CEO該如何管理營(yíng)銷

1、編號(hào)：時(shí)間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟頁碼：第 頁CEO該如何管營(yíng)銷 營(yíng)銷就是企業(yè)的一切。 彼得.德魯克(Peter F. Drucker)營(yíng)銷對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，實(shí)在是太重要了，因此不能任由營(yíng)銷部門自行獨(dú)攬。 大衛(wèi).普克(惠普電腦公司共同創(chuàng)辦人)管理無定式。因此，CEO如何管營(yíng)銷也一定沒有惟一的解。 CEO如何管理營(yíng)銷的話題也并非是一種定性的研究，而是一種全新視角的思維拓展，以幫助CEO們成為企業(yè)營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)力的真正締造者。在實(shí)戰(zhàn)派的眼里，“領(lǐng)導(dǎo)力不是一種狀態(tài)，而是一個(gè)旅程”。作為全美最大健康保險(xiǎn)公司之一的首席執(zhí)行官倫納德.謝弗以自己的親身體驗(yàn)表達(dá)：“在公司發(fā)展的各個(gè)不同階段，

2、首席執(zhí)行官應(yīng)該采用不同的領(lǐng)導(dǎo)力方式?！币虼宋覀?cè)陉P(guān)注CEO營(yíng)銷思維的構(gòu)建的同時(shí)，也在關(guān)注從實(shí)用主義出發(fā)，CEO管理營(yíng)銷問題的成長(zhǎng)路徑。開篇：生存還是毀滅麥當(dāng)勞的V型曲線2004年10月26日，麥當(dāng)勞公司(McDonalds Corporation，紐約證券交易所代碼：MCD)即將公布它的第三季度業(yè)績(jī)。數(shù)日后，麥當(dāng)勞全球董事會(huì)將首次在中國(guó)北京召開。自2003年3月創(chuàng)下近十年新低12.12美元以來，麥當(dāng)勞股價(jià)處在一段漂亮的上揚(yáng)行情中。至今年10月11日盤中高點(diǎn)29.49美元，該股累計(jì)走高了143%，形成了一個(gè)完美的“V”字型(見圖表1)。在遭遇了關(guān)閉餐館(已經(jīng)關(guān)閉了海外的175家店面)、撤出地區(qū)市

3、場(chǎng)和裁員等一系列打擊之后，麥當(dāng)勞顯然已經(jīng)完全走出頹勢(shì)。總裁兼首席執(zhí)行官Charlie Bell說：“我們以客戶為中心的制勝計(jì)劃(Plan to Win)在全球范圍內(nèi)獲得良好的業(yè)績(jī)。我們?nèi)詫⒅铝τ谧吭浇?jīng)營(yíng)、創(chuàng)新、以及營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)力”而僅僅在一年多前，麥當(dāng)勞卻在虧損的陰影里徘徊，2002年第四財(cái)政季度財(cái)報(bào)成了麥當(dāng)勞上市36年來的第一份打上虧損烙印的季度財(cái)報(bào)。美國(guó)輿論歷數(shù)麥當(dāng)勞首席執(zhí)行官格林伯格任期內(nèi)的種種決策失誤：* 耗資1.8億美元的“為您定做”(Made for You)的新廚房系統(tǒng)；用來替代過去批量制作的備餐方式。備餐速度從原來的30秒拖長(zhǎng)到23分鐘。成本大增，而單位時(shí)間銷售卻明顯下降。* 格林

