企業(yè)文化-GE案例ppt課件

1、COLORTeam 韋爾奇對GE的文化變革企業(yè)文化變革與創(chuàng)新賴國強 李普曼 陳錦輝 李婉真 潘武 .企業(yè)文化變革的內(nèi)涵 企業(yè)文化變革是一場企業(yè)為更好地滿足市場需求，圍繞企業(yè)的關(guān)鍵目的和中心競爭力來設(shè)計任務流程，信息化使得企業(yè)中的溝通和協(xié)調(diào)更加充分，組織構(gòu)造扁平化，管理層級減少進展的變革。.我們無法左右變革,我們只能走在變革的前面。 彼得.德魯克. GE運營戰(zhàn)略的重中之重就是： 重塑GE文化，并為世人提供了一個經(jīng)典的企業(yè)文化再造樣板。 通用電氣前任CEO 杰克韋爾奇.1324文化變革的重要性文化變革失敗的常見緣由如何推進文化變革Q&A.一、企業(yè)文化變革的重要性1社會大變革時代，經(jīng)濟飛速開展，網(wǎng)絡(luò)

2、技術(shù)的普及，知識信息廣泛傳播，使得創(chuàng)新和變革活動更加頻繁。全球經(jīng)濟一體化使競爭更加殘酷，只需不斷變革創(chuàng)新，順應外部環(huán)境的變化，才干生存并獲取競爭優(yōu)勢。 2企業(yè)中的管理實際變革，必然帶來對傳統(tǒng)生活方式的變革挑戰(zhàn)，企業(yè)文化隨之改動，才干發(fā)明支持變革并使變革維持下來的企業(yè)環(huán)境。企業(yè)是人的組織，只需進展對企業(yè)的價值觀和行為方式的變革，企業(yè)才干實現(xiàn)真正的變革創(chuàng)新。3科學技術(shù)的飛速開展，對企業(yè)的文化管理提出了更高的要求。過去那種不信任、拘于方式、繁瑣、確定邊境的文化管理，曾經(jīng)不順應現(xiàn)代文化管理的要求。企業(yè)管理只需建立在企業(yè)文化變革這個根基上，才干實現(xiàn)文化管理的現(xiàn)代化。.案例展現(xiàn)：“依托變革掌握本人的命運

3、1981年的GE， 消費增長長遠低于日本的同類企業(yè)，技術(shù)方面的領(lǐng)先位置曾經(jīng)喪失，公司利潤在15億美圓左右彷徨。文化變革迫在眉睫。改革的重要性從GE改革前后的差別可以一覽無遺。 當時的總裁瓊斯任命韋爾奇接替他的位置。 韋爾奇上任后，從文化變革入手創(chuàng)建了一整套企業(yè)文化管理方式。GE變革的20年后，2001年銷售額1259億美圓改革前改革后. 韋爾奇從文化變革入手創(chuàng)建了一整套企業(yè)文化管理方式。 這個階段企業(yè)確立的目的是 “使組織覺悟，讓全體員工感到變革的必要性。 韋爾奇提出了著名的“煮青蛙實際：假設(shè)他將一只青蛙丟進滾燙的熱水中，它會立刻跳出來以免一死。但是，他將青蛙放進冷水鍋中逐漸加熱，那么青蛙不掙

4、扎，直到死亡，由于到水燙得真實受不了時，青蛙已無力掙扎。 韋爾奇告誡員王，GE決不能像第二只青蛙那樣，面臨危險而得過且過，否那么不出10年企業(yè)必定衰敗。 .1324文化變革的重要性文化變革失敗的常見緣由如何推進文化變革Q&A.二、文化變革失敗的常見緣由 1、員工的心思問題。變革對員工意味著未來的不確定性，與生俱來的對變 化的恐懼心思和對抗心思構(gòu)成的文化慣性阻力。同時，在變革的過程中，員工易感遭到宏大的壓力，對本人的出路感到盲目，迷茫。.案例展現(xiàn)：GE文化改革：注重情感問題與人的潛能 韋爾奇以為，原先的科學管理逃避企業(yè)中人的情感問題，而人總是帶著情感任務的。韋爾奇努力開發(fā)情感潛能的宏大力量，主張

