中層管理者實戰(zhàn)與提升ppt課件

1、中層管理者實戰(zhàn)管理技藝提升2021年11月24日歐陽丹講師主要內(nèi)容認知管理與管理者，學習了解如何進展管理及管理的技巧，經(jīng)過有效的管理達成既定方案和目的，構建高效團隊的技巧，如何進展有效獎勵課程目的在學完本課程后，您將可以：1.學習課程內(nèi)容，掌握課程知識2.經(jīng)過學習的技巧經(jīng)過有效溝通達成部門人員的重新分工并執(zhí)行3.經(jīng)過學習完成既定任務方案不同管理情景中的溝通戰(zhàn)略目錄有效鼓勵輔導員工高績效團隊的實戰(zhàn)管理技藝234認知管理與管理者1認知管理與管理者1管理的根本概念管理者的價值管理者的角色定位指點者的角色定位與才干構建管理的根本概念有效地調(diào)動和運用各種資源來到達企業(yè)的目的 34521小組討論：根據(jù)閱歷

2、描畫可以運用關鍵詞表示什么是目的？什么是資源？如何了解“有效？“組織如何調(diào)動資源“管理者如何調(diào)動資源管理者價值如何表達管理根本職能方案 目的組織架構監(jiān)視 (規(guī)范)控制 (過程)指點 (人員)組織調(diào)動資源 VS 管理者調(diào)動資源組織調(diào)動管理者調(diào)動有形資源無形資源準則管理者的價值管理者必需立足于 開發(fā)發(fā)掘積累，維護控制 運用，運用 交換有形資源缺乏，到達有形資源增值。管理者必需可以有效整和組織內(nèi)部各種資源，以滿足 的利益，使之到達共贏。為完成明天義務開發(fā)潛能。從業(yè)務向管理角色轉變的妨礙：認知不清業(yè)務慣性心思妨礙管理技藝性格和價值觀不同層次管理者的角色定位高層管理者 掌舵人.創(chuàng)建遠景使命文化和設計組織

3、部件.2.中層管理者 翻譯官.建立執(zhí)行渠道凝聚團隊.3.基層管理者 領隊.團隊協(xié)作的行為表現(xiàn).四種類型的管理者包攬型： 只依托將下屬的難題本人包攬?zhí)幚恚缘竭_績效目的控制型： 只會經(jīng)過強化制度和流程來控制下屬，以達成果效目的關系型： 只依托關懷下屬感受、建立感情關系來期望下屬達成果效指點型： 同時關注結果的達成和關注下屬的需求 指點力是什么？一種奇妙的引力，它影響下屬心甘情愿發(fā)揚潛能，以到達共同的目的。從下屬角度而言，人業(yè)務心結果指點者要得到結果，而且得到心真義博得人心的指點者經(jīng)過關注員工任務結果和需求，博得心經(jīng)過了解并尊重員工想法和意見，博得心經(jīng)過認可并慶賀員工獲得成果，博得心經(jīng)過給予員工自

4、信心并鼓勵員工做到最好，博得心經(jīng)過發(fā)明一個令人愉快，有效果的任務環(huán)境，博得心指點者的角色定位與才干構建高績效團隊的實戰(zhàn)管理技藝2團隊動力模型快速組建團隊溝通戰(zhàn)略打造高執(zhí)行力團隊的關鍵工具運用:內(nèi)部協(xié)作表達方式摸版未能整體搭配的團體僅有目的缺乏一致行為有共同愿景，目的與行動整體搭配的團隊團隊動力模型不斷激發(fā)個人能量而整體搭配不良的“團伙快速組建團隊溝通戰(zhàn)略明確目的和達成目的戰(zhàn)略選擇建立核對規(guī)范信息搜集分類、界定真正問題制定實施方案人員分工求大同存小異、不斷完善切記手段交換目的、防止墮入細節(jié)關注團對成員的溝通風格。部門之間協(xié)作妨礙理想Vs.現(xiàn)實 缺乏共同目的對達成目的的方法缺乏共識部分利益妨礙全局