4、伯格推出了“1美元特價(jià)”活動(dòng)，直接導(dǎo)致利潤(rùn)滑坡。* 從2002年夏季開始推出Diner Inside概念。在麥當(dāng)勞餐廳中推出傳統(tǒng)的正式就餐服務(wù)：領(lǐng)座員、服務(wù)生，舒適的座位，全套餐具成本增加而收益甚微。* 將麥當(dāng)勞拓展到比薩餅、墨西哥玉米煎餅等業(yè)務(wù)上，消化不良。顯然，格林伯格在公司的市場(chǎng)戰(zhàn)略、市場(chǎng)定位、價(jià)格策略等種種營(yíng)銷活動(dòng)的決策上，出現(xiàn)了極大的失誤。在他執(zhí)政的4年期間，麥當(dāng)勞的股票市值縮水近200億美元。更換CEO成了當(dāng)務(wù)之急。2002年歲末，麥當(dāng)勞公司董事會(huì)任命已經(jīng)退休8個(gè)月的吉姆.坎塔盧波(Jim Cantalupo)擔(dān)任董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官?？菜R波果斷停止了前任的冒進(jìn)行為，他的行動(dòng)表現(xiàn)出

5、清晰的思路：那就是“回歸麥當(dāng)勞”！麥當(dāng)勞迅速回到了“快餐本位”的經(jīng)營(yíng)模式中來，繼續(xù)維持它已經(jīng)擁有近50年的核心優(yōu)勢(shì)：標(biāo)準(zhǔn)化、快速和衛(wèi)生，并同時(shí)開辟了新的更廣闊的市場(chǎng)青少年市場(chǎng)，“我就喜歡(Im loning it)”的口號(hào)響遍全球。2004年年初，瑞士信貸第一波士頓銀行斷言：本年度麥當(dāng)勞業(yè)績(jī)將優(yōu)于同行，“而最顯著的變化在于，公司以往的業(yè)務(wù)觀有所改變，變得更與全球消費(fèi)者的偏好相協(xié)調(diào)?！碑?dāng)CEO面對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷時(shí)，某種程度上即是面對(duì)著生存或者死亡。市場(chǎng)的風(fēng)云突變已經(jīng)成為常態(tài)超強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)、變化無常的因特網(wǎng)時(shí)代、愈演愈烈的全球化以及上億美元的兼并對(duì)于中國(guó)企業(yè)，CEO們面臨的市場(chǎng)險(xiǎn)境有增無減：在“與巨人共舞”

6、的轉(zhuǎn)型中，需要通過學(xué)習(xí)創(chuàng)新奪回更多的市場(chǎng)份額；初步形成了有一定影響力的品牌的同時(shí)，擺脫品牌老化的尷尬局面；適應(yīng)時(shí)代潮流和文化的演變、保持品牌的價(jià)值和活力的品牌再造運(yùn)動(dòng)也迫在眉睫；避免因同質(zhì)化而淪為“大路貨”；企業(yè)長(zhǎng)短期利益的平衡；營(yíng)銷戰(zhàn)略的確定、控制、執(zhí)行力的打造彼得.德魯克(Peter F. Drucker)說：大公司管理者，越來越多地要面對(duì)一個(gè)重要挑戰(zhàn)“做什么”。事實(shí)上，CEO正在面臨營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)力的超級(jí)考驗(yàn)。如同麥當(dāng)勞的V型曲線所揭示的市場(chǎng)奧秘“To be or not to be？”“生存，還是毀滅？”CEO們對(duì)待企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的管理，就像是哈姆雷特的這個(gè)永恒的問題。 問篇：CEO為什么管營(yíng)

7、銷成功營(yíng)銷認(rèn)為，從營(yíng)銷視角來審視CEO的領(lǐng)導(dǎo)角色，至少應(yīng)該有以下幾個(gè)出發(fā)點(diǎn)。營(yíng)銷即戰(zhàn)略有研究顯示，1985年之后任命的CEO遭解雇的可能性是1985年前的3倍。而1995年后，財(cái)富100強(qiáng)企業(yè)中有1/3都先后更換了自己的CEO。這種CEO頻繁更替的現(xiàn)象，在企業(yè)界越演越烈，仿佛已經(jīng)形成了一股“CEO動(dòng)蕩”的風(fēng)潮。而動(dòng)蕩的根本原因則在于取得卓越業(yè)績(jī)對(duì)于CEO們的巨大壓力。邁克爾.波特在什么是戰(zhàn)略中有過這樣的闡述：取得卓越業(yè)績(jī)是所有企業(yè)的首要目標(biāo)，運(yùn)營(yíng)效益和戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的兩個(gè)關(guān)鍵因素。運(yùn)營(yíng)效益意味著相似的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好。戰(zhàn)略定位則意味著運(yùn)營(yíng)活動(dòng)有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或者雖然類似，但是其

