胡楠《精益六西格瑪——質量與流程管理的雙重提升》ppt課件

1、精益六西格瑪質量與流程的雙重提升胡 楠現(xiàn)代質量管理杰出流程管理精益思想六西格瑪精益管理實施專題質量根本概念與開展質量開展歷史檢驗員1937工長1918操作者1900統(tǒng)計 SPC1960全面質量管理 TQM1980Six Sigma1990質量變革的動力客戶高質量的產品更可以吸引客戶高質量的產品比低廉的價錢更可以留住客戶高質量，可以協(xié)助降低本錢什么是質量?質量 quality定義-一組固有特性滿足要求的程度 (ISO9000:2000)質量的廣義性：指產品、過程、體系的質量；質量的時間性：隨時間而變化；質量的相對性：隨需求而變化；客戶要求質量特性質量本錢的分配預防本錢鑒定本錢損失本錢08預防本錢

2、鑒定本錢損失本錢繼續(xù)改良TQM/Six sigma典型制外型企業(yè)COPQ與 s值的關系DPMOSigma6543213.42336210668073085376914625%10%15%20%25%30%35%在3s, COPQ 通常約為收入的10-15%占收入的 % sDPMO3.42336210668072308537質量的四個等級一級“檢查二級“保證三級“預防四級“完美質量管理最正確業(yè)績各個等級的特點一級:檢查通過檢查保證質量獨立的質量功能工藝,服務和設計質量未經檢測研發(fā)同生產完全脫節(jié)三級:預防出現(xiàn)面向客戶特征競爭力強勁產品比例增高生產過程Cpk1.33產品設計同生產工藝相互影響大幅度降

3、低成本,提高質量與供應商協(xié)作緊密二級:保證質量目標主要通過生產部門實現(xiàn)開始測量工藝穩(wěn)定性(Cpk1.33)服務質量已經明確設計質量測定標準還未確定四級:完美文化變革全員參與-質量是每一位員工的責任追求卓越-每位員工都在尋求提高質量的途徑客戶聲音-始終如一的面向外部客戶, 最大限度地優(yōu)化流程摘自:“汽車行業(yè)質量管理研討報告-麥肯錫 1998Total Quality Management全面質量管理全面質量管理中心思想客戶導向全員參與繼續(xù)不斷改良戴明質量三部曲：質量方案、質量改良、質量控制ISO9001規(guī)范要求以過程為根底的質量管理體系方式 效力質量的難點質量的不一致性：效力性產質量量會隨效力提

4、供商、消費者、時間和地點等要素而變難于對一樣產品制定一致的質量規(guī)范效力性產品的實踐質量完全由消費者決議消費者對產質量量的感受不但取決于最終產品而且取決于整個效力流程。如一次理發(fā)效力，其質量不但取決于最后的發(fā)形，而且還取決于理發(fā)過程中的閱歷客戶對效力質量的評價 物理外觀可靠性反映矯捷才干尊重與禮貌可信任平安感獲取效力溝通了解客戶他人之口個人需求閱歷提供商溝通對效力的預期實踐接受的效力對效力質量的判別客戶稱心度效力產質量量特性的實踐表現(xiàn)提綱流程根本知識流程管理的意義流程管理在管理體系中的作用流程管理的中心內容流程管理的方法流程根本知識什么是流程？將輸入轉化成輸出的一系列活動稱為流程流程至少具有一個

5、輸入和一個輸出通常有多個輸入輸出每個企業(yè)都具有很多個流程，一個流程的輸出能夠就是另一個流程的輸入Activity3Activity2輸出Transformationyfxxxk=(,.,)12PeopleEquipmentMethodsSuppliesMeasurementEnvironment.ProductsGoodsServicesConsequencesActivity1輸入流程與公司管理-舉例銷售流程尋覓客戶合同簽署產品制造流程資料預備廢品售后效力流程客戶懇求效力完成直接影響公司定單直接影響公司產質量量/本錢直接影響公司效力質量/本錢流程舉例-某電子系統(tǒng)設備制造商維修流程接到保修轉給

