變革失敗八大緣故及解決方案

1、約翰科特：變革8取勝因約翰科特“我研究過100多家試圖通過變革大幅提升自身競爭力的公司，其中有像福特汽車那樣的大公司，也有像蘭德馬克通信那樣的小公司；有像通用汽車那樣的美國公司，也有像英國航空那樣的非美國公司；有像美國東方航空那樣掙扎求生的公司，也有像百時美施貴寶那樣業(yè)績可觀的公司。這些公司采取的變革方式各不相同，例如全面質(zhì)量治理、流程再造、精簡機構(gòu)、重組、文化變革、扭虧為盈等等。但不管是哪一種情形，它們發(fā)起變革的目的都是一樣的，確實是對業(yè)務(wù)經(jīng)營模式做出全然性調(diào)整，從而應(yīng)付新市場環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)。從實際結(jié)果來看，少數(shù)公司的變革超級成功，少數(shù)公司一敗涂地，大部份公司那么介于二者之間，但都不太成功。

2、咱們從這些案例中能夠吸取很多耐人尋味的體會教訓(xùn)，在以后的猛烈競爭中，這些體會或許能為更多企業(yè)提供參考。錯誤一：沒有制造足夠的緊迫感大多數(shù)成功的變革行動，都始于某些個人或群體開始認真凝視公司的競爭環(huán)境、市場地位、技術(shù)趨勢和財務(wù)業(yè)績、通過審核，他們注意到一些問題，隨后他們會設(shè)法把這一發(fā)覺傳播出去。這一步相當重要，因為啟動一個變革項目需要許多人同心合力、踴躍投入。沒有合理的動機，人們也就沒有參與變革的動力，變革也就發(fā)動不起來。相較變革進程的其他時期，那個起始時期看似比較容易，但事實并非如此。這是因為治理者有時會低估讓人們走出舒適區(qū)的難度；有時又會高估已經(jīng)成立的緊迫感；還有些時候，他們會失去耐心，以為

3、“預(yù)備工作已經(jīng)做得夠多了，開始行動吧”。在許多案例中，治理者擔(dān)憂碰到各類各樣的困難，例如資深員工產(chǎn)生抗拒心理、士氣滑坡、局勢失控、短時間經(jīng)營業(yè)績受損、股價下跌，或是被人指責(zé)小題大做，諸多憂慮綁住了他們的手腳，使他們纏足不前。解決方案：針對重大機緣，成立緊迫感關(guān)于一個戰(zhàn)略可行、興奮人心的機緣要有足夠的緊迫感，這是一切情形的基礎(chǔ)。時刻維持緊迫感是一項壯大的競爭優(yōu)勢，它推動領(lǐng)導(dǎo)人去關(guān)注機緣，讓網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)朝著對組織有利的方向進展。若是沒有緊迫感，就不可能去制造更偉大的業(yè)務(wù)。必需讓組織增強如此的意識：要不斷進行戰(zhàn)略調(diào)整，并老是結(jié)合眼前那個最大的機緣。緊迫感來源于最高層，重要的是，高管們要不斷承認和強化這一

4、點，如此一來，天天醒來以后，員工們就會下決心采取一些行動朝著那個機緣盡力。要有多少緊迫感才足夠？依照我的觀看，治理層中至少要有75%的人堅信，維持現(xiàn)狀是完全不能忍的。若是達不到那個比例，隨后的變革進程就會顯現(xiàn)超級嚴峻的問題。錯誤二：沒有形成壯大的指導(dǎo)同盟盡管大規(guī)模變革常常始于一兩個人，但在成功的案例中，領(lǐng)導(dǎo)變革的陣營會隨著時刻不斷壯大。若是這股力量未能在變革初期進展到必然規(guī)模，變革就不可能取得重大功效。人們常說，要實現(xiàn)組織內(nèi)的重大變革，最高領(lǐng)導(dǎo)的踴躍支持必不可少。但僅有最高領(lǐng)導(dǎo)的支持還不夠。在成功的轉(zhuǎn)型案例中，董事長、總裁或分公司總領(lǐng)導(dǎo)和其他假設(shè)干人（可能是5人，也可能是50人）會形成一個同盟