8、實(shí)施方式有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在這個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)嚴(yán)重同質(zhì)化的時(shí)代，市場(chǎng)營(yíng)銷作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)卓越業(yè)績(jī)的關(guān)鍵因素之一，我們不妨用這樣的心態(tài)來看待CEO的管理課題的意義，營(yíng)銷即戰(zhàn)略。這個(gè)觀點(diǎn)的最好解讀正是邁克爾.波特的戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨(dú)特、有利的定位，涉及各種不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。失敗源于頂層沒有人會(huì)將企業(yè)營(yíng)銷個(gè)案的失誤，歸為CEO的責(zé)任，但失敗卻源于頂層。公司CEO思維方式的錯(cuò)誤是許多大公司慘敗的根源。西奧多.萊維特在營(yíng)銷短視癥里特別強(qiáng)調(diào)：“增長(zhǎng)受到威脅并出現(xiàn)減緩或停滯不是因?yàn)槭袌?chǎng)飽和了，而是因?yàn)楣芾淼氖?，那些制定長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和政策的管理者應(yīng)該對(duì)此負(fù)責(zé)?！蓖醢矊?duì)IBM迅速成長(zhǎng)的事實(shí)視而不見，他錯(cuò)誤地否認(rèn)IBM

9、的威脅，繼續(xù)推出市場(chǎng)不再喜歡的專用操作系統(tǒng)；摩托羅拉試圖推出銥星通信系統(tǒng)的嘗試可能是商業(yè)史上最大的公司慘敗案。變革時(shí)刻的營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)力近年來領(lǐng)導(dǎo)變得如此重要的部分原因是，現(xiàn)在的商業(yè)世界競(jìng)爭(zhēng)更加激烈、更加變化無常。許多公司明明有很多機(jī)會(huì)去適應(yīng)和作出改變，但直到失敗來臨它們卻選擇什么也不做。掌管這些公司的主管們?cè)晒?yīng)對(duì)過創(chuàng)新與變革，在上一波技術(shù)變革中獲得成功，不久之前一些公司還曾是創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者，現(xiàn)在它們卻成了受害者，像強(qiáng)生、摩托羅拉都曾陷入類似的困境。在每個(gè)企業(yè)生死存亡的轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，是對(duì)CEO的營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)力的巨大考驗(yàn)。一個(gè)具有變革意識(shí)且敢于突破營(yíng)銷定式的領(lǐng)導(dǎo)者，無疑會(huì)是一個(gè)力挽狂瀾的角色，并且成為最成功

10、也最被關(guān)注的企業(yè)領(lǐng)袖。1999年，鐘彬嫻接過業(yè)績(jī)極度下滑的雅芳帥印，接下來的幾年中，鐘彬嫻大刀闊斧地重新創(chuàng)建了雅芳營(yíng)銷體系，讓這家百年歷史的公司變得時(shí)尚而生機(jī)勃勃。除了雅芳的原則、價(jià)值和公司的誠(chéng)信，鐘彬嫻幾乎改造了一切“這個(gè)品牌，它的形象、生產(chǎn)技術(shù)、銷售渠道、激勵(lì)體制、價(jià)值鏈，以及企業(yè)更高效的運(yùn)作方式、盈利方式都變化了，現(xiàn)金流也變化了?！眱赡昵埃L(zhǎng)虹在彩電界被圍追堵截、潰不成軍的時(shí)候，率先進(jìn)入高端彩電領(lǐng)域，制造高清背投，擺脫了低端形象，也擺脫了低價(jià)位所帶來的沒有利潤(rùn)的尷尬境地。如今趙勇上臺(tái)，明確表示要繞開體制，在經(jīng)營(yíng)層面發(fā)力，這固然有其無奈，但也說明CEO通過管營(yíng)銷就可能管出一個(gè)企業(yè)的全新天地

