某有限責(zé)任公司專業(yè)人力資源工作者的工具

1、WORD16/16專業(yè)人力資源工作者的工具（一）一、 組織戰(zhàn)略、決策類管理工具 1、戰(zhàn)略框架 公司層戰(zhàn)略框架 公司層戰(zhàn)略框架包括總戰(zhàn)略框架和公司業(yè)務(wù)組合矩陣 （ 1）總戰(zhàn)略 框架 穩(wěn)定性 穩(wěn)定性戰(zhàn)略 (Stabilitystrategy)特征是很少發(fā)生重大的變化，這種戰(zhàn)略包括持續(xù)地向同類型的顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場(chǎng)份額，并保持組織一貫的投資報(bào)酬率記錄。 判定一個(gè)組織是否在實(shí)行穩(wěn)定性戰(zhàn)略不是件容易的事。如果找不到其它理由，而只是幾位最高經(jīng)理口頭上這樣就更難判斷。 增 長(zhǎng) 增長(zhǎng)戰(zhàn)略 (Growthstrategy)這個(gè)術(shù)語意味著提高組織經(jīng)營(yíng)的層次，這包括一些通行的衡量標(biāo)準(zhǔn)，如更高的銷售額

2、，更多的雇員和更大市場(chǎng)份額。增長(zhǎng)可以通過直接擴(kuò)、合并同類企業(yè)或多元化經(jīng)營(yíng)的方式實(shí)現(xiàn)。 像沃爾瑪公司和麥當(dāng)勞公司是以直接擴(kuò)的方式追求增長(zhǎng)，當(dāng)然另外有些公司采用合并的方式增長(zhǎng)。 收 縮 收縮戰(zhàn)略 (Retrenchmentstrategy)減小經(jīng)營(yíng)規(guī)?；蚴嵌嘣?jīng)營(yíng)的圍?，F(xiàn)在有少企業(yè)實(shí)行收縮戰(zhàn)略，其中包括一些美國(guó)著名的大公司通用動(dòng)力公司、美孚石油公司(MobilOil）、伊斯特曼-柯達(dá)公司、大通曼哈頓銀行，以與聯(lián)合碳化公司(UnionCarbide)等。 組 合 組合戰(zhàn)略 (Combinationstrategy)是同時(shí)實(shí)行兩種或多種前面提到的戰(zhàn)略。例如，公司的某種事業(yè)可能實(shí)行增長(zhǎng)戰(zhàn)略而另一種事業(yè)

3、可能實(shí)行轉(zhuǎn)包戰(zhàn)略。1992年春季，通用汽車公司迅速擴(kuò)展它的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)分公司(ElectronicDataSystems)，而大幅度削減它的美國(guó)國(guó)汽車制造業(yè)務(wù)。 （ 2）公司業(yè)務(wù)組合矩陣 制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一是公司業(yè)務(wù)組合矩陣。該方法是由波士頓咨詢集團(tuán) (BostonConsultingGroup,BCG)于70年代初期開發(fā)的。 這種方法將組織的每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位 (SBUs)標(biāo)在一種2維的矩陣上，從而顯示出哪個(gè)SBUs提供高額的潛在收益，以與哪個(gè)SBUs是組織資源的漏斗。 BCG矩陣的示意圖，其中橫軸代表市場(chǎng)份額，縱軸表示預(yù)計(jì)的市場(chǎng)增長(zhǎng)。說得更明確一些，高市場(chǎng)份額意味著該項(xiàng)業(yè)務(wù)是所

4、在行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者；高市場(chǎng)增長(zhǎng)定義為銷售額至少達(dá)到10%的年增長(zhǎng)率（扣除通貨膨脹因素）。BCG矩陣區(qū)分出4種業(yè)務(wù)組合。 （1）問題兒童(問題產(chǎn)品、problemchild)亦稱為野貓(wildcat)或問號(hào)(questionmark)，這里屬于高度成長(zhǎng)、低占有率的產(chǎn)品。管理當(dāng)局應(yīng)該仔細(xì)考慮，是否要花費(fèi)更多的資金來提高市場(chǎng)占有率，以開創(chuàng)更美好的明天，或是縮小經(jīng)營(yíng)規(guī)模，甚至完全退出市場(chǎng)。 （ 2）明日之星(明星產(chǎn)品、star)這是屬于高度成長(zhǎng)、高占有率的產(chǎn)品。由于成長(zhǎng)快速，因此，通常廠商不但不能從中獲取大量的現(xiàn)金，反而還需要投下資金，以擴(kuò)大市場(chǎng)，強(qiáng)化通與推廣，使自己能夠更上一層樓，并在未來獲取更多、更

5、長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。 （ 3）搖錢樹(金牛產(chǎn)品、cashcow)這是屬于低度成長(zhǎng)、高占有率的產(chǎn)品。由于競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)趨于穩(wěn)定，因此，它可以產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，以供廠商發(fā)展新產(chǎn)品，并培養(yǎng)逐漸升成的明日之星，可說是廠商的“金庫(kù)”。 （ 4）落水狗(瘦狗產(chǎn)品、dog)變稱為現(xiàn)金陷阱，這里屬于低度成長(zhǎng)、低占有率的產(chǎn)品，它或許還能自給自足，甚或?qū)麧?rùn)水有貢獻(xiàn)，但行銷人員必須認(rèn)清真相，不要因?yàn)楦星橐蛩?，而將資金繼續(xù)浪費(fèi)在沒有明天的產(chǎn)品上，除非產(chǎn)品本身仍有可為，否則，壯士斷腕才是上策。 對(duì)理解 BCG矩陣來說，重要的是假定在累積學(xué)習(xí)曲線(CumulativeLearningCurve)效應(yīng)。該假定認(rèn)為，如果公司能夠適當(dāng)?shù)厣a(chǎn)

6、產(chǎn)品和管理生產(chǎn)過程，則產(chǎn)品生產(chǎn)累積的每一個(gè)顯著的增加，都會(huì)帶來可預(yù)計(jì)的單位產(chǎn)品成本的下降。特別是，波士頓咨詢集團(tuán)斷言，銷售量每翻一番，單位產(chǎn)品成本一般會(huì)下降20%-30%，這個(gè)結(jié)論顯然是占有最大市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)將有最低的成本。 研究表明，犧牲短期利潤(rùn)以獲取市場(chǎng)份額的組織，將產(chǎn)生最高的長(zhǎng)期利潤(rùn)。因此，管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)從現(xiàn)金牛身上擠出盡可能多的“奶”來，把現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)的新投資限制在最必要的水平上，而利用現(xiàn)金牛產(chǎn)生的大量現(xiàn)金投資于吉星業(yè)務(wù)，對(duì)吉星業(yè)務(wù)的大量投資將獲得高額紅利。當(dāng)然，當(dāng)吉星業(yè)務(wù)的市場(chǎng)飽和與增長(zhǎng)率下降時(shí)，它們最終會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)金牛。最難作出的最關(guān)于問號(hào)業(yè)務(wù)的決策，其中一些應(yīng)當(dāng)出售，另一些有可能轉(zhuǎn)成吉

