《管理組織習(xí)題》word版

1、管理學(xué)組織部分習(xí)題內(nèi)容根概組織工作是管理的基本職能之一。在計(jì)劃工作職能確定了組織的具體目標(biāo)，并對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑作了大致的安排后，為了使人們能夠有效地工作，還必須設(shè)計(jì)和維持一種組織結(jié)構(gòu)，它包括組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)系統(tǒng)和相互關(guān)系。具體地說(shuō)，就是要把為達(dá)到組織目標(biāo)而必須從事的各項(xiàng)工作或活動(dòng)進(jìn)行分類(lèi)組合，劃分出若干部門(mén)，根據(jù)管理跨度原則，劃分出若干管理層次，并把監(jiān)督每一類(lèi)工作或活動(dòng)所必須的職權(quán)授予各層次、各部門(mén)的主管人員，以及規(guī)定上下左右的協(xié)調(diào)關(guān)系。此外，還需要根據(jù)組織內(nèi)外諸要素的變化，不斷地對(duì)組織結(jié)構(gòu)作出調(diào)整和變革，以確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。本章學(xué)習(xí)目的1.了解組織及組織工作的概念、特點(diǎn)、任務(wù)。2.掌握組織結(jié)

2、構(gòu)的不同的類(lèi)型以及它們的優(yōu)缺點(diǎn)。3.熟悉組織設(shè)計(jì)的程序和步驟。4.掌握組織設(shè)計(jì)的傳統(tǒng)原則及動(dòng)態(tài)原則。5.正確認(rèn)識(shí)組織目標(biāo)的作用。6.了解現(xiàn)代組織形式團(tuán)隊(duì)組織與合作。7.了解現(xiàn)代組織變革及其實(shí)施的過(guò)程。關(guān)鍵詞組織 組織工作 組織結(jié)構(gòu) 管理幅度 授權(quán) 分權(quán) 職權(quán) 團(tuán)隊(duì)組織 組織生命周期 部門(mén) 部門(mén)劃分 四單項(xiàng)選擇： 1 創(chuàng)意性任務(wù)較多和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)復(fù)雜多變的企業(yè)，其組織機(jī)構(gòu)形式一般采用（ ） A 事業(yè)部制 B 職能制 C 直線型 D 矩陣結(jié)構(gòu) 2 在一定組織規(guī)模下，管理寬度與組織層次的關(guān)系是（ ） A 成正比 B 成反比 C 沒(méi)有關(guān)系 D 正相關(guān)3 組織設(shè)計(jì)所面對(duì)的基本矛盾，也就是為什么非得設(shè)計(jì)出一套

3、組織機(jī)構(gòu)，它所解決的基本矛盾是（ ） A 管理對(duì)象的復(fù)雜性與個(gè)人能力的有限性。 B 分工與協(xié)調(diào)問(wèn)題。 C 發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢(shì) D 把有限的人力形成最佳的組合效果4 每一個(gè)組織都采用一定的組織形式，組織設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的目的是（ ） A 分工與協(xié)作 B 建立不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度。 C 發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢(shì)，使有限的人力資源形成最佳綜合效果。 D 便于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。許多人都主張分權(quán)，分權(quán)的確有許多好處，但也有不少局限性，那么想使分權(quán)與集權(quán)之間取得良好的平衡，對(duì)組織結(jié)果進(jìn)行哪種設(shè)計(jì)能取得這一效果。（ ）A 矩陣型 B 事業(yè)部制 C 虛擬型 D 團(tuán)隊(duì)型 E 公司集團(tuán) F 職能型 五多項(xiàng)

