導(dǎo)言、績效管理的現(xiàn)實問題

1、導(dǎo)言、績效管理的現(xiàn)實問題 導(dǎo) 言一 新課導(dǎo)言發(fā)現(xiàn)問題，提出問題，解決問題從中國現(xiàn)階段的實際情況出發(fā)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)從何種角度來看待績效管理？首先，人力資源管理這門科學(xué)應(yīng)該是一門實踐的科學(xué)，真正的人力資源專家應(yīng)當(dāng)來源于實踐，績效管理要從實踐總結(jié)，再回饋和作用于實踐；其次，我國擁有五千年的悠久歷史，華夏文明史本身就是一部管理的思想史，中國人從來不缺管理思想，缺的是怎么樣把管理思想應(yīng)用到企業(yè)當(dāng)中，變成一種可操作的技術(shù)和制度；最后，隨著人力資源在我國10多年的發(fā)展和建設(shè)，中國的企業(yè)已經(jīng)分別各自形成了基本的制度，然而這些制度如何達到企業(yè)需要的效果，有關(guān)績效管理制度特別是年度考核方面應(yīng)如何具體實施，尚需進一步交

2、流、探討。二 主要內(nèi)容簡介本門課主講四方面內(nèi)容，每方面分別對應(yīng)一篇（如下），其中二、三篇為重點（*）。 第一篇：績效管理的現(xiàn)實問題； *第二篇：績效管理的本質(zhì)問題； *第三篇：績效管理的核心技術(shù)與實施要點； 第四篇：績效管理效果的保證。第 一 篇 績效管理的現(xiàn)實問題本篇將對績效管理在現(xiàn)實生活中存在的一些問題作一下探討。1.如何創(chuàng)造基于人力資源管理的一個持久性的競爭優(yōu)勢呢？這不僅是思想和理念的問題，更重要的是技術(shù)的問題，是創(chuàng)造良好機制的問題實際上，制度才是真正的核心競爭力。2.對于建立績效管理機制，現(xiàn)實中存在哪些問題呢？學(xué)員甲：缺乏科學(xué)的績效管理制度和考核方法，無法合理、公平的分解、分配任務(wù)，公

3、正、公平的績效考核更加無從談起；學(xué)員乙：績效管理應(yīng)怎樣理解，怎樣轉(zhuǎn)化成可操作的技術(shù)方面；學(xué)員丙：新成立的公司如何快速、準(zhǔn)確的形成績效考核制度。除學(xué)員所提到的外，現(xiàn)實中還存在其他一些問題，諸如缺乏操作性、缺乏競爭機制、缺乏對考核的全面認(rèn)識、執(zhí)行和監(jiān)督體制不健全等?？冃Ч芾淼谋举|(zhì)（一） 第 二 篇 績效管理的本質(zhì) 本篇從績效管理、績效考核、“3P”模式、績效管理的意義、績效考核設(shè)計、績效管理本質(zhì)等六方面對績效管理進行全方位剖析，中間穿插了師生互動與案例分析兩單元選修內(nèi)容，共計6個單元，是本課的重點篇章。一 績效管理1何謂績效管理績效管理是在目標(biāo)與如何達到目標(biāo)而達成共識的過程，以及增強員工成功地達到

4、目標(biāo)的管理方法；績效管理是由員工和他的直接主管之間達成的承諾來保證完成，并在協(xié)議中對員工期望目標(biāo)、對公司的貢獻、工作結(jié)果衡量、績效標(biāo)準(zhǔn)等有關(guān)的問題有明確的要求和規(guī)定；績效管理是一個完整的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)包括幾個重要的構(gòu)件：目標(biāo)/計劃、輔導(dǎo)/教練、評價/檢查、回報/反饋，僅注重系統(tǒng)中的某一個構(gòu)件，是不能很好地發(fā)揮作用的。2績效管理的相關(guān)觀念“通用”觀念：績效管理是一種通用管理工具，其中“通用”包含以下兩層面意思：1）可以對幾乎所有類別企業(yè)的絕大多數(shù)崗位進行合理有效的管理；2）績效管理不僅僅是人力資源部門的事情，也是所有管理人員所需掌握的技巧。因此，要改變以往的管理方式，加大管理力度，降低管理成本，