7、星業(yè)務(wù)。但是問號(hào)是有風(fēng)險(xiǎn)的，管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)限制投機(jī)性業(yè)務(wù)的數(shù)量。對(duì)于瘦狗不存在戰(zhàn)略問題這些業(yè)務(wù)所得的現(xiàn)金可以用來收購(gòu)或資助某些問號(hào)業(yè)務(wù)。 2、戰(zhàn)略實(shí)施的模式 戰(zhàn)略實(shí)施模式是指企業(yè)管理人員在戰(zhàn)略實(shí)施過程中所采用的手段。一般有以下幾種模式： （1）指揮型。在這種模式里，企業(yè)管理人員運(yùn)用嚴(yán)密的邏輯分析方法重點(diǎn)考慮戰(zhàn)略制定問題。高層管理人員或者自己制定戰(zhàn)略，或者指示戰(zhàn)略計(jì)劃人員去決定企業(yè)所要采取的戰(zhàn)略行動(dòng)。一旦企業(yè)制定出滿意的戰(zhàn)略，高層管理人員便讓下層管理人員去執(zhí)行戰(zhàn)略，而自己并不介入戰(zhàn)略實(shí)施的問題。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是在原有戰(zhàn)略或常規(guī)戰(zhàn)略變化的條件下，企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)不需要有較大的變化，實(shí)施的結(jié)果也就比較明

8、顯。缺陷是不利于調(diào)動(dòng)企業(yè)職工的積極性。職工會(huì)因此感到自己在戰(zhàn)略制定上沒有發(fā)言權(quán)，處于一種被動(dòng)執(zhí)行的狀態(tài)。 （2）變革型。與指揮型模式本反，在變革型模式中企業(yè)高層管理人員重點(diǎn)研究如何在企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略。他的角色是為有效地實(shí)施戰(zhàn)略而設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)男姓芾硐到y(tǒng)。為此，高層管理人員本人或在其它各方面的幫助下，進(jìn)行一系列變革，如建立新的組織結(jié)構(gòu)、新的信息系統(tǒng)，兼并或合并經(jīng)營(yíng)圍等，以增加戰(zhàn)略成功的機(jī)會(huì)。該模式的優(yōu)點(diǎn)是從企業(yè)行為角度出發(fā)考慮戰(zhàn)略實(shí)施問題，可以實(shí)施較為困難的戰(zhàn)略。但是，這種模式也有它的局限性，只能應(yīng)用于穩(wěn)定行業(yè)中的小型企業(yè)。如果企業(yè)環(huán)境變化過快，企業(yè)來不與改變自己部的狀況，這種模式便發(fā)揮不出作用，同時(shí)

9、，這種模式也是自上而下地實(shí)施戰(zhàn)略，同樣也不利于調(diào)動(dòng)職工的積極性。 （3）合作型。在這種模式里，負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略的高層管理人員啟發(fā)其它的管理人員運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法去考慮戰(zhàn)略制定與實(shí)施的問題。管理人員仍可以充分發(fā)表自己的意見，提出各種不同的方案。這時(shí)，高層管理人員的角色是一個(gè)協(xié)調(diào)員，確保其它管理人員所提出的所有好的想法都能夠得到充分地討論和調(diào)查研究。此模式的優(yōu)點(diǎn)是可以克服指揮型和變革型兩個(gè)模式的不足之處。這是因?yàn)楦邔庸芾砣藛T在做決策時(shí)，可以直接聽取來自基層管理人員的意見，并將他們的意見加以綜合分析，保證了決策時(shí)所使用的信息的準(zhǔn)確性。在這個(gè)基礎(chǔ)上企業(yè)可以提高戰(zhàn)略實(shí)施的有效性。其缺陷一是在這種模式下決定的戰(zhàn)略

10、實(shí)施方案會(huì)過于平穩(wěn)，缺乏由個(gè)人或計(jì)劃人員提出的方案中所具有的那種創(chuàng)造性，二是在戰(zhàn)略實(shí)施方案的討論過程中，可能會(huì)由于某些職能部門善于表述自己的意見，而導(dǎo)致戰(zhàn)略實(shí)施方案帶有一定的傾向性。三是戰(zhàn)略實(shí)施方案的討論時(shí)間可能會(huì)過長(zhǎng)，以致錯(cuò)過了企業(yè)面對(duì)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，不能對(duì)正在變化的環(huán)境迅速采取戰(zhàn)略行動(dòng)。 （4）文化型。文化型模式擴(kuò)大了合作型合作的圍，將企業(yè)基層的職工也包括進(jìn)來。在這種模式里，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定與實(shí)施的高層管理人員首先提出自己對(duì)企業(yè)使命的看法，然后鼓勵(lì)企業(yè)職工根據(jù)企業(yè)使命去設(shè)計(jì)自己的工作活動(dòng)。在這里，高層管理人員的角色就是指引總的方向，而在戰(zhàn)略執(zhí)行上則放手讓每個(gè)人做出自己的決策。在這個(gè)模式里，戰(zhàn)略實(shí)施

11、的方法很多。有的企業(yè)采取類似日本企業(yè)的社訓(xùn)，有的利用廠歌，也有的通過規(guī)章制度和其它影響職工行為的方式來進(jìn)行。所有這些方法最終要使管理人員和職工有共同的道德規(guī)和價(jià)值觀念。這種文化型模式打破了戰(zhàn)略制定和實(shí)施中存在的只想不做與只做不想之間的障礙，每一個(gè)企業(yè)都或多或少地涉與到戰(zhàn)略的制定與實(shí)施。這是前三個(gè)模式中所沒有的特點(diǎn)。但是，這種模式也有它的局限性。它要求企業(yè)里的職工有較高的素質(zhì)，受過較好的教育。否則很難使企業(yè)戰(zhàn)略獲得成功。同時(shí)，企業(yè)文化一旦形成自己的特色，又很難接受外界的新生事物。 （5）增長(zhǎng)型。在這種模式里，為了使企業(yè)獲得更好的增長(zhǎng)，企業(yè)高層管理人員鼓勵(lì)中下層管理人員制定與實(shí)施自己的戰(zhàn)略。這種模

