例：炒菜會加鹽嗎？322、生產(chǎn)管理功能及環(huán)節(jié)1協(xié)調(diào)銷貨計劃對銷售部門接到的訂單能協(xié)調(diào)出一個較為合理的年度、季度、月度銷貨計劃；對銷售部門隨意變更生產(chǎn)計劃、緊急加單或任意取消單能進(jìn)行適當(dāng)?shù)南拗啤⑸a(chǎn)部門間的溝通與協(xié)調(diào)2制定生產(chǎn)計劃根據(jù)

17、產(chǎn)能負(fù)荷分析資料，能制定出一個合理完善的生產(chǎn)計劃，對生產(chǎn)訂單的起伏、生產(chǎn)計劃的變更有準(zhǔn)備措施； 3控制生產(chǎn)進(jìn)度能準(zhǔn)確地控制生產(chǎn)的進(jìn)度，能對物料控制人員做好物料進(jìn)度的督促。平衡、調(diào)整生產(chǎn)各車間生產(chǎn)計劃4督促物料進(jìn)度當(dāng)生產(chǎn)進(jìn)度落后時，能及時主動地與有關(guān)部門商量對策，協(xié)商解決辦法，并采取行動加以補(bǔ)救5分析產(chǎn)能負(fù)荷6生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計產(chǎn)能分析；銷貨計劃的統(tǒng)計；物料進(jìn)度的統(tǒng)計；物料進(jìn)度的統(tǒng)計；出貨的統(tǒng)計以及其他有關(guān)的統(tǒng)計。7生產(chǎn)異常協(xié)調(diào)33市場預(yù)測銷售部門產(chǎn)能負(fù)荷計劃季度或月份計劃部門接單依據(jù)銷貨計劃合約審查接單月、周生產(chǎn)計劃請購/生產(chǎn)計劃BOM及庫存狀況分析物料需求銷售部門物控人員生產(chǎn)管理主要環(huán)節(jié)MRPMR

18、PIIERP34采購部門請購計劃訂貨采購進(jìn)貨進(jìn)度表跟催物控人員采購人員檢驗(yàn)物料檢驗(yàn)人員備料倉管異常及時反饋給物控人員進(jìn)度（產(chǎn)能）控制各部門生產(chǎn)進(jìn)度不斷反饋給計劃部門人員生產(chǎn)管理主要環(huán)節(jié)353、如何制定生產(chǎn)計劃？制定生產(chǎn)計劃應(yīng)遵循的原則及要考慮的因素：1、交貨期先后原則：交期越短，交貨時間越緊急，正常來說當(dāng)然優(yōu)先排產(chǎn)2、客戶分類原則：客戶有重點(diǎn)客戶，一般客戶之分，越重點(diǎn)的客戶，其排程應(yīng)越受到重視。如有的公司根據(jù)銷售額按ABC法對客戶進(jìn)行分類，A類客戶應(yīng)受到最優(yōu)先的待遇，B類次之，C類更次。3、產(chǎn)能平衡原則：各生產(chǎn)線生產(chǎn)應(yīng)順暢，半成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度應(yīng)相同，機(jī)器負(fù)荷應(yīng)考慮，不能產(chǎn)生生產(chǎn)

19、瓶頸，出現(xiàn)停線待料事件。4、特別地：工序瓶頸，或機(jī)器負(fù)荷大的應(yīng)予注意，不可讓其中間停產(chǎn)5、工藝流程原則：工序越多的產(chǎn)品，制造時間愈長，應(yīng)重點(diǎn)予以關(guān)注。6、工作部門因素：（車間、線、組、拉、機(jī)器）的種類與名稱36生產(chǎn)管理的時間因素：（1） 產(chǎn)品設(shè)計需要的時間（有的已提單設(shè)計好則不必考慮）（2）接到訂單到物料分析需要的時間（3）采購物料需要的時間（4）物料運(yùn)輸需要的時間（5）物料進(jìn)貨檢驗(yàn) 需要的時間。（包括等待處理寬裕的時間）（6）生產(chǎn)需要的時間（7）成品完成到出貨準(zhǔn)備時間37周（日）出貨計劃與生產(chǎn)計劃的協(xié)調(diào)要把計劃做到什么程度：周、日？ 周（日）生產(chǎn)計劃是生產(chǎn)的具體執(zhí)行計劃，其準(zhǔn)確性應(yīng)非常高考慮

