組織創(chuàng)新設(shè)計(jì)程序和原則講義

1、組織創(chuàng)新設(shè)計(jì)程序和原則講義第一節(jié) 組織設(shè)計(jì)的程序一、組織設(shè)計(jì)的步驟及其內(nèi)容二、組織設(shè)計(jì)程序的運(yùn)用如何設(shè)置社團(tuán)結(jié)構(gòu)？趙陽(yáng)面對(duì)校園里眾多的學(xué)生社團(tuán)，不知該加入哪一個(gè)：盡管不少社團(tuán)宗旨都很明確，但平時(shí)搞些什么活動(dòng)、如何來(lái)運(yùn)作，很多社團(tuán)就不是很清楚，常常同一社團(tuán)中的人有不同的說(shuō)法。趙陽(yáng)不想稀里糊涂地加入社團(tuán)，經(jīng)過(guò)一番觀察、了解和思考，最后，他決定和幾個(gè)好友組建一個(gè)社團(tuán)。北京的申奧成功，讓奧運(yùn)一下成了校園中最火爆的話題之一，趙陽(yáng)希望借此東風(fēng)，成立一個(gè)健康協(xié)會(huì)。通過(guò)對(duì)“奧運(yùn)精神”的深入了解，趙陽(yáng)決定以“宣揚(yáng)奧林匹克精神，倡導(dǎo)健康生活態(tài)度”作為這個(gè)社團(tuán)的宗旨，希望在眾多的校園社團(tuán)中占有一席之地。但一個(gè)社團(tuán)從

2、無(wú)到有談何容易，最初只是幾個(gè)好友因?yàn)榕d趣走到了一起，每個(gè)人都沒(méi)有明確的分工，有事情大家一起做，真的是“同甘共苦”。但這并不是長(zhǎng)遠(yuǎn)之計(jì)，隨著事情越來(lái)越多，由于沒(méi)有清晰明確的組織框架和明確的責(zé)任分工，每個(gè)人都忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但工作進(jìn)度卻越來(lái)越慢，效率直線下降。眼看又一輪納新大潮出現(xiàn)，趙陽(yáng)也想通過(guò)這次機(jī)會(huì)進(jìn)一步完善組織的架構(gòu)。但是，納新絕對(duì)不是招幾個(gè)人就可以一勞永逸，而是需要根據(jù)社團(tuán)的目標(biāo)、所要開(kāi)展的活動(dòng)和工作量的大小來(lái)確立部門(mén)的組建和崗位的設(shè)置。那么，健康協(xié)會(huì)需要設(shè)立哪些部門(mén)和招收具有哪些方面能力的人員？各部門(mén)之間的工作如何分配？關(guān)系如何協(xié)調(diào)？怎樣才能確保社團(tuán)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？趙陽(yáng)再一次陷入了深思。請(qǐng)根據(jù)案

3、例分析組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)遵循怎樣的程序和步驟？一、組織設(shè)計(jì)步驟及其內(nèi)容組 織 設(shè) 計(jì) 步 驟 及 其 內(nèi) 容組織設(shè)計(jì)的程序與內(nèi)容反 饋 與 修 正結(jié) 構(gòu) 設(shè) 計(jì)運(yùn) 行 設(shè) 計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略與設(shè)計(jì)方針和原則集分權(quán)設(shè)計(jì)崗位（職務(wù)）設(shè)計(jì)職能分析與設(shè)計(jì)跨企業(yè)組織聯(lián)系設(shè)計(jì)高層與基層特殊部分設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)、考核獎(jiǎng)懲等運(yùn)行機(jī)制設(shè)計(jì)縱向?qū)哟卧O(shè)計(jì)橫向部門(mén)設(shè)計(jì)橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)人員配備與訓(xùn)練管理規(guī)范設(shè)計(jì)二、組織設(shè)計(jì)程序的運(yùn)用結(jié)合實(shí)際，正確選擇組織設(shè)計(jì)的切入點(diǎn)組織設(shè)計(jì)的系統(tǒng)配套組織設(shè)計(jì)自身需要的系統(tǒng)配套的內(nèi)容組織設(shè)計(jì)的七項(xiàng)基本內(nèi)容1職能結(jié)構(gòu)4機(jī)構(gòu)設(shè)置7運(yùn)行機(jī)制6管理規(guī)范2企業(yè)間聯(lián)系3管理體制5橫向協(xié)調(diào)組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容與配套工作橫向

4、協(xié)調(diào)管理規(guī)范管理體制機(jī)構(gòu)設(shè)置職能結(jié)構(gòu)企業(yè)間聯(lián)系運(yùn)行機(jī)制企業(yè)文化技術(shù)人員墨西哥水泥公司為了在激烈競(jìng)爭(zhēng)的水泥業(yè)務(wù)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，墨西哥水泥公司將目標(biāo)市場(chǎng)集中在發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)，不可預(yù)測(cè)的天氣變化和惡劣的交通條件，使得經(jīng)常不能按時(shí)送貨。另外，一半以上的訂單會(huì)因顧客的需要改變而在運(yùn)貨前夕改變或取消，管理人員和員工也士氣受挫。 墨西哥水泥公司認(rèn)為必須建構(gòu)一個(gè)新的組織框架來(lái)解決問(wèn)題。他們不是試圖去改變顧客，而是設(shè)法以顧客希望的方式開(kāi)展業(yè)務(wù)。他們?cè)O(shè)計(jì)了一個(gè)全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)和在所有運(yùn)輸卡車(chē)中安裝隨車(chē)計(jì)算機(jī)。這些隨車(chē)計(jì)算機(jī)都能收到每天更新的顧客訂單、生產(chǎn)日程、交通問(wèn)題、天氣條件等信息。一旦顧客給公司下訂單，公司