12、式與其它模式的區(qū)別之處在于它不是自上而下地灌輸企業(yè)戰(zhàn)略，而是自下而上地提出戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略集中了來自實(shí)踐第一線的管理人員的經(jīng)驗(yàn)與智能，而高層管理人員只是在這些戰(zhàn)略中做出自己判斷，并不將自己的意見強(qiáng)加在下級(jí)身上。在大型的多種經(jīng)營(yíng)企業(yè)里，這種模式比較適用。因?yàn)樵谶@些企業(yè)里，高層管理人員面對(duì)眾多的部門，不可能真正了解每個(gè)部門所面臨的戰(zhàn)略問題和作業(yè)問題，不如放權(quán)給各部門，以保證成功地實(shí)施戰(zhàn)略。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是給中層管理人員一定的自主權(quán)，鼓勵(lì)他們制定有效的戰(zhàn)略并使他們有機(jī)會(huì)按照自己的計(jì)劃實(shí)施戰(zhàn)略。同時(shí)，由于中下層管理人員和職工更直接面對(duì)戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)，可以與時(shí)地把握時(shí)機(jī)，自行調(diào)解并順利執(zhí)行戰(zhàn)略。因此，這種模式

13、適合于變化較大的行業(yè)中的大型聯(lián)合企業(yè)。專業(yè)人力資源工作者的工具（二）一、 組織戰(zhàn)略、決策類管理工具 3、戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理的益處 戰(zhàn)略管理的益處可以從財(cái)務(wù)收益和非財(cái)務(wù)收益兩個(gè)角度考察。從財(cái)務(wù)角度看，研究證明：運(yùn)用戰(zhàn)略管理觀念的企業(yè)比那些不采用戰(zhàn)略管理觀念的企業(yè)更能贏利、更為成功。高績(jī)效公司趨向于進(jìn)行系統(tǒng)化的計(jì)劃，以適應(yīng)未來部和外部環(huán)境的變化。其計(jì)劃系統(tǒng)更加遵循戰(zhàn)略管理理論的公司，一般在產(chǎn)業(yè)中均表現(xiàn)出高水平的長(zhǎng)期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。從非財(cái)務(wù)收益角度看，戰(zhàn)略管理一般可以提供如下益處： 1、使人們認(rèn)識(shí)、重視和利用機(jī)會(huì) 2、使人們客觀的看待管理問題 3、加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的協(xié)調(diào)和控制 4、將不利條件和變化的作用減至

14、最小 5、使重要決策更好的支持已建立的目標(biāo) 6、使時(shí)間和資源更有效的分配于已確定的目標(biāo) 7、使企業(yè)將更少的時(shí)間和資源用于糾正錯(cuò)誤或?qū)ｍ?xiàng)決策 8、建立企業(yè)部人員溝通的環(huán)境與條件 9、將個(gè)人的行為集合為整體的努力 10、為明確個(gè)人的責(zé)任提供了基礎(chǔ) 11、鼓勵(lì)前瞻式思維 12、提供了對(duì)待問題和機(jī)會(huì)的合作的、綜合的工作方法和積極的工作態(tài)度 13、鼓勵(lì)對(duì)變化采取積極的態(tài)度 14、加強(qiáng)企業(yè)管理的紀(jì)律和正規(guī)化戰(zhàn)略管理更重要的貢獻(xiàn)不在于成文的決策本身，而在于制定這一決策的過程。溝通是成功進(jìn)行戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵。通過決策過程的參與，管理者和雇員會(huì)更為自覺地以支持企業(yè)為己任。在這里，對(duì)話和參與是更為重要的要素。戰(zhàn)略制

15、定過程的主要目標(biāo)在于使全體管理人員和雇員了解企業(yè)并加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的責(zé)任感。戰(zhàn)略管理中的對(duì)話、溝通比一份裝幀精美的戰(zhàn)略管理文件本身更為重要。通過參與戰(zhàn)略制定過程，基層管理者便成為戰(zhàn)略的所有者。戰(zhàn)略的實(shí)施者成為戰(zhàn)略的主人，這是戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。進(jìn)行有效戰(zhàn)略管理的準(zhǔn)則 戰(zhàn)略管理過程必須遵循一些原則。否則就會(huì)犯錯(cuò)誤。一般而言，戰(zhàn)略管理的準(zhǔn)則包括： 1、要使戰(zhàn)略管理過程盡可能簡(jiǎn)化和非程序化 2、要消除過于專業(yè)和神秘的計(jì)劃術(shù)語 3、戰(zhàn)略管理過程是促進(jìn)學(xué)習(xí)和行動(dòng)的過程，而不只是一個(gè)正式的控制系統(tǒng) 4、為避免程序化行為，要對(duì)任務(wù)分配、團(tuán)隊(duì)成員、會(huì)議形式與計(jì)劃日程進(jìn)行變動(dòng) 5、過程不應(yīng)是完全可以預(yù)期的，環(huán)境也必須有所

16、變化，以便激發(fā)創(chuàng)造性 6、要強(qiáng)調(diào)以數(shù)字支持但以文字?jǐn)⑹鰹橹鞯挠?jì)劃 7、要鼓勵(lì)那些向現(xiàn)行戰(zhàn)略所基于的假設(shè)發(fā)起挑戰(zhàn)的思想和行動(dòng) 8、要接受壞消息 9、要建立一種可以使戰(zhàn)略管理的作用和基本目的得到理解的文化 10、不要只是讓技術(shù)專家來共同選擇戰(zhàn)略管理過程 11、強(qiáng)調(diào)它是一個(gè)學(xué)習(xí)與行動(dòng)的過程 12、要注意到心理、社會(huì)和政治因素，以與支持它的信息設(shè)施和管理程序 13、思想的開放 總之，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中應(yīng)采取主動(dòng)的而不是被動(dòng)的態(tài)度，應(yīng)當(dāng)努力影響、預(yù)測(cè)和發(fā)起事件而不僅是對(duì)事件作出反應(yīng)。戰(zhàn)略管理就是以這種態(tài)度進(jìn)行決策，它為決定企業(yè)未來發(fā)展方向提供了一種合乎邏輯的、系統(tǒng)化的和客觀的做法。對(duì)戰(zhàn)略制訂者來說，在選擇

17、行動(dòng)方案時(shí)僅僅倚賴直覺通常會(huì)遇到很大的風(fēng)險(xiǎn)。成功的戰(zhàn)略制訂者要有足夠的時(shí)間來思考企業(yè)現(xiàn)在處于何處，未來又將向何處發(fā)展，并在此基礎(chǔ)上在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間確定并實(shí)施這一發(fā)展的計(jì)劃與策略。戰(zhàn)略管理過程中容易出現(xiàn)的錯(cuò)誤 進(jìn)行戰(zhàn)略管理活動(dòng)是一個(gè)涉與面廣而且復(fù)雜的過程。這一過程將把企業(yè)帶到一個(gè)未知的領(lǐng)域，它并不會(huì)提供一個(gè)現(xiàn)成的引發(fā)成功的藥方，而是將企業(yè)引上一條征途，并提供一個(gè)解決問題的框架。意識(shí)到戰(zhàn)略規(guī)劃過程中可能出現(xiàn)的錯(cuò)誤，對(duì)于成功的取得十分重要。一些主要的錯(cuò)誤與問題如下： 1、利用戰(zhàn)略規(guī)劃獲得決策與資源控制權(quán) 2、僅僅為了人員任命和滿足制度要求而進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃 3、過于急促的從制定任務(wù)過渡到戰(zhàn)略制定 4、不能將