11、。關(guān)注執(zhí)行，關(guān)注內(nèi)部營(yíng)銷世界首富比爾.蓋茨曾坦言：“微軟在未來10年內(nèi)，所面臨的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力?！盜BM總裁魯.郭士納也說過：“一個(gè)成功的企業(yè)和管理者應(yīng)該具備三個(gè)基本特征，即明確的業(yè)務(wù)核心、卓越的執(zhí)行力及優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力?！眻?zhí)行力不強(qiáng)也同樣成為中國(guó)企業(yè)的心病。海信集團(tuán)副總裁程開訓(xùn)在接受成功營(yíng)銷專訪時(shí)認(rèn)為，“執(zhí)行力不強(qiáng)是目前中國(guó)企業(yè)的一個(gè)較為普遍的問題，尤其是對(duì)企業(yè)文化比較理性和民主的企業(yè)而言。形成這種狀況的原因是在企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)上的溝通存在著因時(shí)間或角色不同而產(chǎn)生的認(rèn)識(shí)上的差異。科學(xué)地解決執(zhí)行力問題的辦法只有一個(gè)：充分溝通?！眱?nèi)部營(yíng)銷的藝術(shù)看似簡(jiǎn)單，但跨出這一步卻異常艱難。傳統(tǒng)的企業(yè)領(lǐng)袖無時(shí)無刻不

12、在進(jìn)行防御式管理。這種消極的管理模式在領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間造成了一種強(qiáng)大的心理張力，造成了一種互不信任的局面和極為壓抑的企業(yè)場(chǎng)，一個(gè)善于內(nèi)部營(yíng)銷的企業(yè)領(lǐng)袖知道怎樣規(guī)避這一切。這樣一種觀念的轉(zhuǎn)變，將會(huì)給企業(yè)帶來革命性巨變。一個(gè)很好的示范者是顧維軍。2002年春節(jié)，顧雛軍發(fā)起了一個(gè)“科龍人春節(jié)不回家”的活動(dòng)，帶頭深入各省市，看望一線導(dǎo)購，并向經(jīng)銷商們拜年。在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手馬放南山的時(shí)候，顧雛軍這一舉動(dòng)大大溫暖了原本脆弱的上下游關(guān)系。綜上所述營(yíng)銷戰(zhàn)略的失誤，責(zé)任無疑應(yīng)歸為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。退一步，企業(yè)的戰(zhàn)略是正確的，但如何把戰(zhàn)略構(gòu)思轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略規(guī)劃，繼而變成經(jīng)營(yíng)策略，在渠道控制力、人才隊(duì)伍的保障以及整合營(yíng)銷等方面

13、，保證企業(yè)邁出的每一步都是按照既定的方略前行，不發(fā)生大的偏差所有這一切，其責(zé)任非CEO莫屬。謀篇：領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)銷的實(shí)用主義深入一線的超級(jí)推銷員大本營(yíng)里的戰(zhàn)斗司令領(lǐng)袖風(fēng)范的謀略家與布局者。這是從實(shí)用主義出發(fā)，營(yíng)銷視角的CEO成長(zhǎng)三步曲。伴隨著企業(yè)的創(chuàng)業(yè)、壯大和發(fā)展，CEO對(duì)營(yíng)銷工作的領(lǐng)導(dǎo)必然面臨著這三重定位的遞進(jìn)。從投入一線銷售到適度游離、強(qiáng)調(diào)管理，再到戰(zhàn)略層面主導(dǎo)營(yíng)銷，這是作為頭號(hào)人物在企業(yè)順利發(fā)展的過程中，得以從一個(gè)manager(管理者)向leader(領(lǐng)袖)完美變身的實(shí)用路線。通過對(duì)大量企業(yè)營(yíng)銷行為與營(yíng)銷業(yè)績(jī)的觀察與研究，總結(jié)長(zhǎng)期從事營(yíng)銷管理顧問工作的經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)銷，即總經(jīng)理(或總裁