5、就會(huì)有一個(gè)人檢查該顧客的信用情況，然后確定離顧客最近的是哪輛卡車(chē)，遂向它下達(dá)運(yùn)送水泥的指令。與此同時(shí)，墨西哥水泥公司替他們平均受過(guò)6年學(xué)校教育的司機(jī)們注冊(cè)了中學(xué)課程班，讓他們每周參加學(xué)習(xí)。公司還開(kāi)始對(duì)他們進(jìn)行運(yùn)送工作培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容不僅是運(yùn)輸水泥，還包括如何提供高質(zhì)量的服務(wù)。另外，公司還廢除了很多嚴(yán)格和苛刻的規(guī)章制度，給予工人更大的自主權(quán)和解決問(wèn)題的責(zé)任。公司的一位運(yùn)營(yíng)經(jīng)理指出，“他們以前僅僅把自己看作是司機(jī)?，F(xiàn)在，我們的員工已經(jīng)明確他們是在提供一種服務(wù)，這是我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能達(dá)到的”?，F(xiàn)在，當(dāng)天送達(dá)貨物和允許顧客隨意變更訂單，這已經(jīng)成為墨西哥水泥公司的標(biāo)準(zhǔn)操作程序，墨西哥水泥公司已經(jīng)在這個(gè)不

6、斷變化的復(fù)雜環(huán)境中興旺繁榮了。請(qǐng)思考：墨西哥水泥公司如何成功地實(shí)施組織結(jié)構(gòu)的變革？第二節(jié) 組織設(shè)計(jì)原則一、傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)原則概況二、現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)的一般原則三、現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)原則的新發(fā)展一、傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)原則概況（一）法約爾的組織設(shè)計(jì)原則（二）厄威克的組織設(shè)計(jì)原則（三）孔茨的組織設(shè)計(jì)原則（四）歐內(nèi)斯特戴爾的組織設(shè)計(jì)原則（五）羅斯韋伯的組織設(shè)計(jì)原則（一）法約爾的組織設(shè)計(jì)原則 勞動(dòng)分工、權(quán)責(zé)對(duì)等、紀(jì)律、目標(biāo)的統(tǒng)一性、指揮的統(tǒng)一性、雇員利益與整體利益的一致、合理的報(bào)酬、集分權(quán)、等級(jí)鏈、建立秩序、公平、保持人員穩(wěn)定、發(fā)揚(yáng)首創(chuàng)精神、團(tuán)結(jié)（二）厄威克的組織設(shè)計(jì)原則目標(biāo)原則權(quán)責(zé)相符原則責(zé)任原則管理幅度原則專業(yè)化原則

7、協(xié)調(diào)原則明確性原則（三）孔茨的組織設(shè)計(jì)原則分級(jí)原則授權(quán)原則職責(zé)絕對(duì)性原則職責(zé)對(duì)等統(tǒng)一指揮原則職權(quán)等級(jí)原則組織目的組織起因管理幅度原則組織職權(quán)目標(biāo)一致原則效率原則組織部門(mén)分工原則職能明確性原則檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門(mén)分設(shè)原則組織過(guò)程平衡原則靈活性原則便于領(lǐng)導(dǎo)原則（四）歐內(nèi)斯特戴爾的組織設(shè)計(jì)原則目的性專業(yè)化協(xié)調(diào)權(quán)限責(zé)任（五）羅斯韋伯的組織設(shè)計(jì)原則明確的指揮系統(tǒng)命令統(tǒng)一管理幅度適度授權(quán)必須明確職權(quán)和責(zé)任必須相等專業(yè)化用結(jié)構(gòu)撐起效率S公司主要業(yè)務(wù)是向中小企業(yè)提供基于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)解決方案和設(shè)備安裝服務(wù)。經(jīng)過(guò)三年的發(fā)展，人員規(guī)模迅速擴(kuò)大，公司充滿著發(fā)展的沖動(dòng)。S公司的組織架構(gòu)也自然形成了一定格局，即依據(jù)職能劃分為營(yíng)

8、銷(xiāo)部、技術(shù)部、采購(gòu)部、工程部四個(gè)部門(mén)，另有行政助理和財(cái)務(wù)人員，四個(gè)部門(mén)經(jīng)理直接向總經(jīng)理匯報(bào)。但最近總經(jīng)理頗為撓頭：隨著業(yè)務(wù)和客戶增多，自己越來(lái)越感到分身乏術(shù)；四個(gè)部門(mén)之間業(yè)務(wù)的摩擦和相互抱怨越來(lái)越多；部門(mén)之間不協(xié)調(diào)引起的客戶投訴也開(kāi)始增多。咨詢顧問(wèn)認(rèn)為，S公司的問(wèn)題在于沒(méi)有意識(shí)到初創(chuàng)期的結(jié)構(gòu)缺陷所導(dǎo)致的效率低下問(wèn)題，使其持續(xù)發(fā)展面臨著挑戰(zhàn)：首先，由于未能形成合理的授權(quán)結(jié)構(gòu)，隨著公司的不斷發(fā)展，總經(jīng)理必然陷于事務(wù)性工作的漩渦。其次，公司各個(gè)職能部門(mén)都有很強(qiáng)的能力，但沒(méi)能整合成一個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行運(yùn)作，協(xié)調(diào)困難不能簡(jiǎn)單地歸咎于溝通問(wèn)題，而是目前的組織架構(gòu)下必然產(chǎn)生的摩擦。再次，公司的運(yùn)作不是客戶導(dǎo)向，官僚