4、選擇：1 在直線型組織結(jié)構(gòu)中，主管人員對(duì)其下屬擁有的職權(quán)是（ ）。 A 直線職權(quán) B 職能職權(quán) C參謀職權(quán) D 直接的一切職權(quán) 2 直線型組織結(jié)構(gòu)適合于哪樣的組織？（ ） A大型組織 B小型組織 C現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)理 D 虛擬組織 E 團(tuán)隊(duì)組織 F 集權(quán)組織3 在組織結(jié)構(gòu)形式中，容易產(chǎn)生雙重領(lǐng)導(dǎo)矛盾的形式是（ ） A 直線型組織 B矩陣型組織 C 事業(yè)部制 D 直線職能參謀型 E 職能型組織4 多維立體型組織結(jié)構(gòu)形式一般有三個(gè)方面的管理系統(tǒng)組成，它們是（ ） A 產(chǎn)品 B 項(xiàng)目 C 職能 D 地區(qū) E 工藝 F 市場(chǎng)5 組織環(huán)境包括許多因素，其中最主要的因素是哪幾個(gè)（ ） A人力資源 B資金 C市場(chǎng)

5、 D 文化傳統(tǒng) E政府政策與法律6 授權(quán)是一個(gè)過(guò)程，其包括了三個(gè)因素或三個(gè)方面，它們是（ ） A職責(zé)的指派 B 權(quán)力的授予 C 責(zé)任的建立 D權(quán)力的讓渡 E授予責(zé)任 F 報(bào)告完成任務(wù)的成果7 一般來(lái)說(shuō)針對(duì)一個(gè)組織是集權(quán)化管理還是分權(quán)化管理是一個(gè)相當(dāng)?shù)母拍?，往往根?jù)個(gè)管理層擁有的決策權(quán)的情況來(lái)衡量，一般衡量的因素有（ ） A 決策的數(shù)目在基層的情況 B 決策的重要性及影響面 C 決策審批手續(xù)的繁簡(jiǎn) D 決策的范圍 E 決策的代價(jià) F 組織的規(guī)模8 參謀職權(quán)與直線職權(quán)的關(guān)系比較復(fù)雜，概括起來(lái)有好幾種關(guān)系，它們是（ ） A 咨詢 B提供信息 C為直線提供輔助性服務(wù) D 出謀劃策 E 經(jīng)營(yíng)單位所屬的參

6、謀單位9 組織設(shè)計(jì)的傳統(tǒng)原則中的層級(jí)原則中要求必須明確的內(nèi)容是（ ） A 職位、職責(zé)、職權(quán)的明確B 每個(gè)職務(wù)所處的位置明確C 自己在組織中的角色D 工作中信息、情報(bào)、工作程序和渠道要清楚E 下級(jí)必須服從上級(jí)命令10 組織設(shè)計(jì)的傳統(tǒng)原則中最常用的是分工原則，它也是組織設(shè)計(jì)中部門(mén)劃分的依據(jù)，一般而言常用的分工方法有（ ） A 操作專(zhuān)業(yè)化 B 職能專(zhuān)業(yè)化 C 過(guò)程專(zhuān)業(yè)化 D 產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化 E 地區(qū)專(zhuān)業(yè)化 F 顧客專(zhuān)業(yè)化11 由于當(dāng)今技術(shù)發(fā)展迅速，市場(chǎng)變化莫測(cè)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)劇烈，在這種情況下，傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)原則已不能完全適應(yīng)這些變化，為此我們必須采取動(dòng)態(tài)原則來(lái)適應(yīng)環(huán)境的變化。動(dòng)態(tài)原則主要包括的次級(jí)原則有（

7、） A 組織必須適應(yīng)技術(shù)變化 B 集權(quán)與分權(quán)相平衡 C 組織設(shè)計(jì)要隨工作任務(wù) D 職權(quán)和知識(shí)結(jié)合 E 組織要適應(yīng)環(huán)境 F 彈性結(jié)構(gòu)原則12 組織設(shè)計(jì)的權(quán)變理論認(rèn)為：組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型很多，但不存在在任何情況下都最好的組織結(jié)構(gòu)，在企業(yè)中，組織結(jié)構(gòu)要隨哪些環(huán)境因素變化而變化（ ）A 工作任務(wù) B 企業(yè)外部環(huán)境 C 企業(yè)的技術(shù)特性 D 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境 E 企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境的變化而變化 F 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模六判斷題：1 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)就是對(duì)組織內(nèi)的層次、部門(mén)和職權(quán)進(jìn)行合理的劃分。（ ）2 授權(quán)就是管理者將份內(nèi)的某些工作托付給下屬代為履行，并授予被托付人完成工作所必須的權(quán)力。（ ）3 授權(quán)就是下級(jí)在某一時(shí)期代