14、、CEO)以符合企業(yè)內(nèi)外部條件的合理、科學(xué)、藝術(shù)的方法，對(duì)公司的營(yíng)銷進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，是引領(lǐng)企業(yè)走上專業(yè)營(yíng)銷、系統(tǒng)營(yíng)銷、整合營(yíng)銷成功之路的核心驅(qū)動(dòng)因素。領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)銷的螺旋上升軌跡通常來講，企業(yè)總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)銷工作，隨著企業(yè)從創(chuàng)業(yè)始、到發(fā)展的各個(gè)不同階段，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，總經(jīng)理的“領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)銷”也大致會(huì)經(jīng)歷主抓業(yè)務(wù)、建立系統(tǒng)、整合營(yíng)銷三個(gè)階段。當(dāng)然，由于企業(yè)的客戶類型不同，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)銷的要求也有不同側(cè)重。總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)銷經(jīng)過了一個(gè)主導(dǎo)、適度分離、重新主導(dǎo)的螺旋式上升的過程，完成了由業(yè)務(wù)主導(dǎo)至整合營(yíng)銷的提升過程(見圖表1)。 第一級(jí) 業(yè)務(wù)主導(dǎo)深入一線的超級(jí)推銷員一個(gè)企業(yè)從成立那日起，就進(jìn)入了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、強(qiáng)敵林立的市

15、場(chǎng)；總經(jīng)理帶領(lǐng)自己的人馬殺出一條血路，使企業(yè)得以生存、發(fā)展。因此，對(duì)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)或者說規(guī)模較小的企業(yè)而言，總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)并參與銷售順理成章。因?yàn)樵谶@個(gè)階段，銷售成為公司的生命線，是擺在管理者面前最重要的任務(wù)。在這個(gè)階段，總經(jīng)理們往往表現(xiàn)出了強(qiáng)烈的業(yè)務(wù)導(dǎo)向(市場(chǎng)機(jī)會(huì)導(dǎo)向)。這種情形之下，營(yíng)銷工作上的親力親為對(duì)總經(jīng)理來說是一種必須，特別是那些重大的業(yè)務(wù)。即使委托副總負(fù)責(zé)營(yíng)銷工作，也必須熟悉公司營(yíng)銷業(yè)務(wù)，隨時(shí)指導(dǎo)，每周聽取匯報(bào)?？偨?jīng)理自身成為一個(gè)超級(jí)業(yè)務(wù)人員是一種正常的事情，但要及早樹立正確全面的營(yíng)銷觀念，明白現(xiàn)階段親自做業(yè)務(wù)只是暫時(shí)的，明確公司未來營(yíng)銷的發(fā)展方向。不過，需要把握的一點(diǎn)是，盡管市場(chǎng)機(jī)會(huì)

16、更為重要，但依然要明確營(yíng)銷目標(biāo)、初步制定營(yíng)銷策略、確定營(yíng)銷工作計(jì)劃(或計(jì)劃框架)，并盡量依照計(jì)劃從事市場(chǎng)營(yíng)銷工作。當(dāng)情況發(fā)生變化時(shí)，作為公司的一把手，要及時(shí)調(diào)整、修訂計(jì)劃。在這個(gè)階段，有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)視情況組建公司的營(yíng)銷組織，營(yíng)銷組織建設(shè)可適度領(lǐng)先于公司發(fā)展，但不能脫離公司實(shí)際情況。創(chuàng)業(yè)期CEO的典型病癥：躁動(dòng)癥總經(jīng)理形象照：豐富的營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，一流的變化反應(yīng)速度；見多識(shí)廣，各種營(yíng)銷小技巧爛熟于胸；生性豪爽，帶領(lǐng)一個(gè)能征能戰(zhàn)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，但很少主動(dòng)求變，總是用急智處理問題。病況描述：處于市場(chǎng)追隨者地位，常常是被動(dòng)挨打?？偨?jīng)理和其核心團(tuán)隊(duì)疲于應(yīng)付，頭疼醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。有意或無意地重戰(zhàn)術(shù)，輕戰(zhàn)略；重

