項(xiàng)目管理知識(shí)體系與認(rèn)證課件三、IT項(xiàng)目管理特征

1、天馬行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632項(xiàng)目管理知識(shí)回顧項(xiàng)目管理項(xiàng)目時(shí)間管理項(xiàng)目費(fèi)用管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目人力管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目采購(gòu)管理項(xiàng)目集成管理項(xiàng)目范圍管理立項(xiàng)范圍、計(jì)劃定義范圍改變控制范圍核實(shí)活動(dòng)定義活動(dòng)安排活動(dòng)時(shí)間估計(jì)計(jì)劃進(jìn)度控制資源計(jì)劃費(fèi)用計(jì)劃費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用控制質(zhì)量計(jì)劃質(zhì)量控制質(zhì)量保證組織計(jì)劃人員招聘隊(duì)伍組建溝通計(jì)劃信息傳輸實(shí)施報(bào)告驗(yàn)收?qǐng)?bào)告風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策風(fēng)險(xiǎn)控制采購(gòu)計(jì)劃征購(gòu)計(jì)劃征購(gòu)資源選擇合同管理合同終結(jié)綜合計(jì)劃計(jì)劃執(zhí)行對(duì)變化的全面控制圖1-1：PMI的關(guān)于項(xiàng)目管理的體系結(jié)構(gòu)圖1、項(xiàng)目與項(xiàng)目管理2、項(xiàng)目管理的實(shí)施3、按項(xiàng)目進(jìn)行管

2、理4、系統(tǒng)方法與綜合5、項(xiàng)目背景6、項(xiàng)目階段與生命期7、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)與評(píng)估8、項(xiàng)目目標(biāo)與策略9、項(xiàng)目成功與失敗的標(biāo)準(zhǔn)10、項(xiàng)目啟動(dòng)11、項(xiàng)目收尾12、項(xiàng)目結(jié)構(gòu)13、范圍與內(nèi)容14、時(shí)間進(jìn)度15、資源16、項(xiàng)目費(fèi)用與融資17、技術(shù)狀態(tài)與變化18、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)19、效果度量20、項(xiàng)目控制21、信息、文檔與報(bào)告22、項(xiàng)目組織23、團(tuán)隊(duì)工作24、領(lǐng)導(dǎo)25、溝通26、沖突與危機(jī)27、采購(gòu)與合同28、項(xiàng)目質(zhì)量管理圖12：IPMA的關(guān)于項(xiàng)目管理的體系核心要素概念階段一般機(jī)會(huì)研究特定項(xiàng)目機(jī)會(huì)研究方案策劃初步可行性研究詳細(xì)可行性研究項(xiàng)目評(píng)估商業(yè)計(jì)劃書的編寫規(guī)劃階段項(xiàng)目背景描述目標(biāo)確定范圍規(guī)劃范圍定義工作分解工作排序工作

3、延續(xù)時(shí)間估計(jì)進(jìn)度安排資源計(jì)劃費(fèi)用估計(jì)費(fèi)用預(yù)算質(zhì)量計(jì)劃質(zhì)量保證實(shí)施階段采購(gòu)規(guī)劃招標(biāo)采購(gòu)的實(shí)施合同管理基礎(chǔ)合同履行和收尾實(shí)施計(jì)劃安全計(jì)劃項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告進(jìn)度控制費(fèi)用控制質(zhì)量控制安全控制范圍并更管理生產(chǎn)要素管理現(xiàn)場(chǎng)管理與環(huán)境保護(hù)收尾階段范圍的確認(rèn)質(zhì)量驗(yàn)收費(fèi)用決算與審計(jì)項(xiàng)目資料與驗(yàn)收項(xiàng)目交接與清算項(xiàng)目審計(jì)項(xiàng)目后評(píng)價(jià)圖1-3a：C-PMBOK的關(guān)于項(xiàng)目管理的體系1、項(xiàng)目管理的組織形式2、項(xiàng)目辦公室3、項(xiàng)目經(jīng)理4、多項(xiàng)目管理5、目標(biāo)管理與業(yè)務(wù)管理6、績(jī)效評(píng)價(jià)與人員管理7、企業(yè)項(xiàng)目管理8、企業(yè)項(xiàng)目管理組織設(shè)計(jì)9、組織規(guī)劃10、團(tuán)隊(duì)建設(shè)11、沖突管理12、溝通管理13、信息分發(fā)14、風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃15、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別16

4、、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估17、風(fēng)險(xiǎn)量化18、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃19、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控20、信息管理21、項(xiàng)目監(jiān)理22、行政監(jiān)理23、新經(jīng)濟(jì)項(xiàng)目管理24、法律法規(guī)圖1-3b：C-PMBOK的關(guān)于項(xiàng)目管理的共性知識(shí)1、要素分層法2、方案比較法3、資金的時(shí)間價(jià)值4、評(píng)價(jià)指標(biāo)體系5、項(xiàng)目財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)6、國(guó)民經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)方法7、不確定性分析8、環(huán)境影響評(píng)價(jià)9、項(xiàng)目融資10、模擬技術(shù)11、里程碑計(jì)劃12、工作分解結(jié)構(gòu)13、責(zé)任矩陣14、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)15、甘特圖16、資源費(fèi)用曲線17、質(zhì)量技術(shù)文件18、并行工程19、質(zhì)量控制的數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法20、掙值法21、有無(wú)比較法圖1-3c：C-PMBOK的關(guān)于項(xiàng)目管理的方法和工具第二部分：IT項(xiàng)目管理的特

5、征IT項(xiàng)目IT項(xiàng)目的產(chǎn)生市場(chǎng)的需要是IT項(xiàng)目產(chǎn)生的根本。企業(yè)信息化、政府信息化工作產(chǎn)生了許許多多的信息化項(xiàng)目IT項(xiàng)目。IT項(xiàng)目可能因?yàn)樾畔⒒枰a(chǎn)生，也可能是由IT企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)情況和趨勢(shì)分析，從市場(chǎng)利益出發(fā)，研究投資的機(jī)會(huì)，自己指定IT項(xiàng)目。一般IT服務(wù)廠商所說(shuō)的項(xiàng)目是指承接的外部客戶的項(xiàng)目，例如系統(tǒng)集成廠商為客戶定制解決方案，負(fù)責(zé)硬件安裝、應(yīng)用開(kāi)發(fā)、維護(hù)服務(wù)等。如今越來(lái)越多的企業(yè)將內(nèi)部的組織調(diào)整、流程變革也作為項(xiàng)目的來(lái)運(yùn)作。雖然IT項(xiàng)目的產(chǎn)生是由于各種不同的原因，但是關(guān)于IT項(xiàng)目我們可以這樣簡(jiǎn)單理解：建設(shè)一個(gè)信息系統(tǒng)的工程就是IT項(xiàng)目。其中“建設(shè)”是手段，“信息系統(tǒng)”是目標(biāo)。從我們討論的信

6、息系統(tǒng)的構(gòu)成來(lái)看，構(gòu)建一個(gè)信息系統(tǒng)將涉及五個(gè)方面的工作。硬件系統(tǒng)環(huán)境設(shè)計(jì)，這包括網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的設(shè)計(jì)方案、施工方案、設(shè)備選型、采購(gòu)計(jì)劃、兼容性等方面的內(nèi)容。根據(jù)實(shí)際的需要搭建硬件平臺(tái)。為客戶設(shè)計(jì)軟件系統(tǒng)的方案，選擇系統(tǒng)軟件，更重要的是選擇或開(kāi)發(fā)應(yīng)用軟件系統(tǒng)。幫助客戶規(guī)劃和整理它的數(shù)據(jù)資源并應(yīng)用于其軟件系統(tǒng)中。與客戶一道，建立其信息系統(tǒng)的運(yùn)行規(guī)則，并組織知識(shí)體系。為了建設(shè)一個(gè)讓使用者滿意的信息系統(tǒng)，項(xiàng)目的實(shí)施者與項(xiàng)目的使用者之間要進(jìn)行不斷的溝通，從項(xiàng)目開(kāi)始到項(xiàng)目結(jié)束。IT項(xiàng)目的一般特征大多數(shù)項(xiàng)目都具有這樣一些特征：有一個(gè)明確界定的目標(biāo)。一個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)通常依照其工作范圍、進(jìn)度計(jì)劃和成本來(lái)定義。項(xiàng)目的執(zhí)行

7、要通過(guò)完成一系列相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)，也就是許多工作任務(wù)以一定的邏輯順序和時(shí)間順序完成，以便達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)。項(xiàng)目需運(yùn)用各種資源來(lái)執(zhí)行任務(wù)。資源可能包括不同的人力、組織、數(shù)據(jù)資源、知識(shí)、硬件設(shè)備、輔助管理工具等。項(xiàng)目有具體的時(shí)間計(jì)劃或有限的壽命。它有一個(gè)確定地開(kāi)始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間，項(xiàng)目的目標(biāo)應(yīng)該在這一時(shí)間段內(nèi)被實(shí)現(xiàn)。每個(gè)項(xiàng)目都是獨(dú)一無(wú)二的、一次性的努力。每個(gè)項(xiàng)目都有客戶或者潛在的目標(biāo)客戶。一般而言，項(xiàng)目的資金主要由客戶提供，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。項(xiàng)目的客戶可能是一個(gè)人、一個(gè)或組織。項(xiàng)目包含一定的不確定性。一個(gè)項(xiàng)目開(kāi)始前，應(yīng)當(dāng)在一定的假定和預(yù)算基礎(chǔ)上準(zhǔn)備一份計(jì)劃。假定和預(yù)算的組合產(chǎn)生的不確定性，可能影響項(xiàng)目目標(biāo)的成功