18、計(jì)劃傳遞給雇員，致使其仍舊在黑暗中工作 5、最高管理者作出很多與正式計(jì)劃相矛盾的即興式?jīng)Q定 6、最高管理者不積極支持戰(zhàn)略管理的制定 7、不能以計(jì)劃作為衡量績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn) 8、讓計(jì)劃員而不是所有管理者進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃 9、未能讓重要雇員參與到規(guī)劃進(jìn)行的所有階段來 10、未能創(chuàng)造支持變革的合作環(huán)境 11、將規(guī)劃看作是不必要和不重要的 12、埋頭于日常問題而不能進(jìn)行或不能以足夠的精力進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃 13、戰(zhàn)略規(guī)劃的過程過于正規(guī)，以至壓制了靈活性和創(chuàng)造性進(jìn)行戰(zhàn)略管理研究的主要工作 一、企業(yè)目標(biāo)與任務(wù)述 制訂目標(biāo)述就是要回答這樣一個(gè)問題：我們要成為什么？任務(wù)述是為了明確我們的業(yè)務(wù)是什么這樣一個(gè)問題，它揭示了企業(yè)要

19、想成為什么樣的組織和要服務(wù)于哪些用戶這樣的遠(yuǎn)景容。 二、制定目標(biāo)與任務(wù)述的目的 1、保證整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的的一致性 2、為配置企業(yè)資源提供基礎(chǔ)或環(huán)境 3、建立統(tǒng)一的企業(yè)風(fēng)氣或環(huán)境 4、通過集中的表述，使企業(yè)員工認(rèn)識(shí)企業(yè)的目的和發(fā)展方向，防止他們?cè)诓幻靼灼髽I(yè)目的和方向的情況下參與企業(yè)活動(dòng) 5、有助于將目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ鹘M織結(jié)構(gòu)，以與向企業(yè)各責(zé)任單位分配任務(wù) 6、使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的具體化，并將使這些目的轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，以便使成本、時(shí)間和績(jī)效參數(shù)得到評(píng)估和控制 7、調(diào)節(jié)分歧 三、企業(yè)任務(wù)述的特性 1、態(tài)度宣言，即它是對(duì)企業(yè)態(tài)度和展望的宣言，而不是對(duì)具體細(xì)節(jié)的詳細(xì)闡述。 2、用戶導(dǎo)向，即應(yīng)闡明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的、用戶

20、、產(chǎn)品和服務(wù)、市場(chǎng)、宗旨與采用的技術(shù)。 3、社會(huì)政策宣言。社會(huì)政策與企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)的管理宗旨與思想密切相關(guān)。社會(huì)政策會(huì)影響企業(yè)任務(wù)述的制訂。任務(wù)述是表達(dá)企業(yè)對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)任態(tài)度的有效工具。 四、任務(wù)述的要素 1、用戶：公司的用戶是誰？ 2、產(chǎn)品或服務(wù)：公司的主要產(chǎn)品或服務(wù)是什么？ 3、市場(chǎng)：公司在哪些地域競(jìng)爭(zhēng)？ 4、對(duì)生存、增長(zhǎng)和贏利的關(guān)切：公司是否努力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和良好的財(cái)務(wù)狀況？ 5、觀念：公司的基本信念、價(jià)值觀、志向和道德傾向是什么？ 6、自我認(rèn)識(shí)：公司最獨(dú)特的能力或最主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么？ 7、對(duì)公眾形象的關(guān)切：公司是否對(duì)社會(huì)、社區(qū)和環(huán)境負(fù)責(zé)？ 8、對(duì)雇員的關(guān)心：公司是否視雇員為寶貴的財(cái)

21、產(chǎn)？ 五、外部分析 外部分析（產(chǎn)業(yè)分析），也叫作環(huán)境審視，重點(diǎn)是識(shí)別和評(píng)價(jià)超出某一公司控制能力的外部發(fā)展趨勢(shì)和事件，揭示企業(yè)面臨的的主要機(jī)會(huì)和威脅，以便管理者用適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，利用機(jī)會(huì)、回避威脅或減輕這些威脅的影響。 外部分析的目的在于確認(rèn)有限的可以使企業(yè)收益的機(jī)會(huì)和企業(yè)應(yīng)當(dāng)回避的威脅。外部分析主要應(yīng)該考察5個(gè)方面的容：經(jīng)濟(jì)因素；社會(huì)、文化、人口和環(huán)境因素；政治、政府和法律因素；技術(shù)因素；競(jìng)爭(zhēng)因素。通過利用PEST矩陣和波特的5種競(jìng)爭(zhēng)力量模型對(duì)這5方面的分析，確定外部關(guān)鍵影響因素。 關(guān)鍵影響因素的確定應(yīng)當(dāng)遵循一定的標(biāo)準(zhǔn)，主要標(biāo)準(zhǔn)有：對(duì)于實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期與年度目標(biāo)是主要的；可度量；數(shù)量相對(duì)較少；分層級(jí)。不同

22、的產(chǎn)業(yè)在不同的時(shí)期會(huì)遇到不同的關(guān)鍵影響因素。 企業(yè)外部關(guān)鍵因素的確定可以從對(duì)以下問題的了解中得到回答和確認(rèn)。分別是： 政治環(huán)境 1、城市規(guī)劃 2、物流政策 3、政府指導(dǎo)與管理力度 4、環(huán)境保護(hù) 5、稅收 6、與政府關(guān)系 7、政府預(yù)算規(guī)模 8、政府財(cái)政與貨幣政策的變化 9、石油、貨幣與勞力市場(chǎng)變動(dòng) 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 1、GDP水平 2、主要產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 3、重點(diǎn)企業(yè)狀況 4、商品集散規(guī)模 5、物流費(fèi)用支出 6、生產(chǎn)要素的成本構(gòu)成 7、貸款的易得性 8、規(guī)模經(jīng)濟(jì) 9、利率狀況 10、對(duì)不同類別產(chǎn)品與服務(wù)需求的轉(zhuǎn)變 11、消費(fèi)模式 12、經(jīng)濟(jì)狀況 社會(huì)文化環(huán)境 1、收入分配 2、生活方式的改變 3、受教育水平