20、因素：1、人力負(fù)荷是否可以充分支持加班、倒班是否可以解決2、機(jī)器設(shè)備是否準(zhǔn)備好，其產(chǎn)能是否能達(dá)到預(yù)定產(chǎn)能，若人力或 機(jī)器無法達(dá)到，發(fā)外包是否可以解決。3、物料是否已到位，未到位是否完全有把握在規(guī)定的時間到位。4、工藝流程是否有問題，有問題能否在規(guī)定時間內(nèi)解決。5、環(huán)境是否適合生產(chǎn)產(chǎn)品環(huán)境的要求。381、人員：人力負(fù)荷是否合理，人員是否符合需求數(shù)量。2、機(jī)器：機(jī)器是否夠用，其產(chǎn)能是否很快提升，有無其他異常 問題。3、工模、夾、治具：是否準(zhǔn)備充分，其品質(zhì)是否良好。4、物料：物料是否準(zhǔn)備充分，未準(zhǔn)備充分的是否確定能按時歸 位，其品質(zhì)是否有異常。5、生產(chǎn)工藝：生產(chǎn)工藝、制造流程是否有問題。6、品質(zhì)控制

21、：品質(zhì)控制方法、規(guī)程是否準(zhǔn)備，各控制點(diǎn)是否準(zhǔn) 備妥當(dāng)。7、培訓(xùn)：人員的培訓(xùn)是否到位，是否能熟悉本崗位的操作，速 度如何，是否會影響生產(chǎn)效率。生產(chǎn)準(zhǔn)備 399月24日投產(chǎn)日訂購日7月1日盡早盡晚反推制定生產(chǎn)計劃之日程基準(zhǔn)表（訂貨生產(chǎn)型）訂貨生產(chǎn)型日程基準(zhǔn)通常使用反向排程法：即出貨日確定后，生產(chǎn)及采購計劃在日程中如何配合的問題。 40甘特圖的特點(diǎn)及適用范圍簡單、直觀、易于理解和應(yīng)用不能系統(tǒng)地表達(dá)各項(xiàng)工作之間的復(fù)雜關(guān)系，難以進(jìn)行定量的計算和分析，難以進(jìn)行計劃的優(yōu)化等。甘特圖的類型1帶有時差（機(jī)動和緩沖時間）的甘特圖2具有邏輯關(guān)系的甘特圖事項(xiàng) 時間 A12345678 C D E甘特圖B41里程碑計劃

22、以某些重要事件的完成或開始時間點(diǎn)作為基準(zhǔn)所形成的計劃是一個戰(zhàn)略計劃或項(xiàng)目框架，通常以中間產(chǎn)品或可實(shí)現(xiàn)的結(jié)果為依據(jù)里程碑事件1月2月3月4月5月6月7月8月9月ABCDE42序號里程碑事件（階段需達(dá)成目標(biāo)）交付成果完成時間1需求分析完成需求分析說明書2005-6-152系統(tǒng)設(shè)計完成系統(tǒng)設(shè)計方案2005-7-203程序編碼完成系統(tǒng)軟件及編碼文檔2005-8-244軟件測試完成測試報告200593項(xiàng)目經(jīng)理審核意見：里程碑計劃表 43如何跟單1、控制點(diǎn)里程碑事件：表格化2、人的惰性提前承諾、過程督導(dǎo)3、異常納入正常經(jīng)驗(yàn)加預(yù)見性4、用心關(guān)心：進(jìn)度到了哪里？5、良性溝通澄清事實(shí)，表達(dá)愿望6、強(qiáng)勢溝通狐假虎