8、理一定的職務(wù)。（ ）4 授權(quán)就是把權(quán)力在組織中有系統(tǒng)地分配。（ ）5 組織中一般管理者存有三種職權(quán)直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)，具有這三種職權(quán)的人員在管理工作中的相互關(guān)系本質(zhì)上是二種職權(quán)關(guān)系。（ ）在組織設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)將監(jiān)督人員與執(zhí)行人員在組織上分開(kāi)，避免二者組織上一體化。否則，由于監(jiān)督者與被監(jiān)督者利益上趨于一體化，而使監(jiān)督職能名存實(shí)亡。非正式組織是在組織成員之間感情相投的基礎(chǔ)上，由于現(xiàn)實(shí)觀點(diǎn)、愛(ài)好、興趣、習(xí)慣、志向等一致而自發(fā)形成的結(jié)伙關(guān)系。（ ）組織結(jié)構(gòu)就是表現(xiàn)組織各部分排列順序及各部門(mén)間的關(guān)系的一種構(gòu)架。（ ）組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是在組織新成立時(shí)進(jìn)行的并且確定下來(lái)，一旦確定了組織結(jié)構(gòu)就不能改動(dòng)，以

9、防工作關(guān)系不暢。（ ）組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)受多種因素影響，其中主要因素是領(lǐng)導(dǎo)的決策能力、組織所處行業(yè)特點(diǎn)、技術(shù)等。（ ）管理寬度就是領(lǐng)導(dǎo)者指揮的下屬人員的人數(shù)。（ ）七填空 ：1 組織工作就是按照一定目的和程序而組成的一種權(quán)責(zé)角色結(jié)構(gòu)，其中有四個(gè)重要概念是 _、_、_、_ 。2 職權(quán)是由一定的正式程序所賦予某項(xiàng)職位的一種正式的法定的權(quán)力，它的類(lèi)型有 _、_ 、_。3 彼德得魯克總結(jié)了組織工作的三種分析方法，這三種方法是 _、_、_。4 影響人們?cè)O(shè)計(jì)或選擇組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型的兩大因素是 _ 、_。5 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)首創(chuàng)于二年代的美國(guó)通用汽車(chē)公司，它的最突出的特點(diǎn)是 _、_ 、，這種組織結(jié)構(gòu)常適用于 _ 的組織

10、。6 多維立體型組織結(jié)構(gòu)是由三方面的管理體系組成，它們是 _、_、_。7 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)通?？煞譃?_ 、_、_、_、_ 等五個(gè)步驟。8 組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型雖然多，但如何一個(gè)組織結(jié)構(gòu)都存在著三個(gè)相互聯(lián)系的問(wèn)題是_ 、_ 、_ 。9 按照管理寬度的大小及管理層次的多少就可形成兩種結(jié)構(gòu)類(lèi)型，它們是 _ 、 _ 。10 格拉丘納斯把其上下級(jí)關(guān)系分為三種類(lèi) _ 、 _ 、 _ 、，其經(jīng)驗(yàn)公式為 _ 。11 美國(guó)斯隆管理學(xué)院提出一種經(jīng)營(yíng)管理層次結(jié)構(gòu)，叫做“安東尼結(jié)構(gòu)”，它把經(jīng)營(yíng)管理分成三個(gè)層次，即 _ 、_ 、 _ 。12 部門(mén)的劃分方法有許多，最常采用的方法有 _ 、 _ 、 _ 、 _ 、 _ 。13 從組