8、實(shí)現(xiàn)。但是，IT項(xiàng)目在某些方面表現(xiàn)的更加特殊，需要特別予以關(guān)注。IT項(xiàng)目所包含的技術(shù)含量高，參與項(xiàng)目實(shí)施的技術(shù)人員不是能夠隨意從人才市場(chǎng)上能得到的，有時(shí)候可能需要專門的技術(shù)培訓(xùn)。這種高技術(shù)含量的項(xiàng)目在實(shí)施中也帶來(lái)高風(fēng)險(xiǎn)。IT項(xiàng)目是智慧型和知識(shí)性項(xiàng)目。IT項(xiàng)目需要有規(guī)范的操作規(guī)程保證項(xiàng)目實(shí)施，需要熟練的技術(shù)人員負(fù)責(zé)實(shí)施，同時(shí)也需要進(jìn)行知識(shí)的積累，需要?jiǎng)?chuàng)造性的智慧活動(dòng)才能保證項(xiàng)目的成功。IT項(xiàng)目中的許多資源、工作是可以復(fù)制或重復(fù)的，但任何一個(gè)項(xiàng)目本身都是全新的。項(xiàng)目的獨(dú)特性在IT服務(wù)領(lǐng)域表現(xiàn)得非常突出，廠商不僅向客戶提供產(chǎn)品，更重要是根據(jù)其要求提供不同的解決方案。即使有現(xiàn)成的解決方案，也需要根據(jù)客

9、戶的特殊要求進(jìn)行一定的客戶化工作，因此可以說(shuō)每個(gè)項(xiàng)目都有區(qū)別。項(xiàng)目的這種獨(dú)特性對(duì)實(shí)際管理項(xiàng)目有非常重要的指導(dǎo)意義。一些研發(fā)類的IT項(xiàng)目的客戶可能不是真正的用戶，而是企業(yè)的決策部門，例如，MS Windows系統(tǒng)的研發(fā)工作。IT項(xiàng)目中高技術(shù)人才聚集，這給項(xiàng)目實(shí)施帶來(lái)好處，同時(shí)也有麻煩。高技術(shù)人才比較有個(gè)性，整齊劃一的管理模式對(duì)他們往往效果不好。IT項(xiàng)目的這些獨(dú)特之處，我們?cè)谙乱还?jié)討論。IT項(xiàng)目的特殊性IT項(xiàng)目的一般特性是每種項(xiàng)目都差不多都具備的，有些特征在IT項(xiàng)目中表現(xiàn)更加突出，也具有自己獨(dú)特的地方：目標(biāo)不精確作為項(xiàng)目，按說(shuō)應(yīng)該有明確的目標(biāo)，IT項(xiàng)目也不該例外。但是，實(shí)際的情況卻是：大多數(shù)的IT

10、項(xiàng)目的目標(biāo)卻很不精確、經(jīng)常出現(xiàn)任務(wù)邊界模糊的情況。而且，IT項(xiàng)目的質(zhì)量要求主要是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)定義，而不是客戶。在信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)中，客戶常常在項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)只有一些初步的功能要求，沒(méi)有明確的想法，也提不出確切的需求，因此信息系統(tǒng)項(xiàng)目的任務(wù)范圍很大程度上取決于項(xiàng)目組所做的系統(tǒng)規(guī)劃和需求分析。由于客戶方對(duì)信息技術(shù)的各種性能指標(biāo)并不熟悉，所以，信息系統(tǒng)項(xiàng)目所應(yīng)達(dá)到的質(zhì)量要求也更多地由項(xiàng)目組定義，客戶則擔(dān)負(fù)起審查任務(wù)。為了更好地定義或?qū)彶樾畔⑾到y(tǒng)項(xiàng)目的任務(wù)范圍和質(zhì)量要求，客戶方可以聘請(qǐng)信息系統(tǒng)項(xiàng)目監(jiān)理或咨詢機(jī)構(gòu)來(lái)監(jiān)督項(xiàng)目的實(shí)施情況。目標(biāo)的漸進(jìn)性與其他類型的項(xiàng)目不同的是，一個(gè)IT產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目完成之前是不可見(jiàn)的，

11、為了解決這個(gè)問(wèn)題，必須在項(xiàng)目開(kāi)始前通過(guò)合同（或等同文件）明確地描述或定義最終的產(chǎn)品是什么。如果剛開(kāi)始要提供什么沒(méi)能定義清楚或未達(dá)成一致，則最終交付產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)將很容易發(fā)生糾紛，造成不必要的商務(wù)和名譽(yù)損失。因此某種程度上說(shuō)，在簽合同時(shí)已經(jīng)決定了項(xiàng)目成敗。因?yàn)轫?xiàng)目的產(chǎn)品或服務(wù)事先不可見(jiàn)，在項(xiàng)目前期只能粗略進(jìn)行項(xiàng)目定義，隨著項(xiàng)目的進(jìn)行才能逐漸完善和精確，這也稱為項(xiàng)目的漸進(jìn)性。在這個(gè)逐漸明晰的過(guò)程中一定會(huì)進(jìn)行很多修改，產(chǎn)生很多變更。因此，在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中要注意對(duì)變更的控制，特別是要確保在細(xì)化過(guò)程中盡量不要改變工作范圍，否則項(xiàng)目可能改來(lái)改去，永遠(yuǎn)做不完。項(xiàng)目的階段性項(xiàng)目的階段性決定了項(xiàng)目的歷時(shí)有限，具有

12、明確的起點(diǎn)或終點(diǎn)，當(dāng)實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)或被迫終止時(shí)項(xiàng)目即結(jié)束。在開(kāi)始一個(gè)IT項(xiàng)目前，就必須明白項(xiàng)目的時(shí)間約束；具體到每個(gè)人、執(zhí)行項(xiàng)目中的每一個(gè)任務(wù)都必須明確時(shí)間要求。可能項(xiàng)目中最常聽(tīng)到項(xiàng)目經(jīng)理抱怨“這個(gè)項(xiàng)目要什么時(shí)候才算完成？”項(xiàng)目階段性使得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都是臨時(shí)的組織，一般在項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)組成跨專業(yè)項(xiàng)目小組，結(jié)束后小組即解散，在項(xiàng)目執(zhí)行的過(guò)程中成員還可能會(huì)發(fā)生變化。因此如何將成員快速組成一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目的成敗意義重大，特別使一些項(xiàng)目生命期較短項(xiàng)目，如果團(tuán)隊(duì)成員短期內(nèi)不能融洽合作，甚至內(nèi)部分裂，則可能直接造成項(xiàng)目的失敗。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)效益顯著，而團(tuán)隊(duì)分裂是項(xiàng)目巨大的風(fēng)險(xiǎn)。不確定性不確定性是指IT項(xiàng)目不可能完全在

13、規(guī)定的時(shí)間內(nèi)、按規(guī)定的預(yù)算由規(guī)定的人員完成。由于項(xiàng)目計(jì)劃和預(yù)算本質(zhì)上是基于對(duì)未來(lái)的估計(jì)和假設(shè)基礎(chǔ)上進(jìn)行的預(yù)測(cè)，在執(zhí)行過(guò)程中與實(shí)際情況難免有差異；另外，在執(zhí)行過(guò)程中還會(huì)遇到各種始料未及的風(fēng)險(xiǎn)和意外，也會(huì)使項(xiàng)目不能按計(jì)劃運(yùn)行。因此，在項(xiàng)目管理中還要注意制定切實(shí)的計(jì)劃以及對(duì)具體問(wèn)題進(jìn)行具體分析。關(guān)于項(xiàng)目計(jì)劃，在實(shí)際項(xiàng)目管理工作中我們常見(jiàn)到有兩個(gè)極端的現(xiàn)象，一是不作計(jì)劃。一些項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為反正計(jì)劃跟不上變化，索性不要計(jì)劃。另一個(gè)極端是過(guò)度的計(jì)劃，項(xiàng)目經(jīng)理期望將項(xiàng)目中非常微小的事情都考慮清楚才動(dòng)手。但是我們知道，詳細(xì)的計(jì)劃是試圖精確地預(yù)測(cè)未來(lái)，這也是不切實(shí)際的。在計(jì)劃的實(shí)際執(zhí)行中，他會(huì)發(fā)現(xiàn)計(jì)劃很難與實(shí)際一

14、致，而不得不頻繁地進(jìn)行調(diào)整。項(xiàng)目計(jì)劃是必須做的，而兩種極端都是不可取的。盡管有項(xiàng)目計(jì)劃，執(zhí)行過(guò)程中仍會(huì)碰到各種各樣意想不到的問(wèn)題，且往往沒(méi)有現(xiàn)成的處理方法，這就要求項(xiàng)目經(jīng)理必須掌握必要的工具方法，抓住整體過(guò)程和控制要素，在一些基本原則的指導(dǎo)下對(duì)問(wèn)題進(jìn)行具體分析，根據(jù)實(shí)際情況靈活應(yīng)對(duì)。因此，項(xiàng)目管理不應(yīng)照搬照套固定流程或模式。需求變化頻繁隨IT項(xiàng)目的進(jìn)展，客戶的需求也會(huì)發(fā)生變化，從而導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目費(fèi)用等不斷發(fā)生變更。盡管項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)已經(jīng)做好了系統(tǒng)規(guī)劃、可行性研究，與客戶也簽訂了較明確的技術(shù)合同，然而隨著系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)和系統(tǒng)實(shí)施的進(jìn)展，客戶的需求不斷地被激發(fā)，導(dǎo)致程序、界面以及相關(guān)文檔需要經(jīng)常

15、修改。而且在修改過(guò)程中又可能產(chǎn)生新的問(wèn)題，這些問(wèn)題很可能經(jīng)過(guò)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間后才會(huì)被發(fā)現(xiàn)，這就要求項(xiàng)目經(jīng)理不斷監(jiān)控和調(diào)整項(xiàng)目的計(jì)劃執(zhí)行情況。智力密集型IT項(xiàng)目是智力密集、勞動(dòng)密集型項(xiàng)目，受人力資源影響最大，項(xiàng)目成員的結(jié)構(gòu)、責(zé)任心、能力和穩(wěn)定性對(duì)信息系統(tǒng)項(xiàng)目的質(zhì)量以及是否成功有決定性的影響。IT項(xiàng)目工作的技術(shù)性很強(qiáng)，需要大量高強(qiáng)度的腦力勞動(dòng)。盡管近年來(lái)信息系統(tǒng)輔助開(kāi)發(fā)工具的應(yīng)用越來(lái)越多，但是項(xiàng)目各階段還是需要大量的手工勞動(dòng)。這些勞動(dòng)十分細(xì)致、復(fù)雜和容易出錯(cuò)，因而信息系統(tǒng)項(xiàng)目既是智力密集型項(xiàng)目，又是勞動(dòng)密集型項(xiàng)目。此外，所有IT項(xiàng)目都包含有應(yīng)用軟件系統(tǒng)，它們是IT項(xiàng)目的核心。應(yīng)用軟件是不可見(jiàn)的邏輯實(shí)體