23、威、超越得罪人44 控制點(diǎn)訂單信息原、物料模、治具工藝、人員4、如何控制生產(chǎn)進(jìn)度？跟催方式 跟蹤表設(shè)計的一般格式45跟單小組： 某廠長下的幾個打手、殺手 你的公司如何掌握最新進(jìn)度？案 例如果沒有更好的辦法，目前的方法就是方法！跟單員一定要確保不要停步。465、如何督促物料到位進(jìn)度？物料跟催的方法有：1、按定單跟催：按定單預(yù)定的進(jìn)料日期提前一定時間進(jìn)行跟催。聯(lián)單法：將訂購單按日期順序排列好，提前一定時間進(jìn)行跟催。統(tǒng)計法：將訂購單統(tǒng)計成報表，提前一定時間進(jìn)行跟催。2、定期跟催：于每周固定時間，將要跟催的訂單整理好，打印成報表定期統(tǒng)一跟催。電腦化手段47物料進(jìn)度落后的對策既成事實(shí)物料進(jìn)度落后時，會影

24、響生產(chǎn)計劃的排期，此時應(yīng)采取以下措施：1、與供應(yīng)商協(xié)調(diào)，并得到確定的進(jìn)貨時間。2、通知物料控制人員，告知準(zhǔn)確的進(jìn)貨時間。3、與技術(shù)和物料人員進(jìn)行協(xié)商，有無替代品。4、在必要時間變更生產(chǎn)計劃。48物料進(jìn)度督促技巧讓人提前承諾事情之前，好說自己要清楚跟催的力度跟蹤表精確跟蹤：天網(wǎng)恢恢分清輕重緩急準(zhǔn)事前考慮到異常人性異常、機(jī)器異常留一手越級、跨環(huán)節(jié)跟蹤當(dāng)仁不讓496、 如何協(xié)調(diào)處理生產(chǎn)異常問題？進(jìn)度落后之措施短期對策1、提升產(chǎn)能：（1）增加瓶頸工程之人員（或臨時工）及機(jī)器。（2）必要時增加輪班。（3）部份工作考慮委外加工。2、調(diào)整出貨計劃：經(jīng)由銷售部門與客戶協(xié)商，可以延后交貨的延后。3、減少緊急訂單

25、之插入：在作生產(chǎn)計劃與銷貨計劃協(xié)商時，生產(chǎn)計劃應(yīng)保留5的產(chǎn)能空間，以作為緊急訂單追加之用，如在已進(jìn)度落后嚴(yán)重的情況下，銷售部門應(yīng)晝節(jié)制緊急訂單之插入，以免雪上加霜。4、延長工作時間或休假日調(diào)班。50專題展開：跟單員強(qiáng)勢心理建設(shè)為什么怕得罪人？不是因?yàn)槟悴坏米锼?，他才不得罪你而是因?yàn)槟銢]有他可以得罪的地方關(guān)鍵心態(tài)改變成功心態(tài)打造成功；強(qiáng)者邏輯成就強(qiáng)者51例子：跟單人員“強(qiáng)勢管理”心理建設(shè)（下面是本人在某公司進(jìn)行管理人員培訓(xùn)時的一段文字，難免有偏頗的地方，理解精神、請勿效仿）1、很多人都是懶人、死人、你去等他，你就是等死。2、他們也拿工資，不光是管理人員拿，你為什么不可以罵下去！3、大家一起“混”

26、飯吃、壓力、責(zé)任也要一起承擔(dān)。4、達(dá)不到目標(biāo)就是錯，管理人員應(yīng)該不能容忍，對那樣的人要憤怒才對。52例子：跟單人員“強(qiáng)勢管理”心理建設(shè)5、比起那些踩著別人吃飯的人，你把工作追急一點(diǎn)算不得過分。6、“馬善被人騎，人善被人欺”，在事情面前要兇，你不兇，就是縱容。7、兇才會做父親，你把那些懶人、惰人、死人當(dāng)兒子或?qū)O子看待應(yīng)屬合理。8、不要體諒別人：A、“下班了”，下班時間怕打擾別人休息。B、“放假了”C“沒想到這么急”D、“忘了”E“確實(shí)有困難”53例子：管理人員“強(qiáng)勢管理”心理建設(shè)9、狗急也要跳墻，你叫我怎么活，我同情你，誰同情我？ 我體諒你，誰體諒我？（市場無情） 10、沒有茍且偷生的余地，你不

