組織變革管理ppt課件

1、組織變革管理Chapter 141.學(xué)習(xí)目標(biāo)瞭解系統(tǒng)專案失敗的主要緣由學(xué)習(xí)如何管理新系統(tǒng)相關(guān)的組織變革，以確保新系統(tǒng)勝利的方法瞭解建立跨國資訊系統(tǒng)時所面臨的特別挑戰(zhàn)瞭解系統(tǒng)導(dǎo)入勝利和失敗的緣由2.變革管理對資訊系統(tǒng)成敗的重要性呵斥資訊系統(tǒng)失敗的緣由圖 14-1 3.設(shè)計沒有抓到主要的企業(yè)需求或未改進(jìn)組織績效無法即時提供資訊資訊的格式能夠無法處理及運(yùn)用提供運(yùn)用者不要資訊運(yùn)用者介面設(shè)計不佳:非技術(shù)人員與系統(tǒng)互動的方式複雜無法與組織架構(gòu)文化及目標(biāo)不相容呵斥資訊系統(tǒng)失敗的緣由4.1.Quixtar/捷星網(wǎng)站 缺乏一致性的外觀2.以任務(wù)流程來組織網(wǎng)站介面,而非以顧客購物流程 來考量資訊系統(tǒng)的問題5.資訊

2、系統(tǒng)的問題6.要結(jié)帳前,跳出來的登記表單打斷了購物流程資訊系統(tǒng)的問題7.資料系統(tǒng)內(nèi)的資料能夠有很高比例的不正確或 不一致沒有針對企業(yè)目的進(jìn)行適當(dāng)?shù)木幣牌髽I(yè)特定功能所需求的資料,能夠因為資料不完好 而無法運(yùn)作存取資訊系統(tǒng)的問題8.本錢導(dǎo)入與上線作業(yè)本錢超出預(yù)算其他的一些系統(tǒng)專案也許太貴以致於無法完成 資訊價值 本錢支出資訊系統(tǒng)的問題9.作業(yè)系統(tǒng)運(yùn)作不佳-電腦作業(yè)系統(tǒng)當(dāng)機(jī) (1)頻繁的異常中斷程序會導(dǎo)致過多的重新執(zhí)行 (2)延遲或無法在期限內(nèi)提供資訊 (3)線上即時系統(tǒng)能夠因為反應(yīng)時間過久而不適合 作業(yè)資訊系統(tǒng)的問題10.大多數(shù)的問題,來自組織面而非資訊系統(tǒng)的技術(shù)面變革管理與系統(tǒng)導(dǎo)入的觀念資訊系統(tǒng)

3、的問題11.變革管理對資訊系統(tǒng)成敗的重要性導(dǎo)入一切組織為了達(dá)成改革所進(jìn)行之採用、管理和例行化的組織活動變革代理人在導(dǎo)入的過程中，變革代理人乃整個變革過程的催化劑，以確保組織能適應(yīng)新系統(tǒng)或創(chuàng)新系統(tǒng)分析師(催化劑) (1)發(fā)展技術(shù)解決方案 (2)redefine不同組織團(tuán)體的組態(tài)、互動、任務(wù)活動與權(quán)力關(guān)係溝通團(tuán)體間利益/確保變革完好變革管理和系統(tǒng)導(dǎo)入的概念12.Kolb/Frohman組織變革模型/導(dǎo)入流程的模型(參見下頁) 顧問- 系統(tǒng)設(shè)計師 客戶- 運(yùn)用者 變革努力的勝利與否在於顧問與客戶間,如何在每一個階段就重要的議題互動。變革管理和系統(tǒng)導(dǎo)入的概念13.Kolb/Frohman組織變革模型1

4、4.變革管理對資訊系統(tǒng)成敗的重要性系統(tǒng)導(dǎo)入勝利或失敗的要素圖 14-2 15.變革管理對資訊系統(tǒng)成敗的重要性運(yùn)用者的參與和影響根據(jù)他們的優(yōu)先順序和商業(yè)需求來調(diào)整系統(tǒng) 控制結(jié)果容易對完成的系統(tǒng)做出正面回應(yīng)整合運(yùn)用者知識和專門技藝 得到更好解決方案運(yùn)用者經(jīng)常採取狹隘和受限的觀點(diǎn)來對待問題運(yùn)用者設(shè)計師的溝通鴻溝 系統(tǒng)導(dǎo)入勝利和失敗的緣由16.運(yùn)用者設(shè)計師的溝通鴻溝系統(tǒng)可提供我所需要的資訊嗎?主檔需要多大的磁碟空間?我可以多快找到資料?需要多少行程式來執(zhí)行這項工作?我可以多容易取得資料?系統(tǒng)在執(zhí)行時，如何降低CPU時間?我需要多少人力key-in?儲存資料最有效的方法為何?系統(tǒng)運(yùn)作如何整合到我每日的行