5、實現(xiàn)績效管理。“溝通”觀念在服務(wù)性/高知識型/高研發(fā)型企業(yè)中，績效無法直接根據(jù)工作結(jié)果通過定量方式制訂，而是需要通過溝通、交流、談判來制訂工作目標(biāo)和考核指標(biāo)?！凹~帶”觀念績效管理是企業(yè)與員工之間的一個紐帶。1）目標(biāo)分解：企業(yè)戰(zhàn)略部門目標(biāo)崗位責(zé)任獎懲分明；2）員工互動：領(lǐng)導(dǎo)與員工通過明確責(zé)任完成企業(yè)戰(zhàn)略在上下級之間的傳遞，同時加強二者的溝通與交流，進一步完善管理、實現(xiàn)員工自我發(fā)展。二 績效考核1何謂績效考核績效考核，是對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度以及個人品德等進行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱；在績效考核中，要建立考核項目指標(biāo)體系，確定各項目的分值分配，并規(guī)

6、定各項目的打分標(biāo)準(zhǔn)；績效考核既績效管理中的一個重要概念，又是績效管理實現(xiàn)的重點?？冃СＳ霉剑篜=F（SOME）。式中P為績效、S是技能、O是機會、M是激勵（主觀因素）、E是環(huán)境（客觀因素）。此式說明，績效是技能、激勵、機會與環(huán)境四變量的函數(shù)。2績效考核值得注意的問題績效考核的分類問：對于流水線工作人員、銷售人員是可以十分明確的進行績效考核，然而對于秘書、辦公室文員、職能管理部門人員將如何考核？答：不同崗位要設(shè)計不同考核。從工作性質(zhì)來看，一般崗位分為過程導(dǎo)向型和結(jié)果導(dǎo)向型兩種，考核時也要與之對應(yīng)的分為個人能力導(dǎo)向型和行為績效導(dǎo)向型。如何準(zhǔn)確、有效的設(shè)計具有針對性的考核是實現(xiàn)績效科學(xué)管理的重點。

7、（詳見單元5）績效考核的內(nèi)容在明確績效分類考核后，應(yīng)當(dāng)關(guān)注績效考核的內(nèi)容，即如何細(xì)化個人職能？如何確定該職能與考核指標(biāo)間的關(guān)系？（詳見單元7）績效考核的方式以何種方式進行具體的考試？ 實現(xiàn)考試的多元化：1）考官多元化：上級管理者考核、員工自考、員工互考；2）主題多元化：來自不同層面、不同人員的考核的方向、主題應(yīng)有所差異性；3）大小考結(jié)合：簡化月考，節(jié)省資源，而年考則應(yīng)對管理層進行全方位考核。我國績效考核現(xiàn)狀總體特點是一形式、三不清，具體來講：1）不清楚企業(yè)戰(zhàn)略，從根本上否定了績效的意義；2）不清楚企業(yè)內(nèi)部各組織間的相互關(guān)系及各自目標(biāo)；3）不清楚作績效考核的目的何在；4）績效考核在大多企業(yè)中僅僅

8、作為年終獎金發(fā)放前的一種形式?？冃Э己寺┒雌髽I(yè)常見績效考核漏洞主要有以下方面：1）績效考核的目標(biāo)導(dǎo)向不明確；2）績效考核前沒有進行優(yōu)質(zhì)的崗位分析；3）績效考核忽視了員工的自身發(fā)展性?？冃Ч芾淼谋举|(zhì)（二） 三 “3P”模式1隱患的提出薪金定位問題1）國情方面：中國人“好面子”，不好客觀評價他人做得好壞； 2）管理層面：對員工薪金沒有科學(xué)合理的分析、評價體系； 3）崗位層面：績效復(fù)雜無序、沒有實際效果，不劃分清晰崗位職能，不實行評價、交流，不鼓勵多勞多得，不提倡員工自我發(fā)展； 4）考核層面：考核辦法不科學(xué)，操作意義不強，缺乏競爭機制，對考核的認(rèn)識較片面，只關(guān)注獎金發(fā)放，考核制度和薪酬體系不健全?？?/p>

9、怕的現(xiàn)實：某大型國有控股上市企業(yè)，發(fā)薪仍實行類似政府的行政級別劃分分配制度，即按照級別劃分工資、獎金等級鼓勵員工“官本位”思想。2應(yīng)運而生的“3P”模式 1）從我國人力資源管理現(xiàn)狀來看，或許并不缺乏人力資源管理、企業(yè)管理方面的理念、思想，但十分缺乏將這些理念、思想體現(xiàn)、外化出來的規(guī)范化技術(shù)； 2）目前有必要就人力資源管理的核心技術(shù)規(guī)范化。只有首先將核心技術(shù)規(guī)范化，并努力在企業(yè)實施，才有可能健全、完善其他人力資源管理制度和技術(shù)； 3）隨著管理理論、技術(shù)的微觀化，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理越來越以個體的“人”和特定的“事”及“崗位”為核心，崗位分析、績效考核和工資分配這三者的關(guān)系越來越緊密； 4）而且以