5、利益缺乏團隊任務方法溝通不利導致的協(xié)作妨礙不同的團隊成員有不同的風格高執(zhí)行力的重要構建全員承諾的使命與方向 落實究竟的 目的方案與自覺行動環(huán)環(huán)相輔的部件設計與資源匹配打造高執(zhí)行力團隊的關鍵正確 決策流程正確 任務流程正確 人員配置正確 獎勵系統(tǒng)正確 咨詢系統(tǒng)正確 組織構造行動方案表: Action Plan行動內(nèi)容Action負責人Owner資源Resource日期Deadline度量Measure控制Control工具運用:內(nèi)部協(xié)作表達方式摸版我們了解公司/組織整體目的(目的)和關鍵戰(zhàn)略:這對我們部門/團隊意味著必需完成的目的/義務:為達成這個目的我們將關注以下 關鍵點/規(guī)范所以我們本部門將

6、經(jīng)過 詳細行動方案我們等待其他部門在以下行動方面提供協(xié)助綜上所述我們需求的資源支持.我們核對方式.不同管理情景中的溝通戰(zhàn)略3有效溝通要點向上溝通向下溝通人際協(xié)作的兩個重要方面達成了解消除利益沖突有效溝通要點不是說了什么，而是到達了什么目的了解對方的意圖讓他人了解本人的意圖博得他人的支持對上溝通常見妨礙只談問題，不談處理方法。迎奉上司。溜須拍馬。自命清高。等待上司自動溝通。歸罪于外，尋求客觀理由為本人開脫。關注點不對稱。信息不對稱。畏懼權威，喪失立場?？謶殖挟斬熑魏蛯Y果恐懼。表達不清楚。方法過于簡單。對上溝通的戰(zhàn)略責任感是永久的規(guī)范.少說客觀判別多說現(xiàn)實.少說問題多說處理方案.正式溝通前必需做

7、好預備.時機不成熟不要急于建議承諾前必需明確目的考核規(guī)范.學會給上司留盤旋余地.加強非正式溝通.掌握上司行為風格減少性格沖突.切記不要用心情評價上司.向上司匯報任務的溝通SSA程序發(fā)生了什么，現(xiàn)狀如何，會有什么趨勢。建議的處理方案是什么，要有多種選擇、風險分析。懇求上級建議和指示Situation 匯報情況Solution 處理方案Advice 懇求指示下級無法完成上級指令的緣由“不了解“不情愿“不懂做把義務轉換成為任務目的的關鍵步驟了解Why 為什么要做這件事？ 確立What 要把這件事做到這樣的程度？決議How 怎樣達成目的？ 完成義務必需明確的要素目的Purpose： 完成義務的真正意圖

8、目的Objective：義務要到達的境界 驗收規(guī)范/要求方法Solution: 完成義務所采用的方法資源Resource: 完成義務所需求的資源 人力、財力等現(xiàn)實Facts: 提出該義務所基于的現(xiàn)實根據(jù)將義務轉化成目的和方案-上下級之間溝通上司交代任務的情形將任務轉化成目標和方案的溝通要點O + S+ +1、記錄2、確認3、執(zhí)行4、匯報5、學習要點總結O + S + ?1、確認P和O 2、提出對實現(xiàn)O的方案； 3、征求上司意見 4、確認上司接受 O + S? ?1、了解P、2、了解基本事實；3、提出 O + S; 4、征求上司意見；4、確認上司接受 O + S+ -1、了解 P +O、2、建議

9、對P和O更佳的方案；3、征求上司意見；4、改進上司方案；5、確認上司接受O + S“-” “-”1、了解與分析F；2、向上司介紹自己對F的分析；3、確認上司對F的接受；4、根據(jù)上司接受程度提出對O和S的重新界定，或選擇服從上司安排。對上司表示本人不贊同見：堅持開放心態(tài)冷靜陳說現(xiàn)實確認對同一事情溝通共識/規(guī)范分析不贊同見的緣由，尋覓共識點明晰表達本人的觀念/理由/問題/方案對事情不針對人；對客觀規(guī)律不對價值觀；對整體不針對細節(jié)尋求上司了解認同并給上司思索時間尊重上司決議但是可以保管本人意見切記不可以心情化，不要證明誰對誰錯管理者在分配下屬義務時遇到妨礙我的員工缺乏才干和閱歷。 員工害怕?lián)稳?、?/p>

10、任務沒做好而被批判。 我擔憂假設我對員工要求過高，他們會對我不滿。 我不知道怎樣說，才干讓我的員工按照我的要求去完成任務，同時也有積極性。對于老油子員工談老話題 員工曾經(jīng)任務負荷過重。 團隊中只需我有這個才干完成某項任務。我本人做比交給他人做要更加讓我放心也更高效。員工并不喜歡他所做的任務，缺乏任務熱情。 上司要求我必需親身完成某項義務，所以我只能本人承當。 有效地向下屬交付任務 員工接受任務的情形上司的應對方法M + C+ +1、告知目標；2、用提問讓下屬拿出方法；3、鼓勵下屬按此方法完成任務；4、跟進任務完成；5、給予肯定M + C+ -1、告知目標和方法；2、了解員工對能力弱項需要的支持