23、4、區(qū)域文化活動(dòng) 5、交通狀況 6、零售、制造、服務(wù)業(yè)布局狀況 7、污染控制 技術(shù)環(huán)境 1、物流新技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用情況 2、企業(yè)信息化水平 競(jìng)爭(zhēng)狀況 1、主要競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)是什么 2、主要競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)和戰(zhàn)略是什么 3、主要競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)影響本產(chǎn)業(yè)的如下方面的趨勢(shì)最可能作出何種反應(yīng)：當(dāng)前經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化、人口、地理、政治、政府與競(jìng)爭(zhēng) 4、主要競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)本企業(yè)各種戰(zhàn)略的承受能力如何 5、本企業(yè)的各種戰(zhàn)略對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)者的成功反擊的承受能力如何 6、相對(duì)于主要競(jìng)爭(zhēng)者，我們的產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)定位如何 7、新公司進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)和老公司退出本產(chǎn)業(yè)的規(guī)模是什么 8、決定公司在本產(chǎn)業(yè)中目前競(jìng)爭(zhēng)地位的主要因素是什么 9、近年

24、來，主要競(jìng)爭(zhēng)者在本產(chǎn)業(yè)銷售額和盈利排序中的位置發(fā)生了何種變化，為什么會(huì)發(fā)生這樣的變化 10、本產(chǎn)業(yè)與供應(yīng)商和分銷商的關(guān)系如何 11、替代產(chǎn)品或服務(wù)會(huì)在多大程度上對(duì)本產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者構(gòu)成威脅 六、部分析企業(yè)部分析是為了確認(rèn)有限的可以使企業(yè)受益的優(yōu)勢(shì)和企業(yè)應(yīng)當(dāng)回避的劣勢(shì)。 以下問題有助于確定企業(yè)部各功能部門的具體優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)。對(duì)問題的否定回答意味著潛在的弱點(diǎn)，對(duì)問題的肯定回答意味著潛在的優(yōu)勢(shì)。 企業(yè)管理 1、公司是否使用戰(zhàn)略管理理論 2、公司目標(biāo)是否量化，以與是否得到較好宣傳 3、各層管理人員是否都有效制定計(jì)劃 4、管理者是否很好的進(jìn)行了授權(quán) 5、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否適當(dāng) 6、工作崗位任務(wù)是否被清楚地規(guī)定

25、和說明 7、員工士氣是否高昂 8、雇員調(diào)動(dòng)和缺勤率是否高 9、企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)和控制機(jī)制是否有效 市場(chǎng)營(yíng)銷 1、是否對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了細(xì)分 2、企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中是否進(jìn)行了合理定位 3、企業(yè)地市場(chǎng)份額是否在擴(kuò)大 4、目前地分銷渠道是否可靠和經(jīng)濟(jì) 5、企業(yè)是否擁有有效的銷售組織 6、公司是否進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研 7、產(chǎn)品質(zhì)量和用戶服務(wù)是否良好 8、公司的產(chǎn)品和服務(wù)的定價(jià)是否適當(dāng) 9、公司是否具有有效的促銷、廣告和公共宣傳策略 10、市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃和預(yù)算是否有效？ 11、企業(yè)營(yíng)銷經(jīng)理是否受過足夠的培訓(xùn)和擁有足夠的經(jīng)驗(yàn) 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì) 1、財(cái)務(wù)比率分析表明企業(yè)的財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)是什么 2、是否可以籌集到所需要的短期資金 3、是否可

26、以通過借債或發(fā)行股票而籌集到所需要的長(zhǎng)期資金 4、是否有足夠的流動(dòng)資金 5、企業(yè)的資金預(yù)算程序是否有效 6、企業(yè)的股息分配政策是否合理 7、與投資者和股東是否有良好的關(guān)系 8、財(cái)務(wù)管理者是否有豐富的經(jīng)驗(yàn)和受過良好的培訓(xùn) 生產(chǎn)運(yùn)作 1、原材料、零部件的供應(yīng)是否可靠、合理 2、設(shè)施、設(shè)備、機(jī)器與辦公場(chǎng)所是否處于良好狀況 3、庫(kù)存控制政策與程序是否有效 4、質(zhì)量控制政策與程序是否有效 5、設(shè)施、資源和市場(chǎng)的布局是否符合戰(zhàn)略要求 6、企業(yè)是否擁有足夠的技術(shù)能力 企業(yè)研發(fā) 1、公司是否擁有充足的研發(fā)設(shè)施 2、利用外部研究與開發(fā)公司是否經(jīng)濟(jì) 3、企業(yè)的研究開發(fā)人員是否勝任 4、研究與開發(fā)資源是否得到有效配

27、置 5、是否有足夠的管理信息與計(jì)算機(jī)系統(tǒng) 6、研發(fā)部門與其它部門的溝通是否有效 7、當(dāng)前的產(chǎn)品在技術(shù)上是否有競(jìng)爭(zhēng)力 計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng) 1、公司的所有管理者是否都利用信息系統(tǒng)進(jìn)行決策 2、企業(yè)中是否有信息主管或信息系統(tǒng)經(jīng)理職位 3、信息系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)是否定期更新 4、各功能領(lǐng)域中的管理者是否都向信息系統(tǒng)輸入信息 5、是否有進(jìn)入企業(yè)信息系統(tǒng)的有效口令 6、企業(yè)的戰(zhàn)略制定者是否熟悉競(jìng)爭(zhēng)公司的信息系統(tǒng) 7、信息系統(tǒng)是否便于使用 8、信息系統(tǒng)的所有使用者是否都了解信息可以給公司帶來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 9、是否為信息系統(tǒng)使用者提供了計(jì)算機(jī)培訓(xùn) 10、公司的信息系統(tǒng)在容和使用的方便性上是否在不斷改進(jìn) 長(zhǎng)期目標(biāo) 長(zhǎng)期目標(biāo)

28、指人們期望通過實(shí)行特定戰(zhàn)略而達(dá)到的結(jié)果。戰(zhàn)略是為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)而要采取的行動(dòng)。兩者的時(shí)間跨度應(yīng)該一致，通常為2-5年。 目標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有的特征有：數(shù)量化、可度量、實(shí)際、好理解、有挑戰(zhàn)性、分層次、可達(dá)到以與適用于企業(yè)各部門。每項(xiàng)目標(biāo)都應(yīng)當(dāng)有實(shí)現(xiàn)時(shí)間表。目標(biāo)通常以各種指標(biāo)表述，如資產(chǎn)增長(zhǎng)率、銷售增長(zhǎng)率、贏利率、市場(chǎng)份額、多元化經(jīng)營(yíng)的性質(zhì)與程度、縱向一體化的性質(zhì)與程度、每股收益與社會(huì)責(zé)任等。建立明確的目標(biāo)有很多益處，包括明確方向、實(shí)現(xiàn)協(xié)同、提供評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、確定優(yōu)先次序、減少不確定性、減少?zèng)_突、激勵(lì)員工以與有利于資源配置和崗位任務(wù)設(shè)計(jì)。 企業(yè)的各個(gè)層次，包括公司、分部和職能部門都需要有自己的長(zhǎng)期目標(biāo)。長(zhǎng)期目標(biāo)