5、要博得員工的心和 “腦，公司員工心往一處想，企業(yè)才有凝聚力，大家開動腦筋，人的聰明才智才干發(fā)揚出來。心和腦的潛能都用在企業(yè)開展上，人家都來為企業(yè)的未來描畫藍圖，為實現(xiàn)企業(yè)的目的而努力，企業(yè)就無往而不勝。 .案例展現(xiàn)：GE文化改革：注重情感問題與人的潛能但另一方面：在韋爾奇大刀闊斧的對GE的企業(yè)文化進展變革時，許多員工因此感遭到了宏大的壓力。公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)閷Y產(chǎn)進展重新組合，只保管那些在市場上出類拔萃的下屬于公司，達不到這個目的就出賣或封鎖，同時購進效力性企業(yè)(銀行、保險公司、無線電公司)，開展高科技企業(yè)。許多員工擔憂他們的業(yè)績達不到公司要求的目的，能夠面臨著被淘汰和失業(yè)。越是擔憂越是無法集中

6、于任務，有些人加倍的任務卻收效甚微；有些人面對上級感到恐慌。 .案例展現(xiàn)：GE文化改革：注重情感問題與人的潛能針對員工在GE企業(yè)文化變革時因感遭到的宏大壓力且為了使全體管理者和員工在公司的改革上達成共識：采用“自在爭辯的方法來進展各方面、各層次人員的溝通韋爾奇以為，真正的溝通不是演講、文件和報告，而是一種態(tài)度，一種文化環(huán)境，是站在平等位置上開誠布公地、面對面地交流，是雙向的互動。只需花時間做面對面的溝通，大家總能獲得共識。GE有一個培訓中心，在這里企業(yè)員工可以和總裁進展面對面的爭辯，也可以抒發(fā)不滿、提出問題和建議，目的是培育員工自信、坦率和面對現(xiàn)實的勇氣。對于員工提出的問題，主管必需采取行動，

7、組織員工目的小組提出處理方案，到目前曾經(jīng)有20多萬人參與了這項活動。 .公司針對心思建立還抓了以下四項任務： 建立信任，每個GE人都要坦率直言，不用擔憂因提意見而影響到本人的前 賦予員工權(quán)益，第一線的員工掌握的信息往往比一些頂頭上司更多，公司要求管理者給予第一線工人以更多的權(quán)益與責任 去除不用要的任務，緩解員工過度的負荷； 建立GE新范例：把公司塑呵斥不分彼此的新組織一一消除公司各職能部門的妨礙，除去妨礙人們彼此協(xié)作的“管理階層、“職員、“工人之類的標簽，根除公司對外聯(lián)絡(luò)的高墻，進一步搞好效力顧客、滿足顧客納任務。.2、變革的利益獲得者持不贊同見。企業(yè)中的既得利益集團在利益遭到損害為維護本身的

8、利益會反對變革。因此，企業(yè)文化的變革會遭遇來自各個層面和各個方向上的阻力。二、文化變革失敗的常見緣由.案例展現(xiàn)：GE文化變革理念 表現(xiàn)為“GE擅長“掌握本人的命運，擅長掌握企業(yè)中人的情況和潛能，擅長聘用和選拔優(yōu)秀的管理者，畫其中心那么是經(jīng)過指點者言行將所確定的企業(yè)開展戰(zhàn)略、企業(yè)目的、企業(yè)精神傳達給公眾，爭取全體員工的協(xié)作，并構(gòu)成影響力，使置信遠景目的和戰(zhàn)略的人們構(gòu)成聯(lián)盟，得到他們的支持。.3、對企業(yè)文化變革的謹慎度不夠。企業(yè)文化不同于普通的管理制度，可以采取摸著石頭過河、實驗的方式來進展調(diào)整。反復頻繁、盲目地對企業(yè)文化進展改動，只能反映出企業(yè)仍沒有構(gòu)成一致的思想體系，使企業(yè)的文化作用大打折扣。