9、主義、部門(mén)主義等病癥已經(jīng)顯現(xiàn)。最后，公司運(yùn)作中個(gè)人色彩濃厚，公司的資源掌控在個(gè)人手中。咨詢顧問(wèn)建議S公司應(yīng)在組織結(jié)構(gòu)上做出如下改進(jìn)以提高組織效率：1、 改職能導(dǎo)向?yàn)榭蛻魧?dǎo)向，設(shè)立項(xiàng)目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)客戶服務(wù)遇到的問(wèn)題，職能間的協(xié)調(diào)由項(xiàng)目經(jīng)理而不是客戶完成。項(xiàng)目經(jīng)理牽頭由技術(shù)和工程人員成立各項(xiàng)目組，并實(shí)行項(xiàng)目考核，與績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤。2、采購(gòu)部與工程部整合成立新的工程部，由部門(mén)之間的協(xié)調(diào)內(nèi)化為部門(mén)內(nèi)部的協(xié)調(diào)。3、營(yíng)銷(xiāo)部?jī)?nèi)部設(shè)立專職的市場(chǎng)分析職位，追蹤和研究業(yè)務(wù)發(fā)展方向，定期提交業(yè)務(wù)和市場(chǎng)分析報(bào)告。4、設(shè)立綜合部，其中設(shè)置行政主管、人力資源主管和財(cái)務(wù)主管三個(gè)關(guān)鍵職位，建立公司的行政人事制度，加強(qiáng)部門(mén)和員工

10、的績(jī)效評(píng)估。5、設(shè)立運(yùn)營(yíng)總監(jiān)職位，負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)營(yíng)的管理，并建立明確的授權(quán)體系，總經(jīng)理的部分日常審批權(quán)限分層下放至運(yùn)營(yíng)總監(jiān)和部門(mén)經(jīng)理，總經(jīng)理只對(duì)人力資源管理、財(cái)務(wù)、重大項(xiàng)目和關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行控制。請(qǐng)思考：你認(rèn)為S公司在組織變革中遵循了哪些原則？ 從三株的衰落看企業(yè)組織架構(gòu)三株曾是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的一個(gè)奇跡。 三株由生到盛，僅用了兩年時(shí)間，由盛到衰卻不到兩年時(shí)間。三株組織架構(gòu)的缺陷導(dǎo)致其匆匆衰敗。“集團(tuán)軍式”的集權(quán)管理，導(dǎo)致企業(yè)系統(tǒng)功能分配上嚴(yán)重失衡。各子公司不是一個(gè)獨(dú)立核算的公司，只是一個(gè)代理執(zhí)行總部戰(zhàn)略意圖的促銷(xiāo)單位?？偛繉?duì)子公司是“填鴨式”的管理，各公司只能被動(dòng)接受命令，無(wú)法根據(jù)市場(chǎng)實(shí)際，發(fā)揮

11、自己的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性。1997 年初，他們開(kāi)始放權(quán)。但一放就亂，沒(méi)有完善的組織規(guī)范，許多子公司不會(huì)用權(quán)，或者濫用權(quán)力，這又導(dǎo)致一些新的更嚴(yán)重問(wèn)題的發(fā)生。 組織系統(tǒng)目標(biāo)功能作用不清，單位、部門(mén)自成體系。成立的制造中心、營(yíng)銷(xiāo)中心、財(cái)務(wù)中心、組織人事中心各自獨(dú)立成為一個(gè)體系。各中心之間，畫(huà)地為牢，互成壁壘，一個(gè)個(gè)都成了割據(jù)分立的諸侯王國(guó)。 組織層次過(guò)多，運(yùn)行效率低下。從集團(tuán)總裁到基層員工，總共有 18 個(gè)層次。過(guò)多的等級(jí)造成嚴(yán)重的官僚主義，上令難以下達(dá)，下情難以上傳。市場(chǎng)信息不靈，上下溝通渠道不暢。總部對(duì)下屬公司無(wú)法進(jìn)行有效控制，對(duì)外部環(huán)境變化反應(yīng)遲緩。單位、部門(mén)和崗位角色職責(zé)不清。在公司總部，

12、組織體系大的套小的，重重疊疊。集團(tuán)下面，大公司又套小公司，業(yè)務(wù)總部控制，層層疊疊的多級(jí)公司，都是跑廣告、作廣告，發(fā)發(fā)貨，職能雷同。管理人員整天坐在辦公室發(fā)號(hào)施令，很少去直接管轄下級(jí)市場(chǎng)，甚至辦事處在什么地方都不知道。有一個(gè)子公司經(jīng)理，手下一個(gè)辦事處主任上崗 4 個(gè)月，他還不認(rèn)識(shí)。請(qǐng)思考：三株公司違背了哪些組織設(shè)計(jì)的原則？二、現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)原則組 織 設(shè) 計(jì) 原 則1任務(wù)目標(biāo)原則2精干高效原則3分工協(xié)作原則6一貫管理原則4有控制的競(jìng)爭(zhēng)原則7統(tǒng)一指揮原則8責(zé)權(quán)對(duì)等與權(quán)責(zé)明確原則9集權(quán)與分權(quán)原則10有效管理幅度原則11穩(wěn)定性與適應(yīng)性原則5有效監(jiān)督和制約原則12因事設(shè)職與因人設(shè)職13決策權(quán) 配置最低可能