29、是度量管理績(jī)效的重要標(biāo)準(zhǔn)。阿瑟D利特爾認(rèn)為，對(duì)管理者的獎(jiǎng)勵(lì)必須在很大程度上以長(zhǎng)期戰(zhàn)略的實(shí)施和長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為依據(jù)。下表是美國(guó)公司各層級(jí)考核業(yè)績(jī)的度量依據(jù)。當(dāng)然，公司在借鑒這一準(zhǔn)則時(shí)應(yīng)考慮自己的具體情況，但可以肯定的是，激勵(lì)必須同時(shí)以長(zhǎng)期目標(biāo)和年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況為依據(jù)。各層級(jí)組織的不同績(jī)效度量標(biāo)準(zhǔn)圖 組織層次 年終獎(jiǎng)或業(yè)績(jī)獎(jiǎng)發(fā)放依據(jù) 公司級(jí)長(zhǎng)期目標(biāo)占75%年度目標(biāo)占25% 分公司級(jí)長(zhǎng)期目標(biāo)占50%年度目標(biāo)占50% 功能部門級(jí)長(zhǎng)期目標(biāo)占25%年度目標(biāo)占75%明確地述和宣傳經(jīng)營(yíng)目標(biāo)對(duì)于企業(yè)的成功至關(guān)重要。首先，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)促使利益相關(guān)者認(rèn)識(shí)到他們?cè)谒茉炱髽I(yè)未來中應(yīng)發(fā)揮地作用。目標(biāo)孩為具有不同價(jià)值觀和看法

30、的管理者制定協(xié)調(diào)一致的決策提供了基礎(chǔ)。通過在戰(zhàn)略制定活動(dòng)中使管理者對(duì)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，企業(yè)可減少在目標(biāo)實(shí)施過程中的潛在沖突。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)突出了企業(yè)的的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)并激勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)任務(wù)而努力工作，還為個(gè)人、群體、部門、分公司與整個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供了標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)為工作崗位和企業(yè)組織活動(dòng)設(shè)計(jì)提供了基礎(chǔ)，并明確了經(jīng)營(yíng)方向和促進(jìn)了組織協(xié)同性。 沒有長(zhǎng)期目標(biāo)，企業(yè)就象沒有目標(biāo)的航船一樣漂向未知的目的地。很難想象一個(gè)沒有明確目標(biāo)的組織和個(gè)人會(huì)取得成功。成功很少是偶然得到的，它是為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而努力工作的結(jié)果。 戰(zhàn)略制訂者應(yīng)當(dāng)避免如下各種沒有目標(biāo)的管理的做法： 靠外推法進(jìn)行管理-堅(jiān)持如果不出事，就不要去改變它。 靠危

31、機(jī)進(jìn)行管理-基于優(yōu)秀戰(zhàn)略制訂者的真正本領(lǐng)在于解決問題的能力，但戰(zhàn)略制訂者應(yīng)將其時(shí)間和創(chuàng)造力用于解決當(dāng)前最緊迫的問題。這是一種被動(dòng)的、讓外部時(shí)間決定采取何種決策的管理方法。 靠主觀意愿進(jìn)行管理-做你自己的事，你知道如何能做的更好。否認(rèn)存在普遍適用的、解決做什么和如何做這類問題的一般性計(jì)劃。 靠希望進(jìn)行管理-依據(jù)是未來充滿著不確定性，失敗之后應(yīng)再次嘗試，因?yàn)橄嘈艣Q策會(huì)有效，而且好時(shí)光就在前面，尤其是當(dāng)好運(yùn)在我們一邊時(shí)。戰(zhàn)略制定主要階段 戰(zhàn)略制定是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，盡管它有許多方面需要藝術(shù)性的操作，但在實(shí)際操作中，我們還是可以根據(jù)下面提供的戰(zhàn)略制定框架來確定、評(píng)價(jià)和選擇戰(zhàn)略。綜合的戰(zhàn)略制定框架共分為三

32、個(gè)階段，分別應(yīng)用不同的方法完成不同的任務(wù)，分別介紹如下： 第一階段是信息輸入階段，包括EFE矩陣；IFE矩陣和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣 第二階段是匹配階段，此階段通過將關(guān)鍵部與外部因素進(jìn)行排列而集中進(jìn)行可備選戰(zhàn)略的制定。包括SWOT矩陣；戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（SPACE）；波士頓咨詢集團(tuán)矩陣（BCG）；部-外部矩陣（IE）；大戰(zhàn)略矩陣 第三階段是決策階段，它只包括一種技術(shù)，即定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM）。它利用第一階段輸入的信息對(duì)在第二階段認(rèn)定的可行備選戰(zhàn)略進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)。 研究制定發(fā)展戰(zhàn)略，是關(guān)系到企業(yè)各單位和全體員工切身利益的工作，應(yīng)該引起各單位領(lǐng)導(dǎo)的足夠重視。開展廣泛的調(diào)查研究，有利于認(rèn)清企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)

33、營(yíng)活動(dòng)與所處環(huán)境中各種因素的影響，正確處理企業(yè)與這些因素的關(guān)系，并使企業(yè)的資源能力適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展變化的要求。 研究制定戰(zhàn)略的過程，是上下聯(lián)動(dòng)，收集信息，認(rèn)真分析討論，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，明確目標(biāo)的過程，它不是最高管理者一個(gè)人或幾個(gè)人的事，它是全體員工共同努力的結(jié)果。最好的戰(zhàn)略是自下而上形成的。 戰(zhàn)略確定以后，就是戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略評(píng)價(jià)工作的開始，這兩部分工作因企業(yè)的不同而不同，具有相當(dāng)?shù)乃囆g(shù)性。但不管怎樣，戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)都應(yīng)當(dāng)從管理、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、生產(chǎn)運(yùn)作、研究開發(fā)、計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)等幾個(gè)方面開展工作，而且都應(yīng)當(dāng)與戰(zhàn)略制訂階段選擇的戰(zhàn)略相吻合。值得注意的是，戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)并不是完全獨(dú)立、互不