5、，追求卓越的業(yè)績而一起推動改革。不管企業(yè)大小，即便成功的變革領(lǐng)導(dǎo)團隊頭一年可能也只有三五個人。但在大公司里，那個陣營必需擴大至20到50個人，不然就無法在隨后的時期取得專門大的進展。若是沒有形成足夠壯大的指導(dǎo)同盟，變革行動盡管可能臨時取得明顯進展，但反對勢力早晚會集結(jié)起來，阻止變革。解決方案：成立并保護指導(dǎo)同盟變革戰(zhàn)略網(wǎng)的核心是指導(dǎo)同盟，來自組織各個角落的志愿者組成的指導(dǎo)團隊。通過選舉，指導(dǎo)團隊能夠代表層級結(jié)構(gòu)中的各部門和各級別，囊括了多種技術(shù)。它必需由領(lǐng)導(dǎo)者信任的人組成，至少包括幾名杰出的領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)人。這確保指導(dǎo)團隊能夠以任何層級結(jié)構(gòu)都做不到的方式搜集和處置信息。指導(dǎo)團隊的成員一概平等，內(nèi)

6、部品級可不能阻礙信息交流。指導(dǎo)團隊既能看到組織內(nèi)部和外部情形，也清楚細節(jié)和大局，并能利用這些信息，在提出戰(zhàn)略動議和如何最好實施這些動議方面，做出有利于整個公司的決定。起初，指導(dǎo)團隊的社會關(guān)系可能有點別扭，可是一旦團隊學(xué)會如何良好運作，多數(shù)成員仍是樂于成為其中一員的。錯誤三：缺乏明確的變革愿景失敗的變革往往有大量的打算、方針和項目，可是缺乏愿景。有一家公司印發(fā)了4英寸厚的手冊，事無巨細地列出變革的程序、目標、方式和期限，可是關(guān)于這一切工作最終要達到什么目的，卻沒有任何清楚的、鼓舞人心的論述?？上攵?，大多數(shù)員工關(guān)于正在進行的變革不是迷惑不解，確實是漠不關(guān)切。這本厚厚的變革手冊完全沒有起到凝聚人心

7、、鼓勵變革的作用，反而適得其反。在一些成效平平的變革案例中，治理層關(guān)于變革方向有必然的概念，但他們的方式要么過于復(fù)雜，要么過于模糊，仍然無濟于事。要判定你的愿景是不是清楚、明確，有一條法那么：若是你不能在5分鐘之內(nèi)把你的愿景說明清楚，讓聽眾明白得并產(chǎn)生愛好，那就意味著這一時期的任務(wù)尚未完成。解決方案：制定戰(zhàn)略愿景，提出變革動議精心設(shè)計的愿景關(guān)注的是，如何利用那些一舉定天地的重大機緣。若是沒有如此的機緣，那是因為你所處的經(jīng)營環(huán)境競爭不猛烈，你可能臨時還不需要那個系統(tǒng)。但這種情形并非多見，即便這時，也要維持開安心態(tài)，因為這種情形可不能一成不變。在我見過的每一個成功案例中，變革指導(dǎo)同盟都會勾畫一幅美

