譚小芳連鎖藥店門店績效考核實戰(zhàn)

1、連鎖藥店門店的績效考核實戰(zhàn) 譚小芳連鎖藥店門店績效考核實戰(zhàn)譚小芳連鎖藥店門店績效考核實戰(zhàn)譚小芳連鎖藥店門店績效考核實戰(zhàn)前言 績效考核對連鎖要店而言，不僅僅是一個簡單的人力資源行為，而是企業(yè)戰(zhàn)略能否落地的關(guān)鍵，企業(yè)要根據(jù)每個部門、每個人的崗位職責(zé)制定其KPI，然后進行日?？冃Э己耍灰髽I(yè)落實了責(zé)任目標制度績效考核指，企業(yè)一般都是充滿生機與活力的。 本文通過案例、解析、方案三個章節(jié)來詳陳。譚小芳連鎖藥店門店績效考核實戰(zhàn)案例 是河南一家中型連鎖藥店，是由當?shù)刂患宜帍S投資的連鎖藥店，由于有強大的母公司的資金支持，企業(yè)發(fā)展很順利，截止2008年底，6年時間發(fā)展到87家連鎖藥店，目前企業(yè)遇到的最大的

2、問題是： 1.員工流動頻繁 2.現(xiàn)場缺乏活力 譚小芳連鎖藥店門店績效考核實戰(zhàn) 企業(yè)聘請了曾在國內(nèi)一家大型著名的連鎖藥店做過人力資源部經(jīng)理的張先生作了一套完整的績效考核，采用一個三聯(lián)單，每個營業(yè)員每日都會產(chǎn)生明確的銷量，然后月底根據(jù)銷售實際數(shù)據(jù)來進行獎勵，推行2個月，卻出現(xiàn)營業(yè)員之間為了取得好的業(yè)績搶客拉客，強推高毛利產(chǎn)品的現(xiàn)象，非常嚴重，消費者多次投訴，門店的退單率顯著提高。 張總陷入無限的苦惱，后有機會與張總認識，為其作了一套相對適合他的考核方案，運行2月，效果相當顯著，現(xiàn)把他介紹給大家：譚小芳連鎖藥店門店績效考核實戰(zhàn)解析 張先生以前的考核方案采用了同一班員工個人計量的考核方式，這必然產(chǎn)生同

3、班員工為了提高業(yè)績互相搶奪客人的想象，同時，門店為了提高毛利額，將高毛利的產(chǎn)品納入考核，對低毛利的產(chǎn)品沒有考核，所以，自然會出現(xiàn)強推現(xiàn)象 現(xiàn)介紹一種使用多年的360度考核模式，供大家參考。譚小芳連鎖藥店門店績效考核實戰(zhàn)第一節(jié)銷售目標 1.定量原則 銷售目標制定是績效考核的關(guān)鍵，這里采用全品項定量的方式，即將商場的商品按照毛利大小分為5個級，全部定量，因為毛利高的產(chǎn)品大多為新產(chǎn)品，消費者尚不熟悉，所以推廣比較困難，任務(wù)定小點，毛利低的產(chǎn)品都為成熟產(chǎn)品，所以目標定高些，所有的產(chǎn)品定量，可以避免營業(yè)員對低毛利產(chǎn)品的漠視，甚至，消費者點名需要知名產(chǎn)品時營業(yè)員故意不介紹，為難消費者，違背了醫(yī)藥本為治病救

4、人的宗旨。譚小芳連鎖藥店門店績效考核實戰(zhàn)商 品 分類 毛利率 SKU 銷售額 （過去三月平均）定量 獎金系數(shù)一級商品 50% 300 A 80% A 4X 二級商品 40% 500 B 85% B 2X 三級商品 30% 800 C 90% C X 四級商品 20% 1200 D 95% D 1/4X五級商品 5% 1500 E 100% E 1/8X譚小芳連鎖藥店門店績效考核實戰(zhàn) 2.定量模擬定完量后，要把門店過去連續(xù)3個月與去年同期三個月的數(shù)據(jù)吊出來反復(fù)模擬，作成模擬數(shù)據(jù)表，推算綜合毛利額，員工獎金實得數(shù)據(jù)，否則，一旦定量不準，就會出現(xiàn)員工獎金太高或太低的現(xiàn)象。3.陳列匹配將整個陳列區(qū)重新