5、程中?我們應(yīng)該使用哪種資料庫?運(yùn)用者的考量設(shè)計者的考量17.變革管理對資訊系統(tǒng)成敗的重要性管理階層的支持和承諾較能得到正面的支持得到較高的留意和優(yōu)先權(quán)能得到足夠的資金和資源任務(wù)習(xí)慣與流程的改變均有上級支持獎勵效果系統(tǒng)導(dǎo)入勝利和失敗的緣由18.變革管理對資訊系統(tǒng)成敗的重要性複雜度與風(fēng)險性專案大小 : 專案越大，風(fēng)險越高專案結(jié)構(gòu) : 未定義、變動、和經(jīng)常改變需求的專案則會接受較高的風(fēng)險技術(shù)經(jīng)驗 : 假設(shè)專案小組和資訊系統(tǒng)人員缺乏必備的專業(yè)技術(shù)，則專案風(fēng)險將提高系統(tǒng)導(dǎo)入勝利和失敗的緣由19. 專案的風(fēng)險及複雜程度專案大小風(fēng)險高風(fēng)險低專案小專案大勝利機(jī)會小勝利機(jī)會較大 高消費(fèi) 參與人數(shù)多 介面多 時間

6、長 系統(tǒng)複雜 費(fèi)用較少 參與人數(shù)少 介面少 時間短 系統(tǒng)簡易20. 專案的風(fēng)險及複雜程度專案結(jié)構(gòu)風(fēng)險高風(fēng)險低需求明確需求不確定勝利率100%0% 經(jīng)常變更 需求不明確 無共識 21. 專案的風(fēng)險及複雜程度技術(shù)經(jīng)驗風(fēng)險高風(fēng)險低經(jīng)驗豐富經(jīng)驗缺乏勝利率100%0% 技術(shù)瓶頸 學(xué)習(xí)時間 拉長專案時程22.變革管理對資訊系統(tǒng)成敗的重要性不良的專案管理所呵斥的後果超出預(yù)算無法預(yù)期的時間拖延技術(shù)才干缺乏導(dǎo)致未達(dá)成預(yù)期的效果未能達(dá)成預(yù)期的效益系統(tǒng)導(dǎo)入勝利和失敗的緣由23.變革管理對資訊系統(tǒng)成敗的重要性不良的專案管理所呵斥的後果圖 14-3 24.變革管理對資訊系統(tǒng)成敗的重要性不良管理的緣由:輕忽和樂觀人月神話

7、恣意添加人力，只會延緩?fù)瓿傻臅r間進(jìn)度落後壞音訊逐漸浮上檯面系統(tǒng)導(dǎo)入勝利和失敗的緣由25.變革管理對資訊系統(tǒng)成敗的重要性70%的企業(yè)流程再造專案無法達(dá)成預(yù)定的效益很高比例的企業(yè)應(yīng)用無法完全導(dǎo)入導(dǎo)入方式不佳和未考慮員工所擔(dān)心的改變企業(yè)併購(M&As) : 整合兩家不同企業(yè)的資訊系統(tǒng)通常需求管理相當(dāng)大的組織變革和複雜的系統(tǒng)專案變革管理的挑戰(zhàn) :企業(yè)流程再造BPR、企業(yè)應(yīng)用、與企業(yè)併購26.企業(yè)流程再造對變革的挑戰(zhàn)企業(yè)流程再造需求對變革進(jìn)行管理挑戰(zhàn)：處理組織中的恐懼、焦慮抑制慣性任務(wù)職務(wù)的改變教育訓(xùn)練跨部門流程協(xié)調(diào)27.合併、購併對變革的挑戰(zhàn)綜效 = 合併、購併的緣由之降低本錢 降低風(fēng)險 創(chuàng)造競爭力的