8、好而清楚的以后圖景，不但容易明白得，而且讓顧客、股東和員工心馳神往。愿景不同于五年打算，不能只有數(shù)字而是要說明整個組織的前進方向。愿景的初稿有時出自個人之手，較為模糊；變革指導(dǎo)同盟可能要用三五個月乃至一年的時刻，嚴謹分析、斗膽想象，將粗糙的初稿打磨成形。最終，相應(yīng)的戰(zhàn)略也會出爐。在愿景的鼓勵下，和動議的指導(dǎo)下，網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)中的每一個人都成了戰(zhàn)略變革的主人。這種力量超級壯大。錯誤四：未能充分宣傳變革愿景在愿景宣傳這方面，我見過三種常見錯誤。第一種情形是，變革同盟確實制定了一個相當好的變革愿景，卻只開了一次宣傳會或發(fā)了一次材料，尚不足公司內(nèi)部全年宣傳總量的萬分之一；最后，他們發(fā)覺沒有幾個人明白得變革方

9、案，而他們還不明白問題出在哪里。第二種情形是，組織的領(lǐng)導(dǎo)者花了大量時刻向員工發(fā)演出講，但大多數(shù)員工仍然摸不著頭腦，這也不奇怪，因為關(guān)于愿景的宣傳仍然只占全年總量的萬分之五。第三種情形是，公司在內(nèi)部溝通和宣傳方面下了大力氣，但處于顯要位置的高管卻未能以身作那么，乃至做出與愿景背道而馳的行為，最終致使員工對變革喪失熱情，對宣傳喪失信任。解決方案：通過溝通讓人同意愿景和戰(zhàn)略若是一項愿景和戰(zhàn)略表述生動且關(guān)系重大，指導(dǎo)團隊的宣傳方式令人印象深刻且足夠權(quán)威的話，那就會當即引發(fā)人們的討論。人們可不能像對待自上而下的消息那樣冷嘲熱諷。若是方式正確且不失制造性，這種溝通會富有感染力，能吸收那些同意該愿景的員工。

10、有人曾看到一些動員員工的盡力失敗，因此常常會對此提出質(zhì)疑。只是，若是指導(dǎo)團隊富有激情，員工有緊迫感且傳遞的信息正確的話，志愿者就集聚集起來。當員工們被迫在層級結(jié)構(gòu)的封鎖環(huán)境里工作時，動員他們確實是個問題，因為在層級結(jié)構(gòu)下，員工們都有厭煩情緒，新方式得不到認可，領(lǐng)導(dǎo)人治理低效。在較成功的變革案例中，治理者會充分利用現(xiàn)有的一切渠道，大力宣傳變革愿景。他們他們把例行公事、沉悶無聊會把枯燥乏味、無人愿看的公司簡報變成刻畫愿景的生動文章;的季度治理會議變成振奮人心的變革討論會；他們會取消泛泛而談的公司治理學(xué)教育，代之研究業(yè)務(wù)問題和變革愿景的新課程。錯誤五：沒有掃除變革之路上的障礙在必然程度上，變革指導(dǎo)同

11、盟只要把公司以后進展的新方向轉(zhuǎn)達到位，就足以促使員工采取行動：可是，只有宣傳確信是不夠的，還要為變革掃除障礙。很多時候，員工完全明白得新愿景，也情愿為之出力，卻被一座“大山”攔住了腳步。有時所謂的“大山”僅僅是個人思維的產(chǎn)物，要挪開這座山，關(guān)鍵是要讓那個人明白內(nèi)外部的障礙并非存在。但在大多數(shù)情形下，障礙是真實存在的。有時，障礙來自組織結(jié)構(gòu)，例如職責(zé)范圍過于狹小，可能嚴峻阻礙生產(chǎn)效率的提高，或致使員工難以形成顧客至上的觀念。有時，補償機制或表彰機制設(shè)置不妥，使員工的個人利益與公司的新愿景形成沖突。最槽糕的情形可能是上司不肯意改變，而且還不斷提出與整體變革相悖的要求。解決方案：確保網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)能清除障