13、原則施樂(lè)按職能型設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)首席執(zhí)行官副總裁副總裁副總裁副總裁研發(fā)生產(chǎn)財(cái)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)與客戶服務(wù)施樂(lè)的混合型組織主席辦公室業(yè)務(wù)部副總裁客戶部副總裁富士施樂(lè)公司首席執(zhí)行官開(kāi)發(fā)部副總裁總顧問(wèn)研究和技術(shù)部副總裁財(cái)務(wù)部副總裁辦公文件產(chǎn)品小組生產(chǎn)系統(tǒng)小組供應(yīng)小組渠道小組文件服務(wù)小組技術(shù)管理客戶運(yùn)作小組公司戰(zhàn)略服務(wù)技術(shù)市場(chǎng)和客戶HP公司的精干高效設(shè)計(jì)原則 1988年惠普（HP）公司高層主管了解有兩個(gè)部門(mén)都在進(jìn)行終端工作站的研發(fā)，其中位于加州 (California)的分部具有終端工作站研發(fā)的經(jīng)驗(yàn)，并提出了開(kāi)發(fā)計(jì)劃。而位于多倫多（Toronto）的分部盡管缺乏相關(guān)的技術(shù)儲(chǔ)備，但卻已開(kāi)發(fā)出了樣機(jī)。于是，惠普公司高層主

14、管把這兩個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人召集起來(lái)，一起評(píng)價(jià)商業(yè)成功的前景。通過(guò)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)：雖然加州分部開(kāi)發(fā)出終端工作站的能力更令人信服，但現(xiàn)有的業(yè)務(wù)使其無(wú)法分身，多倫多分部在終端工作站的研發(fā)方面已相對(duì)遙遙領(lǐng)先，公司最終決定支持多倫多分部，加州分部及時(shí)調(diào)整轉(zhuǎn)移了在這方面的投入，避免了重復(fù)投資。 請(qǐng)思考：你從HP組織設(shè)計(jì)得到了什么啟示？獵狗捕斑馬在非洲大草原上，三只瘦弱的狗正與一只高大的斑馬進(jìn)行一場(chǎng)生死搏斗。乍一看來(lái)，三只弱小的小狗很難是大斑馬的對(duì)手。但實(shí)際情況是，一只小狗咬住斑馬的尾巴，任斑馬的尾巴如何甩動(dòng)，也死死咬住不放。一只小狗咬住斑馬的耳朵，任憑斑馬如何搖頭，也決不松口。一只稍顯強(qiáng)壯的小狗咬住斑馬的一條腿

15、，任憑斑馬如何踢彈，一點(diǎn)也不松懈。不一會(huì)兒，在三只小狗的齊心協(xié)力下，龐然大物的斑馬終于體力不支癱倒在地上。請(qǐng)思考：你從案例中能得到什么啟示？佛祖的用人之道去過(guò)寺廟的人都知道，一進(jìn)廟門(mén)，首先看到的是彌勒佛，笑臉迎客。而在他的北面，是黑口黑臉的韋陀。相傳在很久以前，他們并不在一個(gè)廟里，而是分別掌管不同的廟。彌勒佛熱情快樂(lè)，所以來(lái)的人非常多。但他什么都不在乎，丟三落四，沒(méi)有好好地管理財(cái)務(wù)，所以入不敷出。而韋陀雖然管帳是一把好手，但成天陰著臉，太過(guò)嚴(yán)肅，搞得人來(lái)得越來(lái)越少，最后香火斷絕。佛祖在查香火的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)了這一問(wèn)題，就將他們放在同一廟里，由彌勒佛負(fù)責(zé)攻關(guān)，笑迎八方客，于是香火大旺。而韋陀鐵面無(wú)私

16、，由他負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮景象。請(qǐng)思考：你從案例中能得到什么啟示？施樂(lè)公司的競(jìng)爭(zhēng)原則施樂(lè)公司（Xerox）的復(fù)印機(jī)開(kāi)發(fā)小組，在20世紀(jì)90年代初研發(fā)下一代彩色復(fù)印機(jī)時(shí)，所采用的使紙張快速通過(guò)復(fù)印機(jī)的技術(shù) B 存在缺陷，因此專門(mén)成立了另一個(gè)項(xiàng)目小組，平行地開(kāi)發(fā)技術(shù) A。一年后，通過(guò)調(diào)查分析，設(shè)計(jì)人員、銷(xiāo)售人員和顧客對(duì)兩種技術(shù)的評(píng)估后，最終選擇技術(shù) A 作為新復(fù)印機(jī)中采用的技術(shù)。并特意安排由技術(shù) B 的項(xiàng)目組長(zhǎng)負(fù)責(zé)技術(shù) A 在新的復(fù)印機(jī)中的應(yīng)用，使其不受技術(shù) B 失敗的影響。正如這位項(xiàng)目組長(zhǎng)事后所講的那樣，整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程非常有效率，沒(méi)有時(shí)間的浪費(fèi)，兩個(gè)項(xiàng)目小組對(duì)最后的結(jié)果都

17、很滿意。請(qǐng)思考：你從案例中能得到什么啟示？公司總經(jīng)理把產(chǎn)品銷(xiāo)售的責(zé)任和權(quán)力委派給一位副總經(jīng)理M，但同時(shí)又要求各地經(jīng)銷(xiāo)部的經(jīng)理直接向公司總會(huì)計(jì)師K匯報(bào)當(dāng)天的銷(xiāo)售情況，K可以直接向各地經(jīng)銷(xiāo)部經(jīng)理下達(dá)指令?？偨?jīng)理的這種做法違背了組織設(shè)計(jì)的（ ）原則？統(tǒng)一指揮原則總經(jīng)理副總經(jīng)理M總會(huì)計(jì)師K經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理M總會(huì)計(jì)師K經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理王廠長(zhǎng)的等級(jí)鏈王廠長(zhǎng)認(rèn)為改革工廠管理機(jī)構(gòu)必須貫徹“一個(gè)人只有一個(gè)婆婆”的原則，即全廠每個(gè)人只有一個(gè)人對(duì)他的命令是有效的，其他的是無(wú)效的。如書(shū)記有什么事只能找廠長(zhǎng)，不能找副廠長(zhǎng)?？崎L(zhǎng)只能聽(tīng)從一個(gè)副廠長(zhǎng)的指令，其他副廠長(zhǎng)的指令對(duì)他是不起作用的。原來(lái)工廠有十三個(gè)廠級(jí)