8、知識與技藝整合不同公司資訊系統(tǒng) 難 !大規(guī)模組織改變複雜的系統(tǒng)整合1 + 1 = -228.導(dǎo)入系統(tǒng)需求組織的變革FIT of Organisation, Technology & Management合併、購併對變革的挑戰(zhàn)29.變革管理對資訊系統(tǒng)成敗的重要性不同的資訊需求和企業(yè)流程每個地區(qū)的生產(chǎn)設(shè)備能夠運(yùn)用不同的製造資源規(guī)劃不同的國家有不同的法律來管理會計實(shí)務(wù)跨邊界資訊流通(Transborder data flow)語言導(dǎo)入全球化系統(tǒng)的挑戰(zhàn)30.變革管理對資訊系統(tǒng)成敗的重要性技術(shù)問題缺乏標(biāo)準(zhǔn)和連接性電腦硬體平臺標(biāo)準(zhǔn)化軟體:找到容易運(yùn)用及真正能提升國際團(tuán)隊生產(chǎn)力的應(yīng)用程式電信:全球各國的安裝

9、費(fèi)用普遍過高，因此要建立整合性的全球性網(wǎng)路極為困難網(wǎng)路和電子資料交換EDI其現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)傾向特定產(chǎn)業(yè)和國家地區(qū)性的運(yùn)用者對全球性系統(tǒng)的抗拒導(dǎo)入全球化系統(tǒng)的挑戰(zhàn)31.添加系統(tǒng)勝利的機(jī)會預(yù)測能夠?qū)雴栴}合適的矯正戰(zhàn)略專案管理蒐集運(yùn)用者需求規(guī)劃方法導(dǎo)入管理戰(zhàn)略修正確保運(yùn)用者扮演適當(dāng)角色導(dǎo)入過程組織變革過程系統(tǒng)導(dǎo)入的管理32.導(dǎo)入全球化系統(tǒng)的戰(zhàn)略控制風(fēng)險要素管理技術(shù)的複雜度正式的規(guī)劃與控制工具添加運(yùn)用者參與與抑制運(yùn)用者反對組織設(shè)計允許人為要素社會化技術(shù)系統(tǒng)導(dǎo)入的管理33.控制風(fēng)險要素找出專案面臨的風(fēng)險本質(zhì)和程度針對每一專案風(fēng)險程度，採用不同工具、步驟與風(fēng)險管理方法系統(tǒng)導(dǎo)入的管理34.管理技術(shù)的複雜度專案

10、負(fù)責(zé)人技術(shù)導(dǎo)向團(tuán)隊很強(qiáng)的技術(shù)與行政管理經(jīng)驗?zāi)茴A(yù)期問題和諧的任務(wù)關(guān)係內(nèi)部整合工具技術(shù)與專案管理背景經(jīng)常開會必須有技術(shù)專家內(nèi)部或外部獲得系統(tǒng)導(dǎo)入的管理35.正式的規(guī)劃與控制工具專案管理技術(shù)計畫評核術(shù)(PERT)或甘特圖建立詳細(xì)的計畫幫助經(jīng)理人確認(rèn)任務(wù)瓶頸，並確定某些問題對完成專案完成時程影響程度導(dǎo)入任務(wù)切割成一段較小且更好管理、定義明確且可衡量的結(jié)果勝利以圖形表示系統(tǒng)建置過程預(yù)算與時程，因此可以察覺實(shí)際情況與原計畫的出入系統(tǒng)導(dǎo)入的管理36.甘特圖 系統(tǒng)導(dǎo)入的管理37.添加運(yùn)用者較小結(jié)構(gòu)和許多未定義需求的專案需求運(yùn)用者全程參與，必須動員運(yùn)用者支持，並為單一設(shè)計背書?？衫猛獠空瞎ぞ?，跨組織層次來連

11、結(jié)導(dǎo)入任務(wù)團(tuán)隊與運(yùn)用者。添加運(yùn)用者參與方式運(yùn)用者參與專案團(tuán)隊，負(fù)責(zé)安裝教育與訓(xùn)練。 導(dǎo)入者示範(fàn)、解答、回饋、主動幫忙引進(jìn)組織設(shè)計師作為導(dǎo)入團(tuán)隊和運(yùn)用者橋樑系統(tǒng)導(dǎo)入的管理38.運(yùn)用者反對反對導(dǎo)入是種故意杯葛組織內(nèi)部資訊系統(tǒng)或創(chuàng)新活動的戰(zhàn)略。導(dǎo)入過程要組織改變，這樣的改變也許會遭致對抗。 運(yùn)用者能夠因新系統(tǒng)對其有利而歡迎或護(hù)利益受損而產(chǎn)生抗拒。假設(shè)系統(tǒng)屬自願則運(yùn)用者可選擇避開，無法避開時能夠會以添加錯誤率、中斷率、 週轉(zhuǎn)率與破行為來抗拒。 系統(tǒng)導(dǎo)入的管理39.抑制運(yùn)用者反對的戰(zhàn)略運(yùn)用者參與(以引出承諾與改善設(shè)計) 運(yùn)用者教育與訓(xùn)練 管理宣傳與政策 提供協(xié)作的運(yùn)用者更好的獎勵改進(jìn)運(yùn)用者介面添加系統(tǒng)的