6、工程師訊問缺點景象處理處理現(xiàn)場處理是工程師閱歷工具/備件預備接到保修/記錄客戶信息/缺點景象轉給工程師遠程診斷處理處理現(xiàn)場處理問題檢查單診斷工具否工具/備件預備是否流程舉例-某電子系統(tǒng)設備制造商維修流程遠程處理率：30% 提升60%維修時間縮短：40%差旅費降低：20工程師*30次*30%*2000元= 360000元提高勞動消費率，降低本錢：40元/小時*20工程師*8*200*40%= 512000元用戶稱心 供應鏈流程客戶供應商 獲取客戶流程支持流程財務/人力)效力流程戰(zhàn)略方案流程流程分類建立業(yè)務流程管理體系制定采購方案設備采購方案采購需求分析采購管理詳細流程主流程圖流程場景流程地圖Le

7、vel 1Level 2Level 3Level 4流程的層次與分類企業(yè)地圖流程區(qū)域圖主流程模型流程模型采購方案采購需求分析創(chuàng)建采購需求采購管理流程的層次與分類中心流程創(chuàng)新流程增值流程供應流程銷售定單加工預備定單加工售后效力結算采購倉儲管理付款管理供應商管理客戶客戶供應商供應商產品設計技術改造市場營銷市場市場人事管理財務管理物業(yè)設備管理IT 管理企業(yè)各部門企業(yè)各部門會計管理風險內控管理質量管理環(huán)保管理平安管理合規(guī)流程法律制定者法律制定者企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)方案企業(yè)監(jiān)控企業(yè)溝通組織和流程管理利益相關人利益相關人中心流程支持流程管理流程法律管理發(fā)運管理流程優(yōu)秀的業(yè)務流程那么帶來宏大的收益流程本錢流程風險

8、流程時間流程質量更快加快訂單完成時間縮短內部運作時間.更好降低次品率提高效力質量.更省降低運作本錢提高投資報答更穩(wěn)降低商業(yè)風險提高應變才干優(yōu)秀的業(yè)務流程從職能部門來看一個企業(yè)員工的決議都僅基于本部門的垂直的孤立的思索, 而不去思索外部的邏輯關系,指點們只關懷本部門的勝利直線式思想職能部門是按照勞動技藝和性質分工的需求來劃分的組織機構，規(guī)模經濟 - 不能替代流程從流程來看一個企業(yè)從職能部門的角度運作企業(yè)會忽視顧客-企業(yè)生存的理由!突破傳統(tǒng)的職能界限! 關注流程而不是部門-整個公司被聯(lián)成一體按照業(yè)務流程-橫向客戶供應商系統(tǒng)性思想流程導向公司部門視角客戶要求方桌思想 vs. 圓桌思想 業(yè)務戰(zhàn)略職能戰(zhàn)

9、略客戶導向的系統(tǒng)思想流程在管理體系中的定位Value Creation Model價值建立模型CommittedManagement管理層CommittedEmployees員工DeliverGreaterPerceivedValueContinuallyRefineProcesses繼續(xù)改良業(yè)務流程創(chuàng)新InnovationRevenueGrowth收入增長DelightedShareholders股東愉快Improved MarginsImproved Asset UtilizationImproved Competitive Position提高利潤、資產效率、競爭力LowerCosts降

10、低本錢ReducedWaste減少浪費GreaterProductivity提高效率DelightedCustomers客戶愉快IncreasedMarketShare市場增長公司戰(zhàn)略執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務流程管理體系組織構造角色和職責管理信息系統(tǒng)業(yè)績管理變革管理流程成熟度模型Level-1 隨機階段內部流程乃隨機發(fā)生難控制和反復沒有知識積累機制“撲火管理Level-2 管理階段各個部門建立內部管理和方案流程流程曾經文件化監(jiān)控重點是本錢、效率、時間客戶需求目的質量尚未思索Level-3 規(guī)范化階段規(guī)范化最正確業(yè)務流程，并在組織內實施開場搜集流程數據出現(xiàn)專門擔任流程的部門Level-4 可預測階段經過

