企業(yè)文化-GE案例ppt課件

1、COLORTeam 韋爾奇對(duì)GE的文化變革企業(yè)文化變革與創(chuàng)新賴國(guó)強(qiáng) 李普曼 陳錦輝 李婉真 潘武 .企業(yè)文化變革的內(nèi)涵 企業(yè)文化變革是一場(chǎng)企業(yè)為更好地滿足市場(chǎng)需求，圍繞企業(yè)的關(guān)鍵目的和中心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)設(shè)計(jì)任務(wù)流程，信息化使得企業(yè)中的溝通和協(xié)調(diào)更加充分，組織構(gòu)造扁平化，管理層級(jí)減少進(jìn)展的變革。.我們無(wú)法左右變革,我們只能走在變革的前面。 彼得.德魯克. GE運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的重中之重就是： 重塑GE文化，并為世人提供了一個(gè)經(jīng)典的企業(yè)文化再造樣板。 通用電氣前任CEO 杰克韋爾奇.1324文化變革的重要性文化變革失敗的常見(jiàn)緣由如何推進(jìn)文化變革Q&A.一、企業(yè)文化變革的重要性1社會(huì)大變革時(shí)代，經(jīng)濟(jì)飛速開展，網(wǎng)絡(luò)

2、技術(shù)的普及，知識(shí)信息廣泛傳播，使得創(chuàng)新和變革活動(dòng)更加頻繁。全球經(jīng)濟(jì)一體化使競(jìng)爭(zhēng)更加殘酷，只需不斷變革創(chuàng)新，順應(yīng)外部環(huán)境的變化，才干生存并獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 2企業(yè)中的管理實(shí)際變革，必然帶來(lái)對(duì)傳統(tǒng)生活方式的變革挑戰(zhàn)，企業(yè)文化隨之改動(dòng)，才干發(fā)明支持變革并使變革維持下來(lái)的企業(yè)環(huán)境。企業(yè)是人的組織，只需進(jìn)展對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀和行為方式的變革，企業(yè)才干實(shí)現(xiàn)真正的變革創(chuàng)新。3科學(xué)技術(shù)的飛速開展，對(duì)企業(yè)的文化管理提出了更高的要求。過(guò)去那種不信任、拘于方式、繁瑣、確定邊境的文化管理，曾經(jīng)不順應(yīng)現(xiàn)代文化管理的要求。企業(yè)管理只需建立在企業(yè)文化變革這個(gè)根基上，才干實(shí)現(xiàn)文化管理的現(xiàn)代化。.案例展現(xiàn)：“依托變革掌握本人的命運(yùn)

3、1981年的GE， 消費(fèi)增長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)低于日本的同類企業(yè)，技術(shù)方面的領(lǐng)先位置曾經(jīng)喪失，公司利潤(rùn)在15億美圓左右彷徨。文化變革迫在眉睫。改革的重要性從GE改革前后的差別可以一覽無(wú)遺。 當(dāng)時(shí)的總裁瓊斯任命韋爾奇接替他的位置。 韋爾奇上任后，從文化變革入手創(chuàng)建了一整套企業(yè)文化管理方式。GE變革的20年后，2001年銷售額1259億美圓改革前改革后. 韋爾奇從文化變革入手創(chuàng)建了一整套企業(yè)文化管理方式。 這個(gè)階段企業(yè)確立的目的是 “使組織覺(jué)悟，讓全體員工感到變革的必要性。 韋爾奇提出了著名的“煮青蛙實(shí)際：假設(shè)他將一只青蛙丟進(jìn)滾燙的熱水中，它會(huì)立刻跳出來(lái)以免一死。但是，他將青蛙放進(jìn)冷水鍋中逐漸加熱，那么青蛙不掙