27、兇（你怕兇），最后是你還是要得罪別人。11、先小人后君子，連我自己都不相信自己，我還要相信你嗎？12、強(qiáng)盜邏輯的心理建設(shè)，工作是我的。13、訂單、交期就是最好的尚方寶劍。14、什么叫強(qiáng)勢，強(qiáng)勢的基礎(chǔ)是“我們自己錯誤比別人少”。54例子：管理人員“強(qiáng)勢管理”心理建設(shè)15、你要保證你的問題比別人少。A、跟蹤表和異常紀(jì)錄（條理性）。B、大事小事鬧出來沒人敢擋你的路。（書面小報告、聯(lián)絡(luò)單）C、不怕出錯，勇于改錯，最后你的錯就比人少。16、原則問題的得理不饒人與非原則問題的良性溝通相結(jié)合，讓人怕而敬你17、你不自私就是出賣自己（也就是出賣本職工作），工作上適當(dāng)?shù)淖运绞歉呱械摹?5三、問題討論與解答56問

28、題解答作業(yè)（10分鐘內(nèi)完成）、每個人寫出自己跟單工作中最大的二到三個困擾問題要求：（）有實(shí)際例子（不必寫出來，但心中有例子）（）不能是一個籠統(tǒng)的大題目57小組討論（20分鐘內(nèi)完成）1、分組：組數(shù)為雙數(shù)，每組有一名組長，一名副組長，組長負(fù)責(zé)發(fā)動組員和控制進(jìn)度，副組長負(fù)責(zé)筆錄。2、從小組成員所寫困擾問題中討論篩選五個最有代表性的問題，確定后填寫在跟單工作問題表內(nèi)（未選出的問題由組員內(nèi)部相互解答）要求：（）有實(shí)際例子（不必寫出來，但心中有例子）（）不能是一個籠統(tǒng)的大題目58小組配對問題回答（45分鐘內(nèi)完成）1、小組配對：每兩個組配對交換跟單工作問題表 2、小組討論如何回答對方跟單工作問題表內(nèi)的問題，

29、并將對策填寫到跟單工作問題表 里去（ 25分鐘）3、老師做點(diǎn)評59四、學(xué)員管理經(jīng)驗(yàn)分享1、個人經(jīng)驗(yàn)準(zhǔn)備（15分鐘）下列問題選擇一個作答(150字以上) ：1、你曾經(jīng)經(jīng)歷或使用過的、最具啟發(fā)性的跟單經(jīng)驗(yàn)是什么？2、人生經(jīng)歷中有誰曾給過你最有啟發(fā)性的跟單經(jīng)驗(yàn)是什么？2、小組分享（20分鐘）小組內(nèi)經(jīng)驗(yàn)分享，并選出最好的一份放在面上，然后裝訂60個人經(jīng)驗(yàn)準(zhǔn)備（15分鐘）下列問題選擇一個作答(150字以上)：1、你曾經(jīng)經(jīng)歷或使用過的、最具啟發(fā)性的跟單經(jīng)驗(yàn)是什么？2、人生經(jīng)歷中有誰曾給過你最有啟發(fā)性的跟單經(jīng)驗(yàn)是什么？61小組分享（20分鐘）小組內(nèi)經(jīng)驗(yàn)分享，并選出最好的一份放在面上，然后裝訂62五、有效目標(biāo)

30、分解“僅僅有一個宏偉的戰(zhàn)略目標(biāo)是不夠的。決定成敗的不是目標(biāo)，而是措施?！苯芸?韋爾奇63你能測評的就是你能管理的.如果你不能測量它，你就無法管理它!你如何管理部下？設(shè)定了什么樣的表格去測評？過程如何監(jiān)控、協(xié)助、改進(jìn)？如何統(tǒng)計？能管理能測評；能測評能管理64從責(zé)任目標(biāo)到工作目標(biāo)月銷售額月陌生拜訪？家月回訪客戶？家月名片收集？家月電話營銷？家月信件發(fā)送？家月？某業(yè)務(wù)員責(zé)任目標(biāo)工作目標(biāo)分解的關(guān)鍵體現(xiàn)為工作策略65目標(biāo)分解工具之一工作分解結(jié)構(gòu)（WBS，Work Breakdown Structure）把主要的可交付成果分解成較小的并易于管理的單元，即形成工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。 66工作分解結(jié)構(gòu)圖以項(xiàng)