5、規(guī)劃，貨架加層，1、2、3、4、5級商品分別陳列在第1、2、3、4、5層，并用不同的顏色做標志：比如：5色表示5級青赤黃白黑，如出現(xiàn)2層商品陳列不完要擠到三層，就不會混淆，這樣，員工在介紹產(chǎn)品時也就輕松判定。譚小芳連鎖藥店門店績效考核實戰(zhàn)第二節(jié)績效獎金 門店績效獎金的設(shè)計是個頗為頭疼的問題，幾個關(guān)鍵如下； 1.同班合作，分班競賽：為減少本班員工之間的競爭，采用分班競賽規(guī)則，即AB班展開不見面的銷售競賽，全店總計任務(wù)為X，則AB班的任務(wù)目標各自為1/2*X，這樣就完全處于公平狀況。譚小芳連鎖藥店門店績效考核實戰(zhàn) 2.小店分班，大店分組： 小型店只要分班定量，超額獎勵，班內(nèi)員工獎金均分即可，但大店

6、與小型店不一樣，大型店（300-800）一般AB班一班單班員工就要12-20人，而小型店（80-300）單班員工才3-8個左右，如果對大店所有的員工定相同的任務(wù)，拿相通的獎金，大家就會出現(xiàn)互相依賴，也就是說大鍋飯現(xiàn)象，為了促進員工的工作熱情，還要分組，分解到2-4個人為一組的單元，將班定量分解為組定量即可，組內(nèi)員工獎金均分，一般分為以下幾個組：處方藥組、OTC組、中藥參茸組、營養(yǎng)保健品組、日化護理組、醫(yī)療器械組。譚小芳連鎖藥店門店績效考核實戰(zhàn) 3.月度績效沖高獎：設(shè)頂100%、150%、200%、250%4個達標獎，只要達標就各自加50、100、150、200的沖高獎金；超額獎：目標超額部分，

7、根據(jù)完成量進行獎勵，1-5級各自商品的完成量各自系數(shù)，相加即可總獎金數(shù)量。譚小芳連鎖藥店門店績效考核實戰(zhàn) 第三節(jié)忠誠獎金 一般導(dǎo)購員這個行業(yè)，人員流動是非常頻繁的，員工的忠誠度與穩(wěn)定度本身就是企業(yè)的競爭力，所以我們要去掉傳統(tǒng)的工齡工資的模式，代替一個叫忠誠年獎的方式，以紅包的方式，紅包里現(xiàn)金+鼓勵信，年限越高，紅包越厚，對于中高層干部，則給與期權(quán)激勵。譚小芳連鎖藥店門店績效考核實戰(zhàn) 第四節(jié)薪酬運行薪酬運行非常關(guān)鍵這種兩班競賽的考核機制運行一段時間后，一般會發(fā)現(xiàn)兩班的員工出現(xiàn)關(guān)系進展，所以，為了改善這一現(xiàn)象，店長要經(jīng)常做團隊文化方面的集體活動，增進彼此的交流。譚小芳連鎖藥店門店績效考核實戰(zhàn)績效考

8、核讓數(shù)據(jù)說話 譚小芳連鎖藥店門店績效考核實戰(zhàn)將績效考核納入數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢和劣勢，優(yōu)勢上繼續(xù)發(fā)揚，劣勢上加強培訓(xùn)和考核，可以為企業(yè)提供決策支持。目前連鎖藥店實行的薪酬體系當中，大體以基本工資、主推提成、績效提成三大塊為主，在此基礎(chǔ)上視企業(yè)情況而定，或許還有崗位津貼、職務(wù)津貼、超額利潤提成等工資補助形式。在這三項工資組成中，基本工資和主推提成占比重最大，又往往以“低工資高提成”的方式提高一線店員對主推品種的銷售熱情，實現(xiàn)企業(yè)利潤。譚小芳連鎖藥店門店績效考核實戰(zhàn)而北京德威治大藥房的做法與此相反，他們更為推崇“高工資低提成”的薪酬模式，并且將對店員的績效考核權(quán)力下放到店長，總部只