11、織的上層到下層的主管人員之間，形成了一個(gè)權(quán)力線，這條權(quán)力線被稱為指揮鏈，在這個(gè)指揮鏈中，職權(quán)關(guān)系必須遵循的原則是 _ 、 _ 。14.多維主體組織結(jié)構(gòu)適合于跨國(guó)公司或 _的大公司。 15.基層主管人員的主要任務(wù)是 _。八簡(jiǎn)答題：1 組織工作職能的主要內(nèi)容包括哪幾個(gè)方面？2 組織工作具有哪些特點(diǎn)？3 在正式組織中存在著非正式組織，非正式組織對(duì)正式組織工作有哪些利弊？4 組織工作是一個(gè)過(guò)程，具體包括哪些邏輯步驟？5 為什么說(shuō)組織工作是動(dòng)態(tài)的，不是一成不變的？6 組織工作要回答或解決的基本問(wèn)題是什么？7 試說(shuō)明組織生命周期。8 什么是管理跨度？它為什么會(huì)受到限制？9 組織設(shè)計(jì)的傳統(tǒng)原則（或基本原理）

12、有哪些？10 事業(yè)部結(jié)構(gòu)有什么優(yōu)缺點(diǎn)？ 11.模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)有什么優(yōu)缺點(diǎn)？適于什么樣的組織？模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)與事業(yè)部結(jié)構(gòu)都是進(jìn)行分權(quán)，它們有什么不同？13.何為組織老化？防止和克服老化的方法有哪些？14.直線職能結(jié)構(gòu)有什么優(yōu)缺點(diǎn)？該組織結(jié)構(gòu)適于什么樣的組織？15.簡(jiǎn)述法國(guó)管理學(xué)家格拉丘納斯的上下級(jí)各項(xiàng)理論。16.組織工作中為什么要?jiǎng)澐忠恍┎块T(mén)，其目的何在？17.矩陣組織具有哪些優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)？這種結(jié)構(gòu)適用于何種類(lèi)型的工作或組織？18. 部門(mén)劃分的原則有哪些？19. 授權(quán)應(yīng)遵循哪些原則？20. 影響集權(quán)與分權(quán)程度的因素有哪些？21. 委員會(huì)這一形式存在于各種組織中，且它的形式與種類(lèi)多種多樣，起著執(zhí)行某些方

13、面管理職能的作用，它存在的作用有哪些？22. 委員會(huì)管理如運(yùn)用不當(dāng)，也會(huì)出現(xiàn)一些缺陷，主要表現(xiàn)在哪些方面？九論述題： 1 組織變革的動(dòng)因有哪些？中國(guó)企業(yè)的改組和改造的必然性何在？ 2 試述為何大多數(shù)組織在進(jìn)行決策時(shí)都采用委員會(huì)管理制度？ 3 通過(guò)學(xué)習(xí)，你認(rèn)為集體決策與個(gè)人決策之間有哪些差別？是否集體決策優(yōu)于個(gè)人決策？說(shuō)明理由。十案例分析三九企業(yè)的組織設(shè)計(jì)與變革三九企業(yè)是中國(guó)目前五大制藥工業(yè)企業(yè)之一，是一家特殊形式的國(guó)家所有制軍隊(duì)所有制企業(yè)。其直接行政主管單位在19871991年間是第一軍醫(yī)大學(xué)，后從1992年開(kāi)始脫離軍醫(yī)大，歸屬中國(guó)人民解放軍總后勤部生產(chǎn)部管理。作為一家軍隊(duì)開(kāi)辦的、經(jīng)營(yíng)有方的藥

14、品生產(chǎn)企業(yè)，它從1987年建成投產(chǎn)，截止到1994年底，共為國(guó)家上繳2.541億元的所有權(quán)收益，產(chǎn)值和利稅在七年時(shí)間內(nèi)各自增長(zhǎng)就60倍和52倍。三九企業(yè)在規(guī)模不斷壯大、發(fā)展過(guò)程中，其管理組織結(jié)構(gòu)也在不斷地調(diào)整和變化之中。概括起來(lái)，它經(jīng)歷了如下幾個(gè)階段：第一，創(chuàng)業(yè)階段。從1985年開(kāi)始籌建到投產(chǎn)前的那一段時(shí)間，三九企業(yè)面臨的中心任務(wù)是，盡快把科技成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，形成藥品的批量生產(chǎn)能力。趙新先廠長(zhǎng)帶領(lǐng)5個(gè)年輕人在艱苦的創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，不但沒(méi)有給自己配副手，而且責(zé)成手下5個(gè)人各自獨(dú)立負(fù)責(zé)一攤子工作，各自也都沒(méi)有配副手。趙新先發(fā)現(xiàn)這種辦法用人少、矛盾少、責(zé)任明確、效率很高，所以將之歸納為“各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人負(fù)