31、目目標(biāo)體系為主導(dǎo)，以項(xiàng)目的技術(shù)系統(tǒng)說明為依據(jù)，由上而下，由粗到細(xì)進(jìn)行。新設(shè)備安裝運(yùn)行1000總體設(shè)計1100布局設(shè)計1200廠址分析111選擇設(shè)計112機(jī)器布局121流程設(shè)計122設(shè)備安裝1300機(jī)器布局121流程設(shè)計122流程設(shè)計122設(shè)備調(diào)試1400測試設(shè)備141試生產(chǎn)1420把零件運(yùn)往工地1320組裝部件132測試建筑物13231級2級3級什么叫WBS67項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析將項(xiàng)目按系統(tǒng)規(guī)則和要求分解成相互獨(dú)立的、互相影響的、互相聯(lián)系的項(xiàng)目單元，將它們作為項(xiàng)目的觀察、設(shè)計、計劃目標(biāo)和責(zé)任分解、成本核算和實(shí)施控制等一系列項(xiàng)目管理工作的對象單元“計劃前的計劃”或“設(shè)計前的設(shè)計”項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析的主要工作

32、結(jié)構(gòu)分解、單元定義、關(guān)系分析68層次 分層分解 描述項(xiàng)目（產(chǎn)品或服務(wù)）可交付的成果可交付的子成果最底層可交付的子成果工作包包含的工作總和主要可交付成果可交付子成果最底層可交付的子成果可識別的工作活動12345工作分解結(jié)構(gòu)的分層分解69工作包工作包是WBS結(jié)構(gòu)底層是管理所需的最低層次的信息，是項(xiàng)目的最小可控單元。每個工作包都是一個控制點(diǎn)，工作包的管理者有責(zé)任關(guān)注這個工作包，按照技術(shù)說明的要求在預(yù)算內(nèi)被按期完成。實(shí)際工作表明一個工作包的工期應(yīng)該不超過10天或一個報告期。如果一個工作包的工期超過10天，就應(yīng)該在這個工期內(nèi)設(shè)立檢查或監(jiān)視點(diǎn)，也可以說3-5天設(shè)立一個檢查或監(jiān)視點(diǎn)，以期進(jìn)度的問題可以在不太

33、長的時間內(nèi)被發(fā)現(xiàn)。70WBS編碼預(yù)算/萬元責(zé)任者WBS編碼預(yù)算/萬元責(zé)任者1000110011101120120012101220130013105000100050050010007003002000500王新建設(shè)計部門季巖張德倫設(shè)備部門錢江林宋曉波基建部門紀(jì)成1320132113221323133014001410142012005005002003001000600400齊魯生金震喬世明陳志明陳志安生產(chǎn)部門秦益明徐青表示預(yù)算和責(zé)任的WBS編碼 71完整性獨(dú)立性MECE原則有機(jī)體系達(dá)成上級目標(biāo)完善的工作策略具體化的下級目標(biāo)責(zé)任清楚模塊標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)果導(dǎo)向可監(jiān)控72工作結(jié)構(gòu)分解的方法1、類比法類比

34、法就是以一個類似項(xiàng)目的WBS模板為基礎(chǔ)，制定本項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)。2、自上而下法自上而下法常常被視為構(gòu)建WBS的常規(guī)方法，即從項(xiàng)目最大的單位開始，逐步將它們分解成下一級的多個子項(xiàng)3、自下而上法自下而上法，是要讓項(xiàng)目團(tuán)隊成員從一開始就盡可能的確定項(xiàng)目有關(guān)的各項(xiàng)具體任務(wù)，然后將各項(xiàng)具體任務(wù)進(jìn)行整合，并歸總到一個整體活動或WBS的上一級內(nèi)容當(dāng)中去。自下而上法：費(fèi)時，但效果特別好。全新系統(tǒng)或方法的項(xiàng)目采用這種方法，或者用該法來促進(jìn)全員參與或項(xiàng)目團(tuán)隊的協(xié)作。 73WBS詞典工作分解結(jié)構(gòu)詞典是一套工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的單元說明書和手冊把最底層工作塊的全面、詳細(xì)和明確的文字說明匯集在一起，編成一個項(xiàng)目的工