10、“崗位分析”為起點，績效考核（針對企業(yè)、部門、個人）為中心，工資分配作為一種呈現(xiàn)給員工、企業(yè)的結(jié)果，這一邏輯順序似乎越來越明顯； 5）“3P”模式應(yīng)運而生。3“3P”模式的解析“3P”模式，即職務(wù)、崗位（POSITION）分析、績效（PERFORMACE）考核與工資（PAYMENT）分配；“3P”模式是中國特色的；“3P”模式是解決我國現(xiàn)階段企業(yè)“定崗、定編、定薪”死模式的必由出路，是有效激發(fā)企業(yè)活力的績效管理手段之一。圖3-1 “3P”模式的應(yīng)用4“3P”模式的特點“3P”模式下的崗位職責(zé)、績效考核與工資分配三者是有機聯(lián)系體，有助于充分體現(xiàn)公正、合理、科學(xué)、競爭的原則，便于構(gòu)建整體化人力資源

11、管理方案；“3P”模式下員工與企業(yè)命運一體化，有效的強調(diào)了個人努力與團結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；“3P”模式下定量評價與定性分析結(jié)合，業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，不強調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實工作表現(xiàn)，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結(jié)果。5“3P”模式的實施要點領(lǐng)導(dǎo)，特別是決策層領(lǐng)導(dǎo)的觀念更新是十分必要的，在企業(yè)運行中應(yīng)逐步導(dǎo)入一種“以人為本”的理念；推行“3P”模式的同時，應(yīng)加強中層領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)；“3P”模式旨在規(guī)范和優(yōu)化企業(yè)人力資源管理，其有賴于企業(yè)員工的素質(zhì)提高，否則，員工的素質(zhì)將會成為企業(yè)推行3P模式、發(fā)展上臺階的一個巨大障礙。6“3P”模式的意義有助于管理層面科學(xué)、合理的進行人員的配置、戰(zhàn)略目標(biāo)分

12、解、崗位分析；有助于客觀評價員工包括學(xué)歷、能力、熱情、準(zhǔn)確性等的階段性綜合表現(xiàn)；有助于員工個人更好的發(fā)展，以帶給企業(yè)新的活力。7實例人力資源市場與企業(yè)內(nèi)部的檔案管理員崗位的異同。四 績效管理意義通過績效管理幫助企業(yè)建立高績效的公司文化，同時為企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)等提供了必要的依據(jù)。通過績效管理提供了一個規(guī)范而簡潔的溝通平臺，使企業(yè)內(nèi)每個部門向著企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)邁進。通過績效管理體現(xiàn)員工價值（三方面：名、利、發(fā)展），通過提高員工的績效水平來提高組織或者團隊的績效。師生互動1學(xué)員甲問：“以級定薪”與“讓員工名利雙收”是否矛盾？答：不矛盾，讓員工名利雙收是體現(xiàn)權(quán)責(zé)、“3P”的透明度，更大的激發(fā)員

13、工熱情，實現(xiàn)績效管理；并且在具體某項工作中，員工具有較高主動權(quán)，同時也享有更多薪金，而管理者則從管理角度，全面掌握多項工作，其價值是整體體現(xiàn)的，這就要求企業(yè)中的管理者與實施者比例不能像“大鍋飯”時代那樣失調(diào)。2學(xué)員乙問：如何具體實現(xiàn)績效管理科學(xué)性？答：注意四點：一是目標(biāo)導(dǎo)向，二是過程跟蹤，三是持續(xù)改進，四是結(jié)果評價。問：但是績效考核的客觀、公正、有效是無法保障的？答：的確，中國擅長“照本宣科”，在改善管理的機械性方面，我舉出服務(wù)行業(yè)的例子。在一個酒店中，管理者不要把顧客當(dāng)成上帝，而要把員工當(dāng)成上帝，讓員工滿意，讓員工自我管理、自我提高素質(zhì)，推行各體主導(dǎo)型的人力資源價值觀，讓員工認(rèn)識到績效是幫助