18、領(lǐng)導(dǎo)，每個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的命令都要求下邊執(zhí)行就出現(xiàn)問(wèn)題了。一次有個(gè)中層干部開(kāi)會(huì)時(shí)在桌子上放一個(gè)本子、一支筆就走了，散會(huì)他也沒(méi)回來(lái)。事后，王廠長(zhǎng)問(wèn)他搞什么名堂，他說(shuō)有三個(gè)地方要他開(kāi)會(huì)，所以就放一個(gè)本子，以便應(yīng)付另外的會(huì)。此事不能怨中層領(lǐng)導(dǎo)，只能怪廠領(lǐng)導(dǎo)。所以，該廠就規(guī)定，同一個(gè)時(shí)間只能開(kāi)一個(gè)會(huì)，并且事先要把報(bào)告交到黨委和廠長(zhǎng)辦公室統(tǒng)一安排。現(xiàn)在該廠實(shí)行固定會(huì)議制度。廠長(zhǎng)一周兩次會(huì)，每次兩小時(shí)，而且規(guī)定開(kāi)會(huì)遲到不允許超過(guò)五分鐘。所以會(huì)議很緊湊，每人發(fā)言不許超過(guò)15分鐘，超過(guò)15分鐘就停止。 王廠長(zhǎng)認(rèn)為，上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)界限要分明。副廠長(zhǎng)是廠長(zhǎng)的下級(jí)，廠長(zhǎng)作出的決定，副廠長(zhǎng)必須服從。副廠長(zhǎng)和科長(zhǎng)之間也應(yīng)如此。廠

19、長(zhǎng)對(duì)黨委負(fù)責(zé)，廠長(zhǎng)要向黨委打報(bào)告，把計(jì)劃、預(yù)算決算弄好后，經(jīng)批準(zhǔn)就按此執(zhí)行。王廠長(zhǎng)說(shuō)：“我們規(guī)定，報(bào)憂不報(bào)喜，工廠一切正常就不用匯報(bào)，有問(wèn)題來(lái)找我，無(wú)問(wèn)題各忙各的事。”王廠長(zhǎng)說(shuō)：“一個(gè)人管理能力是有限的，所以規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)人的直接下級(jí)只有 56個(gè)人。我現(xiàn)在多了一點(diǎn)，有9個(gè)人（4個(gè)副廠長(zhǎng)，2個(gè)顧問(wèn)，3個(gè)科長(zhǎng)）。這9個(gè)人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不準(zhǔn)找我，找我也一律不接待?！闭?qǐng)思考：1、王廠長(zhǎng)主張“一個(gè)人只有一個(gè)婆婆”。在理論上的依據(jù)是什么？在實(shí)踐上是否可行？ 2、你怎樣理解王廠長(zhǎng)的“報(bào)憂不報(bào)喜”？你贊成嗎？3、王廠長(zhǎng)認(rèn)為除直接下屬外，“任何人不準(zhǔn)找我，找我也一律不接待?！闭?qǐng)說(shuō)

20、出贊成或反對(duì)的理由。馬鞍山鋼鐵公司改造前的組織結(jié)構(gòu)港務(wù)原料廠第三燒結(jié)廠第四煉鐵廠第一煉鋼廠熱軋板廠冷軋板廠料場(chǎng)第二燒結(jié)廠第二煉鐵廠第一煉鐵廠第三煉鋼廠第二煉鋼廠H型鋼廠高線廠第二軋鋼廠車(chē)輪公司彩涂板廠馬鞍山鋼鐵公司改造后的組織結(jié)構(gòu)第二煉鐵總廠第一煉鐵總廠第二鋼軋總廠第三煉鋼總廠第一煉鋼廠港務(wù)原料廠第三燒結(jié)廠第四煉鐵廠熱軋板廠冷軋板廠料場(chǎng)第二燒結(jié)廠第二煉鐵廠第一煉鐵廠第三煉鋼廠第二煉鋼廠H型鋼廠高線廠第二軋鋼廠車(chē)輪公司彩涂板廠第一鋼軋總廠寶鋼為什么能快速響應(yīng)市場(chǎng) 為何在行業(yè)平均交貨期將近兩個(gè)月的情況下，寶鋼在15天內(nèi)就可以交貨？寶鋼之所以能快速反應(yīng)與其組織結(jié)構(gòu)上實(shí)行一貫制管理原則密切相關(guān)。1、將

21、相關(guān)性強(qiáng)的職能部門(mén)合并成一個(gè)部門(mén)。一貫制管理不是強(qiáng)調(diào)相互制約和監(jiān)督，而是強(qiáng)調(diào)工作的全過(guò)程的連續(xù)和配合，強(qiáng)調(diào)工作效率。例如：寶鋼的生產(chǎn)部，負(fù)責(zé)從銷(xiāo)售合同簽署，原材料進(jìn)廠后的作業(yè)安排，編制和下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃，組織生產(chǎn)，一直到成品發(fā)貨等業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管理。傳統(tǒng)企業(yè)通常按照工藝原則分別設(shè)立原料科、煉鐵科、軋鋼科、檢驗(yàn)科等。但是，當(dāng)客戶對(duì)某種鋼材產(chǎn)品提出緊急需求時(shí)，必然涉及到許多科室，往往造成責(zé)任不清，互相扯皮。為了有效避免這種情況，寶鋼按照產(chǎn)品大類(lèi)設(shè)置鋼板科、鋼管科、條鋼科等科室。2、將具有單純管理職能的部門(mén)和擔(dān)任相關(guān)輔助作業(yè)的部門(mén)組合在一起。寶鋼總廠的職能部門(mén)中，就有7個(gè)部具有管理和輔助作業(yè)的雙重職能，例如