16、，如果人員發(fā)生流動(dòng)，對(duì)于沒(méi)有深入掌握軟件知識(shí)或缺乏信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人來(lái)說(shuō)，很難在短時(shí)間里做到無(wú)縫承接信息系統(tǒng)的后續(xù)實(shí)施工作。另外，信息系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)特別是軟件開(kāi)發(fā)滲透了人的因素，帶有較強(qiáng)的個(gè)人風(fēng)格。為高質(zhì)量地完成項(xiàng)目，必須充分發(fā)掘項(xiàng)目成員的智力才能和創(chuàng)造精神，不僅要求他們具有一定的技術(shù)水平和工作經(jīng)驗(yàn)，而且還要求他們具有良好的心理素質(zhì)和責(zé)任心。與其他行業(yè)相比，在信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)中，人力資源的作用更為突出，必須在人才激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)管理問(wèn)題上給予足夠的重視。由此可見(jiàn)，IT項(xiàng)目與其他項(xiàng)目一樣，也需要在范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、采購(gòu)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和綜合管理這九個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行管

17、理。這當(dāng)中，人力資源管理更加特別也更加重要。在IT的軟件項(xiàng)目中，還需要考慮配置管理、測(cè)試管理等更加特殊的內(nèi)容。IT項(xiàng)目中的問(wèn)題分析IT項(xiàng)目中常見(jiàn)的現(xiàn)象從事IT項(xiàng)目的管理者或多或少的都經(jīng)歷過(guò)項(xiàng)目失敗的滋味。項(xiàng)目失敗的原因多種多樣，即使是成功的項(xiàng)目，也有很多值得總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。以下是我們常見(jiàn)到的問(wèn)題：需求內(nèi)容不明確，把握不充分一方面，由于客戶（需求方）IT知識(shí)缺乏，一開(kāi)始自己也不知道要開(kāi)發(fā)什么樣的系統(tǒng)，或者懶于將其需求系統(tǒng)地整理出來(lái)，他們經(jīng)常是走一步算一步，不斷地提出和更改需求，使得實(shí)現(xiàn)方叫苦連天。另一方面，實(shí)現(xiàn)方由于行業(yè)知識(shí)的缺乏和設(shè)計(jì)人員水平的不足，不能完全理解客戶的需求說(shuō)明，而又沒(méi)有加以嚴(yán)格

18、的確認(rèn)，經(jīng)常是以想當(dāng)然的方法進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)，結(jié)果是局部或整體返工。因此，需求分析必須注重雙方理解和認(rèn)識(shí)的一致，需要逐項(xiàng)逐條地進(jìn)行確認(rèn)。工作量估算過(guò)少這是一項(xiàng)很重要的工作，例如，軟件開(kāi)發(fā)類項(xiàng)目需要根據(jù)當(dāng)前的人員狀況給出一個(gè)合適的工作量估計(jì)。你必須綜合開(kāi)發(fā)的階段、人員的生產(chǎn)率、工作的復(fù)雜程度、歷史經(jīng)驗(yàn)等因素，將一些定性的內(nèi)容定量化。對(duì)工時(shí)數(shù)的重要性認(rèn)識(shí)不足，用拍腦袋的方式估算是最常見(jiàn)的問(wèn)題。IT項(xiàng)目中另外一個(gè)常見(jiàn)的問(wèn)題是對(duì)一些平時(shí)不可見(jiàn)的工作量的忽視，如人員的培訓(xùn)時(shí)間、各個(gè)開(kāi)發(fā)階段的評(píng)審時(shí)間等，經(jīng)驗(yàn)不足的項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常會(huì)遺漏。除此之外，還有一些原因也造成工時(shí)數(shù)估算過(guò)少的客觀情況，例如：出于客戶和公司上

19、層的壓力在工數(shù)估算上予以妥協(xié)。例如，客戶威脅要用工數(shù)更少的開(kāi)發(fā)商，公司因經(jīng)營(yíng)困難必須削減費(fèi)用、縮短工期，最后只能妥協(xié)，寄希望于員工加班。設(shè)計(jì)者過(guò)于自信或出于自尊心問(wèn)題，對(duì)一些技術(shù)問(wèn)題不夠重視，或者擔(dān)心估算多被嘲笑。過(guò)分憑經(jīng)驗(yàn)。由于有過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)，沒(méi)有具體分析就認(rèn)為這次項(xiàng)目估計(jì)也差不多，而沒(méi)有想到這次項(xiàng)目可能規(guī)模更大、項(xiàng)目組成員更多、素質(zhì)各異、新員工很多，而且是一個(gè)新的行業(yè)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)水平不足每個(gè)IT公司都希望以最少的成本完成項(xiàng)目。但是，巧婦難為無(wú)米之炊，人手不足是大多數(shù)IT項(xiàng)目都會(huì)面臨的問(wèn)題。技術(shù)人員水平不足比人手不足會(huì)產(chǎn)生更多的問(wèn)題。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)技術(shù)水平達(dá)不到項(xiàng)目的要時(shí)，公司只能提供現(xiàn)有的技術(shù)人

20、員湊數(shù)。項(xiàng)目經(jīng)理水平不足肯定會(huì)造成項(xiàng)目失誤。例如，在項(xiàng)目工時(shí)數(shù)估算時(shí)沒(méi)有明確要求技術(shù)水平，而是指望員工拼命的加班是不解決問(wèn)題的；另外，一些項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為，在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)不需要高水平的技術(shù)人員等等。開(kāi)發(fā)計(jì)劃不充分開(kāi)發(fā)計(jì)劃太細(xì)或太粗略都會(huì)造成項(xiàng)目實(shí)施上的麻煩，沒(méi)有良好的開(kāi)發(fā)計(jì)劃和開(kāi)發(fā)目標(biāo)，項(xiàng)目的成功就無(wú)從談起。更多的時(shí)候，我們遇到的是計(jì)劃不充分的問(wèn)題。這主要反映在以下幾個(gè)方面：工作量估計(jì)不足，責(zé)任責(zé)任范圍不明確、任務(wù)分配不合理。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）與項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的不明確或者不相適應(yīng)，各成員之間的接口不明確，導(dǎo)致有一些工作根本無(wú)人負(fù)責(zé)或者多人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象。對(duì)每個(gè)開(kāi)發(fā)階段要求提交的結(jié)果定義不明確，很多的中

21、間結(jié)果是否已經(jīng)完成，完成了多少模糊不清，結(jié)果是到了項(xiàng)目后期堆積了大量工作。開(kāi)發(fā)計(jì)劃中的里程碑和檢查點(diǎn)不合理或者數(shù)量有限，一些關(guān)鍵之處干脆沒(méi)有指定里程碑或檢查點(diǎn)，也沒(méi)有規(guī)定設(shè)計(jì)評(píng)審期等。開(kāi)發(fā)計(jì)劃中沒(méi)有包含相關(guān)的管理制度，沒(méi)有規(guī)定進(jìn)度管理方法和職責(zé)，導(dǎo)致項(xiàng)目主管和項(xiàng)目經(jīng)理無(wú)法正常進(jìn)行進(jìn)度管理。系統(tǒng)分析與設(shè)計(jì)能力不足這實(shí)際也是一種技術(shù)水平的不足，IT項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)人員能力的不足是項(xiàng)目失敗的很重要的原因之一。由于項(xiàng)目主管和項(xiàng)目經(jīng)理沒(méi)有對(duì)技術(shù)問(wèn)題的難度進(jìn)行正確的評(píng)價(jià)，而是草率地將設(shè)計(jì)任務(wù)交給了與要求水平不相稱的人員，造成設(shè)計(jì)結(jié)果無(wú)法實(shí)現(xiàn)。另外，一些公司經(jīng)常因工期緊而匆忙將中標(biāo)的項(xiàng)目部分轉(zhuǎn)包給其他協(xié)作公司，

22、這些公司的設(shè)計(jì)能力如不加仔細(xì)評(píng)價(jià)，也會(huì)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目造成影響。這種問(wèn)題情況隨著資源外包現(xiàn)象的日益普遍。項(xiàng)目經(jīng)理的管理能力不足項(xiàng)目經(jīng)理是IT項(xiàng)目的靈魂，但是若項(xiàng)目經(jīng)理沒(méi)能及時(shí)把握進(jìn)度。他自己也不知道項(xiàng)目的狀態(tài)，項(xiàng)目肯定會(huì)出問(wèn)題。例如，項(xiàng)目經(jīng)理的失誤會(huì)造成下屬人員報(bào)喜不報(bào)憂，害怕報(bào)告問(wèn)題后給自己添麻煩等等這種情況會(huì)時(shí)有發(fā)生。一方面，進(jìn)度管理必須隨時(shí)收集有關(guān)項(xiàng)目管理的數(shù)據(jù)，團(tuán)隊(duì)成員總是擔(dān)心管理工作會(huì)增加自己的工作量，不愿配合。更有甚者，項(xiàng)目經(jīng)理不知道應(yīng)該收集哪些數(shù)據(jù)。另一方面，由于沒(méi)有進(jìn)行定期的項(xiàng)目評(píng)審報(bào)告會(huì)，表面上進(jìn)展順利而實(shí)際上隱藏著危機(jī)。管理人員總是輕信下屬的報(bào)告而沒(méi)有加以核實(shí)。當(dāng)出現(xiàn)嚴(yán)重問(wèn)題時(shí)，