17、技巧，輕策略。每個(gè)單獨(dú)的推廣促銷活動(dòng)都有閃光點(diǎn)，但缺乏靈魂，沒有主線索。說到哪干到哪，輕視年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。沒有系統(tǒng)、科學(xué)的中長(zhǎng)期營(yíng)銷戰(zhàn)略。導(dǎo)致無法在市場(chǎng)(細(xì)分市場(chǎng))中建立強(qiáng)勢(shì)品牌。處方：降低藝術(shù)式操作比例，加入科學(xué)、理性態(tài)度。制定戰(zhàn)略。戰(zhàn)略需由公司核心團(tuán)隊(duì)制定并獲團(tuán)隊(duì)成員高度認(rèn)可，要有戰(zhàn)略質(zhì)詢及修訂機(jī)制。戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用有據(jù)可依。在營(yíng)銷戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，公司制定出相應(yīng)的產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、推廣策略、渠道策略等具有可操作性的策略。成功領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)銷者素描(企業(yè)創(chuàng)業(yè)期)理念：* 初步樹立了正確的營(yíng)銷觀念，并能夠傳遞給員工。* 對(duì)公司未來營(yíng)銷工作的發(fā)展方向認(rèn)識(shí)較清晰，并有所準(zhǔn)備。領(lǐng)導(dǎo)行為：* 從渠道建立的設(shè)想到實(shí)施，均

18、親身參加，親自對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行選擇、談判。* 除銷售支持外，還能夠主動(dòng)提供初步的營(yíng)銷策劃等方面的支持。* 制定了較合理的銷售政策，與渠道客戶溝通頻繁，能力所能及地解決他們的問題。* 對(duì)公司營(yíng)銷人員應(yīng)該具備的能力、素質(zhì)較清楚。組織建設(shè)：* 營(yíng)銷組織初步形成，設(shè)有市場(chǎng)職能的崗位。* 銷售管理較為規(guī)范，渠道客戶素質(zhì)有所提高，較為穩(wěn)定，但規(guī)模較小。* 有了較高素質(zhì)的營(yíng)銷骨干，待遇中等，收入初步與業(yè)績(jī)掛鉤。業(yè)績(jī)與風(fēng)險(xiǎn)：* 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)穩(wěn)定并逐步上升，若有較好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，公司有高速發(fā)展的可能。* 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較低。品牌表現(xiàn)：* 初步具備了品牌意識(shí)，已經(jīng)開始著手建立自己的品牌。* 沒有品牌規(guī)劃，品牌價(jià)值尚有待提升，但品

19、牌建設(shè)畢竟邁出了可喜的一步。 鏈接：CEO領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)銷的三種誤區(qū)放任型對(duì)營(yíng)銷理念所知不多、又沒有市場(chǎng)或銷售工作經(jīng)驗(yàn)的總經(jīng)理，往往會(huì)招聘一位相應(yīng)專業(yè)的營(yíng)銷副總或營(yíng)銷總監(jiān)，將營(yíng)銷管理的工作全權(quán)委托后者去管。這樣做的結(jié)果，常常會(huì)出現(xiàn)營(yíng)銷與非營(yíng)銷部門的不協(xié)調(diào)癥；相互之間形成隔閡，互不理解。營(yíng)銷部門感到自己雖是企業(yè)的英雄卻很難被人理解，不僅得不到支持還經(jīng)常受到其他部門的限制、刁難；而非營(yíng)銷部門覺得營(yíng)銷部門收入太高，自以為是，行為出格，索要特權(quán)。總經(jīng)理弄不清究竟誰對(duì)誰錯(cuò)或?qū)υ谀睦?、錯(cuò)在何處，左右為難。公司營(yíng)銷工作卻因矛盾制約，停滯不前。更有甚者，營(yíng)銷總監(jiān)攜帶重要客戶資源出走，給公司帶來巨大損失。銷售狂型出身于