35、作分解結(jié)構(gòu)詞典（WBS dictionary），以便需要時查閱。責(zé)任圖責(zé)任圖將所分解的工作落實(shí)到有關(guān)部門或個人，并明確表示出有關(guān)部門或個人對組織工作的關(guān)系、責(zé)任、地位等，同時責(zé)任圖還能夠系統(tǒng)地闡述項(xiàng)目組織內(nèi)組織與組織之間，個人與個人之間的相互關(guān)系，以及組織或個人在整個系統(tǒng)中的地位和職責(zé)，責(zé)任圖是以表格的形式表示完成工作分解結(jié)構(gòu)中工作單元的個人責(zé)任的方法。74責(zé)任分配矩陣注：負(fù)責(zé) 審批 輔助 承包 通知組織責(zé)任者WBS項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目工程師程序員確定要求設(shè)計開發(fā)修改外購軟件包修改內(nèi)部程序修改手工操作流程測試測試外購軟件包測試內(nèi)部程序測試手工操作流程安裝完成完成安裝新軟件包培訓(xùn)人員75小組討論與發(fā)表企

36、業(yè)參加廣交會，由你做項(xiàng)目主管，請寫出一級和二級WBS結(jié)構(gòu)76六、主導(dǎo)跟催及時有力佛山電力建設(shè)集團(tuán)的故事五分鐘后電梯再打開人們還在原地案例77三個人，四個包，有結(jié)伴旅游經(jīng)驗(yàn)的人就會知道，最好的方法就是：把擰包的“任務(wù)”落實(shí)到具體個人。我這里說的還不是“大鍋飯”“偷懶”的事，而是，你以為我會拿，我以為他在拿，而他則以為你在拿，結(jié)果是誰也沒有在拿，“丟三落四”。-這里問題出在：沒有人在主導(dǎo)。 例 子78在一個公司或工廠工作，我們的身邊一定有很多人，當(dāng)我們面對一件工作的時候，往往也是多個人甚至多個部門共同去完成。在這種情形之下，我們很容易放棄主導(dǎo)權(quán)。放棄主導(dǎo)權(quán)的具體表現(xiàn)是：1、我們以為“對方”或別的某

37、個人或部門在負(fù)責(zé)跟蹤，而實(shí)際上卻根本沒有人在跟蹤，資料已經(jīng)轉(zhuǎn)過去。2、我們錯誤地以為“已經(jīng)報告給上級主管，主管應(yīng)該去處理，于是接下來就是主管的事了” 3、錯誤地以為某個部下有能力處理某件事，或者錯誤地以為他會按照正派的做法從公司的立場去處理某事。作為一個主管，把主導(dǎo)權(quán)抓在手上很重要，這意味著：他一可以跟催工作和事情，二可以避免屬下弄權(quán)。放棄主導(dǎo)權(quán)的管理者791、畢業(yè)分配與廳長的故事2、輪子要自己推 3、“肯定”=“不肯定”：別在主管面前露餡-你有在主導(dǎo)嗎？ 4、把主導(dǎo)權(quán)抓在手上5、為何各部門的名字上都有個“管”（CONTROL管制、控制）字？ 何為主導(dǎo)？80不管是珍珠寶石，能把它穿起來的就叫主

38、導(dǎo)。說通俗點(diǎn)兒，那就是輪子要自己推，哪個地方推不動就請別人幫忙，這就叫主導(dǎo)。如果所有的工作環(huán)節(jié)都由一個人來做可能會有困難，所以可以在適當(dāng)?shù)臅r候請他人幫忙，但是整個線要自己去理，充當(dāng)理線工作的人就是一個主導(dǎo)型人物。 何為主導(dǎo)？81管理是要有所控制，是要得到預(yù)期的結(jié)果，所以主導(dǎo)是管理的本義。一個企業(yè)中，對于具有任何一種職能的管理者來說，只要涉及這個職能的任何工作，這位管理者都要實(shí)施管理，而且都要管到底、主導(dǎo)到底。 主導(dǎo)是管理的本義821、主導(dǎo)是成熟人的基本需要，你只需把它發(fā)掘出來就行2、主導(dǎo)是管理的精神、是管理者的必修課3、用主導(dǎo)代替責(zé)任感，適合和適應(yīng)今天時代的人性特征要 點(diǎn)83主導(dǎo)的臺階定位 【