12、礙成功的變革應(yīng)當在推動進程中吸引更多人參與。公司應(yīng)鼓舞員工嘗試新方式、提出新思路并充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，只要這些行動符合變革的整體愿景。參與的人越多，變革的成效越大。在變革的前半段，任何一個組織都可不能有足夠的動力、精力或時刻來掃除所有的障礙，但它們必需直面要緊障礙，并加以清除。若是要緊障礙在于個人，那么就必需以一種符合新愿景的方式對那個人進行妥帖處置。不管是為了促使員工參與變革仍是為了維持整個變革行動的可信度，實際行動都是相當重要的。錯誤六：沒有系統(tǒng)計劃短時間目標真正的變革需要時刻，若是沒有值得為之奮斗、為之歡呼的短時間目標，變革就可能慢慢喪失動力，除非能在一到兩年之內(nèi)看到成功的靠得住跡象。不然大

13、多數(shù)人都不肯踏上漫長的改革之路。沒有短時間成績，許多本來支持變革的人會舍棄盡力，乃至轉(zhuǎn)而投入反對者的陣營。治理者常常抱怨不能不制造短時間成績，但我發(fā)覺，這種壓力在變革中能夠成為一個有利因素。一旦人們意識到真正的改變需要很長時刻才能實現(xiàn)，變革的緊迫感往往會降低。催促團隊追求短時間成績，不僅能夠維持緊迫感，而且能夠促使他們進行具體的分析試探，從而進一步明確或完善變革愿景。解決方案：慶賀重大的短時間結(jié)果當網(wǎng)狀戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的決定及行動能令組織獲益時,若是不及時進行確信，網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的信費用就可不能持久。疑心者會出來阻撓，除非他們看到證據(jù)新的經(jīng)營系統(tǒng)能帶來實際結(jié)果。人們的耐心有限，因此要盡快證明。為確保網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)

14、的成功，短時間功效最好是顯而易見、明確無誤且與目標息息相關(guān)的。慶賀短時間功效能夠提振士氣，讓更多員工同意它：如此一來，一個功效會帶來另外一個功效。若是功效尚未顯現(xiàn)，那么這點本身確實是一個有效的反饋：什么地址不太對勁。一個盡職盡責(zé)的指導(dǎo)團隊能夠通過眾多觸角獲取真實情形，無需愛惜既得利益，從而能迅速調(diào)整之前的決定，或調(diào)整該決定的實施方式。錯誤七：過早宣告成功通過數(shù)年奮斗，有些治理者一看到業(yè)績顯現(xiàn)明顯改善，就急不可待地宣告成功。慶賀時期性的成功固然是好事，但匆匆宣布整場戰(zhàn)爭已經(jīng)取勝，那么可能帶來災(zāi)難性的后果。一場變革可能需要5到10年才能在公司文化中扎下根來。此前，變革帶來的各類新氣象都是脆弱的，隨

15、時可能被打回原形。我曾對一個極為成功的變革案例做過量化評估，為該公司在7年內(nèi)實現(xiàn)的變革打分。按十分制計算，該公司7年間的得分依次是兩分，四分，三分，七分，八分，四分，兩分。變革的峰值出此刻第五年，而變革初見成效是在第二年，相距足足36個月。解決方案：絕不松懈，不斷從體會中學(xué)習(xí)組織必需不斷實施戰(zhàn)略動議并提出新動議，以適應(yīng)轉(zhuǎn)變中的商業(yè)環(huán)境，從而提高競爭地位。當組織開始松懈時，文化和政治上的阻力就會接踵而至。在成功的變革案例中，領(lǐng)導(dǎo)者并非急于宣布成功，而是利用短時間成績使員工對變革產(chǎn)生信心，進而解決更大的問題。他們會著手改造那些與變革愿景不符，但尚未受到質(zhì)疑的制度與結(jié)構(gòu)；他們會額外關(guān)注人員的聘用、提拔和培育；他們還會發(fā)起規(guī)模更大的流程再造項目，不斷深化變革。他們深知，完成變革所需的時刻不是幾個月，而是幾年。錯誤八：未能將變革深切公司文化變革新風(fēng)必需融入公司的血脈，成為“必然之規(guī)”，才能確保