4、扎，直到死亡，由于到水燙得真實(shí)受不了時(shí)，青蛙已無(wú)力掙扎。 韋爾奇告誡員王，GE決不能像第二只青蛙那樣，面臨危險(xiǎn)而得過(guò)且過(guò)，否那么不出10年企業(yè)必定衰敗。 .1324文化變革的重要性文化變革失敗的常見(jiàn)緣由如何推進(jìn)文化變革Q&A.二、文化變革失敗的常見(jiàn)緣由 1、員工的心思問(wèn)題。變革對(duì)員工意味著未來(lái)的不確定性，與生俱來(lái)的對(duì)變 化的恐懼心思和對(duì)抗心思構(gòu)成的文化慣性阻力。同時(shí)，在變革的過(guò)程中，員工易感遭到宏大的壓力，對(duì)本人的出路感到盲目，迷茫。.案例展現(xiàn)：GE文化改革：注重情感問(wèn)題與人的潛能 韋爾奇以為，原先的科學(xué)管理逃避企業(yè)中人的情感問(wèn)題，而人總是帶著情感任務(wù)的。韋爾奇努力開發(fā)情感潛能的宏大力量，主張

5、要博得員工的心和 “腦，公司員工心往一處想，企業(yè)才有凝聚力，大家開動(dòng)腦筋，人的聰明才智才干發(fā)揚(yáng)出來(lái)。心和腦的潛能都用在企業(yè)開展上，人家都來(lái)為企業(yè)的未來(lái)描畫藍(lán)圖，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目的而努力，企業(yè)就無(wú)往而不勝。 .案例展現(xiàn)：GE文化改革：注重情感問(wèn)題與人的潛能但另一方面：在韋爾奇大刀闊斧的對(duì)GE的企業(yè)文化進(jìn)展變革時(shí)，許多員工因此感遭到了宏大的壓力。公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)資產(chǎn)進(jìn)展重新組合，只保管那些在市場(chǎng)上出類拔萃的下屬于公司，達(dá)不到這個(gè)目的就出賣或封鎖，同時(shí)購(gòu)進(jìn)效力性企業(yè)(銀行、保險(xiǎn)公司、無(wú)線電公司)，開展高科技企業(yè)。許多員工擔(dān)憂他們的業(yè)績(jī)達(dá)不到公司要求的目的，能夠面臨著被淘汰和失業(yè)。越是擔(dān)憂越是無(wú)法集中

6、于任務(wù)，有些人加倍的任務(wù)卻收效甚微；有些人面對(duì)上級(jí)感到恐慌。 .案例展現(xiàn)：GE文化改革：注重情感問(wèn)題與人的潛能針對(duì)員工在GE企業(yè)文化變革時(shí)因感遭到的宏大壓力且為了使全體管理者和員工在公司的改革上達(dá)成共識(shí)：采用“自在爭(zhēng)辯的方法來(lái)進(jìn)展各方面、各層次人員的溝通韋爾奇以為，真正的溝通不是演講、文件和報(bào)告，而是一種態(tài)度，一種文化環(huán)境，是站在平等位置上開誠(chéng)布公地、面對(duì)面地交流，是雙向的互動(dòng)。只需花時(shí)間做面對(duì)面的溝通，大家總能獲得共識(shí)。GE有一個(gè)培訓(xùn)中心，在這里企業(yè)員工可以和總裁進(jìn)展面對(duì)面的爭(zhēng)辯，也可以抒發(fā)不滿、提出問(wèn)題和建議，目的是培育員工自信、坦率和面對(duì)現(xiàn)實(shí)的勇氣。對(duì)于員工提出的問(wèn)題，主管必需采取行動(dòng)，

7、組織員工目的小組提出處理方案，到目前曾經(jīng)有20多萬(wàn)人參與了這項(xiàng)活動(dòng)。 .公司針對(duì)心思建立還抓了以下四項(xiàng)任務(wù)： 建立信任，每個(gè)GE人都要坦率直言，不用擔(dān)憂因提意見(jiàn)而影響到本人的前 賦予員工權(quán)益，第一線的員工掌握的信息往往比一些頂頭上司更多，公司要求管理者給予第一線工人以更多的權(quán)益與責(zé)任 去除不用要的任務(wù)，緩解員工過(guò)度的負(fù)荷； 建立GE新范例：把公司塑呵斥不分彼此的新組織一一消除公司各職能部門的妨礙，除去妨礙人們彼此協(xié)作的“管理階層、“職員、“工人之類的標(biāo)簽，根除公司對(duì)外聯(lián)絡(luò)的高墻，進(jìn)一步搞好效力顧客、滿足顧客納任務(wù)。.2、變革的利益獲得者持不贊同見(jiàn)。企業(yè)中的既得利益集團(tuán)在利益遭到損害為維護(hù)本身的