23、項(xiàng)目經(jīng)理沒(méi)有根據(jù)現(xiàn)階段狀況重新評(píng)價(jià)需求分析結(jié)果、工時(shí)數(shù)估算、設(shè)計(jì)結(jié)果等就匆忙采取頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的措施，致使問(wèn)題更嚴(yán)重。其他問(wèn)題作為項(xiàng)目管理大家族的一個(gè)組成部分，IT項(xiàng)目在實(shí)施和管理過(guò)程中會(huì)存在其他項(xiàng)目中都存在的一些共性問(wèn)題。這些問(wèn)題中的大部分內(nèi)容在項(xiàng)目管理體系中都有所研究和涉及。這些問(wèn)題是：工期拖延，進(jìn)度滯后問(wèn)題；成本增加問(wèn)題；項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題；團(tuán)隊(duì)管理混亂問(wèn)題；投資決策問(wèn)題；項(xiàng)目評(píng)價(jià)問(wèn)題作為IT項(xiàng)目管理，除了以上的問(wèn)題之外，還有幾個(gè)問(wèn)題值得特別關(guān)注：人力資源管理企業(yè)、項(xiàng)目中知識(shí)管理服務(wù)、咨詢的管理客戶關(guān)系管理；客戶滿意度的管理；盡管上面提到的這些問(wèn)題，在一般的項(xiàng)目中都會(huì)涉及到，但是，這些問(wèn)題

24、在IT項(xiàng)目管理中問(wèn)題很突出。IT項(xiàng)目管理中的若干問(wèn)題IT項(xiàng)目管理日益受到重視，這是非常好的現(xiàn)象。我們所面臨的IT項(xiàng)目管理問(wèn)題既有理論上的也有實(shí)踐上的。項(xiàng)目管理意識(shí)淡薄項(xiàng)目實(shí)施和項(xiàng)目管理的是兩個(gè)不同性質(zhì)的工作。項(xiàng)目經(jīng)理的核心工作是“管理”而不是“實(shí)施”。在中、小型項(xiàng)目中，管理任務(wù)可能不飽和，項(xiàng)目經(jīng)理可以兼任項(xiàng)目技術(shù)主管或業(yè)務(wù)咨詢，但他必須要要有將項(xiàng)目管理工作區(qū)分出來(lái)的意識(shí)和責(zé)任感。實(shí)際的項(xiàng)目過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理卻往往處于一個(gè)兩難的境地。在IT企業(yè)中，IT項(xiàng)目經(jīng)理通常由技術(shù)骨干兼任項(xiàng)目。若他專做項(xiàng)目管理而不做任何分析、設(shè)計(jì)、編碼、測(cè)試等具體的技術(shù)實(shí)施工作，就會(huì)給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一個(gè)錯(cuò)覺(jué)，他沒(méi)事可做，或者他在打

25、雜；若他把全部精力忙于具體的技術(shù)工作，則項(xiàng)目中的各種項(xiàng)目管理任務(wù)（如：項(xiàng)目分析/評(píng)估、項(xiàng)目計(jì)劃的制定/檢查/調(diào)整、上下左右的溝通、專業(yè)資源調(diào)配、項(xiàng)目組織調(diào)整、項(xiàng)目財(cái)務(wù)控制、風(fēng)險(xiǎn)分析/對(duì)策等）不可避免地疏于顧及，則會(huì)出現(xiàn)項(xiàng)目管理的工作沒(méi)人做，必然會(huì)出現(xiàn)項(xiàng)目失控的危險(xiǎn)。項(xiàng)目成本基礎(chǔ)不足項(xiàng)目管理的核心任務(wù)是在規(guī)格說(shuō)明、成本、資源和進(jìn)度之間取得平衡。而目前國(guó)內(nèi)的IT企業(yè)，普遍沒(méi)有建立專業(yè)工程師的成本結(jié)構(gòu)及運(yùn)用控制體制。因而無(wú)法確立和實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本的指標(biāo)、考核和控制，導(dǎo)致公司與項(xiàng)目經(jīng)理之間的責(zé)任不清。項(xiàng)目經(jīng)理可以不計(jì)成本地申請(qǐng)資源，而公司處于兩難境地，答應(yīng)則可能投入太大，拒絕則必須承擔(dān)項(xiàng)目失敗的責(zé)任。此時(shí)

26、，上級(jí)主管成了項(xiàng)目經(jīng)理。是否需要在IT企業(yè)中建立專業(yè)資源成本結(jié)構(gòu)，如何建立這種成本結(jié)構(gòu)都成了一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題。項(xiàng)目管理制度欠缺項(xiàng)目管理必須有項(xiàng)目管理制度這是不言而喻的，規(guī)范化而且切實(shí)可行的項(xiàng)目管理制度，必須因企業(yè)、因項(xiàng)目而異。但是國(guó)內(nèi)目前的普遍情況是：或者企業(yè)無(wú)項(xiàng)目管理制度，僅憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)實(shí)施項(xiàng)目管理；或者是書生制度，照搬教條，紙上談兵，束之高閣。其結(jié)果不僅實(shí)際的項(xiàng)目管理無(wú)所依循，而且也使項(xiàng)目監(jiān)管層難以落實(shí)項(xiàng)目的間接監(jiān)控和支持。項(xiàng)目管理制度是由具一定的理論素養(yǎng)、豐富的規(guī)范化項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)和總結(jié)能力的資深項(xiàng)目管理專家，結(jié)合企業(yè)的具體情況，有針對(duì)性地制定，并經(jīng)培訓(xùn)、試行、調(diào)整予以落實(shí)貫徹。一般而言，它應(yīng)

27、是項(xiàng)目管理原理、企業(yè)/行業(yè)特點(diǎn)和項(xiàng)目規(guī)模/性質(zhì)、企業(yè)開(kāi)發(fā)文化/素質(zhì)等各種因素綜合的產(chǎn)物。專業(yè)服務(wù)組織少IT企業(yè)大體上分為產(chǎn)品研發(fā)、專業(yè)服務(wù)及應(yīng)用項(xiàng)目開(kāi)發(fā)這三類。IT項(xiàng)目業(yè)因此有不同的組織和表現(xiàn)形式。其中，專業(yè)服務(wù)企業(yè)還比較少見(jiàn)，而直接面向客戶需求的項(xiàng)目型開(kāi)發(fā)和的IT產(chǎn)品研發(fā)為主的企業(yè)較多。實(shí)際上，一些服務(wù)類的IT項(xiàng)目不能由專業(yè)的服務(wù)組織去實(shí)施，而通常由IT產(chǎn)品研發(fā)類的企業(yè)和應(yīng)用項(xiàng)目開(kāi)發(fā)類的企業(yè)所承擔(dān)。這樣，一方面造成服務(wù)項(xiàng)目的成本不能獨(dú)立核算，無(wú)法獨(dú)立發(fā)展其業(yè)務(wù)方向，另一方面IT服務(wù)類項(xiàng)目缺乏業(yè)務(wù)管理和專業(yè)管理（諸如運(yùn)營(yíng)經(jīng)理、資源調(diào)配、資源開(kāi)發(fā)、行政助理、項(xiàng)目會(huì)計(jì)、項(xiàng)目質(zhì)量監(jiān)控等）的分工合作的

28、矩陣結(jié)構(gòu)。另外，IT服務(wù)項(xiàng)目也缺乏縱向的專業(yè)深度，不利于專業(yè)隊(duì)伍建設(shè)，不能持續(xù)有效地發(fā)展和提高技術(shù)隊(duì)伍的專業(yè)素養(yǎng)。這種現(xiàn)實(shí)造成了IT服務(wù)類項(xiàng)目管理上的很多不足，在項(xiàng)目的售前活動(dòng)中，不利于程序化地組織售前支持及控制售前風(fēng)險(xiǎn)；項(xiàng)目實(shí)施中，不利于合理及時(shí)的項(xiàng)目資源的調(diào)配，不能將運(yùn)營(yíng)監(jiān)管和項(xiàng)目監(jiān)管有機(jī)結(jié)合，以確保項(xiàng)目監(jiān)控狀態(tài)。項(xiàng)目計(jì)劃不嚴(yán)肅項(xiàng)目計(jì)劃是項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)施項(xiàng)目管理控制的基礎(chǔ)。我們見(jiàn)到的卻經(jīng)常是項(xiàng)目計(jì)劃的制定不夠嚴(yán)謹(jǐn)，隨意性大，可操作性差，在實(shí)施中無(wú)法遵循。例如，項(xiàng)目計(jì)劃過(guò)于粗略，落實(shí)分解的粒度不足，沒(méi)有做到任務(wù)、進(jìn)度、資源三落實(shí)等。缺乏貫穿項(xiàng)目全程的詳細(xì)項(xiàng)目計(jì)劃，甚至采取每周制定下周工作計(jì)劃的逐

29、周項(xiàng)目計(jì)劃方式。這實(shí)質(zhì)是使項(xiàng)目失控合法化的一種表現(xiàn)。另外，是項(xiàng)目進(jìn)度的檢查（實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度的比較）和控制不足，不能維護(hù)項(xiàng)目計(jì)劃的嚴(yán)肅性。項(xiàng)目計(jì)劃的分解是一個(gè)需要小心把握平衡的問(wèn)題。越細(xì)則控制力度越大，但項(xiàng)目管理的成本越高；反之亦然。一般可以考慮，項(xiàng)目計(jì)劃以周為單位，子任務(wù)計(jì)劃可以精確到23天。如果項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)于項(xiàng)目專業(yè)領(lǐng)域不夠熟悉，則項(xiàng)目計(jì)劃主要應(yīng)由項(xiàng)目技術(shù)主管和任務(wù)的具體實(shí)施人員起草，因?yàn)樗麄冏钍煜すぷ鲀?nèi)容和具體資源的適應(yīng)性，項(xiàng)目經(jīng)理做溝通、調(diào)整、平衡、確認(rèn)，并對(duì)整個(gè)計(jì)劃負(fù)責(zé)。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不足項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)就是項(xiàng)目的失敗意識(shí)，是對(duì)這種結(jié)局的可能性的警惕。我們就會(huì)小心謹(jǐn)慎地處理許多項(xiàng)目業(yè)務(wù)需