14、企業(yè)和個人的有效途徑。3學(xué)員丙問：一、不同的行業(yè)有什么樣的指標(biāo)？用什么方式考核出績效報告？二、企業(yè)人力資源管理人員對于其他部門人員如何分配？答：關(guān)于第一個問題，我舉了兩個例子，一個是門衛(wèi)或銷售人員要不要出勤，重不重要，還有一個問題同樣都是人事檔案管理員因為所處單位不一樣，工作的性質(zhì)就不一樣。也就是說不同的行業(yè)指標(biāo)的設(shè)計最大的前提、標(biāo)準(zhǔn)和思考問題的基點就是績效管理制度的設(shè)計的目標(biāo)是什么，當(dāng)然人力資源管理制度的終極目標(biāo)就是怎么樣把人激活。關(guān)于第二個問題：IBM、聯(lián)想、華為（公司500人以上的知名大企業(yè)）1：100，一般的企業(yè)配制都比這個比例大，但是效果卻不好。4學(xué)員丁問：過程跟蹤的具體實施負(fù)責(zé)人是

15、誰？答：層層負(fù)責(zé)，總經(jīng)理跟蹤經(jīng)理，經(jīng)理跟蹤員工。問：環(huán)節(jié)如何改進？答：出現(xiàn)新問題就會有所改進，但是不會太頻繁，一般半年到一年調(diào)整一次。平時也要多交流意見。問：考核方案到底是共性的還是個性的？答：整體講，考核一視同仁，并且在目標(biāo)層面上確實有很多共性，但到了具體崗位上，個性體現(xiàn)更突出一些。問：薪金是透明的還是背對背的？答：同級之間是背對背的，上級應(yīng)當(dāng)知道下級薪金，因為實現(xiàn)績效管理的企業(yè)所發(fā)薪金就是在員工與公司人力資源部門、上級領(lǐng)導(dǎo)的各方交流中設(shè)定具體范圍、并依據(jù)績效考核結(jié)果所最終確定的?？冃Ч芾肀举|(zhì)（三） 音頻 視頻00:38 / 22:18五 績效考核設(shè)計1績效考核設(shè)計流程指標(biāo)設(shè)計，標(biāo)準(zhǔn)編制的流

16、程基本如下：1）公司目標(biāo)明確分化至部門細(xì)化至崗位；2）設(shè)計表格：用文字表達出一種制度（看似簡單，實施起來卻很難）；3）月初：員工自我設(shè)定預(yù)期計劃條目（計劃不能偏離公司/部門目標(biāo)，同時也要與崗位責(zé)任相吻合，主要體現(xiàn)員工的自主性，而不是工作的隨意性）；4）員工為各條目打分（比如：總分100，最重要的15分，次一級8分，再往下7分）；5）主管領(lǐng)導(dǎo)進行分析、評估；6）主管領(lǐng)導(dǎo)與之談判、溝通、交流；7）雙方簽字，本月目標(biāo)確立；9）月底，員工根據(jù)本月工作完成情況及所設(shè)定的目標(biāo)給自己打分；10）領(lǐng)導(dǎo)進行確認(rèn)，決定予以表揚/批評，指出其優(yōu)/缺點，并與公司確定其本月獎金；11）年終總結(jié)管理措施調(diào)整下一年交流、溝

17、通投入新工作。2績效考核設(shè)計的相關(guān)問題問：一方面，員工自我評價會偏高；另一方面，領(lǐng)導(dǎo)往往會選擇自己喜歡的員工打高分。個人擁有評判權(quán)后，標(biāo)準(zhǔn)和尺度如何把握？答：一，目標(biāo)明確；二，員工自己管理自己；三，注重交流、契約管理、承諾機制。問：月初制定的計劃，很可能不能包括一些臨時的任務(wù)，如何處理？答：靈活掌握原則，工作量可以轉(zhuǎn)換，溝通交流也更需體現(xiàn)。問：有些崗位工作可以量化，有些不能量化，如何處理？答：前面提到的兩種導(dǎo)向型工作，向秘書這一類就無法制定具體的目標(biāo)，但是他所體現(xiàn)的能力和素質(zhì)要在一定的規(guī)則（或說框架）內(nèi)，按照一定的流程、規(guī)范去完成規(guī)定內(nèi)必須完成的工作，在工作數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)范程度上還是可以考量的