9、二、文化變革失敗的常見緣由.案例插播：惠普公司極具謹慎度的企業(yè)文化惠普公司在長達半個多世紀的運營中，雄厚強大的企業(yè)文化系統(tǒng)在促進企業(yè)業(yè)績增長方面起到了關(guān)鍵作用。 惠普公司提倡溫暖變革，不隨便解雇員工，也不盲目擴張規(guī)模；堅持寬松自在的辦公環(huán)境，努力培育公開、透明、民主的任務風格。 同時，惠普的文化體系并不是一個僵化的體系，而是一個能順應變化，作出反響的開放的、動態(tài)的體系?；萜盏臎Q策者們以為，他們有必要將惠普企業(yè)文化中那些中心成分，那些較為穩(wěn)定的成分與另一些不重要的、容易變化的成分加以區(qū)分。 .案例插播：惠普公司極具謹慎度的企業(yè)文化從公司開展的全部過程來看，多年來，公司中根本的中心價值觀念是根本穩(wěn)

10、定的，植根于中心價值觀根底之上的運營理念變化并不很大。變化最大、最明顯的是詳細的運營戰(zhàn)略和某些運營方式。這些變化雖不是隨意的、輕而易舉的。但卻是必需的這樣就保證了企業(yè)文化在變革的過程中不至于進展盲目的調(diào)整從而走向誤區(qū)。.案例插播：惠普公司極具謹慎度的企業(yè)文化20世紀50年代的純收入就添加107倍僅從1957年到1967年20世紀90年代惠普重點開展計算機產(chǎn)品股票市場價錢就添加了 5.6倍。投資報答率高達15%時至今日，已成為全球最大的電腦打印機制造商。.4、文化變革繼續(xù)時間不久。企業(yè)文化的變革需求長時間的醞釀，最少為4年，最長為10年，并不斷開展。缺乏足夠的時間進展文化變革，無法改動企業(yè)成員的

11、認知和行為，對公司的文化變革沒有起到作用。 通用公司的改革繼續(xù)了5年，成為了企業(yè)界的奇觀二、文化變革失敗的常見緣由.5、文化變革缺乏系統(tǒng)性。任何組織變革都是一個系統(tǒng)的過程，企業(yè)文化的變革尤為重要。 在文化變革中假設(shè)不能與其他相關(guān)制度進展相應的調(diào)整與配合，很容易導致企業(yè)文化變革的失敗。二、文化變革失敗的常見緣由.案例插播：惠普公司開放而動態(tài)的文化體系惠普的文化體系與其擁有的隨機制宜的機制與公司相對穩(wěn)定的中心價值觀相符：開放、動態(tài)的文化體系與機制賴以生存和發(fā)揚作用的保證與基石。惠普高層經(jīng)理們普遍以為，為堅持與市場環(huán)境相順應而所作的文化變革產(chǎn)生的根本緣由，正是公司企業(yè)文化的中心價值。當各個構(gòu)成企業(yè)的

12、要素發(fā)生變化時，“開放、動態(tài)的中心價值觀所倡導的尊重指點才干和創(chuàng)新思想就會作出反響，以使企業(yè)與外部環(huán)境堅持協(xié)調(diào)一致。. 韋爾奇眼中現(xiàn)代企業(yè)走向勝利的三個必備條件精簡自信迅捷.1324文化變革的重要性文化變革失敗的常見緣由如何推進文化變革Q&A.三、如何推進文化變革對于改革目的的明確性一：喚創(chuàng)醒造能信量任開放的信息政策發(fā)明問題認識確保改革方案的可靠性.案例展現(xiàn)：GE文化變革-信任 杰克韋爾奇說，他們破費了大約十年的時間，來建立坦誠與信任的企業(yè)文化，這為實施分層次區(qū)別考評及順利實施六西格瑪?shù)於藞詫嵉母?。六西格瑪管理法在摩托羅拉、通用電氣、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝、華碩等眾多跨國企業(yè)的實際