15、責(zé)制”，并視為一條基本組織原則，在企業(yè)發(fā)展壯大后的多次組織改組中都給予了堅(jiān)持。第二，投產(chǎn)階段。三九企業(yè)于1987年9月建成投產(chǎn)以后，開(kāi)始形成正式的直線職能制。這種組織形式的特點(diǎn)是，企業(yè)設(shè)立兩套組織系統(tǒng)：一套是按統(tǒng)一指揮原則設(shè)立的直線管理系統(tǒng)；另一套是按專(zhuān)業(yè)化分工原則設(shè)立的參謀職能系統(tǒng)。職能管理人員作為直線指揮人員的參謀和助手，只對(duì)下一層次機(jī)構(gòu)的工作進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，而無(wú)權(quán)發(fā)布命令進(jìn)行指揮。這種組織結(jié)構(gòu)形式可以避免多頭領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了管理工作上的職能分工。三九企業(yè)投產(chǎn)初期的組織結(jié)構(gòu)包括開(kāi)發(fā)部、供應(yīng)部、生產(chǎn)部、貿(mào)易部、企管部和后勤部。趙新先作為一廠長(zhǎng)，對(duì)藥廠的工作全面負(fù)責(zé)，各位部長(zhǎng)對(duì)所管轄領(lǐng)域的一切

16、問(wèn)題負(fù)責(zé)。為了避免各部門(mén)之間頻繁地發(fā)生不必要的跨部門(mén)聯(lián)系，三九企業(yè)在設(shè)置直線職能制組織結(jié)構(gòu)時(shí)遵循了一條重要的原則“大職能，小部門(mén)”原則，即在堅(jiān)持少用人的前提下，盡可能把相關(guān)的工作歸并在一個(gè)部門(mén)內(nèi)。例如，生產(chǎn)部包含了藥品生產(chǎn)過(guò)程的指揮及有關(guān)的所有技術(shù)與管理工作；貿(mào)易部既包括藥品推銷(xiāo)工作也包括市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作；后勤部既負(fù)責(zé)后勤保障、行政管理和安全保衛(wèi)，同時(shí)還負(fù)責(zé)工人管理。這樣按部門(mén)系統(tǒng)組合相關(guān)的職能，可以使現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)活動(dòng)與其聯(lián)系密切的專(zhuān)業(yè)管理活動(dòng)緊密地結(jié)合起來(lái)，以便簡(jiǎn)化和減少跨部門(mén)的聯(lián)系，使工作中的許多協(xié)調(diào)問(wèn)題就在部門(mén)內(nèi)獲得基本解決。這種把相互關(guān)系比較密切的工作盡可能地組合到一起的做法，在三九企業(yè)日后的

17、其它機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)中都得到了遵循和體現(xiàn)。第三，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)階段。三九企業(yè)經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展已經(jīng)形成了一定的生產(chǎn)規(guī)模，并將三九胃泰、壯骨關(guān)節(jié)丸、正天丸、感冒靈沖劑等6個(gè)產(chǎn)品成功地推向了市場(chǎng)。鑒于全國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)從1991年底開(kāi)始出現(xiàn)不利的變化及藥廠的拳頭產(chǎn)品出現(xiàn)了斷層的現(xiàn)象，為加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)工作，三九企業(yè)在原貿(mào)易部基礎(chǔ)上組建了三九貿(mào)易公司（隸屬于三九藥業(yè)有限公司）。貿(mào)易公司著力進(jìn)行銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，在全國(guó)各大城市建立了62個(gè)分支機(jī)構(gòu)，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)共達(dá)3000多個(gè)，并在1994年完成了對(duì)寧波、長(zhǎng)沙、無(wú)錫三家營(yíng)業(yè)額達(dá)1億元以上的國(guó)營(yíng)醫(yī)藥商業(yè)單位的收購(gòu)（三九藥業(yè)有限公司下設(shè)醫(yī)藥投資管理部，負(fù)責(zé)對(duì)購(gòu)并來(lái)的醫(yī)藥經(jīng)銷(xiāo)渠道進(jìn)行管理），使三九