8、利益會(huì)反對(duì)變革。因此，企業(yè)文化的變革會(huì)遭遇來(lái)自各個(gè)層面和各個(gè)方向上的阻力。二、文化變革失敗的常見(jiàn)緣由.案例展現(xiàn)：GE文化變革理念 表現(xiàn)為“GE擅長(zhǎng)“掌握本人的命運(yùn)，擅長(zhǎng)掌握企業(yè)中人的情況和潛能，擅長(zhǎng)聘用和選拔優(yōu)秀的管理者，畫其中心那么是經(jīng)過(guò)指點(diǎn)者言行將所確定的企業(yè)開展戰(zhàn)略、企業(yè)目的、企業(yè)精神傳達(dá)給公眾，爭(zhēng)取全體員工的協(xié)作，并構(gòu)成影響力，使置信遠(yuǎn)景目的和戰(zhàn)略的人們構(gòu)成聯(lián)盟，得到他們的支持。.3、對(duì)企業(yè)文化變革的謹(jǐn)慎度不夠。企業(yè)文化不同于普通的管理制度，可以采取摸著石頭過(guò)河、實(shí)驗(yàn)的方式來(lái)進(jìn)展調(diào)整。反復(fù)頻繁、盲目地對(duì)企業(yè)文化進(jìn)展改動(dòng)，只能反映出企業(yè)仍沒(méi)有構(gòu)成一致的思想體系，使企業(yè)的文化作用大打折扣。

9、二、文化變革失敗的常見(jiàn)緣由.案例插播：惠普公司極具謹(jǐn)慎度的企業(yè)文化惠普公司在長(zhǎng)達(dá)半個(gè)多世紀(jì)的運(yùn)營(yíng)中，雄厚強(qiáng)大的企業(yè)文化系統(tǒng)在促進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)方面起到了關(guān)鍵作用。 惠普公司提倡溫暖變革，不隨便解雇員工，也不盲目擴(kuò)張規(guī)模；堅(jiān)持寬松自在的辦公環(huán)境，努力培育公開、透明、民主的任務(wù)風(fēng)格。 同時(shí)，惠普的文化體系并不是一個(gè)僵化的體系，而是一個(gè)能順應(yīng)變化，作出反響的開放的、動(dòng)態(tài)的體系。惠普的決策者們以為，他們有必要將惠普企業(yè)文化中那些中心成分，那些較為穩(wěn)定的成分與另一些不重要的、容易變化的成分加以區(qū)分。 .案例插播：惠普公司極具謹(jǐn)慎度的企業(yè)文化從公司開展的全部過(guò)程來(lái)看，多年來(lái)，公司中根本的中心價(jià)值觀念是根本穩(wěn)

10、定的，植根于中心價(jià)值觀根底之上的運(yùn)營(yíng)理念變化并不很大。變化最大、最明顯的是詳細(xì)的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略和某些運(yùn)營(yíng)方式。這些變化雖不是隨意的、輕而易舉的。但卻是必需的這樣就保證了企業(yè)文化在變革的過(guò)程中不至于進(jìn)展盲目的調(diào)整從而走向誤區(qū)。.案例插播：惠普公司極具謹(jǐn)慎度的企業(yè)文化20世紀(jì)50年代的純收入就添加107倍僅從1957年到1967年20世紀(jì)90年代惠普重點(diǎn)開展計(jì)算機(jī)產(chǎn)品股票市場(chǎng)價(jià)錢就添加了 5.6倍。投資報(bào)答率高達(dá)15%時(shí)至今日，已成為全球最大的電腦打印機(jī)制造商。.4、文化變革繼續(xù)時(shí)間不久。企業(yè)文化的變革需求長(zhǎng)時(shí)間的醞釀，最少為4年，最長(zhǎng)為10年，并不斷開展。缺乏足夠的時(shí)間進(jìn)展文化變革，無(wú)法改動(dòng)企業(yè)成員的