22、寶鋼的能源部，既負(fù)責(zé)全廠的能源管理，又負(fù)責(zé)能源的生產(chǎn)和供應(yīng)，這種做法突破了傳統(tǒng)組織理論中執(zhí)行和監(jiān)督分開(kāi)設(shè)立的原則。根據(jù)寶鋼的實(shí)踐，請(qǐng)思考組織設(shè)計(jì)的一貫管理原則的本質(zhì)。一貫制管理的原則，實(shí)質(zhì)是拋棄“分工越細(xì)、效率越高、經(jīng)營(yíng)效果越好”的觀念以及由此形成的金字塔式的層級(jí)部門(mén)繁多、分工太細(xì)的組織結(jié)構(gòu)。簡(jiǎn)化分工，橫向協(xié)調(diào)。航星公司的組織設(shè)計(jì)航星公司是一家制造、維修和整修那些通常為私人擁有的小型飛機(jī)的活塞和噴氣引擎的企業(yè)。它擁有一個(gè)穩(wěn)定的市場(chǎng)，向來(lái)以出類(lèi)拔萃的質(zhì)量、安全性和顧客服務(wù)而聞名。但近年來(lái)，航星公司感到市場(chǎng)受到了像通用電氣公司、普拉特和惠特尼公司（Pratt Whitney）等大型混合經(jīng)營(yíng)企業(yè)的侵

23、蝕，訂單數(shù)量跌至低谷?？偛昧_伊摩根對(duì)公司目前的處境非常憂慮。負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)的副總裁和負(fù)責(zé)并購(gòu)機(jī)會(huì)控制的主管之間出現(xiàn)了激烈的沖突。各部門(mén)主管人員都想勝過(guò)其他部門(mén)的主管，每個(gè)人都在自身利益的基礎(chǔ)上進(jìn)行變革和做出決策，公司內(nèi)一直存在著工作重復(fù)、責(zé)任交叉和缺乏交流的情況。負(fù)責(zé)制造的副總裁吉姆羅賓森認(rèn)為公司并沒(méi)有真正遵循“有效組織的原則”。他問(wèn)：“我們以前是如何確定誰(shuí)應(yīng)該負(fù)責(zé)公司的并購(gòu)活動(dòng)？” 摩根回答說(shuō)：“我覺(jué)得這種事情應(yīng)該是營(yíng)銷(xiāo)副總裁來(lái)負(fù)責(zé)的?！?“但是，哪里有明確的書(shū)面規(guī)定呢？” 羅賓森質(zhì)疑道，“負(fù)責(zé)并購(gòu)機(jī)會(huì)控制的監(jiān)管人又是怎么知道的？” “哦，”摩根嘆道，“看來(lái)我自己就是問(wèn)題的一個(gè)原因?。∥覀児緵](méi)有

24、任何書(shū)面的說(shuō)明。工作任務(wù)只是表面上被分配了，這樣難免要出問(wèn)題。我們一直都是以非正式的方式進(jìn)行的。我將組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)確定由誰(shuí)該對(duì)某些特定的事情負(fù)責(zé)，以使我們公司的效率能恢復(fù)到以前的水平。”請(qǐng)思考：航星公司違背了什么組織設(shè)計(jì)原則？王教授的建議H市“宇宙”冰箱廠近幾年來(lái)有了很大的發(fā)展。但是，最近該廠產(chǎn)品銷(xiāo)售出現(xiàn)了問(wèn)題，用戶接二連三的退貨、要求賠償，影響了該廠產(chǎn)品聲譽(yù)。問(wèn)題主要出在生產(chǎn)上，主管生產(chǎn)的副廠長(zhǎng)李迎是半年前從該市二輕局調(diào)來(lái)的。她今年42歲，是個(gè)工作勤懇、兢兢業(yè)業(yè)的女同志，口才好，有一定的社交能力，但對(duì)冰箱生產(chǎn)技術(shù)不太了解，組織生產(chǎn)能力欠缺，該廠生產(chǎn)常因所需零部件供應(yīng)不上而停產(chǎn)，加之質(zhì)量檢驗(yàn)沒(méi)

25、有嚴(yán)格把關(guān)，尤其是外協(xié)件的質(zhì)量常常不能保證，故產(chǎn)品接連出現(xiàn)問(wèn)題。周廠長(zhǎng)為此很傷腦筋，有心要把李迎撤換下去，但又為難，因?yàn)槔钣鞘卸p局派來(lái)的干部，和上面聯(lián)系密切，也沒(méi)犯什么錯(cuò)誤，如硬要撤，也許會(huì)弄僵與二輕局的關(guān)系。不撤換吧，生產(chǎn)又抓不上去，企業(yè)可能會(huì)出現(xiàn)虧損局面。周廠長(zhǎng)想來(lái)想去不知如何是好，于是就去找廠咨詢顧問(wèn)某大學(xué)王教授商量，王教授聽(tīng)罷周廠長(zhǎng)的訴說(shuō)，思忖一陣，對(duì)周廠長(zhǎng)說(shuō)：“你何不如此如此呢”周廠長(zhǎng)聽(tīng)完連聲稱贊是好辦法并實(shí)施。果然，不出2個(gè)月，宇宙廠又恢復(fù)了生機(jī)。王教授到底如何給周廠長(zhǎng)出謀劃策的呢？原來(lái)他建議該廠再設(shè)一生產(chǎn)指揮部，把李迎升為副指揮長(zhǎng)，另任命一懂生產(chǎn)有能力的趙翔為生產(chǎn)副廠長(zhǎng)，而讓