18、藥業(yè)銷(xiāo)售規(guī)模達(dá)到了8.6億元的水平。三九企業(yè)鑒于在發(fā)展過(guò)程中要投入大量的資金做產(chǎn)品宣傳廣告，為此投資建成了三九廣告?zhèn)鞑ス?，一方面為藥廠制作高水平的廣告并形成獨(dú)具特色的廣告風(fēng)格，有力地宣傳三九系列藥品；另一方面又通過(guò)承攬其它廠家的廣告業(yè)務(wù)掙得額外收益。三九企業(yè)還完成了制藥產(chǎn)業(yè)鏈上配套供應(yīng)環(huán)節(jié)的縱向一體化經(jīng)營(yíng)，創(chuàng)設(shè)了九星印制包裝中心、九輝實(shí)業(yè)有限公司等。依托于三九系列藥品包裝印刷業(yè)務(wù)而發(fā)展起來(lái)的“九星”，在保證 完成藥廠任務(wù)的基礎(chǔ)上，對(duì)外承攬了意大利名牌產(chǎn)品CUOCI的包裝、手袋印刷，以及永芳化妝品包裝、大大泡泡糖包裝和雀巢咖啡瓶貼等的印刷業(yè)務(wù)。1993年，其對(duì)外業(yè)務(wù)已發(fā)展到接近對(duì)內(nèi)業(yè)務(wù)50%的

19、規(guī)模。三九企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的再一步驟，是成立了“兩部”、“兩院”。以往，藥廠的產(chǎn)品質(zhì)檢是由開(kāi)發(fā)部負(fù)責(zé)，考慮到藥品質(zhì)量是藥品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作的一大關(guān)鍵，三九企業(yè)及時(shí)成立了質(zhì)檢中心，加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量把關(guān)。后來(lái)，為將藥品質(zhì)檢工作與藥品質(zhì)量管理工作有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，1992年3月成立了質(zhì)量管理部，下設(shè)實(shí)驗(yàn)室質(zhì)量檢驗(yàn)和業(yè)務(wù)室質(zhì)量管理兩大機(jī)構(gòu)。另外，由于藥廠生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大、人員日益增多，對(duì)干部的考核和使用、企業(yè)的思想宣傳工作和文化建設(shè)也顯得日趨重要。為此，藥廠成立了人事部和黨務(wù)部，并于1994年底合并為黨務(wù)人事部，負(fù)責(zé)這方面工作。三九企業(yè)成立的“兩院”，一是在撤銷(xiāo)藥廠開(kāi)發(fā)部機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)上設(shè)立的三九醫(yī)藥研究院，另一是新近著

20、手籌建的三九醫(yī)院。成立“兩院”的目的，是建立藥廠自己的科研基地和新藥臨床實(shí)驗(yàn)基地，以進(jìn)一步增加產(chǎn)品儲(chǔ)備，占領(lǐng)和擴(kuò)大醫(yī)藥市場(chǎng)。這種科工貿(mào)并舉的教為完整的醫(yī)藥開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售體系的形成，是三九藥業(yè)的一大優(yōu)勢(shì)。隨著各類(lèi)組織機(jī)構(gòu)的建立和完善，內(nèi)部聯(lián)系也逐步變得復(fù)雜起來(lái)。為了理順各種關(guān)系，三九企業(yè)逐漸形成了橫向協(xié)調(diào)的機(jī)制。如企業(yè)每月制定生產(chǎn)計(jì)劃，先是由貿(mào)易公司根據(jù)銷(xiāo)售和庫(kù)存情況與生產(chǎn)部協(xié)商確定，然后由生產(chǎn)部根據(jù)能力負(fù)荷情況作出計(jì)劃，報(bào)請(qǐng)廠長(zhǎng)批準(zhǔn)后下達(dá)具體生產(chǎn)任務(wù)到各車(chē)間并通知供應(yīng)部和質(zhì)量管理部。平常的工作聯(lián)系，不用開(kāi)會(huì)，而是主要通過(guò)電話，來(lái)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售、生產(chǎn)、供應(yīng)和質(zhì)檢等環(huán)節(jié)的溝通與協(xié)調(diào)。這樣靈活的、自主的