11、認(rèn)知和行為，對(duì)公司的文化變革沒(méi)有起到作用。 通用公司的改革繼續(xù)了5年，成為了企業(yè)界的奇觀二、文化變革失敗的常見(jiàn)緣由.5、文化變革缺乏系統(tǒng)性。任何組織變革都是一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程，企業(yè)文化的變革尤為重要。 在文化變革中假設(shè)不能與其他相關(guān)制度進(jìn)展相應(yīng)的調(diào)整與配合，很容易導(dǎo)致企業(yè)文化變革的失敗。二、文化變革失敗的常見(jiàn)緣由.案例插播：惠普公司開放而動(dòng)態(tài)的文化體系惠普的文化體系與其擁有的隨機(jī)制宜的機(jī)制與公司相對(duì)穩(wěn)定的中心價(jià)值觀相符：開放、動(dòng)態(tài)的文化體系與機(jī)制賴以生存和發(fā)揚(yáng)作用的保證與基石。惠普高層經(jīng)理們普遍以為，為堅(jiān)持與市場(chǎng)環(huán)境相順應(yīng)而所作的文化變革產(chǎn)生的根本緣由，正是公司企業(yè)文化的中心價(jià)值。當(dāng)各個(gè)構(gòu)成企業(yè)的

12、要素發(fā)生變化時(shí)，“開放、動(dòng)態(tài)的中心價(jià)值觀所倡導(dǎo)的尊重指點(diǎn)才干和創(chuàng)新思想就會(huì)作出反響，以使企業(yè)與外部環(huán)境堅(jiān)持協(xié)調(diào)一致。. 韋爾奇眼中現(xiàn)代企業(yè)走向勝利的三個(gè)必備條件精簡(jiǎn)自信迅捷.1324文化變革的重要性文化變革失敗的常見(jiàn)緣由如何推進(jìn)文化變革Q&A.三、如何推進(jìn)文化變革對(duì)于改革目的的明確性一：?jiǎn)緞?chuàng)醒造能信量任開放的信息政策發(fā)明問(wèn)題認(rèn)識(shí)確保改革方案的可靠性.案例展現(xiàn)：GE文化變革-信任 杰克韋爾奇說(shuō)，他們破費(fèi)了大約十年的時(shí)間，來(lái)建立坦誠(chéng)與信任的企業(yè)文化，這為實(shí)施分層次區(qū)別考評(píng)及順利實(shí)施六西格瑪?shù)於藞?jiān)實(shí)的根底。六西格瑪管理法在摩托羅拉、通用電氣、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝、華碩等眾多跨國(guó)企業(yè)的實(shí)際

13、證明是卓有效果的。 并且，GE的企業(yè)文化向來(lái)注重團(tuán)隊(duì)建立與協(xié)作共進(jìn)，而信任在其中起到了宏大的推進(jìn)力。.案例插播：惠普文化-真誠(chéng)公正在惠普的文化系統(tǒng)中，惠普的方式注重以真誠(chéng)、公正的態(tài)度效力于公司的每一位權(quán)益人；提倡人人尊重與人人平等，注重對(duì)員工業(yè)績(jī)的一定，對(duì)員工表示出信任和尊崇；倡導(dǎo)顧客效力導(dǎo)向的運(yùn)營(yíng)觀，以向顧客提供優(yōu)質(zhì)且技術(shù)含量高的產(chǎn)品為目的，有效處理顧客的實(shí)踐困難；竭力為公司股東效力，以追求利潤(rùn)最大化為目的，承諾不搞無(wú)利可圖的業(yè)務(wù)，并逐漸構(gòu)成了一套企業(yè)員工默許的準(zhǔn)那么，如家庭觀準(zhǔn)那么、為人處世簡(jiǎn)樸準(zhǔn)那么等。.如何推進(jìn)文化變革：1：利用交流概念來(lái)建立信息網(wǎng)絡(luò)2：公司內(nèi)上下級(jí)之間的對(duì)話和交流3：