18、。問：員工給自己設(shè)定目標(biāo)時偷工減料怎么辦？答：崗位目標(biāo)服從和服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，該崗位的人員長期無法完成預(yù)定工作量時，可以考慮人員解聘再招問題。當(dāng)然，中國的企業(yè)辭掉員工事很難辦的一件事情。1案例一：某全球十大公司水平：管理職位健全的高水平線性管理；特點：不是對每種崗位的一批員工進行考核，而是為每一個員工設(shè)計獨立的考核方案；方式：A）崗位分析與員工分析并舉；B）采用KPI值法（二八原則），20的考核指標(biāo)把80的業(yè)績評價出來；C）權(quán)重分級量化工作任務(wù)及結(jié)果。結(jié)果：其它公司考核無法細(xì)化至崗位，該公司卻能細(xì)化至個人，完成了“不可完成的任務(wù)”。2案例二：巴林石化、醫(yī)院問：如何把握打分尺度？比如4個科長打出的

19、分?jǐn)?shù)也許就參差不齊，而且分值高并不一定代表他對該員工評價最好。答：打分前統(tǒng)一尺度，打分后劃定等級。比如90一等、8980二等，以此類推，每一等級對應(yīng)的情況在打分前就是明確的。（例：表6-1）案例分析3案例三：雙鶴藥業(yè)問：雙鶴藥業(yè)公司面臨內(nèi)部調(diào)整，并想以此為契機建立績效管理機制，從何入手？答：首先搞清公司要做什么，然后弄清公司目標(biāo)如何分解，接下來明確績效要考什么，指標(biāo)如何提煉，標(biāo)準(zhǔn)怎樣設(shè)計。當(dāng)然，員工的認(rèn)可也很重要，要讓公司每位成員認(rèn)定績效管理對公司的前途和個人的發(fā)展均有價值。4案例四：北京第一機裝廠問：關(guān)于薪酬“崗位工資+績效工資+福利保障、長期收益”如何體現(xiàn)績效問題。答：用“3P”模式+聯(lián)動

20、設(shè)計可以輕松加以破解。5案例五：公司高層面的績效分析問：公司總經(jīng)理如何評估？答：傳統(tǒng)的“德仁情績廉”不符合實際，適合的考量方法績效分析，具體包括：A）結(jié)果導(dǎo)向方面是否完成硬性指標(biāo)，超額完成任務(wù)的百分之多少？；B）過程導(dǎo)向方面能力和素質(zhì)是否齊備，在工作過程中能否按照規(guī)定框架、步驟實施；C）對于公司方面該總經(jīng)理的可監(jiān)控性（或說透明度）如何，對集團是否忠心?？冃Ч芾肀举|(zhì)（四）六 績效管理本質(zhì)績效管理的講解部分主要包括前面導(dǎo)言所介紹的四大方面，而其中一方面是講績效管理到底是做什么的，其本質(zhì)如何？實際上及績效管理的本質(zhì)就是4個“W”。1何謂4w績效管理做什么？它具有4W的本質(zhì)。目標(biāo) 為什么做？ KPI

21、做什么？ 標(biāo)準(zhǔn) 做得怎么樣？ 結(jié)果 如何應(yīng)用績效考評結(jié)果？ 24w詳解為什么做小孩學(xué)琴；要做什么員工明確；做得如何摩托羅拉；結(jié)果怎樣如何考評。34w應(yīng)用我國分類實施工作績效管理逐步由關(guān)注過去的績效考核轉(zhuǎn)向關(guān)注發(fā)展的績效管理。所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)績效管理的（為什么、做什么、做得怎么樣及結(jié)果如何管理）本質(zhì)，引進、完善關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），應(yīng)用綜合平衡記分卡考評各所屬公司及部門，應(yīng)用目標(biāo)管理考評員工個體。 HTMLCONTROL Forms.HTML:Hidden.1 績效管理的核心技術(shù)和實施要點（一）第 三 篇 績效管理的核心技術(shù)和實施要點本篇從績效管理的實施要點和四大核心技術(shù)等五方面對績效管理實施