11、量化目的了解業(yè)務流程的表現(xiàn)流程效果可以預測改良業(yè)務流程Level-5 系統(tǒng)化改良階段在組織各個層面開展制度化的繼續(xù)改善業(yè)務流程改良方法論業(yè)務流程管理實施方法監(jiān)控診斷設計優(yōu)化固化繼續(xù)改進體系DMADV六西格瑪DMAICLean流程管理IT 實施儀表盤監(jiān)控流程成熟度評價精益管理的開展史豐田工程師大野耐一和新鄉(xiāng)重夫開場在名古屋工廠探求新的消費體系統(tǒng)計過程控制消費效率提升70年代，產生豐田消費方式TPSTQM管理實際1890s1910s70s年代60s90s00多數財富500強的企業(yè)開場推行精益消費豐田六西格瑪管理GE供應鏈管理流程管理邁克，哈默科學管理與IE工程亨利福特:T型車&大規(guī)模&流水線消費3

12、0s什么是精益思想？精益思想源于20世紀豐田的精益消費管理方式，并且從實際高度歸納和綜合了現(xiàn)代的管理方法。它的中心是要用更少的人力資源，更少的庫存，更少的時間，更少的空間來消費產品，以快速呼應客戶的需求，同時以最經濟有效的方式來保證產品的高質量。精益思想：價值周期改良后周期增值時間任務時間周期典型的運營: 只需1-10% 的活動是增值的不添加價值，卻添加本錢和破費時間的活動病癥；需求找到根本緣由以排除7 種浪費第1種浪費：缺陷第2種浪費：過度消費第3種浪費：運輸、傳送第4種浪費：過多的在制品庫存第5種浪費：不用要的挪動第6種浪費：不用要的加工流程第7種浪費：等待精益思想：減少浪費精益管理原那么

13、精益管理體系定義價值站在客戶的立場上識別效力價值價值流分析識別值流并且量化流動讓價值不延續(xù)流動無邊境文化讓用戶拉動價值繼續(xù)改良盡善盡美降低本錢，改善質量，縮短周期，提升效率需求拉動什么是精益管理？精益管理是以精益思想為指點，以繼續(xù)追求浪費最小，價值最大的消費方式和任務方式為目的的管理方式。構成價值流的四個元素 Takt節(jié)拍 符合客戶需求的適當的運營時間 建立流程步驟 Takt 時間目的被用來流程資源 流 任務(產品或效力)一旦開場就不停頓運轉 任務過程中的中斷減小到最小 對專注的支持的流中斷的精神旺盛的呼應 拉動任務(產品或效力) 沒有傳達，直到一個直接的需求被傳達下一個流程步驟之前，任務直到

14、需求才有進展 改善 繼續(xù)評價及流程研討 每個添加的改善提示了下一個機遇繼續(xù)改善追逐完美!瓶頸Bottlenecks瓶頸添加周期時間Bottlenecks increase cycle time瓶頸:其才干制約了資料/產品/信息在流程中流動的數量的資源；如設備，人力，低效的流程等其才干等于或低于與之相關的需求Takt Time節(jié)拍時間The rate of production required to meet customer demand.Takt Time =Available Time in a day可用時間Customer Demand per day客戶需求The time is

15、usually expressed in seconds per piece, by using seconds in our time we can measure even the smallest improvement.節(jié)拍和周期節(jié)拍和周期是不一樣的0102030405060ABCD周期T/T流程步驟TIME批量消費每個產品需求3個工序，每個工序1分鐘/個批量消費每個產品需求3個工序，每個工序1分鐘/個每個產品需求3個工序，每個工序1分鐘/個完成第一批產品需求15 分鐘完成第一個產品需求 11分鐘至少11 個在制品每個產品需求3個工序，每個工序1分鐘/個完成第一個產品需求3分鐘完成5個