30、求、技術(shù)方案和組織管理的問(wèn)題。當(dāng)我們啟動(dòng)一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，我們往往憧憬項(xiàng)目投入運(yùn)行之日的成功，但是否想過(guò)精疲力竭后失敗的沮喪？做項(xiàng)目不比賣產(chǎn)品，產(chǎn)品賣出就是成功，項(xiàng)目投入運(yùn)行才算成功；產(chǎn)品是靜態(tài)的，項(xiàng)目是動(dòng)態(tài)的；產(chǎn)品質(zhì)量有問(wèn)題可以包換、保修，項(xiàng)目一旦失敗，時(shí)間不能倒流，客戶損失的可能就是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和機(jī)遇。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈和市場(chǎng)的成熟度的不足，可能導(dǎo)致應(yīng)用開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的惡性競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)。客戶希望物美價(jià)廉而加需求、壓價(jià)格、壓進(jìn)度；IT廠商惟恐出局而拍胸脯、打保票而忽視必要的科學(xué)的可行性分析和評(píng)估，簽訂不可能完成的項(xiàng)目合同。這樣，項(xiàng)目尚未啟動(dòng)就已經(jīng)注定了其中的高風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)失敗的IT項(xiàng)目，IT廠商可能是經(jīng)濟(jì)和信

31、譽(yù)上的損失，客戶也可能是經(jīng)濟(jì)和業(yè)務(wù)發(fā)展上的損失。業(yè)務(wù)參與意識(shí)客戶購(gòu)買IT系統(tǒng)的目的是為了更好地發(fā)展自己的業(yè)務(wù)。應(yīng)用軟件將通用計(jì)算機(jī)變成了專用的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，因此應(yīng)用軟件中滲透著業(yè)務(wù)制度、策略，成為應(yīng)用軟件甚至是IT系統(tǒng)的靈魂。因此，客戶的業(yè)務(wù)部門貫穿始終地參與IT項(xiàng)目的建設(shè)是確保項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素。但是現(xiàn)實(shí)的情況是我們的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的技術(shù)人員往往是獨(dú)立地開(kāi)發(fā)著客戶的信息系統(tǒng)，這里有這樣的三個(gè)原因：技術(shù)人員認(rèn)為IT項(xiàng)目是IT部門的事情，業(yè)務(wù)人員的認(rèn)識(shí)太落后或太囿于手工和現(xiàn)行方式；業(yè)務(wù)人員工作太忙，無(wú)暇參與IT項(xiàng)目；技術(shù)人員嫌業(yè)務(wù)人員要求太多、太羅嗦，以致頻繁變更需求等。盡管這些原因不無(wú)道理，但歸根結(jié)底，

32、應(yīng)用項(xiàng)目是來(lái)自于業(yè)務(wù)部門的需求，最終供業(yè)務(wù)部門使用。若客戶的業(yè)務(wù)參與不足，IT項(xiàng)目既可能產(chǎn)生業(yè)務(wù)偏差的隱患，也可能因業(yè)務(wù)人員不理解、不認(rèn)可而夭折。成熟的項(xiàng)目經(jīng)理，應(yīng)確保項(xiàng)目實(shí)施中業(yè)務(wù)參與的全面性、深度和權(quán)威性。IT項(xiàng)目管理基礎(chǔ)內(nèi)容提要第一部分介紹了IT項(xiàng)目管理的基本內(nèi)容：項(xiàng)目管理的目標(biāo)、IT項(xiàng)目的一般管理過(guò)程及IT項(xiàng)目管理的管理體系。第二部分討論了如何實(shí)施有效的IT項(xiàng)目管理，其中包括：建立有效的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)、建立有效的進(jìn)度保持策略及養(yǎng)成良好的項(xiàng)目實(shí)施習(xí)慣，也說(shuō)明了項(xiàng)目管理需要項(xiàng)目用戶方的有效配合。第三部分討論了IT項(xiàng)目中有效避免問(wèn)題發(fā)生的方法，討論了項(xiàng)目中如何處理好合作各方的關(guān)系，最后討論了項(xiàng)

33、目風(fēng)險(xiǎn)的一般防范措施。第四部分討論了IT企業(yè)建立項(xiàng)目管理體系的必要性和方法。IT項(xiàng)目管理的內(nèi)容IT項(xiàng)目管理的目標(biāo)對(duì)于以項(xiàng)目為基本運(yùn)作單位的IT廠商來(lái)說(shuō)，主要目標(biāo)是讓每個(gè)項(xiàng)目都能使客戶滿意、使公司獲利。雖然單方面提高項(xiàng)目管理水平還不能達(dá)到此目標(biāo)，但項(xiàng)目管理無(wú)疑起著舉足輕重的作用。因此，項(xiàng)目管理已經(jīng)是公認(rèn)的IT廠商的核心競(jìng)爭(zhēng)力要素之一。IT項(xiàng)目管理的目標(biāo)一般包括如下這些內(nèi)容：如期完成項(xiàng)目；保證項(xiàng)目質(zhì)量；用戶需求得到確認(rèn)和實(shí)現(xiàn)；妥善處理用戶的需求變動(dòng)；項(xiàng)目成本控制在計(jì)劃之內(nèi)；保持對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度的跟蹤與控制；順利實(shí)施系統(tǒng)配置管理；保證對(duì)第三方產(chǎn)品或服務(wù)的控制和協(xié)作；為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，企業(yè)所采取的原則包括以下

34、幾方面：簡(jiǎn)潔、實(shí)用管理的原則；成本效益匹配原則；充分交流與合作的原則；技術(shù)先進(jìn)原則；擴(kuò)展性原則；成功的項(xiàng)目不僅取決于項(xiàng)目本身從開(kāi)始到結(jié)束的執(zhí)行過(guò)程，還取決于開(kāi)始前和結(jié)束后的努力。成功的項(xiàng)目應(yīng)該取決于三個(gè)階段的努力：項(xiàng)目開(kāi)始前必須“了解什么是客戶的成功”，只有客戶成功了項(xiàng)目才能成功；項(xiàng)目執(zhí)行中能夠“擔(dān)負(fù)客戶成功的責(zé)任”，按要求完成承諾的工作；項(xiàng)目結(jié)束后能“幫助客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值”，只有客戶說(shuō)項(xiàng)目成功了才是真正的成功?！傲私馐裁词强蛻舻某晒Α敝噶私饪蛻舻恼嬲枨?，客戶需求是項(xiàng)目存在的根本原因。這就要回答“可以幫助客戶解決什么問(wèn)題？能給客戶帶來(lái)什么價(jià)值”，只有回答了這兩個(gè)問(wèn)題，才能明確客戶的成功標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而

35、明確項(xiàng)目目標(biāo)。事實(shí)上這就是一定要站在客戶立場(chǎng)上考慮問(wèn)題?？蛻粜枰牟皇菍⒁欢延布蛙浖M裝起來(lái)，而是要能幫他們解決問(wèn)題。例如，你如果對(duì)一個(gè)電信客戶說(shuō)“這個(gè)大集中系統(tǒng)能夠集中管理數(shù)據(jù)，統(tǒng)一管理流程，實(shí)時(shí)分析經(jīng)營(yíng)情況”，那么客戶會(huì)非常興奮，覺(jué)得為此買2臺(tái)AS400并開(kāi)發(fā)新的應(yīng)用系統(tǒng)完全值得；但如果你站在IT廠商立場(chǎng)考慮問(wèn)題，可能關(guān)心“今年他們還需要幾臺(tái)AS400？”、“是否還有新的軟件單子”。那么即使成功簽單并完成了項(xiàng)目，你頂多只能指望客戶的評(píng)價(jià)是“系統(tǒng)性能穩(wěn)定、軟件質(zhì)量不錯(cuò)”?！皫椭蛻魧?shí)現(xiàn)價(jià)值”指要讓客戶用項(xiàng)目的產(chǎn)品達(dá)成預(yù)期的商業(yè)目標(biāo)。項(xiàng)目完成系統(tǒng)開(kāi)發(fā)后，還需要移交產(chǎn)品、培訓(xùn)支持和運(yùn)行維護(hù)等一

36、系列的工作，才能確?？蛻粽Ｊ褂煤蛯?shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)。這部分的工作量非?？捎^，要特別重視，否則就會(huì)陷入兩難的境地：如果為了客戶滿意度而額外承擔(dān)這部分工作，會(huì)造成商業(yè)損失，甚至項(xiàng)目虧本；如果不做這部份工作完工就走，會(huì)降低客戶滿意度，造成信譽(yù)損失。目前很多公司都明確將這部分工作寫入合同，或者項(xiàng)目后另行簽訂維護(hù)合同。做到上述兩點(diǎn)就會(huì)擁有滿意的客戶，這不僅會(huì)促成再次發(fā)生業(yè)務(wù)聯(lián)系，而且一個(gè)滿意的客戶的推薦會(huì)幫助我們輕而易舉獲得新的客戶。而作為創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)的過(guò)程“項(xiàng)目”，不僅是讓“客戶滿意”的關(guān)鍵，更是讓“公司獲利”的關(guān)鍵，項(xiàng)目管理的水平也決定著能否“擔(dān)負(fù)起客戶成敗的責(zé)任”。IT項(xiàng)目管理中人的因素項(xiàng)目管理中有

37、五個(gè)方面的角色對(duì)項(xiàng)目的成功發(fā)揮著巨大的影響和作用：客戶方的業(yè)務(wù)人員。他們是項(xiàng)目需求的主要提出者，也是信息系統(tǒng)的最終使用者，同時(shí)也是信息系統(tǒng)的最終評(píng)價(jià)者，因此，他們往往在項(xiàng)目管理中具有重要的地位?？蛻舴降臎Q策人員，用戶方的決策人員是項(xiàng)目立項(xiàng)的決策者和項(xiàng)目規(guī)劃的決策者，以及項(xiàng)目資源的預(yù)算批準(zhǔn)者。因此，他們往往對(duì)項(xiàng)目的成敗具有決定性影響。承約商的技術(shù)人員。承約商的技術(shù)人員是項(xiàng)目的直接實(shí)施者和技術(shù)支持者，他們工作的效率和質(zhì)量直接影響項(xiàng)目的效率和質(zhì)量。承約商的項(xiàng)目管理人員。作為項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的監(jiān)控者和項(xiàng)目實(shí)施的組織協(xié)調(diào)者，他們的工作方法和力度將很大程度上影響項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的可控程度和項(xiàng)目的推進(jìn)。項(xiàng)目的監(jiān)管者。項(xiàng)目的