22、方案的制訂、實施過程的把握進行了詳細(xì)講解，中間穿插了平衡計分卡式績效管理作為選修內(nèi)容，共計5個單元，是本課的重點篇章。一 績效管理的實施要點1實施經(jīng)驗的分享與交流1）人力主管可以看到自己員工的績效；2）員工自己也能夠更深層次的理解自己的職責(zé)；3）幫助人力資源部門員工理解公司性質(zhì)；4）幫助人力資源部門了解其所管理其他各崗位的職責(zé)、目標(biāo)、要求、特點。2思路：八個方面：1）平衡價值的確定 使價值進入每一項日程工作，平衡人和財務(wù)兩方面價值。2）執(zhí)著地堅持一個核心策略 制定并長期執(zhí)著地堅持一個作為企業(yè)立足之本的基本策略。3）文化系統(tǒng)的聯(lián)系 在政策、系統(tǒng)和過程設(shè)計中利用企業(yè)文化來增加價值和促進績效的提高。

23、4）大量多方面的信息交流 通過堅持全方位的信息交流和信息共享來贏得信任。5）與利益相關(guān)者合伙 建立內(nèi)部和外部關(guān)系以獲得競爭優(yōu)勢的資源。6）合作 公司內(nèi)部互相支持、分享資源和能力，在競爭中立于不敗之地。7）創(chuàng)新與冒險 管理風(fēng)險、快速學(xué)習(xí)并進行面向市場的創(chuàng)新。8）競爭的激情 永不滿足和不斷改進的態(tài)度使公司的行動始終領(lǐng)先于其他公司。3要點：六個步驟1）甄選合格的人 使用一個能夠吸引合適候選人的招聘程序； 實施一個適當(dāng)?shù)墓ぷ?、崗位分析?對每一個新員工建立高期望值； 監(jiān)測招聘程序的效率。2）正確的培訓(xùn)和發(fā)展計劃 使技能的發(fā)展?jié)M足經(jīng)營的需要； 每一個員工都必須建立個人發(fā)展計劃； 如果可能，新員工應(yīng)建立內(nèi)

24、心目標(biāo)。3）有效的溝通 確保使命和戰(zhàn)略保持在一個能被理解的適當(dāng)水平上； 價值體系必須明白無誤地宣布并予以實施； 對溝通的關(guān)鍵信息，成功的做出一個精心準(zhǔn)備的規(guī)劃； 對企業(yè)和個人的表現(xiàn)和績效了如指掌。4）每一個人都認(rèn)識到自己的角色責(zé)任 致力于個人目標(biāo)的明晰性，并針對這些目標(biāo)對工作績效做出評估； 每年至少要做出一次素質(zhì)評估。5）各個層面員工的動機 他們必須感覺到自己的價值； 他們必須被授權(quán)，并且懂得使用權(quán)限去行動； 獎勵體系必須公平合理； 員工的所有權(quán)必須得到鼓勵； 避免使用陳腐的“他們和我們”的做法來凸顯經(jīng)理和其他員工之間的差異，比如，主管專用餐廳等。6）在企業(yè)內(nèi)倡導(dǎo)創(chuàng)新精神 持續(xù)的遠(yuǎn)景展望； 鼓

25、勵嘗試這經(jīng)常是一個更好的方法?？冃Ч芾淼暮诵募夹g(shù)和實施要點（二）二 核心技術(shù)之一：目標(biāo)管理1何謂目標(biāo)管理目標(biāo)管理(Management by Objects，縮寫MBO)，是八十年代以來，世界各國廣泛重視的一種管理制度，該制度強調(diào)根據(jù)目標(biāo)進行管理，即圍繞確定目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)為中心，開展一系列管理活動。目標(biāo)管理有三大要素：明確目標(biāo)、參與策劃、目標(biāo)期限和績效反饋。2目標(biāo)管理設(shè)計流程根據(jù)行業(yè)和經(jīng)營實體性質(zhì)的不同，目標(biāo)管理的定義和具體實施的方法也不完全相同。本課講述的目標(biāo)管理流程為企業(yè)的一般通用流程。1）目標(biāo) 是指個人愿意在一個指定時期內(nèi)通過努力所期望達到的結(jié)果、輸出、行為表現(xiàn)等； 目標(biāo)管理幫助個人為組

26、織的總體目標(biāo)做出貢獻； 企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)計多個目標(biāo)幫助個人發(fā)展。2）目標(biāo)描述 希望獲得的成果； 完成目標(biāo)的時限； 實現(xiàn)目標(biāo)的方法、措施； 達到目標(biāo)所消耗的資源。3）目標(biāo)分解流程4）關(guān)鍵工作目標(biāo)及測量 例，某企業(yè)分公司經(jīng)理關(guān)鍵目標(biāo)及測量如下：5）報告制度3目標(biāo)管理的先決條件1）目標(biāo)管理必須適合于組織的需求；2）必須避免個人之間不健康的競爭，倡導(dǎo)團體參與設(shè)置目標(biāo)；3）必須進行充分的培訓(xùn)；4）所有部門必須參與評價這種方法的效果及可操作性；5）高層管理人員的承諾及表率。4目標(biāo)管理的作用1）說明公共機構(gòu)期望；2）主管負(fù)起責(zé)任；3）提供考核依據(jù)；4）建立績效伙伴；5）自我管理基礎(chǔ)；6）長短利益平衡。5Smart