16、產品需求7分鐘只需2個在制品延續(xù)流單件流舉例推推流程 A進出流程 C進出流程 B進出流程 B流程 C拉動出出進出拉動管理不斷追求完善當前的形狀未來的形狀下一個未來的形狀 原始形狀總是有不斷的浪費存在或出現(xiàn)員工學習和實際更多地發(fā)明性Involve employees in the process, training them as you proceed.繼續(xù)的改良導致創(chuàng)新運用根本緣由分析思緒以快速和永久地處理問題.使目的明晰可見繼續(xù)改良，永不停頓產品、效力和信息經過流程從一端到另一端的延續(xù)挪動從客戶角度定義價值，價值表達在詳細的產品/效力上沒有什么可以由上道流程完成直到下道流程給出需求的信號浪

17、費的徹底排除，以致一切活動為客戶發(fā)明價值2 勾勒價值流圖3建立流4實施拉動5向完美挺進1定義價值勾勒出一切步驟。增值和非增值。把一個產品或效力交付給客戶5項原那么精益消費工具顧客 客戶聲音(VOC) 節(jié)拍Takt 質量功能展開(QFD)準時制自働化質量系統(tǒng)自働化防錯設計產品流程員工與團隊繼續(xù)改良消除浪費資料系統(tǒng)消費平準化推進/拉動線路設計看板快速換模(SMED) 減少變差 可視化控制 5S規(guī)范作業(yè) 可制造性設計 (DFM) 全員消費維護 (TPM) 穩(wěn)定性六西格瑪的開展提升質量Motorola轉變DNAGE提升效率Honeywell1987199219962000Six Sigma 在摩托羅拉

18、( Motorola)It was shorthand for people to understand that if you can control the variation you can achieve remarkable result.Robert W. Galvin, Chairman Emeritus of Motorola, Inc.Win Malcolm Baldrige Award 1989假設他可以控制動搖，就能得到非凡的結果。Robert GalvinSix Sigma 在霍尼韋爾HoneywellAt the end of day, Six Sigma is mu

19、ch less of a technical program, although it has a lot of technical tools, than it is a leadership and cultural change program.雖然六西格瑪有很多統(tǒng)計學工具，但它是一場指點力和文化變革。而不是一個技術培訓Larry Bossidy實施結果霍尼韋爾Honeywell 1992-1996降低本錢14億美圓銷售收入14%遞增/季度每股價錢增長520%降低新產品開發(fā)周期16%減少收款周期24%Six Sigma 在通用電氣(GE)Six Sigma is the most imp

20、ortant management training thing weve ever had. Its better than going to Harvard Business School. It better than going to Crotoville. It teaches you how to think differently.-Jack Welch, April 1999六西格瑪是我們曾經有過的最重要的管理培訓。它比上Harvard商學院和去Crotoville培訓還要好。它教會了我們一種思想方式。- 杰克.韋爾奇GE實施6s的結果 年舉措投資匯報投資回報率1995開始實施

21、六西格碼，完成 200個改進項目。進行了大量的培訓。-1996完成3000個改進項目。 培訓30000名員工。200170-15%1997-38070084%1998只有受過綠帶或黑帶培訓的員工，才能提升為高層領導4501200167%1999所有正式（Exempt)員工必須開始接受綠帶或黑帶培訓5002500400%2000-6003000400%5507002000145020038045017015003201050-30-500050010001500200025001996199719981999$ MillionCostBenefitsNet六西格瑪投入與產出Six Sigma S

22、aving in GE您正要決議搭乘哪位飛行員的班機; 飛行員 A或飛行員 B.其他的條件完全一樣. 飛行員 A在規(guī)定的跑道內延續(xù)著陸10次(滿足規(guī)范要求). 飛行員 B 也在規(guī)定的跑道內延續(xù)著陸10次. 您情愿搭乘哪位飛行員駕駛的班機? 明顯是飛行員 B. 為什么? 由于飛行員 B 的著陸點一直都在跑道中心附近(目的值)(產品的一致性), 因此可以降低超出跑道的能夠性. 您情愿搭乘哪個飛行員的班機呢?質量：產品/流程圍繞目的值的一致性您的客戶是如何感受效力質量的？流程才干例子之一：供應商的比較供應商1: 20.9小時供應商2: 21.2小時問題：如何判別哪個供應商更好？結論客戶感遭到的是流程