38、監(jiān)管者可能是客戶，可能是用戶與開(kāi)發(fā)方組成的聯(lián)合小組，也可能是第三方。項(xiàng)目監(jiān)管者的專業(yè)素質(zhì)和立場(chǎng)將直接決定項(xiàng)目整體進(jìn)度的把握，以及預(yù)算的執(zhí)行和項(xiàng)目績(jī)效的評(píng)估。我們討論的人的管理主要指承約商的技術(shù)人員和承約商的項(xiàng)目管理人員。在IT項(xiàng)目中，人確定項(xiàng)目目標(biāo)、推動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)程，使用項(xiàng)目成果創(chuàng)造價(jià)值，人力成本決定了項(xiàng)目是否贏利。項(xiàng)目管理的四個(gè)要素都是通過(guò)人的作用實(shí)現(xiàn)的，應(yīng)該說(shuō)，人是IT項(xiàng)目管的靈魂。人的重要性表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：人的成本很高IT項(xiàng)目中的人力成本占總成本的相當(dāng)比例，且具有很高的靈活度，項(xiàng)目中實(shí)際的人力成本決定了贏利的水平。實(shí)際工作中可能會(huì)發(fā)現(xiàn)：作項(xiàng)目預(yù)算時(shí)項(xiàng)目的利潤(rùn)很高，但最后核算部門的總體利潤(rùn)

39、時(shí)卻賠本。這是因?yàn)?，?yīng)用開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的人力成本很難估算準(zhǔn)確，很多項(xiàng)目為了質(zhì)量和進(jìn)度要求，執(zhí)行中都會(huì)不斷追加人力，最后使用的人力資源大大超出了預(yù)算；而一個(gè)部門的總?cè)肆Y源是固定的，如果多數(shù)項(xiàng)目超出預(yù)計(jì)人力資源就會(huì)造成部門承接的項(xiàng)目總數(shù)減少。因此IT服務(wù)公司必須核算項(xiàng)目人力成本以控制項(xiàng)目的人力資源投入。具體要做的就是：在做項(xiàng)目預(yù)算時(shí)就應(yīng)該明確需要的人力資源總數(shù)，執(zhí)行中要記錄實(shí)際使用的人力資源，結(jié)束項(xiàng)目時(shí)核算一個(gè)項(xiàng)目到底是賺了還是賠了。特別是一些利潤(rùn)水平低風(fēng)險(xiǎn)又大的項(xiàng)目，可能只要多投入一個(gè)人月項(xiàng)目就賠了，因此項(xiàng)目過(guò)程中就要?jiǎng)討B(tài)監(jiān)控人力投入情況并與預(yù)算進(jìn)行比較，一旦發(fā)現(xiàn)超出預(yù)算就應(yīng)即時(shí)處理。例如，假設(shè)一個(gè)

40、開(kāi)發(fā)人員一年的平均成本要12萬(wàn)（包括工薪和分?jǐn)偝杀荆?，那么一個(gè)月的人力成本就是1萬(wàn)元，如果一個(gè)項(xiàng)目需要10人月，那么保本的簽約額至少10萬(wàn)。假設(shè)簽約15萬(wàn)，預(yù)算10萬(wàn)成本（假設(shè)全是人力成本），發(fā)現(xiàn)已經(jīng)投入16個(gè)人月的人力仍未結(jié)束項(xiàng)目，則單人力成本就是16萬(wàn)，項(xiàng)目至少已經(jīng)虧了1萬(wàn)元。項(xiàng)目的目標(biāo)是衡量成敗的標(biāo)準(zhǔn)，如果開(kāi)始時(shí)目標(biāo)不清，或者組織中各個(gè)方面對(duì)目標(biāo)沒(méi)有達(dá)成共識(shí)，會(huì)使項(xiàng)目從一開(kāi)始就隱含著危機(jī)。在前一種情況下，項(xiàng)目可能為了遵從“上級(jí)”的意圖而不斷反復(fù)，甚至即使按要求完成了項(xiàng)目，但用戶也無(wú)法使用項(xiàng)目的結(jié)果實(shí)現(xiàn)利益；在后一種情況下，一旦發(fā)生人事變動(dòng)則目標(biāo)就可能被修改，甚至直接被終止，從而前功盡棄。

41、還有一些有“政治”因素的項(xiàng)目，可能提出無(wú)法達(dá)到的目標(biāo)（一般是過(guò)高的時(shí)間要求），最后不得不犧牲質(zhì)量造成最終項(xiàng)目失敗。人的能力直接影響項(xiàng)目的成敗項(xiàng)目承擔(dān)者的能力對(duì)項(xiàng)目成敗有直接影響。在大型或復(fù)雜的項(xiàng)目中，僅僅技術(shù)不能決定項(xiàng)目的成敗。事實(shí)上，項(xiàng)目很少因?yàn)榧夹g(shù)原因失敗，更多是因?yàn)楣芾砗腿穗H關(guān)系等方面的原因。有的項(xiàng)目經(jīng)理雖然是一個(gè)技術(shù)專家，但缺乏必要管理能力，就會(huì)使計(jì)劃成為廢紙，項(xiàng)目工期和成本大大超出預(yù)期。一些IT項(xiàng)目需要客戶的參與和支持，推動(dòng)客戶的能力就非常重要，如果項(xiàng)目經(jīng)理缺乏必要的溝通協(xié)調(diào)能力，就無(wú)法獲得客戶的支持導(dǎo)致項(xiàng)目延期。例如，軟件應(yīng)用項(xiàng)目完成開(kāi)發(fā)后需要對(duì)用戶進(jìn)行培訓(xùn)，但用戶平時(shí)都要工作，培

42、訓(xùn)不得不加班進(jìn)行，培訓(xùn)組織工作就非常困難。這時(shí)，有的項(xiàng)目經(jīng)理只會(huì)向公司匯報(bào)，并在等待中延期和超支；而一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理就非常出色，他先問(wèn)自己：項(xiàng)目可以“給誰(shuí)解決問(wèn)題”或“給誰(shuí)帶來(lái)利益”，從客戶中找出的這些人就是自己同盟軍。然后，這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理或自己說(shuō)服或高層公關(guān)，通過(guò)各種方式獲得這些人的支持，最后通過(guò)客戶方自上而下施加壓力順利完成客戶培訓(xùn)，培訓(xùn)中客戶甚至要求項(xiàng)目組出題考試。其實(shí)，這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理口才并不出色，但他出色之處在于具備分析項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)力，借勢(shì)達(dá)成目的的能力，進(jìn)而推動(dòng)項(xiàng)目的進(jìn)程。人的風(fēng)險(xiǎn)是最大的團(tuán)隊(duì)分裂和骨干流失是項(xiàng)目的一個(gè)重大風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)給我們帶來(lái)巨大的損失，這是大家可能都有體會(huì)的。有的項(xiàng)目經(jīng)理雖

43、然有專業(yè)技能，也具備一定的管理知識(shí)，但恰恰缺乏團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力，會(huì)使團(tuán)隊(duì)人際緊張，甚至分裂，從而造成項(xiàng)目動(dòng)蕩和失敗。事實(shí)上， “找一些優(yōu)秀的球員并不難，但讓他們一起打球就困難了”，光有專家還不能保證項(xiàng)目成功，必須讓他們能團(tuán)結(jié)協(xié)作，有時(shí)項(xiàng)目困難之處也正在于此?？傊?，對(duì)于以“項(xiàng)目”為基本運(yùn)作單位的IT公司來(lái)說(shuō)，目標(biāo)是“客戶滿意、公司獲利”，而項(xiàng)目管理是達(dá)成這個(gè)目標(biāo)的重要因素。項(xiàng)目成功應(yīng)該在開(kāi)始前 “了解什么是客戶的成功”；執(zhí)行中“擔(dān)負(fù)客戶成功的責(zé)任”，結(jié)束后“幫助客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值”。項(xiàng)目管理的四個(gè)要素范圍、時(shí)間、質(zhì)量、成本相互制約，我們只能做出權(quán)衡。項(xiàng)目成功的另一個(gè)重要要素是人。在IT服務(wù)項(xiàng)目中，人力成本

44、的控制決定公司贏利能力。很少有項(xiàng)目是由于技術(shù)上的原因失敗，而是由于“人”未能確定正確目標(biāo)，未對(duì)目標(biāo)達(dá)成一致；項(xiàng)目“承擔(dān)者”需要必要的能力獲得組織的支持，推動(dòng)項(xiàng)目的進(jìn)程；團(tuán)隊(duì)建設(shè)對(duì)項(xiàng)目意義重大，需要專家之間良好協(xié)作項(xiàng)目才能成功。在一定的預(yù)算范圍內(nèi)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的高質(zhì)量的、按時(shí)的完成一個(gè)項(xiàng)目的全部工作，也會(huì)給團(tuán)隊(duì)成員以巨大的滿足感。IT項(xiàng)目的一般管理過(guò)程IT項(xiàng)目管理是這樣一個(gè)過(guò)程：首先制訂一個(gè)計(jì)劃，然后執(zhí)行計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。管理項(xiàng)目時(shí)所付出的全部努力，必須是集中精力建立一個(gè)基準(zhǔn)計(jì)劃。這一計(jì)劃工作過(guò)程包括以下步驟：清晰地定義項(xiàng)目目標(biāo)。此定義必須在客戶與執(zhí)行項(xiàng)目的組織或個(gè)人之間達(dá)成一致。把項(xiàng)目工作范圍