27、原則Smart原則是目標(biāo)管理的重要原則，其具體指：Specific：目標(biāo)應(yīng)清晰明確；Measurable：目標(biāo)要可量化；Attainable：目標(biāo)具挑戰(zhàn)性，具可達性；Relevant：目標(biāo)要組織與個人能結(jié)合；Time-Table：目標(biāo)要有時。Smart原則!期望原則!參與原則!舉例1：以世界一流的客戶服務(wù)為目標(biāo)的人力資源；舉例2：以雇主優(yōu)先選為目標(biāo)的人力資源它是怎么設(shè)計的；舉例3：給中心通信方面做的分析?？冃Ч芾淼暮诵募夹g(shù)和實施要點（三）三 核心技術(shù)之二：KPI提煉1何謂KPIKPI（Key Performance Indication）即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部某一流程輸入端、輸出端的

28、關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。2KPI的特點1）KPI是把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)；2）KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法；3）KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實可行的KPI指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵；4）KPI法符合一個重要的管理原理“二八原理”。3KPI設(shè)計KPI設(shè)計的重點在于指標(biāo)的提煉。1）績效指標(biāo)圖示法 難點1：指標(biāo)如何選拔； 難點2：等級由誰評價。2）KPI指標(biāo)問卷調(diào)查法 實例：綜合財務(wù)部的一個

29、綜合管理員所需考評的KPI指標(biāo)設(shè)計（見表10-1）。3）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體現(xiàn)示例四 核心技術(shù)之三：考評編制1要求： 定量要準(zhǔn)確； 內(nèi)容要先進合理； 標(biāo)準(zhǔn)要有特異性； 文字要簡潔通俗。2內(nèi)容： 業(yè)務(wù)目標(biāo)； 業(yè)務(wù)規(guī)范。3量化標(biāo)準(zhǔn) 成本：花費了、節(jié)省了或收入了多少？ 數(shù)量：交付了、銷售了多少產(chǎn)品或服務(wù)？ 時限：何時開始或結(jié)束行動，頻率如何？4質(zhì)化標(biāo)準(zhǔn) 質(zhì)量：產(chǎn)品或服務(wù)如何滿足客戶的需要？ 影響：行動的結(jié)果或影響是什么？ 事件：何種條件會引發(fā)行動？或會導(dǎo)致什么樣的結(jié)果？績效管理的核心技術(shù)和實施要點（四） 音頻 視頻11:05 / 28:26五 核心技術(shù)之四：績效考評方法選擇1一般方法績效考評的一般方法包括

30、分級法、強制選擇法、關(guān)鍵事件法、評語法、立體考核法、情景模擬法、目標(biāo)管理法、行事歷、訪談法、績效考核量表法等。2常見方法分析1）分級法 分級打分法是比較常見的典型量表法。2）末位淘汰法（瀘州老窖） 末位淘汰法其實不可取，應(yīng)當(dāng)改為標(biāo)準(zhǔn)淘汰法，有兩個標(biāo)準(zhǔn)： 任職資格標(biāo)準(zhǔn)； 業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。3）360考核（保健中心護士） 360考核適用于以行為為導(dǎo)向的考核評估。4）在國內(nèi)實現(xiàn)績效考評的障礙 一是員工素質(zhì)程度不夠；（對比美國） 二是管理水平層次不夠。（審視中國）5）管理成本問題 生產(chǎn)人員、管理人員、研發(fā)人員以及經(jīng)理，要采取不同程度的考評以降低管理成本。平衡計分卡式績效管理 音頻 視頻00:07 / 06:0