39、案例】有一家服裝公司年產(chǎn)值15億以上，有一次培訓(xùn)顧問李老師到這家公司去為他們的員工培訓(xùn)品質(zhì)意識。培訓(xùn)課后，那家服裝公司品管部主管向李老師求教，他告訴李老師他總覺得自己的部門比其他部門矮半級，其他部門的負(fù)責(zé)人叫經(jīng)理，只有他被稱為副經(jīng)理，所以，他去推動品質(zhì)工作的時候，就深感力度不夠。 84、文件不要輕易丟出去：登記、復(fù)印 、第一時間記下來：準(zhǔn)確到位才能主導(dǎo) 、不怕出錯：“老板看你有在做事”“沒有政治運(yùn)動”、李總“忠誠的犯錯”“問題終結(jié)者”在身邊 、褓母企業(yè)需要骨干：老板們“補(bǔ)漏、不圓滿之處顯身手”、主管象“保姆”擔(dān)保、保證的“?！?騎馬與放羊之別如何主導(dǎo)？ 855、你不做我做 ：主導(dǎo)到別人無法推脫

40、6、作業(yè)異常報告：當(dāng)我們部下比較多-讓部下做工作異常記錄 7、主導(dǎo)到位：跟催及時有力 8、平級之間的主導(dǎo)-攤到桌面上來說-善用開會 9、主導(dǎo)到強(qiáng)有力-老板的權(quán)力也不是絕對的、你讓別人無法否定你 如何主導(dǎo)？ 8610、上司也有待你的跟催：“跟主管說過了”“報告給了上司”-便成了別人的事？-老板比你忙、對你比對他更重要 11、主導(dǎo)方法：跟蹤表、問題記錄、文件備份 12、專案進(jìn)度表工作模式項(xiàng)目管理專案管理 如何主導(dǎo)？ 87主導(dǎo)打造成功 、積極的含義：往前邁一步 、工作主導(dǎo)性：掌握主動的方法 、主導(dǎo)是主人、主管、管理的代名詞 、企業(yè)構(gòu)成兩部分：主動與被動你是發(fā)動機(jī)嗎？ 、企業(yè)需要骨干、社會需要棟梁你是

41、社會棟梁！ 88七、個案突破案例：“元老問題”的解決方法不合理合理性89案例：從責(zé)任處去展開，阿珍也會，不必大專生，這就是一個人眼睛發(fā)亮的含義？1、品質(zhì)責(zé)任扣款一覽表2、華強(qiáng)PMC的目標(biāo)不明確目標(biāo)與誰有關(guān)了呢？大家都負(fù)責(zé)，誰都不負(fù)責(zé)沒有挑戰(zhàn)性，沒有成就感，也沒有壓力，沒有處罰，為什么要愿意做？你有無工作計劃？有無時間表？為何談起一些漫無邊際的話題來滔滔不絕？這個月要做哪幾件事情？90什么是個案突破點(diǎn)與面之別把握整體而要有切入點(diǎn)：1、從點(diǎn)抽象為面，那這個面你能把握嗎？找到切入點(diǎn)很關(guān)鍵2、碰到一個問題解決一個問題3、頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳不失為一種方法4、身邊的事情要具體去做91學(xué)會“擰螺絲”。就像用

42、四顆螺絲釘來固定一個平面一樣，不能先擰緊一個螺絲釘再去擰其他三個，要循序漸進(jìn)，每一個螺釘擰幾環(huán)，輪番來固定，在不斷平衡的過程中，最終將螺釘全部擰緊。 美國保羅 托馬斯執(zhí)行力92漸進(jìn)明細(xì)帳篷的四個角：分頭動起來趕鴨子上架打樁理論模版方法捷徑項(xiàng)目管理的手段93打樁理論項(xiàng)目管理之“漸進(jìn)明細(xì)”1、先把樁子樹起來,把有關(guān)的工作事項(xiàng)一一列出來,今天想得到了說不一定想得到或起來,不管是否完美根本就不會去求完美。2、捕捉住靈感捕捉住新的念頭。畫出一個表格，把要做的事情想到的先填進(jìn)去，隨時想到隨時填進(jìn)去表面看起來不求完美不求完美地把事情先做起來，或先理出個頭緒來。而之后的不斷補(bǔ)充和完善結(jié)果是一個“沒有最好只有更