45、詳細(xì)劃分為大的“部件”或工作包。為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，必須界定對(duì)應(yīng)每一個(gè)工作包必須執(zhí)行的具體的活動(dòng)。以網(wǎng)絡(luò)圖的形式圖示描繪活動(dòng)，表明了為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目各種活動(dòng)之間的必要的次序和相互依賴性。做一個(gè)時(shí)間估計(jì)，預(yù)計(jì)完成每一項(xiàng)活動(dòng)需花多長(zhǎng)時(shí)間。應(yīng)確定一下每項(xiàng)活動(dòng)需要用到哪些資源，每種資源要用多少，才能在預(yù)計(jì)的期間內(nèi)完成項(xiàng)目。為每項(xiàng)活動(dòng)做一個(gè)成本預(yù)算。成本基于每項(xiàng)活動(dòng)所需的資源類型及數(shù)量而定。估算項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃及預(yù)算，以確定項(xiàng)目是否能在預(yù)定時(shí)間內(nèi)，在既定的資金與可利用資源的條件下完成。工作分解結(jié)構(gòu)WBS是使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有效理解項(xiàng)目任務(wù)、實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的工作單元或項(xiàng)目等級(jí)樹(shù)的最有效的工具之一。工作分析結(jié)構(gòu)通常針對(duì)每一個(gè)工作包都

46、要確認(rèn)組織或個(gè)人的責(zé)任?；ㄒ欢ǖ臅r(shí)間建立一個(gè)考慮周全的計(jì)劃，對(duì)于任何項(xiàng)目的成功實(shí)現(xiàn)都是必要的。有效的項(xiàng)目控制的關(guān)鍵是及時(shí)、定期監(jiān)測(cè)實(shí)際進(jìn)程并與計(jì)劃進(jìn)程相比較，如有必要立即采取糾正措施。有效的IT項(xiàng)目管理建立有效的IT項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不同的IT項(xiàng)目需要不同的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組成，大部分情況下，一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由這樣幾類人員組成。項(xiàng)目經(jīng)理：是項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)擬定進(jìn)度，監(jiān)督工作確實(shí)按進(jìn)度實(shí)行，確保所有工作都方向正確，不出紕漏，培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)恩怨，并向高級(jí)主管報(bào)告項(xiàng)目狀況。技術(shù)工程師：我們這里說(shuō)的設(shè)計(jì)師包括程序設(shè)計(jì)師和網(wǎng)頁(yè)設(shè)計(jì)師和網(wǎng)絡(luò)工程師，網(wǎng)站開(kāi)發(fā)的主力人員。技術(shù)經(jīng)理：師項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中資深的技術(shù)工程師師擔(dān)任，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的內(nèi)部整合

47、，確定開(kāi)發(fā)規(guī)范，確保技術(shù)文件更新。產(chǎn)品經(jīng)理：他可能不算是團(tuán)隊(duì)的正式人員，但他會(huì)負(fù)責(zé)與市場(chǎng)人員或客戶協(xié)調(diào)，監(jiān)督項(xiàng)目的實(shí)施是否符合客戶和公司的期望。一個(gè)有效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會(huì)在如下幾個(gè)方面表現(xiàn)突出：團(tuán)隊(duì)能專心于改善產(chǎn)品項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是在合理的時(shí)間開(kāi)發(fā)出品質(zhì)精良的項(xiàng)目成果，但是往往技術(shù)人員的時(shí)間常常被其它事情占用了。例如花大量的時(shí)間準(zhǔn)備會(huì)議、參加會(huì)議、讀寫開(kāi)會(huì)記錄和進(jìn)度報(bào)告、回復(fù)email等，這些事情都不能改善項(xiàng)目的工作，很少是技術(shù)工程師們自己主動(dòng)做的。項(xiàng)目經(jīng)理的主要任務(wù)就是努力減少團(tuán)隊(duì)成員工作上的各種障礙，讓他們專注在真正重要的工作上。能排除干擾如果你希望團(tuán)隊(duì)在期限之內(nèi)完成你的項(xiàng)目，你就必須盡可能排除一

48、切不必要的工作。在你分派工作給組員前，請(qǐng)問(wèn)問(wèn)自己，這件工作真的有必要讓大家做嗎？身為項(xiàng)目經(jīng)理，必須時(shí)刻問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題：“我們努力的目的究竟是什么？”這樣工作就不容易偏離方向。若你以整個(gè)項(xiàng)目的眼光來(lái)看事情，你就不會(huì)陷入個(gè)別細(xì)節(jié)中了。團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)常頭疼的是寫報(bào)告，記錄自己做了哪些工作，還有哪些工作，遇到了哪些問(wèn)題等，他們可能會(huì)經(jīng)常抱怨花了太多的時(shí)間寫報(bào)告，影響了項(xiàng)目的進(jìn)度。但是這些工作又不得不做，解決這一矛盾的方法是項(xiàng)目經(jīng)理提供合適的模板和報(bào)告編寫工具以減輕寫報(bào)告的負(fù)擔(dān)。具有明確的目標(biāo)做項(xiàng)目必須制定明確的目標(biāo)。而且具體化，即要細(xì)化目標(biāo)。例如明確主題、定位服務(wù)對(duì)象和主要功能、指出服務(wù)對(duì)象，最主要的功能

49、和項(xiàng)目本身的目的等。在目標(biāo)確定后，就要堅(jiān)持這個(gè)大方向，凡是有利于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的最先完成，與目標(biāo)無(wú)關(guān)或關(guān)系不大的，可以不做或者推遲做，比如漂亮的界面等。設(shè)定目標(biāo)就是把“你要完成的事”用清晰的語(yǔ)言描述出來(lái)，讓團(tuán)隊(duì)每一個(gè)成員都有明確的概念。只要把目標(biāo)稍微理得清楚些，整個(gè)項(xiàng)目的方向就會(huì)有驚人的改變。實(shí)施優(yōu)先順序的合理安排項(xiàng)目的目標(biāo)和項(xiàng)目實(shí)施內(nèi)容的優(yōu)先考慮并不相同，但兩者有重疊和影響的部分。項(xiàng)目目標(biāo)引導(dǎo)項(xiàng)目的方向，而優(yōu)先級(jí)順序影響實(shí)施的過(guò)程。項(xiàng)目功能實(shí)現(xiàn)順序和優(yōu)先級(jí)安排由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與客戶共同商定。建立有效的進(jìn)度保持策略每個(gè)人都希望項(xiàng)目按照事先規(guī)劃好的進(jìn)程來(lái)進(jìn)行，但事實(shí)總不是那么盡如人意，大部分的項(xiàng)目都會(huì)出現(xiàn)滯

50、后的情況。即使最順利的項(xiàng)目，也無(wú)法完全按照計(jì)劃執(zhí)行，但是，如果你放任計(jì)劃隨意進(jìn)行，你將會(huì)嘗到項(xiàng)目失敗的惡果。為了保持好的進(jìn)度，需要采取以下一些有效的管理策略。邊工作變思考項(xiàng)目之所以出現(xiàn)偏差，雖然也有很多的客觀原因，但是主要原因在于人們沒(méi)有認(rèn)真思考如何使項(xiàng)目保持進(jìn)度，順利進(jìn)行。若是坐等問(wèn)題發(fā)生，等問(wèn)題發(fā)生了就太遲了。原本只需花費(fèi)一個(gè)小時(shí)思考的問(wèn)題，等出了問(wèn)題，可能就需要花費(fèi)幾小時(shí)甚至幾天的時(shí)間去修正。這就是所謂的“被動(dòng)工作”。解決這種被動(dòng)工作的方法，就是化被動(dòng)為主動(dòng)，事先發(fā)掘潛在的問(wèn)題，并設(shè)法避免。有很多方法和技巧可以訓(xùn)練自己“向前看”，但總結(jié)起來(lái)不過(guò)是一句簡(jiǎn)單的要決：定期暫停手邊的工作，然后往

51、前思考，隨時(shí)做必要的修正，以避免未來(lái)的大障礙。如果項(xiàng)目經(jīng)理能定期檢討，思考，必定能想到許多保護(hù)項(xiàng)目不受以外打擊的辦法。明確定義需求的范圍在IT項(xiàng)目中，我們也常遇到這樣的情況，客戶不能表達(dá)清楚自己的真正需求，或者你沒(méi)有真正理解客戶的需要。因此，在你處理客戶的需求之前，請(qǐng)務(wù)必確定他究竟想要做什么。大部分客戶在提出需求時(shí)都不解釋原因，甚至你的主管也會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤。實(shí)際上，年可以追問(wèn)他們?yōu)槭裁匆@么做，以了解他們需求的真正的目的。在沒(méi)有弄清楚他們真正想要做什么之前，不要貿(mào)然答應(yīng)，也不要貿(mào)然去做，有時(shí)候?qū)幙删芙^他們的這種要求也不要浪費(fèi)這種時(shí)間?？蛻艉晚?xiàng)目主管也應(yīng)該理解和體諒這一點(diǎn)。拒絕不合理的要求絕對(duì)不

52、要答應(yīng)別人自己做不到的事情，這樣對(duì)雙方都有害無(wú)益。當(dāng)遇到客戶或上級(jí)的無(wú)理需求，項(xiàng)目經(jīng)理往往會(huì)忍氣吞聲的同意他們的要求。有時(shí)候，可能對(duì)方的請(qǐng)求是非常合理的，能答應(yīng)嗎？若你的日程已經(jīng)排滿，實(shí)在愛(ài)莫能助的情況下，就不要答應(yīng)。勉強(qiáng)接下自己不可能完成的任務(wù)，實(shí)在是一長(zhǎng)痛代替短痛的做法，到時(shí)候無(wú)法如期完成，倒霉的是整個(gè)團(tuán)隊(duì)因此必須加班工作。所以，最好的辦法還是客觀地與客戶或上級(jí)說(shuō)明自己心有余而力不足的情況，設(shè)法安排一個(gè)折中的日程或工作內(nèi)容。這樣要比現(xiàn)在無(wú)條件答應(yīng)請(qǐng)求而最后食言的結(jié)果要好的多。說(shuō)“不”也許令人不快，但這才是勇敢的面對(duì)問(wèn)題的態(tài)度。說(shuō)完“不”之后，就是設(shè)法解決問(wèn)題的開(kāi)始；明知道不可行而答應(yīng)，就是