26、李迎負(fù)責(zé)抓零部件、外協(xié)件的生產(chǎn)和供應(yīng)，這樣既沒(méi)有得罪二輕局，又使生產(chǎn)指揮得到了保證，同時(shí)又充分利用了李、趙的特長(zhǎng)，調(diào)動(dòng)了兩人的積極性。小劉是新分來(lái)的大學(xué)生，他看到廠里的這些變化，很是不解，于是就去問(wèn)周廠長(zhǎng)：“廠長(zhǎng)，咱們廠已經(jīng)有了生產(chǎn)科和技術(shù)科，為什么還要設(shè)置一個(gè)生產(chǎn)指揮部呢？這不是機(jī)構(gòu)重置嗎？我在學(xué)校里學(xué)過(guò)有關(guān)組織設(shè)置方面的知識(shí)，從理論上講組織設(shè)置應(yīng)該是因事設(shè)職，咱們廠怎么是因人設(shè)職，這是違背組織設(shè)計(jì)原則的呀！”周廠長(zhǎng)拍拍他的肩膀說(shuō)：“小伙子，這你就不懂了，理論是理論，實(shí)踐中并不見(jiàn)得都有效”。小劉聽(tīng)了，仍不明白，難道是書(shū)上講錯(cuò)了？問(wèn)題：1、企業(yè)設(shè)置組織機(jī)構(gòu)到底應(yīng)該“因事設(shè)職”還是“因人設(shè)職”？

27、你認(rèn)為王教授的建議是否合適？為什么？2、你認(rèn)為應(yīng)該如何看待小劉的問(wèn)題？如果你是廠長(zhǎng)，你將如何處理這個(gè)難題？三、現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)原則新發(fā)展人本主義原則顧客滿意原則核心競(jìng)爭(zhēng)力原則知識(shí)配置原則美國(guó)聯(lián)合碳化物公司的組織變革美國(guó)聯(lián)合碳化物公司是一家化學(xué)公司。由于競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，將其產(chǎn)業(yè)鏈條在世界范圍內(nèi)進(jìn)行整合與變革。1、加強(qiáng)和發(fā)展精細(xì)化工程。公司在石油化工產(chǎn)品的深度加工和精細(xì)化工產(chǎn)品的比重大大增加。18個(gè)部門(mén)中，有15個(gè)（占83.3%）是從事這方面的生產(chǎn)管理和科研發(fā)展的。生產(chǎn)管理部門(mén)撤銷(xiāo)了“化學(xué)品和塑料產(chǎn)品部”和“工業(yè)化學(xué)原料部”，設(shè)立了涂料材料部、環(huán)氧乙烷衍生物部、乙二醇部、有機(jī)硅烷和聚氨中間本部、有機(jī)溶劑

28、和中間體部、工程部和輕類(lèi)部；仍保留并充實(shí)農(nóng)化產(chǎn)品部、碳制品部、電子材料部、薄膜包裝制品部、家用和自動(dòng)化產(chǎn)品部、醫(yī)療產(chǎn)品部、核子部、聚烯烴部、電池制品部、金屬產(chǎn)品部等18個(gè)部。2、大膽“放棄”和“收縮”一些產(chǎn)品。該公司把原有生產(chǎn)錳、硅及其相關(guān)產(chǎn)品的工廠賣(mài)掉，收回近10億美元的資產(chǎn)；同時(shí)也把旗下的東方聯(lián)合石化公司賣(mài)給了臺(tái)塑集團(tuán)（該公司由于原料供應(yīng)等問(wèn)題連年發(fā)生虧損）。放棄了增塑劑部，因?yàn)樵鏊軇┰诿绹?guó)生產(chǎn)廠家多、售價(jià)低，因此，改為向海外購(gòu)入生產(chǎn)所需的增塑劑。3、公司規(guī)定每個(gè)員工都可申請(qǐng)減少上班時(shí)間去從事研究，提出科研項(xiàng)目即可組建團(tuán)隊(duì)，并且會(huì)得到公司技術(shù)專家小組的幫助。請(qǐng)思考：美國(guó)聯(lián)合碳化物公司的組織

29、變革遵循了哪些原則？墨西哥水泥公司為了在激烈競(jìng)爭(zhēng)的水泥業(yè)務(wù)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，墨西哥水泥公司將目標(biāo)市場(chǎng)集中在發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)，不可預(yù)測(cè)的天氣變化、惡劣的交通條件和經(jīng)常變更的顧客訂單，使得公司經(jīng)常不能按時(shí)送貨，管理人員和員工士氣也受挫。該公司認(rèn)為必須建構(gòu)一個(gè)新的組織框架來(lái)解決問(wèn)題。他們不是試圖去改變顧客，而是設(shè)法以顧客希望的方式開(kāi)展業(yè)務(wù)。他們?cè)O(shè)計(jì)了一個(gè)全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)和在所有運(yùn)輸卡車(chē)中安裝隨車(chē)計(jì)算機(jī)。這些隨車(chē)計(jì)算機(jī)都能收到每天更新的顧客訂單、生產(chǎn)日程、交通問(wèn)題、天氣條件等信息。一旦顧客給公司下訂單，公司就會(huì)有一個(gè)人檢查該顧客的信用情況，然后確定離顧客最近的是哪輛卡車(chē)，遂向它下達(dá)運(yùn)送水泥的指令。公司替