9、考核到店長層面和店員的總薪資。此外，德威治目前正在與北京瑞商源科技發(fā)展有限公司合作，將績效考核納入其去年開始應(yīng)用的數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)當中。據(jù)副總經(jīng)理張桂英介紹，在目前的績效考核體系下，門店員工清楚地了解到自己的階段性任務(wù)，積極性很高，去年德威治店長的最高提成獎金，超過了4萬元。譚小芳連鎖藥店門店績效考核實戰(zhàn)考核到門店張桂英2002年來到北京德威治大藥房，由于以前一直從事流程和信息化工作，熟悉運營的各個環(huán)節(jié)，因此從2004年開始，她在原有的分散考核基礎(chǔ)上建立了一套績效考核辦法，到現(xiàn)在已經(jīng)是第3版。在前兩個版本中，德威治不僅對銷售業(yè)績有嚴格要求，還規(guī)定了大量的日常行為、綜合管理工作等細節(jié)，考核過程繁瑣而

10、復(fù)雜。“把每個店員都控制得很死是不現(xiàn)實的，對店員懲多于獎，不能成為一種管理方式，可操作性太差?！睆埞鹩⒄f，“全部控制是不可能的，考核要抓住比重比較大的一部分，一定要有可執(zhí)行性，方案再好如果不能執(zhí)行也沒有用?！?譚小芳連鎖藥店門店績效考核實戰(zhàn)因此，現(xiàn)在德威治實施的考核辦法是以門店而非店員為基本單位設(shè)計的，店長擁有較大自主權(quán)。目前德威治針對店長的考核辦法中，包含利潤指標和綜合管理指標兩項，分別占80分和20分，利潤指標即每年的已銷商品配銷差價加上營業(yè)外收入，再減去付現(xiàn)性成本費用。綜合管理指標則包括商品周轉(zhuǎn)天數(shù)、銷售額存繳、設(shè)備維護、員工管理等門店基本管理內(nèi)容，該項考核從過去的權(quán)重項變成了現(xiàn)在的減分

11、項，即未完成需扣除相應(yīng)分數(shù)，其計分方法如下：譚小芳連鎖藥店門店績效考核實戰(zhàn)利潤指標考核期實際得分= 本期實現(xiàn)利潤/本期應(yīng)實現(xiàn)利潤80分綜合管理指標得分=（各指標標準分20分各項指標考核扣罰分）（注：為求和項）綜合考核得分=利潤指標實際得分+管理指標實際得分譚小芳連鎖藥店門店績效考核實戰(zhàn)店長的績效提成按照季度發(fā)放，每月預(yù)留店長10%的基本工資作為考核工資，每季度以及年終進行考核，視其利潤指標完成情況，決定發(fā)放或扣除預(yù)留工資。同時，店長還有超額完成任務(wù)獎：超出目標利潤額20%（注：計算百分比時以年總目標利潤為基數(shù)計算）以內(nèi)的部分，按該部分超出額的15%作為超額利潤獎；超出任務(wù)額20%以上的部分，按

12、該超出部分的30%作為超額利潤獎；年初核定目標利潤額負值或零的，按超減虧額的10%發(fā)放獎金。譚小芳連鎖藥店門店績效考核實戰(zhàn)而店員層面的考核則由店長完成，連鎖總部對店員只考核到總的薪資，店員的考核在總部大綱指導(dǎo)的前提下，由門店店長根據(jù)自已的情況來掌握細節(jié)。張桂英認為，這種方式最直接的一個好處在于，為了提高個體薪酬收入水平，“如果用10個人就夠了，店長就不會招第11個人”，這有利于根據(jù)實際情況確定最準確的人工成本。譚小芳連鎖藥店門店績效考核實戰(zhàn)總部績效考核僅到店長層面，由店長負責(zé)店員考核，將營業(yè)外收入列入門店利潤指標德威治的店長權(quán)力不可謂不小。張桂英認為，正是由于簡化了以往繁瑣的考核內(nèi)容，才得以解

13、放了門店店長的時間，以及他們的創(chuàng)造力和積極性。譚小芳連鎖藥店門店績效考核實戰(zhàn)低提成下的高績效以低工資、高提成的方式實現(xiàn)店員績效考核，雖然有利于促進店員經(jīng)營業(yè)績的增長、帶動高毛利產(chǎn)品的銷售，但弊端也是顯而易見的。企業(yè)回避此中風(fēng)險的普遍做法是既考核主推品種的銷量，也考核總銷售額。但張桂英認為，藥學(xué)服務(wù)、日常管理等問題仍然無法解決，“比如卸貨、理貨，一般都是店員自己做，但不可能把所有東西都計入考核指標，而這些事情和銷售產(chǎn)生矛盾的時候，怎么辦？”因此，德威治更傾向于以較高的基本工資穩(wěn)定人員結(jié)構(gòu)，再輔之以一定的主推提成和績效提成。雖然提成收入在店員工資比重中不算突出，但能力高的店員還是能夠獲得較高回報。