20、營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)的創(chuàng)業(yè)型總經(jīng)理，帶領(lǐng)一幫人馬東拼西殺，初步打下市場(chǎng)，主要客戶均掌握在自己手中。公司規(guī)模變大后，依然改不了以前的習(xí)慣，總經(jīng)理成為超級(jí)業(yè)務(wù)員，整天忙于業(yè)務(wù)，在各地之間飛來飛去，公司的其他重要工作扔在一邊；不僅公司營(yíng)銷體系無法建立，公司戰(zhàn)略管理缺失，而且日常經(jīng)營(yíng)管理都出現(xiàn)問題，嚴(yán)重制約公司的發(fā)展。救火隊(duì)員型一些資深營(yíng)銷高級(jí)管理人員出身的總經(jīng)理，往往會(huì)覺得自己的繼任者遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到要求，自己對(duì)營(yíng)銷管理又頗多想法，常常會(huì)忍不住直接干預(yù)營(yíng)銷總監(jiān)職責(zé)范圍內(nèi)的具體市場(chǎng)或銷售工作。這樣做的結(jié)果，不是令營(yíng)銷總監(jiān)抱著懷才不遇的怨言離開公司，就是使?fàn)I銷總監(jiān)從此變成不敢負(fù)責(zé)、不敢拍板、凡事必請(qǐng)示、錯(cuò)誤不承擔(dān)的庸才。

21、而因此又可能會(huì)造成錯(cuò)失市場(chǎng)良機(jī)、效率大大降低、內(nèi)部政策不公等后果。即使公司的營(yíng)銷工作可能仍然顯得紅紅火火，但總經(jīng)理就像一個(gè)高級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理兼高級(jí)廣告經(jīng)理兼救火隊(duì)員。但他實(shí)在是忙得不可開交，捺下葫蘆起來瓢，公司危機(jī)常常出現(xiàn)。第二級(jí) 營(yíng)銷系統(tǒng)構(gòu)建與運(yùn)作大本營(yíng)里的戰(zhàn)斗司令當(dāng)企業(yè)具有一定規(guī)模，開始步入行業(yè)內(nèi)中等規(guī)模公司，并且具備了部分挑戰(zhàn)行業(yè)領(lǐng)先者的能力，或逐步進(jìn)入市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的行列時(shí)，企業(yè)的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、客戶逐步多樣復(fù)雜。這個(gè)階段公司抗風(fēng)險(xiǎn)能力有所增強(qiáng)，而作為企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者，識(shí)時(shí)務(wù)之道是迅速從戰(zhàn)斗英雄或業(yè)務(wù)明星的角色中退卻。以先進(jìn)的營(yíng)銷理念，培養(yǎng)市場(chǎng)骨干、銷售骨干，造就公司營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，盡量減少乃至消除個(gè)別人

22、員流失對(duì)公司營(yíng)銷工作可能造成的傷害，構(gòu)建符合企業(yè)情況、行業(yè)特點(diǎn)、市場(chǎng)變化的公司營(yíng)銷管理體系。這是總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)銷的核心工作之一。強(qiáng)調(diào)打造公司品牌、產(chǎn)品品牌，并在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃(目標(biāo))的指導(dǎo)下，形成公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略(見圖表2)。 發(fā)展期(中型企業(yè))CEO的典型病癥：經(jīng)驗(yàn)癥總經(jīng)理形象照：有較為堅(jiān)定的意志，低風(fēng)險(xiǎn)者，經(jīng)營(yíng)風(fēng)格偏于穩(wěn)健；有本行業(yè)多年的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)；為人處事較為低調(diào)。病況描述：因?yàn)閼{借過去成功的市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)取得了一定的成功，對(duì)公司目前仍能夠帶來凈現(xiàn)金流入的原有產(chǎn)品(業(yè)務(wù))盲目樂觀，過分注重短期利益。對(duì)新加入者和替代品的強(qiáng)力夾擊，束手無策或置若罔聞。處方：開放心態(tài)，自我反省、自我揚(yáng)棄。 立，不預(yù)