34、相干的三個(gè)部分，它們?nèi)呦嗷ャ暯?，又相互作用，是一個(gè)有機(jī)循環(huán)體。專業(yè)人力資源工作者的工具（三）一、 組織戰(zhàn)略、決策類管理工具 4、組織變革的戰(zhàn)略類型 組織，是人們社會(huì)活動(dòng)中分工和協(xié)作的方式。管理學(xué)把組織分成正式組織和非正式組織。 組織變革屬于組織設(shè)計(jì)的疇，是指對(duì)組織結(jié)構(gòu)、組織關(guān)系、職權(quán)層次、指揮和信息系統(tǒng)所進(jìn)行的調(diào)整和變革。 組織變革主要從屬于兩大目標(biāo)：一是是組織適應(yīng)環(huán)境，以便在不斷變化的環(huán)境中求發(fā)展；二是改變組織成員的觀念、態(tài)度、交往手段和彼此聯(lián)系的方式等。 為了實(shí)現(xiàn)兩大目標(biāo)，組織的變革應(yīng)著重三方面著手：以組織結(jié)構(gòu)為重點(diǎn)；以任務(wù)和技術(shù)為重點(diǎn)；以人為重點(diǎn)。 組織變革的原因：頻繁的決策失誤；組織

35、成員間溝通不靈；管理業(yè)績(jī)長(zhǎng)期不理想；缺乏創(chuàng)新。 組織變革是一個(gè)不斷消除阻力的過程。 組織變革的策略：選擇好時(shí)機(jī)；明確從何處著手；弄清變革的圍和深度；始終把握組織變革的目標(biāo)。組織成員抵制變革的思想原因：不確定感；缺乏理解和信任；害怕失去既得利益；對(duì)變革的容、方式等有不同看法。 組織變革應(yīng)力求做到：實(shí)事；變革要有計(jì)劃、有步驟。5、決策樹 決策樹一般都是自上而下的來生成的。每個(gè)決策或事件（即自然狀態(tài)）都可能引出兩個(gè)或多個(gè)事件，導(dǎo)致不同的結(jié)果，把這種決策分支畫成圖形很像一棵樹的枝干，故稱決策樹。 選擇分割的方法有好幾種，但是目的都是一致的：對(duì)目標(biāo)類嘗試進(jìn)行最佳的分割。 從根到葉子節(jié)點(diǎn)都有一條路徑，這條

36、路徑就是一條“規(guī)則”。 決策樹可以是二叉的，也可以是多叉的。 對(duì)每個(gè)節(jié)點(diǎn)的衡量： 1)通過該節(jié)點(diǎn)的記錄數(shù) 2)如果是葉子節(jié)點(diǎn)的話，分類的路徑 3)對(duì)葉子節(jié)點(diǎn)正確分類的比例。 有些規(guī)則的效果可以比其它的一些規(guī)則要好。 決策樹對(duì)于常規(guī)統(tǒng)計(jì)方法的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)： 1)可以生成可以理解的規(guī)則。 2)計(jì)算量相對(duì)來說不是很大。 3)可以處理連續(xù)和種類字段。 4)決策樹可以清晰的顯示哪些字段比較重要 缺點(diǎn)： 1)對(duì)連續(xù)性的字段比較難預(yù)測(cè)。 2)對(duì)有時(shí)間順序的數(shù)據(jù)，需要很多預(yù)處理的工作。 3)當(dāng)類別太多時(shí)，錯(cuò)誤可能就會(huì)增加的比較快。 4)一般的算法分類的時(shí)候，只是根據(jù)一個(gè)字段來分類。 戰(zhàn)略制定是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，

37、盡管它有許多方面需要藝術(shù)性的操作，但在實(shí)際操作中，我們還是可以根據(jù)下面提供的戰(zhàn)略制定框架來確定、評(píng)價(jià)和選擇戰(zhàn)略。綜合的戰(zhàn)略制定框架共分為三個(gè)階段，分別應(yīng)用不同的方法完成不同的任務(wù)，分別介紹如下： 第一階段是信息輸入階段，包括EFE矩陣；IFE矩陣和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣 第二階段是匹配階段，此階段通過將關(guān)鍵部與外部因素進(jìn)行排列而集中進(jìn)行可備選戰(zhàn)略的制定。包括SWOT矩陣；戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（SPACE）；波士頓咨詢集團(tuán)矩陣（BCG）；部-外部矩陣（IE）；大戰(zhàn)略矩陣 第三階段是決策階段，它只包括一種技術(shù)，即定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM）。它利用第一階段輸入的信息對(duì)在第二階段認(rèn)定的可行備選戰(zhàn)略進(jìn)行客觀評(píng)

38、價(jià)。 研究制定發(fā)展戰(zhàn)略，是關(guān)系到企業(yè)各單位和全體員工切身利益的工作，應(yīng)該引起各單位領(lǐng)導(dǎo)的足夠重視。開展廣泛的調(diào)查研究，有利于認(rèn)清企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與所處環(huán)境中各種因素的影響，正確處理企業(yè)與這些因素的關(guān)系，并使企業(yè)的資源能力適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展變化的要求。 研究制定戰(zhàn)略的過程，是上下聯(lián)動(dòng)，收集信息，認(rèn)真分析討論，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，明確目標(biāo)的過程，它不是最高管理者一個(gè)人或幾個(gè)人的事，它是全體員工共同努力的結(jié)果。最好的戰(zhàn)略是自下而上形成的。 戰(zhàn)略確定以后，就是戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略評(píng)價(jià)工作的開始，這兩部分工作因企業(yè)的不同而不同，具有相當(dāng)?shù)乃囆g(shù)性。但不管怎樣，戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)都應(yīng)當(dāng)從管理、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、生產(chǎn)運(yùn)作、研究開發(fā)、

39、計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)等幾個(gè)方面開展工作，而且都應(yīng)當(dāng)與戰(zhàn)略制訂階段選擇的戰(zhàn)略相吻合。值得注意的是，戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)并不是完全獨(dú)立、互不相干的三個(gè)部分，它們?nèi)呦嗷ャ暯?，又相互作用，是一個(gè)有機(jī)循環(huán)體。專業(yè)人力資源工作者的工具（四）一、 組織戰(zhàn)略、決策類管理工具 6、 SWOT分析SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢(shì)（strength）、劣勢(shì)（weakness）、機(jī)會(huì)（opportunity）和威脅（threats）。因此，SWOT分析實(shí)際上是將對(duì)企業(yè)外部條件各方面容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。其中，優(yōu)劣勢(shì)分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力與其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較，而機(jī)會(huì)