30、那些平均受過(guò)6年學(xué)校教育的司機(jī)注冊(cè)了中學(xué)課程班，讓他們每周參加學(xué)習(xí)，并對(duì)司機(jī)進(jìn)行水泥運(yùn)送的培訓(xùn)，還包括如何提供高質(zhì)量的服務(wù)。還廢除了很多嚴(yán)格和苛刻的規(guī)章制度，給予工人更大的自主權(quán)和解決問(wèn)題的責(zé)任。一位運(yùn)營(yíng)經(jīng)理指出，“他們以前僅僅把自己看作是司機(jī)?，F(xiàn)在，員工已經(jīng)明確他們是在提供一種服務(wù)，這是我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能達(dá)到的”。當(dāng)天送達(dá)貨物和允許顧客隨意變更訂單已經(jīng)成為公司的標(biāo)準(zhǔn)操作程序，公司在這個(gè)不斷變化的復(fù)雜環(huán)境中興旺繁榮了。請(qǐng)思考：墨西哥水泥公司的組織變革遵循了哪些原則？簡(jiǎn)答題1、描述組織設(shè)計(jì)這一術(shù)語(yǔ)所表示的意思。2、“組織可以沒(méi)有結(jié)構(gòu)?！蹦闶欠裢膺@種說(shuō)法？請(qǐng)解釋。3、畫(huà)一個(gè)組織的組織結(jié)構(gòu)圖（你的

31、班級(jí)、你所在的學(xué)生組織、你的學(xué)院或大學(xué)等）。根據(jù)你所學(xué)的“結(jié)構(gòu)性變量”，分析此組織結(jié)構(gòu)的特征。你認(rèn)為此組織結(jié)構(gòu)有無(wú)缺陷？如何解決？用結(jié)構(gòu)撐起效率S公司主要業(yè)務(wù)是向中小企業(yè)提供基于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)解決方案和設(shè)備安裝服務(wù)。經(jīng)過(guò)三年的發(fā)展，人員規(guī)模迅速擴(kuò)大，公司充滿著發(fā)展的沖動(dòng)。S公司的組織架構(gòu)也自然形成了一定格局，即依據(jù)職能劃分為營(yíng)銷(xiāo)部、技術(shù)部、采購(gòu)部、工程部四個(gè)部門(mén)，另有行政助理和財(cái)務(wù)人員，四個(gè)部門(mén)經(jīng)理直接向總經(jīng)理匯報(bào)。但最近總經(jīng)理頗為撓頭：隨著業(yè)務(wù)和客戶增多，自己越來(lái)越感到分身乏術(shù)；四個(gè)部門(mén)之間業(yè)務(wù)的摩擦和相互抱怨越來(lái)越多；部門(mén)之間不協(xié)調(diào)引起的客戶投訴也開(kāi)始增多。咨詢顧問(wèn)認(rèn)為，S公司的問(wèn)題在于沒(méi)有意識(shí)

32、到初創(chuàng)期的結(jié)構(gòu)缺陷所導(dǎo)致的效率低下問(wèn)題，使其持續(xù)發(fā)展面臨著挑戰(zhàn)：首先，由于未能形成合理的授權(quán)結(jié)構(gòu)，隨著公司的不斷發(fā)展，總經(jīng)理必然陷于事務(wù)性工作的漩渦。其次，公司各個(gè)職能部門(mén)都有很強(qiáng)的能力，但沒(méi)能整合成一個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行運(yùn)作，協(xié)調(diào)困難不能簡(jiǎn)單地歸咎于溝通問(wèn)題，而是目前的組織架構(gòu)下必然產(chǎn)生的摩擦。再次，公司的運(yùn)作不是客戶導(dǎo)向，官僚主義、部門(mén)主義等病癥已經(jīng)顯現(xiàn)。最后，公司運(yùn)作中個(gè)人色彩濃厚，公司的資源掌控在個(gè)人手中。咨詢顧問(wèn)建議S公司應(yīng)在組織結(jié)構(gòu)上做出如下改進(jìn)以提高組織效率：1、 改職能導(dǎo)向?yàn)榭蛻魧?dǎo)向，設(shè)立項(xiàng)目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)客戶服務(wù)遇到的問(wèn)題，職能間的協(xié)調(diào)由項(xiàng)目經(jīng)理而不是客戶完成。項(xiàng)目經(jīng)理牽頭由技術(shù)和工程人員成立各項(xiàng)目組，并實(shí)行項(xiàng)目考核，與績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤。2、采購(gòu)部與工程部整合成立新的工程部，由部門(mén)之間的協(xié)調(diào)內(nèi)化為部門(mén)內(nèi)部的協(xié)調(diào)。3、營(yíng)銷(xiāo)部?jī)?nèi)部設(shè)立專職的市場(chǎng)分析職位，追蹤和研究業(yè)務(wù)發(fā)展方向，定期提交業(yè)務(wù)和市場(chǎng)分析報(bào)告。4、設(shè)立綜合部，其中設(shè)置行政主管、人力資源主管和財(cái)務(wù)主管三個(gè)關(guān)鍵職位，建立公司的行政人事制度，加強(qiáng)部門(mén)和員工的績(jī)效評(píng)估。5、設(shè)立運(yùn)營(yíng)總監(jiān)職位，負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)營(yíng)的管理，并建立明確的授權(quán)體系，總經(jīng)理的部分日常審批權(quán)限分層下放至運(yùn)營(yíng)總監(jiān)和部門(mén)經(jīng)理，總經(jīng)理只對(duì)人力資源管理、財(cái)務(wù)、重大項(xiàng)目和關(guān)鍵業(yè)