13、證明是卓有效果的。 并且，GE的企業(yè)文化向來注重團隊建立與協(xié)作共進，而信任在其中起到了宏大的推進力。.案例插播：惠普文化-真誠公正在惠普的文化系統(tǒng)中，惠普的方式注重以真誠、公正的態(tài)度效力于公司的每一位權(quán)益人；提倡人人尊重與人人平等，注重對員工業(yè)績的一定，對員工表示出信任和尊崇；倡導顧客效力導向的運營觀，以向顧客提供優(yōu)質(zhì)且技術(shù)含量高的產(chǎn)品為目的，有效處理顧客的實踐困難；竭力為公司股東效力，以追求利潤最大化為目的，承諾不搞無利可圖的業(yè)務，并逐漸構(gòu)成了一套企業(yè)員工默許的準那么，如家庭觀準那么、為人處世簡樸準那么等。.如何推進文化變革：1：利用交流概念來建立信息網(wǎng)絡(luò)2：公司內(nèi)上下級之間的對話和交流3：

14、不僅僅經(jīng)過媒介來傳播文化變革內(nèi)容第二創(chuàng)建效力于特定目的的信息和交流方式.案例展現(xiàn)：GE文化變革-“門戶開放 GE從公司的最高指點到各級指點都實行“門戶開放政策，歡迎本廠職工隨時進入他們的辦公室反映情況，對于職工的來信來訪可以擔任地妥善處置。 公司的最高首腦與全體職工每年至少舉行一次生動活潑的“自在討論。通用公司像一個和睦、奮進的“大家庭，從上到下直呼其名，無尊卑之分，相互尊重，彼此信任，人與人之間關(guān)系融洽、親切。.3、使改革有保證1為改革方案預備足夠的時間，空間2將個人和制度的改革作為既定目的的構(gòu)成部分3為團隊方案提出“涵養(yǎng)間歇4、在變革中留意變革行為前后的一致1在期間不懈怠2可繼續(xù)的開展3截

15、住或排除阻遏和打擾的要素變革與外界聯(lián)絡(luò)起來三、如何推進文化變革.“在每次變革中，要清楚對抗者，以及抓住每一個時機，包括那些源自于其他人的不行的時機。 杰克韋爾奇在其著作中說道 .5、在變革中注重創(chuàng)新1具有創(chuàng)新認識2構(gòu)成競爭認識 三、如何推進文化變革案例插播.案例插播：Microsoft別具一格的企業(yè)文化Microsoft的企業(yè)文化：一直如一的創(chuàng)新精神 知識經(jīng)濟時代的中心任務內(nèi)容就是創(chuàng)新，創(chuàng)新精神應是知識型企業(yè)文化的精華。微軟人一直作為開辟者發(fā)明或進入一個潛在的大規(guī)模市場，然后不斷改良一種成為市場規(guī)范的好產(chǎn)品。 微軟公司不斷進展?jié)u進的產(chǎn)品革新，并不時有艱苦突破，在公司內(nèi)部構(gòu)成了一種不斷的新陳代謝的機制，使競爭對手很少有時機能對微軟構(gòu)成要挾。其不斷改良新產(chǎn)品，定期淘汰舊產(chǎn)品的機制，一直使公司產(chǎn)品成為或不斷成為行業(yè)規(guī)范。創(chuàng)新是貫穿微軟運營全過程的中心精神。.6、創(chuàng)建學習型組織 三、如何推進文化變革案例插播.案例插播：Microsoft努力于創(chuàng)建學習型組織微軟人努力于創(chuàng)建學習型組織：世界進入學習型組織的時代，真正創(chuàng)建學習形組織的企業(yè)，才是最有活力的企業(yè)。 微軟人為此制定了本人的戰(zhàn)略，經(jīng)過自我批判、信息反響和交流而力求提高，向未來進軍。 .案例插播：Microsoft努力于創(chuàng)建學習型組織 微軟在充分衡量產(chǎn)品開發(fā)過程的各要素之后，竭力在進展更有效的管理和防止過度