14、譚小芳連鎖藥店門店績效考核實戰(zhàn)德威治的績效提成和主推提成有兩套考核體系。店員的績效考核按月進行，以門店的毛利額為基數(shù)，測算門店店員工資占毛利額的百分比。店員實際績效工資計算公式為：本月計提員工工資總額：店員工資占毛利百分比本月毛利額本月可發(fā)放員工績效工資：本月計提工資總額工資表中實際已發(fā)放工資總額（注：實際發(fā)放中，需考慮當月利潤指標是否已經(jīng)完成。）譚小芳連鎖藥店門店績效考核實戰(zhàn)而主推商品的店員提成標準是：門店完成當月任務(wù)的80%以上（含80%），店員即可按其實際銷售的主推商品的銷售額的6.5%領(lǐng)取提成;門店完成當月任務(wù)的80%以下，店員則按以上標準的一半領(lǐng)取提成。對于那些沒有機會銷售主推產(chǎn)品的

15、管理人員、收銀員、藥師等店長以外的員工，德威治也給予提成機會，提取當月門店主推商品銷售金額的0.5%作為提成，由店長視具體情況進行分配。譚小芳連鎖藥店門店績效考核實戰(zhàn)正與德威治合作、將績效管理納入數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)的北京瑞商源公司總經(jīng)理保文認為，店員考核不能只關(guān)注會計指標，而應(yīng)該按照平衡積分卡的概念，從會計指標、客戶、內(nèi)部流程、以及員工的學(xué)習(xí)與成長幾個角度進行考量，而這些東西往往容易被單純的會計指標考核所忽視。因此，績效考核除與薪酬體系掛鉤外，更重要的是可以給員工業(yè)績以量化的評價，對優(yōu)秀員工作出正面、及時地回應(yīng)。如何實現(xiàn)這種回應(yīng)？德威治借助于數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)。譚小芳連鎖藥店門店績效考核實戰(zhàn)讓數(shù)據(jù)說話“最

16、簡單的一個例子：通過數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，企業(yè)能夠即時掌握員工業(yè)績，實際值和目標值相結(jié)合可以直接得出目標完成情況，并可以分析原因，比如主推品種完成情況、聯(lián)合用藥占比等，從而發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢和劣勢，優(yōu)勢上繼續(xù)發(fā)揚，劣勢上加強培訓(xùn)和考核，這是在數(shù)據(jù)分析后提供的決策支持。”保文介紹道。譚小芳連鎖藥店門店績效考核實戰(zhàn)德威治的數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)去年已投入使用，績效考核系統(tǒng)也已經(jīng)初具雛形。在這個系統(tǒng)中，可以根據(jù)POS機小票的銷售明細，考核店員的營業(yè)額和銷售商品利潤，進而給出指導(dǎo)意見。張桂英認為，雖然通過報表也能進行考察，但是報表相對復(fù)雜和困難，并且時效性差，無法即時掌握信息。最主要的是，報表數(shù)據(jù)是平面化的，無法進行立體化

17、分析，她認為這相當于戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略的區(qū)別。譚小芳連鎖藥店門店績效考核實戰(zhàn)“比如店長考察某個店員的指標完成情況，只能從系統(tǒng)中提取營業(yè)額、毛利額等，但如果想看到店員的關(guān)聯(lián)銷售情況呢？那就要找更多的報表和數(shù)據(jù)了。藥店是服務(wù)行業(yè)，關(guān)聯(lián)銷售是最能體現(xiàn)店員的藥學(xué)服務(wù)情況的數(shù)據(jù)。”張桂英說，“店員人數(shù)較少的時候，店長或許可以手工處理，一旦人數(shù)多了，他就沒有精力完成這項工作?！弊T小芳連鎖藥店門店績效考核實戰(zhàn)建立數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)的前提是品類定義，對產(chǎn)品進行篩選和分類，分類越細，定位越準確。德威治總部有1萬多個品種，為此保文集合了十幾名員工，耗費數(shù)月方才完成品類細分工作?！白鲞@套系統(tǒng)，代價也是很高的，所以現(xiàn)在采用的企業(yè)很少?！笨冃Э己朔治鱿到y(tǒng)同樣需要這個過程，店長將總部指標進行分解，視店員具體情況進行分配，每個月都