14、不僅僅經(jīng)過(guò)媒介來(lái)傳播文化變革內(nèi)容第二創(chuàng)建效力于特定目的的信息和交流方式.案例展現(xiàn)：GE文化變革-“門戶開放 GE從公司的最高指點(diǎn)到各級(jí)指點(diǎn)都實(shí)行“門戶開放政策，歡迎本廠職工隨時(shí)進(jìn)入他們的辦公室反映情況，對(duì)于職工的來(lái)信來(lái)訪可以擔(dān)任地妥善處置。 公司的最高首腦與全體職工每年至少舉行一次生動(dòng)活潑的“自在討論。通用公司像一個(gè)和睦、奮進(jìn)的“大家庭，從上到下直呼其名，無(wú)尊卑之分，相互尊重，彼此信任，人與人之間關(guān)系融洽、親切。.3、使改革有保證1為改革方案預(yù)備足夠的時(shí)間，空間2將個(gè)人和制度的改革作為既定目的的構(gòu)成部分3為團(tuán)隊(duì)方案提出“涵養(yǎng)間歇4、在變革中留意變革行為前后的一致1在期間不懈怠2可繼續(xù)的開展3截

15、住或排除阻遏和打擾的要素變革與外界聯(lián)絡(luò)起來(lái)三、如何推進(jìn)文化變革.“在每次變革中，要清楚對(duì)抗者，以及抓住每一個(gè)時(shí)機(jī)，包括那些源自于其他人的不行的時(shí)機(jī)。 杰克韋爾奇在其著作中說(shuō)道 .5、在變革中注重創(chuàng)新1具有創(chuàng)新認(rèn)識(shí)2構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)認(rèn)識(shí) 三、如何推進(jìn)文化變革案例插播.案例插播：Microsoft別具一格的企業(yè)文化Microsoft的企業(yè)文化：一直如一的創(chuàng)新精神 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的中心任務(wù)內(nèi)容就是創(chuàng)新，創(chuàng)新精神應(yīng)是知識(shí)型企業(yè)文化的精華。微軟人一直作為開辟者發(fā)明或進(jìn)入一個(gè)潛在的大規(guī)模市場(chǎng)，然后不斷改良一種成為市場(chǎng)規(guī)范的好產(chǎn)品。 微軟公司不斷進(jìn)展?jié)u進(jìn)的產(chǎn)品革新，并不時(shí)有艱苦突破，在公司內(nèi)部構(gòu)成了一種不斷的新陳代謝的機(jī)制，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少有時(shí)機(jī)能對(duì)微軟構(gòu)成要挾。其不斷改良新產(chǎn)品，定期淘汰舊產(chǎn)品的機(jī)制，一直使公司產(chǎn)品成為或不斷成為行業(yè)規(guī)范。創(chuàng)新是貫穿微軟運(yùn)營(yíng)全過(guò)程的中心精神。.6、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織 三、如何推進(jìn)文化變革案例插播.案例插播：Microsoft努力于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織微軟人努力于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織：世界進(jìn)入學(xué)習(xí)型組織的時(shí)代，真正創(chuàng)建學(xué)習(xí)形組織的企業(yè)，才是最有活力的企業(yè)。 微軟人為此制定了本人的戰(zhàn)略，經(jīng)過(guò)自我批判、信息反響和交流而力求提高，向未來(lái)進(jìn)軍。 .案例插播：Microsoft努力于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織 微軟在充分衡量產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程的各要素之后，竭力在進(jìn)展更有效的管理和防止過(guò)度