11、；、3、確認支持程度；4、輔導與支持M + C- +1、了解員工動力所在；2、有效激勵；3、提出對能力挑戰(zhàn)的目標；4、鼓勵與督促M + C- -1、了解員工動力所在；2、有效激勵；3、了解員工對能力弱項需要的支持；、4、確認支持程度；5、輔導與支持才干Competence：下屬完成任務的才干動力 ( Motivation )： 下屬完成任務的動力交付任務后的跟進提示經(jīng)理的角色 經(jīng)理的溝通 經(jīng)理的行動 鼓勵屬下獨立完成 用不同的交付工作的等 級來維護員工的行動自由 支持員工的創(chuàng)意，維護 員工的積極性 分享不同的想法和興趣 接受和幫助員工糾正所犯 的錯誤 需要時提供培訓 為了目標達到而容忍差異 除

12、非迫不得已，不再拿回 已經(jīng)交付的工作。（可以 通過問題解決來進行輔導） 分享所有的信息 不要成為被授權的 員工和其他有關人 員之間的信息溝通 障礙 監(jiān)察進程，但不要 干擾進程 提供誠實的反饋 堅持需要及時得到 相關的信息的需求 檢察結果 在員工沒有能夠 意識到問題和錯 誤的時候，恰當 地提出改進建議 幫助員工解決問 題，但只能在員 工沒有能力解決 問題的情況下才 這樣做 評估項目結果 策劃和實施對員 工必須要做的培訓 表彰員工的努力、 獎勵員工的業(yè)績 有效鼓勵輔導員工4員工士氣低落的緣由動力與鼓勵的特征指點者三種鼓勵方式員工士氣低落的緣由制度控制過嚴，任務規(guī)范不合理管理程度低，缺乏溝通.缺乏對

13、管理者的信任沒有任務位置，非公平對待，無平安感缺乏任務上的被認可，提升政策不清薪金制度不合理，干好干壞一個樣人才與運用不匹配，任務評價不到位團隊文化不安康團隊指點者缺乏指點藝術什么是動力 人為了個人的理由情愿在某些方面付出生理和心思上的精神。動力是來自個人本身，管理者不能夠為他們提供動力；一個人的動力是遭到任務環(huán)境、家庭以及周邊環(huán)境影響的。動力往往不是單一的、不變的，而是復合的、變化的。鼓勵概念 是指對人的行為具有激發(fā)、加強和推進作用，并且可以引導行為和精神形狀指向目的的一種作用力。指點者鼓勵下屬，使下屬的動力和愿望得到滿足，從而使下屬產(chǎn)生指點者所希望和要求的行為。個人的復合的變化的上升的動力

14、與鼓勵的特征動 力激 勵 物質 精神今天的錢 文化明天的錢 行為所收獲所覺得物質與精神鼓勵方式對比物質激勵精神激勵關系：相互依存基礎，被動上層建筑，主動效果起效快，但是半衰期短，消耗直接成本起效慢，但是持久。需要間接成本挑戰(zhàn)企業(yè)有形資源配置和制度建設。企業(yè)文化和績效考核機制，管理者領導能力鼓勵的關鍵要點了解他的員工的情感需求和才干程度.了解影響員工動力的主要要素.讓員工可以產(chǎn)生熱情的指點藝術.管理者本人的人格魅力.指點者三種鼓勵方式恐懼激勵法誘因激勵法人性激勵法懲戒加薪成就感責罵，恐嚇獎金被肯定降級，降薪紅利興趣革職特別津貼責任與權力削權獎勵性福利挑戰(zhàn)性的環(huán)境冷凍不重用分紅入股榮譽恐懼鼓勵法X型指點者是恐懼鼓勵法最適宜的運用者恫嚇不是目的而是提示遵照原那么事先告知原那么及時懲戒原那么公平公正原那么估計顏面原那么適可而止原那么人性鼓勵的法寶信任他們尊重他們關懷他們贊譽他們一定他們上司什樣的行為可以鼓勵員工友善淺笑。真誠贊譽。點頭贊同目光的凝視關懷地訊問同理