40、和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化與對(duì)企業(yè)的可能影響上，但是，外部環(huán)境的同一變化給具有不同資源和能力的企業(yè)帶來的機(jī)會(huì)與威脅卻可能完全不同，因此，兩者之間又有緊密的聯(lián)系。 1優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析（SW） 當(dāng)兩個(gè)企業(yè)處在同一市場(chǎng)或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，如果其中一個(gè)企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認(rèn)為這個(gè)企業(yè)比另外一個(gè)企業(yè)更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。換句話說，所謂競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指一個(gè)企業(yè)超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力，這種能力有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的主要目標(biāo)贏利。但值得注意的是：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不一定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上，因?yàn)橛袝r(shí)企業(yè)更希望增加市場(chǎng)份額，或者多獎(jiǎng)勵(lì)管理人員或雇員。 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以指消費(fèi)者眼

41、中一個(gè)企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的任何優(yōu)越的東西，它可以是產(chǎn)品線的寬度、產(chǎn)品的大小、質(zhì)量、可靠性、適用性、風(fēng)格和形象以與服務(wù)的與時(shí)、態(tài)度的熱情等。雖然競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)實(shí)際上指的是一個(gè)企業(yè)比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有較強(qiáng)的綜合優(yōu)勢(shì)，但是明確企業(yè)究竟在哪一個(gè)方面具有優(yōu)勢(shì)更有意義，因?yàn)橹挥羞@樣，才可以揚(yáng)長(zhǎng)避短，或者以實(shí)擊虛。 由于企業(yè)是一個(gè)整體，并且由于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源的廣泛性，所以，在做優(yōu)劣勢(shì)分析時(shí)必須從整個(gè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做詳細(xì)的對(duì)比。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復(fù)雜，銷售渠道是否暢通，以與價(jià)格是否具有競(jìng)爭(zhēng)性等。如果一個(gè)企業(yè)在某一方面或幾個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功要素，那么，該企業(yè)

42、的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也許就強(qiáng)一些。需要指出的是，衡量一個(gè)企業(yè)與其產(chǎn)品是否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。 企業(yè)在維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)過程中，必須深刻認(rèn)識(shí)自身的資源和能力，采取適當(dāng)?shù)拇胧Ｒ驗(yàn)橐粋€(gè)企業(yè)一旦在某一方面具有了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，勢(shì)必會(huì)吸引到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的注意。一般地說，企業(yè)經(jīng)過一段時(shí)期的努力，建立起某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ;然后就處于維持這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的態(tài)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開始逐漸做出反應(yīng);而后，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接進(jìn)攻企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在，或采取其它更為有力的策略，就會(huì)使這種優(yōu)勢(shì)受到削弱。 而影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間，主要的是三個(gè)關(guān)鍵因素：（ 1）建立這種優(yōu)勢(shì)要多長(zhǎng)時(shí)間?(2）能夠獲得的優(yōu)勢(shì)有多大？（

43、3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作出有力反應(yīng)需要多長(zhǎng)時(shí)間？如果企業(yè)分析清楚了這三個(gè)因素，就會(huì)明確自己在建立和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的地位了。 2機(jī)會(huì)與威脅分析（OT） 隨著經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，特別是世界經(jīng)濟(jì)全球化、一體化過程的加快，全球信息網(wǎng)絡(luò)的建立和消費(fèi)需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動(dòng)蕩。這種變化幾乎對(duì)所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。正因?yàn)槿绱耍h(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。 環(huán)境發(fā)展趨勢(shì)分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機(jī)會(huì)。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢(shì)所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢(shì)將導(dǎo)致公司的競(jìng)爭(zhēng)地位受到削弱。環(huán)境機(jī)會(huì)就是對(duì)公司行為富有吸引力的領(lǐng)

44、域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 對(duì)環(huán)境的分析也可以有不同的角度。比如，一種簡(jiǎn)明扼要的方法就是 PEST分析：即從政治（法律）的、經(jīng)濟(jì)的、社會(huì)文化的和技術(shù)的角度分析環(huán)境變化對(duì)本企業(yè)的影響： 政治的法律的：壟斷法律；環(huán)境保護(hù)法；稅法；對(duì)外貿(mào)易規(guī)定；勞動(dòng)法；政府穩(wěn)定性； 經(jīng)濟(jì)的：經(jīng)濟(jì)周期； GNP趨勢(shì)；利率；貨幣供給；通貨膨脹；失業(yè)率；可支配收入；能源供給；成本； 社會(huì)文化的：人口統(tǒng)比收入分配；社會(huì)穩(wěn)定；生活方式的變化；教育水平；消費(fèi)； 技術(shù)的；政府對(duì)研究的投入；政府和行業(yè)對(duì)技術(shù)的重視；新技術(shù)的發(fā)明和進(jìn)展；技術(shù)傳播的速度；折舊和報(bào)廢速度。 哈佛大學(xué)教授邁克爾波特的名著競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中，提出了一種

45、結(jié)構(gòu)化的環(huán)境分析方法，有時(shí)也被稱為“五力分析”。他選取的五種環(huán)境要素是： 產(chǎn)業(yè)新進(jìn)入的威脅：進(jìn)入本行業(yè)有哪些壁壘？它們阻礙新進(jìn)入者的作用有多大？本企業(yè)怎樣確定自己的地位（自己進(jìn)入或者阻止對(duì)手進(jìn)入）？ 供貨商的議價(jià)能力：供貨商的品牌或價(jià)格特色，供貨商的戰(zhàn)略中本企業(yè)的地位，供貨商之間的關(guān)系，從供貨商之間轉(zhuǎn)移的成本等，都影響企業(yè)與供貨商的關(guān)系與其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 買方的議價(jià)能力：本企業(yè)的部件或原材料產(chǎn)品占買方成本的比例，各買方之間是否有聯(lián)合的危險(xiǎn)、本企業(yè)與買方是否具有戰(zhàn)略合作關(guān)系等。 替代品的威脅：替代品限定了公司產(chǎn)品的最高價(jià)，替代品對(duì)公司不僅有威脅，可能也帶來機(jī)會(huì)。企業(yè)必須分析，替代品給公司的產(chǎn)品或服務(wù)帶來的是“滅頂之災(zāi)”呢，還是提供了更高的利潤(rùn)或價(jià)值；購(gòu)買者轉(zhuǎn)而購(gòu)買替代品的轉(zhuǎn)移成本；公司可以采取什么措施來降低成本或增加附加值來降低消費(fèi)者購(gòu)買替代品的風(fēng)險(xiǎn)？ 現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)：行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的均衡程度、增長(zhǎng)速度、固定成本比例、本行業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的差異化程度、退出壁壘等，決定了一個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度。顯然，最危險(xiǎn)的環(huán)境是進(jìn)人壁壘、存在替代品、由供貨商或買方控制、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。 7、 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析 行業(yè)環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)性直接影響著企業(yè)的獲利能力。美國(guó)學(xué)者波特認(rèn)為影響行業(yè)競(jìng)