23、則廢。組織團(tuán)隊(duì)對(duì)過去的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行深刻的反省。從求變、創(chuàng)新中獲得生機(jī)；建立總經(jīng)理考核機(jī)制。在具備健全治理結(jié)構(gòu)的公司，定期對(duì)總經(jīng)理是否勝任進(jìn)行公正客觀的考評(píng)。中型企業(yè)成功領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)銷者素描(企業(yè)發(fā)展期)理念：* 有較正確的營(yíng)銷理念。* 能以正確的營(yíng)銷理念教育營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成員，但理念落實(shí)還不全面。領(lǐng)導(dǎo)行為：* 總經(jīng)理能夠以戰(zhàn)略(框架)、策略、計(jì)劃較好地指導(dǎo)和監(jiān)控公司的營(yíng)銷工作。 * 關(guān)注渠道管理，公司的渠道管理規(guī)范，銷售政策制定合理，執(zhí)行堅(jiān)決。* 對(duì)營(yíng)銷活動(dòng)能夠進(jìn)行有效的計(jì)劃管理，并能有效監(jiān)控。* 總經(jīng)理非常清楚公司需要什么樣的營(yíng)銷骨干，清楚他們應(yīng)該具備的能力、素質(zhì)。組織建設(shè)：* 營(yíng)銷體系已經(jīng)建立健全，人員搭

24、配合理，能夠按照流程進(jìn)行跨部門的運(yùn)作。* 經(jīng)銷商規(guī)模雖不盡人意，但質(zhì)量有很大提高，渠道穩(wěn)定，合作順利。品牌表現(xiàn)：* 品牌建設(shè)取得較大成效，區(qū)域性或細(xì)分市場(chǎng)中的強(qiáng)勢(shì)品牌已經(jīng)初步形成。* 品牌規(guī)劃合理，品牌管理逐步走向規(guī)范。第三級(jí) 整合營(yíng)銷領(lǐng)袖風(fēng)范的謀略家與布局者一個(gè)沒有愿景的CEO，他的企業(yè)無法變得偉大。因此這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須具有愿景、激情和務(wù)實(shí)的謀略，能吸引大量熱情的追隨者。當(dāng)企業(yè)已經(jīng)成為市場(chǎng)和行業(yè)的領(lǐng)先者時(shí)，作為企業(yè)的領(lǐng)袖必然重返營(yíng)銷前沿，抓公司內(nèi)外部資源的整合，以加強(qiáng)公司的市場(chǎng)地位，提升競(jìng)爭(zhēng)能力。不再是銷售明星，但對(duì)營(yíng)銷關(guān)鍵環(huán)節(jié)提供支持與服務(wù)，成為具備領(lǐng)袖風(fēng)范的謀略家與布局者。營(yíng)銷專家西奧多.萊維特(Theodore Levitt)指出，失敗源于頂層。應(yīng)該對(duì)失敗負(fù)責(zé)的是那些制定長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和政策的管理者。公司必須進(jìn)入整合營(yíng)銷階段，整合營(yíng)銷必須由上至下，圍繞著客戶和其他相關(guān)利益人(團(tuán)體)，對(duì)內(nèi)，弱化公司前端、后端的界線，整合所有的部門和資源，形成公司層面的、有效的組織與職能整合，共同參與營(yíng)銷；對(duì)外，整合分銷商、渠道客戶、供應(yīng)商和其他外部資源，實(shí)現(xiàn)共贏。整合營(yíng)銷的發(fā)起者只能是公司總經(jīng)理。注重公司核心能力的培養(yǎng)，并且視品牌資產(chǎn)、