21、協(xié)調(diào)機(jī)制，構(gòu)成了三九企業(yè)組織設(shè)計(jì)的另一特色。第四，以藥品生產(chǎn)為主，實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)階段。在一階段的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是伴隨著三九企業(yè)集團(tuán)的成立與發(fā)展進(jìn)行的，主要包括如下幾個(gè)方面：1.在加強(qiáng)中成藥生產(chǎn)基地建設(shè)的同時(shí)，圍繞醫(yī)藥關(guān)聯(lián)產(chǎn)品建立了西藥生產(chǎn)基地（九新藥業(yè)有限公司）和生化制品生產(chǎn)基地（九升生物制品廠、九陽(yáng)天然保健品廠、九泰保健日用品廠等），目前正抓緊建設(shè)生物工程產(chǎn)品生產(chǎn)基地（如九先生物工程有限公司）。2.1990年三九企業(yè)得到了美國(guó)食品與藥品管理局（FDA）同意“三九胃泰”在美國(guó)生產(chǎn)和銷(xiāo)售的批文，并于外商合資建立了一個(gè)生產(chǎn)廠（九美企業(yè)），在美國(guó)就地加工和生產(chǎn)“三九胃泰”膠劑（STOMT

22、AE）。同時(shí)，為協(xié)調(diào)三九系列藥品的海外開(kāi)拓工作，三九企業(yè)于1995年初成立了海外公司黨委和海外公司管理部，以加強(qiáng)企業(yè)對(duì)海外業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管理。3.三九企業(yè)投資和聯(lián)合了一些軍隊(duì)和地方企業(yè)，壯大了三九集團(tuán)隊(duì)伍，并在一段時(shí)間內(nèi)與三九集團(tuán)管理機(jī)關(guān)合署辦公，實(shí)行“兩個(gè)牌子，一套班子”，以更有效地精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和管理人員。三九企業(yè)集團(tuán)自1991年底組建以來(lái)，截止1994年底，集團(tuán)企業(yè)已由原來(lái)的34家發(fā)展到90余家，固定資產(chǎn)從16億元增加到43.33億元，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域從醫(yī)藥工業(yè)發(fā)展到汽車(chē)工業(yè)、食品工業(yè)等8大產(chǎn)業(yè)和8大綜合性公司。三九集團(tuán)成立3年來(lái)產(chǎn)值利稅連年翻番，1994年集團(tuán)實(shí)行產(chǎn)值32.08億元，利稅4.66億元，人

23、均產(chǎn)值和利稅分別為138萬(wàn)元和20萬(wàn)元。三九集團(tuán)在短短的幾年時(shí)間內(nèi)獲得這么迅速的發(fā)展，是同集團(tuán)堅(jiān)持以醫(yī)藥為主、科工貿(mào)并舉、多元化和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展戰(zhàn)略分不開(kāi)的，同時(shí)也同集團(tuán)的合理的組織管理密不可分。問(wèn)題：你認(rèn)為，三九企業(yè)是一個(gè)集權(quán)的企業(yè)還是分權(quán)的企業(yè)？為什么？試討論三九企業(yè)在發(fā)展早期所形成的一些基本組織原則是否具有普遍適用性？請(qǐng)說(shuō)明你的理由和具體的適用范圍。試結(jié)合本案例說(shuō)明組織結(jié)構(gòu)是如何跟隨企業(yè)戰(zhàn)略的？習(xí)題答案：四單項(xiàng)選擇：1.D 2.A 3.A 4.C 5.B五多項(xiàng)選擇：1.A D 2.B C F 3.B E 4.A D C 5.A B C D E 6.A B C F7.A B C D 8.