43、好”的追求“完美”的過程。這正是用不完美的手段去追求完美的方法。94刀尖在哪里？如何切入？-實(shí)事求是、摸者石頭過河如何切入？-“有工作計劃，卻沒有實(shí)施步驟”抓住異常-作業(yè)異常報告當(dāng)我們部下比較多，或者自己的工作也很忙的時候，我們是無法把部門內(nèi)所有的事項(xiàng)都了解清楚的，即便是那些工作中的異常事項(xiàng)，我們都可能會是“一問三不知”的。于是我們無法向自己的上級主管交代。為了扭轉(zhuǎn)此一局面，我們有兩種選擇：一是讓部下做工作周報，二是讓部下做工作異常記錄。曾幾何時，我讓部下做工作周報，結(jié)果是堅持不上兩個星期，然后是連自己都覺得沒有興趣了。原因是畢竟一周時間很短，而經(jīng)辦及課長的工作也畢竟主要是日常生產(chǎn)運(yùn)作，規(guī)劃性

44、的比例很小。在這里我也并非是認(rèn)為周報就真的做不下去，而是說它可能因?yàn)椴块T規(guī)模等原因確實(shí)暫時不必要，或者是說作為基層主管，我們要能使自己的管理更實(shí)際而有效-于是我們可以選擇另一種方式，那就是讓部下做工作異常記錄95個案突破的展開與干練1、事先計劃，容易的事先做，重要的事先著手2、工作要懂得簡化，培養(yǎng)果斷力可以節(jié)省時間3、把工作、行動定型化：如鑰匙放在固定地方4、“第一次就把事情做好”DO THE THINGS RIGHT AT THE FIRST TIME ！5、當(dāng)天例行性工作，不可拖到隔天6、讀書是節(jié)省時間的方法7、養(yǎng)成記錄的習(xí)慣：每件待辦事項(xiàng)均有一張紙作為載體，提示你“待處理”，不要依賴你的

45、記憶，工作一忙，沒有可讓你去“回憶”。、化整為零96日期異常事項(xiàng)責(zé)任者狀況及對策經(jīng)理簽名結(jié)案日工作異常記錄如何個案突破97存在就是合理發(fā)動群眾顧問98依靠群眾反向表達(dá)關(guān)注問題放下完美求同存異討論：如何搞定元老？抓取異常部分99八、表格化管理表格化的妙處：立體化地傳遞信息本書大量采用了表格化的寫作方法，那么，你注意到表格化的妙處了嗎？（1）立體化地傳遞信息：一眼望去，信息撲面而來（2）整體性、完整性：從高一維的角度看下去，問題的構(gòu)成方面歷歷在目、歷歷可數(shù)作者、讀者均可享有俯瞰之勢、信息交流空間里充滿人類智慧的靈光、讀者可以輕松而高效率地閱讀-世界因此而更美麗！100月報表格化月報表格化就是要把月報全部改為表格，要把所有的項(xiàng)目、所有的指標(biāo)都相對固化下來。這樣可以保證下個月可以在上個月的基礎(chǔ)上提升，很多表格化的數(shù)據(jù)還要提出，還要指出上下月同期的一個比較，是增長還是降低。要把月報設(shè)計成一個表格，具體內(nèi)容包含：上月情況、本月情況、差距、原因分析、對策、下個月計劃等等，這樣做出來的月報會議才有意義。這個小觀念實(shí)際上體現(xiàn)的正是是法制的精神。101有人陽奉陰違的原因1、他太忙，忙不過來做你的事，你問他的時候，他說等一下就做給你，但是讓你等死也沒有個結(jié)果。等你逼急了，讓他來個現(xiàn)場辦公，你去“陪太子念書”時，你才發(fā)現(xiàn)他原來根本就沒有真正搞懂你所要他做的是什么