53、問(wèn)題發(fā)生的開(kāi)始。但是切記不要以此為借口而拒絕任何要求，那將對(duì)你的前程造成損害。以目標(biāo)為導(dǎo)向，讓關(guān)鍵問(wèn)題得到滿足身為項(xiàng)目經(jīng)理，你一定會(huì)面臨各種各樣的要求，為了工作的效率，你得學(xué)會(huì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，適當(dāng)?shù)恼f(shuō)“不”。無(wú)論您說(shuō)得多么委婉，對(duì)方都不會(huì)喜歡被拒絕，他們可能會(huì)認(rèn)為你錯(cuò)了，然而，您必須了解自己無(wú)法讓每個(gè)人都滿意的事實(shí)，您要做的是協(xié)調(diào)，而不是完成每一件事，那是做不完的。當(dāng)出現(xiàn)互相沖突的需求時(shí)就需要強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目目標(biāo)。保證項(xiàng)目的主要功能實(shí)現(xiàn)而不是花時(shí)間在一些不必要的工作上。你不可能做到讓每個(gè)人都喜歡你。不要為了討好別人而傷害你的工作進(jìn)程，你永遠(yuǎn)要根據(jù)項(xiàng)目的目標(biāo)，做適當(dāng)?shù)臎Q策。同樣，對(duì)待上級(jí)的建議您也應(yīng)該考慮

54、后再?zèng)Q策，不要盲從。應(yīng)該以項(xiàng)目目標(biāo)為最優(yōu)先的考慮。如果你想成為一名出色的項(xiàng)目經(jīng)理，你必須非常認(rèn)真的衡量所有的建議，不論是誰(shuí)提出的，你都得確定其符合項(xiàng)目目標(biāo)才能采納。你是項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，不要讓任何人的建議阻礙項(xiàng)目的進(jìn)行，包括上級(jí)的建議。避免華而不實(shí)IT項(xiàng)目不是游戲，不能為一些華而不實(shí)的功能而花費(fèi)太多的時(shí)間。所謂華而不實(shí)的功能是指不符合產(chǎn)品的未來(lái)發(fā)展方向，僅僅是因?yàn)檫@項(xiàng)功能別人都有；或是客戶的特殊要求。IT項(xiàng)目成果，尤其是軟件項(xiàng)目成果，并不是功能齊全就一定是最好的。你的項(xiàng)目成果要關(guān)注你最重要的目標(biāo)，有自己獨(dú)特的風(fēng)格，在項(xiàng)目成果中加進(jìn)太多的花哨的功能，可能使產(chǎn)品過(guò)度膨脹，也花費(fèi)了工程師們太多時(shí)間和精力

55、，未必是值得的。另一方面，也增加了項(xiàng)目成果的運(yùn)行的不穩(wěn)定和出錯(cuò)的概率。養(yǎng)成良好的項(xiàng)目實(shí)施習(xí)慣養(yǎng)成良好的項(xiàng)目實(shí)施習(xí)慣將會(huì)對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施效率、項(xiàng)目的質(zhì)量以及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)整體水平的提高大有益處。以下是幾個(gè)好的習(xí)慣：盡早的修正錯(cuò)誤在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，可能會(huì)發(fā)生這樣那樣的錯(cuò)誤，不要等到所有功能都實(shí)現(xiàn)后再一起測(cè)試修改，正確做法是發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤就立刻修正它。對(duì)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，最糟糕的情況莫過(guò)于被項(xiàng)目中出現(xiàn)的錯(cuò)誤所困擾。如果把錯(cuò)誤留到最后，你將會(huì)過(guò)高地估計(jì)項(xiàng)目的完成率，看起來(lái)馬上要完成的項(xiàng)目，最后卻發(fā)現(xiàn)還需要很長(zhǎng)很長(zhǎng)的時(shí)間除錯(cuò)。微軟的經(jīng)驗(yàn)是：錯(cuò)誤越晚清除，時(shí)間花得越多；在開(kāi)發(fā)過(guò)程中立刻除錯(cuò)，可以讓您早些學(xué)到經(jīng)驗(yàn)，然后不會(huì)犯同樣的

56、錯(cuò)誤；如果能夠保證沒(méi)有任何錯(cuò)誤，您就能比較準(zhǔn)確的估出項(xiàng)目的完成時(shí)間。所以，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該把找錯(cuò)誤當(dāng)成一件重要的事情，不要為任何理由而耽誤。不要讓雜事隨時(shí)打斷你在網(wǎng)上暢游是一件很愜意的事，我們經(jīng)?？梢钥吹綀F(tuán)隊(duì)成員沉迷于網(wǎng)上而花費(fèi)了很多的時(shí)間，他們?cè)诰W(wǎng)上查資料、發(fā)email等，這些活動(dòng)方便了我們的生活和工作也會(huì)影響項(xiàng)目的生產(chǎn)力。因?yàn)樗麄儠?huì)經(jīng)常被打斷工作而處理這些雜事。解決的辦法是在指定的時(shí)間段內(nèi)集中處理一類工作（如收發(fā)email）或者干脆斷開(kāi)Internet網(wǎng)絡(luò)連接。好方法要讓大家分享IT項(xiàng)目的高技術(shù)含量、知識(shí)性和經(jīng)驗(yàn)性使每個(gè)人都有經(jīng)驗(yàn)和思維可以為他人所共享。從而讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力和工作質(zhì)量都有

57、很大的提高。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該鼓勵(lì)組員提出改進(jìn)工作效率的建議。引導(dǎo)組員思考的方法也很重要。例如，下面兩個(gè)問(wèn)題：為什么進(jìn)度總是一再落后？有什么辦法可以避免將來(lái)再發(fā)生進(jìn)度落后？第一個(gè)問(wèn)題可能的答案是：互相依賴的工作太多，工具太難用，老板是個(gè)白癡等等；第二個(gè)答案可能是：減少互賴性的工作，購(gòu)買更好的工具，與老板加強(qiáng)溝通。兩個(gè)問(wèn)題的方向不同，第一個(gè)是探究原因，導(dǎo)引出抱怨；第二個(gè)是未來(lái)改進(jìn)的方法，導(dǎo)引出解決辦法。問(wèn)題越精確，問(wèn)題越有力，對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就越有益，讓我們?cè)倏慈齻€(gè)問(wèn)法：如何保持每次都如期完成項(xiàng)目？如何在不加班的前提下，如期完成項(xiàng)目？如何在不加班，也不增加人手的前提下，如期完成任務(wù)？第3）個(gè)問(wèn)法，就迫

58、使大家來(lái)點(diǎn)真正有創(chuàng)意的思考和認(rèn)真檢討工作本身值得改進(jìn)的地方了。一次比一次更精確的問(wèn)題，可以刺激思考過(guò)程，激發(fā)更有創(chuàng)意的答案。不做無(wú)意義的懲罰IT項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員像小孩子一樣，需要的是鼓勵(lì)而不是威脅和懲罰。懲罰是一種心理上的負(fù)強(qiáng)化作用，懲罰是對(duì)員工的責(zé)罵，訓(xùn)斥與威脅，我們不能指望通過(guò)懲罰來(lái)讓你的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)服從年的命令而提高工作效率。實(shí)際上，很多的項(xiàng)目主管犯過(guò)類似的錯(cuò)誤，記住懲罰只會(huì)讓項(xiàng)目更糟，絕對(duì)沒(méi)有任何改善的效果。需要用戶方的項(xiàng)目經(jīng)理IT項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程需要多方面的通力協(xié)作?？蛻襞cIT廠商作為甲乙雙方都希望項(xiàng)目能順利實(shí)施。但是，實(shí)際的IT項(xiàng)目中卻往往存在著不協(xié)調(diào)，最突出的表現(xiàn)是職責(zé)不明，越俎代庖，即我們

59、所說(shuō)的越位現(xiàn)象嚴(yán)重。一些大型的企業(yè)在信息化過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)軟件開(kāi)發(fā)的技術(shù)部門搶了業(yè)務(wù)部門該做的事，或者業(yè)務(wù)部門搶了技術(shù)部門該做的事各部門自行其是。IT項(xiàng)目的管理要求IT廠商有一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，有一名責(zé)任重大的項(xiàng)目經(jīng)理，同樣，作為信息化項(xiàng)目的收益者用戶，也必須有一名“項(xiàng)目經(jīng)理”，他要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)用戶需求的全面提供、負(fù)責(zé)用戶各個(gè)部門的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，避免出現(xiàn)越位現(xiàn)象。按照IT廠商項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施的階段劃分，用戶方的項(xiàng)目經(jīng)理要負(fù)責(zé)好協(xié)調(diào)這樣的工作：需求階段，用戶方以業(yè)務(wù)部門為主，技術(shù)部門輔助，獲取真實(shí)的項(xiàng)目需求；設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)階段，由技術(shù)部門與IT廠商一道負(fù)責(zé)實(shí)施，業(yè)務(wù)部門提供全面的支持；項(xiàng)目實(shí)施階段，由業(yè)務(wù)部門

60、牽頭協(xié)調(diào)，由技術(shù)部門負(fù)責(zé)實(shí)施、監(jiān)督、檢查；IT成果應(yīng)用階段，以業(yè)務(wù)部門為主，技術(shù)部門提供全面支持；系統(tǒng)維護(hù)階段，業(yè)務(wù)部門提出各種需求，技術(shù)部門與IT廠商提供支持；成果推廣階段，由業(yè)務(wù)部門組織，在其他部門或行業(yè)中推廣，技術(shù)部門提供支持。由用戶方的“項(xiàng)目經(jīng)理”的如此的配合，IT項(xiàng)目才會(huì)有成功的基礎(chǔ)。避免和防范問(wèn)題的發(fā)生IT項(xiàng)目有效避免問(wèn)題的方法IT項(xiàng)目在用戶實(shí)際環(huán)境中實(shí)施時(shí)經(jīng)常會(huì)出問(wèn)題，這實(shí)際是我們沒(méi)有對(duì)部署解決方案的復(fù)雜性做出預(yù)料和計(jì)劃造成的惡果。例如，你開(kāi)發(fā)的軟件系統(tǒng)，在你的實(shí)驗(yàn)室運(yùn)行良好，但到了用戶的實(shí)際環(huán)境，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)軟件性能不足以滿足用戶需要。實(shí)際環(huán)境中微小的細(xì)節(jié)問(wèn)題就可以導(dǎo)致大麻煩。為