31、41平衡記分卡的概念平衡計分卡BSC（Balanced Scorecard）是由美國著名管理大師羅伯特卡普蘭和復(fù)興方案國際咨詢企業(yè)總裁戴維諾頓在總結(jié)了十二家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系的成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上提出的具有劃時代意義的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具。其“平衡”體現(xiàn)在： 短期與長期的平衡； 財務(wù)與非財務(wù)的平衡； 指標(biāo)間的平衡。2平衡記分卡式績效管理3平衡記分卡式績效管理的特點1）KPI是BSC的構(gòu)成元素，BSC是將四大方面的KPI間的因果關(guān)系緊密建構(gòu)，與戰(zhàn)略的高度無關(guān)，與因果相關(guān)；2）雖然有一堆財務(wù)性或非財務(wù)性KPI指標(biāo)，但沒有戰(zhàn)略地圖為指引的，就是KPI的集合，若能有戰(zhàn)略地圖為指引，而建立的KPI則可稱

32、之為BSC；3）觀察企業(yè)是否真的在導(dǎo)入平衡計分卡，首要觀察其是否已建立戰(zhàn)略地圖，而不是有一堆財務(wù)性或非財務(wù)性KPI指標(biāo)；4）其最重要的特性是“以事實為基礎(chǔ)的上下連貫的評估”，即根據(jù)事先上下一致制訂的績效指標(biāo)，測量“工作”的實際發(fā)生情況。4平衡記分卡式績效管理的價值1）它能夠比較全面、系統(tǒng)的評價一個公司的情況；2）有重要的啟發(fā)意義?？冃Ч芾硇Ч谋ＷC（一） 音頻 視頻00:05 / 19:50第 四 篇 如何確?？冃Ч芾淼膶嵤┬Ч酒獙⒁岳C分析為主要講述方法，著重闡明如何確?？冃Ч芾淼膶嵤┬Ч?，共上、下兩節(jié)，其內(nèi)容分別為績效管理實施的細(xì)節(jié)和績效管理實施的核心，并依次對應(yīng)單元13和單元14的學(xué)習(xí)

33、。一 績效管理實施的細(xì)節(jié)1實施的必要性人力資源管理，特別是績效管理，制度的設(shè)計有沒有效果取決于執(zhí)行、實施。具體實施的各項注意事項中，如何運用合理有效的管理方式是關(guān)鍵。2實施的注意事項1）高級管理層參與，樹立績效管理模范；2）制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；3）將績效期望與公司經(jīng)營目標(biāo)掛鉤；4）溝通公司財務(wù)結(jié)果；5）同管理人員確認(rèn)績效管理的目的以及他們所扮演的角色；6）運用指導(dǎo)與反饋提高績效；7）確定員工發(fā)展需求并探討相關(guān)的行動步驟；8）全年適時修改績效衡量手段；9）為管理人員和員工提供績效管理后續(xù)培訓(xùn)。3實施的具體過程4實施的關(guān)鍵因素1）明確企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)；2）高層深入?yún)⑴c和積極行動；3）合理分解目標(biāo)、

34、持續(xù)溝通和培訓(xùn)；4）自上而下的貫徹。5實例分析與法國著名經(jīng)濟學(xué)家的交流一方面：一缺交流，二缺技巧，說明了高層管理要身體力行；另一方面：注重不同目的、不同方法。6實施的要點1）要充分重視和體現(xiàn)目標(biāo)溝通、薪酬分配、績效改進、人事研究；2）要注重整個績效管理當(dāng)中的操作程序；3）要做到先行一步，更勝一籌；4）要制訂員工績效計劃?？冃Ч芾硇Ч谋ＷC（二） 音頻 視頻00:00 / 17:51二 績效管理實施的核心1溝通的必要性問：我們需要溝通嗎？按照制度實行不就行了嗎？答：在公司績效管理的各個層面、各方面問題都有賴于溝通，特別是明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)、確定關(guān)鍵績效指標(biāo)體系、設(shè)定員工績效計劃、進行績效指導(dǎo)、進行績效評估、確定績效回報這個核心流程的每一個環(huán)節(jié)，缺少溝通都將無法實現(xiàn)?？冃Ч芾砉ぷ鞯暮诵臏贤ā?2溝通的原則溝通（COMMUNICATE）遵循如下的黃金原則：C清楚地(CLEARLY)表達你的要求/指令O公開(OPEN)討論M記錄(MAKE)U評論(UMPIRE)這些信息N不要(NEVER)假設(shè)I(IMPEL)強迫去聽C跟蹤(CHASE)反映A(ACTION)行動T(TOUCH)定期與下屬交流E(EVALUATE)評價4障礙的克服1）組織成員必須具備溝通概念的操作性知識；2）有些溝通可以使用簡單直接的語言加以解決；3）反饋