12、親和度系統(tǒng)導(dǎo)入的管理40.組織設(shè)計新系統(tǒng)導(dǎo)入影響組織變化的方式職務(wù)功能轉(zhuǎn)換組織架構(gòu)權(quán)力關(guān)係組織行為組織流程系統(tǒng)分析及設(shè)計組織影響分析增進(jìn)組織效能系統(tǒng)導(dǎo)入的管理41.組織衝擊分析解釋一個提案系統(tǒng)如何影響組織結(jié)構(gòu)、態(tài)度、決策決定與作業(yè)為了要勝利整合資訊系統(tǒng)與組織，必須在開始期間特別詳細(xì)且清楚的紀(jì)錄影響組織的評估結(jié)果 系統(tǒng)導(dǎo)入的管理42.系統(tǒng)規(guī)劃與導(dǎo)入的組織要素員工參與和投入任務(wù)設(shè)計(職務(wù)分配)標(biāo)準(zhǔn)與績效監(jiān)控人體工學(xué)(包括設(shè)備、運(yùn)用者介面與任務(wù)環(huán)境)員工埋怨的解決程序安康與平安符合政府規(guī)定系統(tǒng)導(dǎo)入的管理43.考慮人為要素資訊系統(tǒng)品質(zhì)應(yīng)採運(yùn)用者標(biāo)準(zhǔn)而非資訊系統(tǒng)人員標(biāo)準(zhǔn)來評估(記憶體大小、存取速度與計算

13、時間等)系統(tǒng)目標(biāo)應(yīng)包含運(yùn)用者績效的標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用者與系統(tǒng)之間的介面應(yīng)留意有關(guān)人體工學(xué)(任務(wù)環(huán)境中人與機(jī)器的互動，如任務(wù)設(shè)計、安康議題與運(yùn)用者介面等)系統(tǒng)導(dǎo)入的管理44.社會化技術(shù)建立系統(tǒng)的人性化標(biāo)準(zhǔn)，以增進(jìn)任務(wù)滿意度，設(shè)計者建置不同的技術(shù)和社會設(shè)計方案探求不同任務(wù)團(tuán)體結(jié)構(gòu)，任務(wù)分配與個人的任務(wù)設(shè)計技術(shù)方案和社會方案相互配合，兩者結(jié)合稱之為社會化技術(shù)系統(tǒng)導(dǎo)入的管理45.系統(tǒng)導(dǎo)入的管理將跨國開發(fā)限制在絕對關(guān)鍵的少數(shù)中心系統(tǒng)增選新成員(Cooptation)讓反對者參與解決方案之設(shè)計和執(zhí)行的過程管理階層未必要完全控制跨國系統(tǒng)的開發(fā) 每一個國家為單位開發(fā)跨國應(yīng)用系統(tǒng)再推展至全世界建立全球性的技術(shù)基礎(chǔ)建設(shè)以全

14、球公眾交換網(wǎng)路為基礎(chǔ)的加值網(wǎng)路服務(wù) : VANs網(wǎng)際網(wǎng)路技術(shù) : VPNs, 企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)路全球性系統(tǒng)的導(dǎo)入管理46.系統(tǒng)導(dǎo)入的管理當(dāng)?shù)氐摹^(qū)域的、及全球的系統(tǒng)圖 14-5 47.系統(tǒng)導(dǎo)入的管理使專案規(guī)劃成為全企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)專案經(jīng)理則將心力放在解決問題與迎接挑戰(zhàn)尋適應(yīng)未預(yù)見到的不確定性和混亂的方法第四代專案管理48.49機(jī)會管理上的挑戰(zhàn) -決定難以量化的系統(tǒng)效益與本錢 -處理大型系統(tǒng)專案計劃的複雜度 解決方案的指導(dǎo)方針 -由資訊科技投資中獲取更多價值 -專案管理的新方法管理的機(jī)會、挑戰(zhàn)與解決方案49.50機(jī)會新資訊系統(tǒng)將可產(chǎn)生相當(dāng)高的額外報酬，假設(shè)系統(tǒng)建置者能- 有效地管理流程的改變，並 - 準(zhǔn)