23、的動搖動搖小的流程滿足客戶需求的時機較大如何衡量流程的動搖？d1d2d3d4d52丈量流程結果相對于設計值的離散程度建立對流程的根本紀錄13計算一個綜合的統(tǒng)計值來表達流程的離散程度；能夠的選擇有：或為了方便起見，我們多采用s。流程結果平均值其實s是一個非常重要的統(tǒng)計概念在統(tǒng)計學中s就是變量樣本的規(guī)范差，而其母體的規(guī)范差常用希臘字母s來表示所以，s 表示流程結果相對于其設計值、期望值或平均值的離散程度流程結果的離散程度即s的大小是衡量一個流程穩(wěn)定性、滿足客戶需求或設計性能才干的目的在前面的例子中結論： s越小，闡明流程的動搖性就小，流程能較好滿足客戶需求規(guī)范差供應商 14.5小時供應商 2 1.

24、9小時以平均值為主的觀念會使他的業(yè)務蒙受損失河程度均深度 4英尺均值和方差之間的區(qū)別6s做為一種尺度DPMO合格率%長期s值3.499.99966623099.9775620099.3846680093.323DPMO: 每百萬次時機的缺陷數什么是6s：作為流程改造的方法6s: 集成管理工具與過程6 Sigma 提供了一整套流程改造的方法和過程6 Sigma 本身并沒有發(fā)明任何新的工具，可是卻提供了一個邏輯的思想方法來指點對這些工具的正確運用本身就是一個高度有效的處理問題、優(yōu)化流程的過程一切的工具的運用都基于準確、定量的前提Six Sigma 是一個工具的集合專注于消除流程的動搖處理問題的生長

25、途徑處理問題的通常類型1. 直覺, 內心感受, 我以為 .2. 我們有原始數據看(用數聽說話)3. 我們做數據圖表4. 我們用先進的統(tǒng)計工具來評價數據, 刨根問底,尋覓真正的緣由簡單的復雜的有多少次聽到過這樣說 ? “我以為問題能夠是改動判別的過程6s的DMAIC過程.絕不是一大堆我們所熟習的工具的堆砌，而是一個有邏輯的處理問題的方法。每一個人都遵照同樣的過程來處理問題。DOERegressionANOVAt-testsProcess Analysis分析工程義務VOCSIPOCC&E Matrix定義數據搜集方案丈量系統(tǒng)分析控制圖流程才干分析丈量評價與選擇改良方案實驗推行改良控制方案文檔與規(guī)

26、范化監(jiān)測控制什么是6s：作為新的管理戰(zhàn)略六西格瑪管理思想的中心內容在組織中建立從流程的角度來管理企業(yè)的行為，培育“無邊境管理的文化管理是一個科學而不是藝術或魔術管理該當基于丈量、工具和數據優(yōu)秀的企業(yè)家那么應把嚴謹注入到組織中的每個角落、成為交流的言語和決策的工具管理變革就是行為的改動，就是如何完美的做好每一個細微的任務，而指點是實現(xiàn)這一變革的關鍵讓追求完美成為一種企業(yè)的生活方式、態(tài)度 6s是什么？6s是衡量業(yè)務流程好壞的尺度6s是一整套流程優(yōu)化的方法和步驟6s是一種管理哲學“精益管理實施階段精益管理實施過程: ASKTAssessment評價Strategy戰(zhàn)略Knowledge知識Transition過渡評價組織在指點力和資源方面的客觀情況確立完好的 精益管理 實施推行戰(zhàn)略在全公司建立實施精益管理的中心技藝從個別的 精益六西格瑪改善工程到文化的變革精益管理是一個不斷追求杰出的歷程 實施流程選擇/培訓適宜人選選擇正確的工程開發(fā)實施方案監(jiān)控執(zhí)行效果繼續(xù)改良過程輸出:到達即定目的過程輸入:公司戰(zhàn)略和目的