15、確地計算其投資的本錢與效益管理的機(jī)會、挑戰(zhàn)與解決方案50.51管理上的挑戰(zhàn) - 決定難以量化的系統(tǒng)效益與本錢 - 處理大型系統(tǒng)專案計劃的複雜度管理的機(jī)會、挑戰(zhàn)與解決方案51.52解決方案的指導(dǎo)方針 - 由資訊科技投資中獲取更多價值 - 完好紀(jì)錄公司的應(yīng)用與資訊科技基礎(chǔ)建設(shè)，以及定期檢視 公司的資訊科技投資組合 - 利用適當(dāng)?shù)暮饬抗ぞ咭员O(jiān)管專案產(chǎn)出 - 確定資訊科技投資案是與公司的最重要營運(yùn)目標(biāo)緊密結(jié)合 - 專案風(fēng)險與報酬應(yīng)定義明確，也需分析實(shí)質(zhì)選擇權(quán)來找出能 提供未來商機(jī)之專案 - 管理者應(yīng)該在專案進(jìn)行期間不斷衡量企業(yè)價值，並在必要時 毫不猶豫地淘汰績效不彰的專案管理的機(jī)會、挑戰(zhàn)與解決方案52

16、.53- 由資訊科技投資中獲取更多價值續(xù)) 例：資訊科技的投資是昂貴的，硬體軟體不算，單單人事本錢就很可觀了。一家公司聘了兩位程式設(shè)計師，假設(shè)一位的薪水是三萬元，一年十四個月的薪水，單單薪水費(fèi)用一年就是 ( 2x3x14=84 ) 萬元的本錢，假設(shè)要加上辦公室房租、辦公家具、文具、耗材、保險、教育訓(xùn)練、福利等等，將會超過一百萬元許多。問題是，假設(shè)一家餐廳或是企業(yè)聘用兩位程式設(shè)計師，可以為企業(yè)一年賺進(jìn)或節(jié)省100萬元嗎？假設(shè)不行，資訊系統(tǒng)人員，便是一個費(fèi)用。 例：證券商的資訊部門 - 假設(shè)只是製作管理資訊報表，則資訊科技投資所產(chǎn)生的價值有限。 - 假設(shè)設(shè)計網(wǎng)路下單的應(yīng)用 ， 便能有效的降低許多營

17、業(yè)員的本錢， 並加速客戶服務(wù)的回應(yīng)時間，對公司的整體價值，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大於資訊報表。 - 假設(shè)加上客戶關(guān)係管理應(yīng)用，便能擴(kuò)大客戶終身價值而添加營收。 - 假設(shè)電子下單與客戶分析的軟體能成為套裝軟體與顧問諮詢服務(wù)業(yè)務(wù) ， 那就成為利潤商品了。此時資訊科技部門不紅都不行了。 管理的機(jī)會、挑戰(zhàn)與解決方案53.54解決方案的指導(dǎo)方針(續(xù)) - 專案管理的新方法 - 專案規(guī)劃假設(shè)以整體企業(yè)範(fàn)圍的焦點(diǎn)來規(guī)劃，並以公司 的戰(zhàn)略性視角與技術(shù)架構(gòu)來驅(qū)動 - 抑制專案發(fā)展過程中產(chǎn)生的問題與達(dá)到挑戰(zhàn)的目標(biāo)，而 非僅僅達(dá)成正式的專案里程碑 - 著重於學(xué)習(xí)與規(guī)劃，尋求適應(yīng)未知的不確定性與混亂的 方法，假設(shè)適當(dāng)?shù)奶幚恚梢蕴峁╊~

18、外的機(jī)會與利益管理的機(jī)會、挑戰(zhàn)與解決方案54.55 - 專案管理的新方法(續(xù))- Robert K. Wysocki & Rudd McGary - 傳統(tǒng)專案管理Traditional Project Management, TPM： 從專案的定義開始談起，如何界定專案的範(fàn)圍、明確定義專案活動、 預(yù)估時程及所需資源本錢、組織管理專案團(tuán)隊、監(jiān)控專案進(jìn)度、 到最後的驗收結(jié)案 - 極限式專案管理Extreme Project Management, xPM：主要是針對在專案初期目標(biāo)尚未明確，且無法有效定義專案範(fàn)圍， 或是針對需求時常變更的專案，甚至連專案結(jié)束的方式都毫無章法可言。 故xPM強(qiáng)調(diào)透過4個相當(dāng)短的階段Initiate、Speculate、Incubate、 Review快速地反覆進(jìn)行，在每個階段結(jié)束時，同時規(guī)劃下個階段的 方向及執(zhí)行內(nèi)容，減低因為不確定性的影響。 - 適應(yīng)式專案管理框架Adaptive Pr