24、A B C D E 9.A B C 10.A B C D E F 11.B D F 12.A C E 六判斷題：1.對(duì) 2.對(duì) 3.錯(cuò) 4.錯(cuò) 5.錯(cuò) 6.對(duì) 7.對(duì) 8.錯(cuò) 9.錯(cuò) 10.錯(cuò) 11.錯(cuò)七填空：1.職權(quán)、職責(zé)、負(fù)責(zé)、組織系統(tǒng)圖；2.直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)；3.業(yè)務(wù)活動(dòng)分析、決策分析、關(guān)系分析；4.組織規(guī)模、管理哲學(xué)、管理幅度；5.集中決策、分散經(jīng)營(yíng)、規(guī)模較大的公司；6.產(chǎn)品利潤(rùn)中心、職能利潤(rùn)中心、地區(qū)利潤(rùn)中心；7.工作劃分、建立部門(mén)、決定管理跨度、確定職權(quán)關(guān)系、不斷修改和完善組織結(jié)構(gòu)；8.管理層次劃分、部門(mén)的劃分、職權(quán)的劃分；9.扁平結(jié)構(gòu)、直式結(jié)構(gòu)；10.直接的單一關(guān)系、

25、直接的組合關(guān)系、交叉關(guān)系、C=n(2+n-1)11.戰(zhàn)略規(guī)劃層、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃層、運(yùn)行管理層；12.職能、地區(qū)、工藝、產(chǎn)品、顧客；13.分級(jí)原則、職權(quán)等級(jí)原則；14.跨地區(qū) 15.監(jiān)督執(zhí)行八簡(jiǎn)答題：1.答：（1）根據(jù)組織目標(biāo)設(shè)計(jì)和建立一套組織機(jī)構(gòu)和職位系統(tǒng)；(2)確定職權(quán)關(guān)系，從而把組織上下左右聯(lián)系起來(lái)；(3)與管理的其它職能相結(jié)合，以保證所設(shè)計(jì)和建立的組織結(jié)構(gòu)有效地運(yùn)轉(zhuǎn)；(4)根據(jù)組織內(nèi)外部要素的變化，適時(shí)地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。2.答：(1)組織工作是一個(gè)過(guò)程；(2)組織工作是動(dòng)態(tài)的；(3)組織工作應(yīng)重視非正式組織。3.答：弊端：對(duì)管理當(dāng)局政策進(jìn)行抵制；限制個(gè)人自由，強(qiáng)調(diào)一致；可能組成反對(duì)管理當(dāng)局的工會(huì)

26、；反對(duì)革新和變革；限制產(chǎn)量。有利方面：有可能支持管理當(dāng)局的政策和目標(biāo)；使個(gè)人有表達(dá)思想的機(jī)會(huì)；提高士氣，減少跳槽率；使情報(bào)、信息聯(lián)系改善；使職工在一個(gè)不講個(gè)人特點(diǎn)的組織中保持個(gè)人特點(diǎn)；提高自信心，減少緊張狀態(tài)；對(duì)指定完成的任務(wù)給予支持；提高個(gè)人努力的協(xié)作程度，減少厭煩感。4.答：確定組織目標(biāo)；對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解，擬定派生目標(biāo)；明確了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必須的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作或活動(dòng)，并加以分類(lèi)；根據(jù)可利用的人力、物力以及利用它們的最佳途徑來(lái)劃分各類(lèi)業(yè)務(wù)工作或活動(dòng)；授予執(zhí)行有關(guān)各業(yè)務(wù)工作或活動(dòng)的人員職權(quán)和職責(zé)；通過(guò)職權(quán)關(guān)系和信息系統(tǒng)，把各層次、各部門(mén)聯(lián)結(jié)成為一個(gè)有機(jī)的整體。5.答：6.答：(1) 決定管理寬度,從而

27、引起組織機(jī)構(gòu)分級(jí)的因素是什么？(2) 決定各種類(lèi)型部門(mén)劃分的因素是什么？各類(lèi)基本部門(mén)劃分的優(yōu)缺點(diǎn)有哪些？(3) 在把各種業(yè)務(wù)工作指令下達(dá)給既定部門(mén)時(shí)，要注意哪些因素？(4) 在一個(gè)組織中存在著哪些職權(quán)關(guān)系？(5) 為什么應(yīng)該把職權(quán)分散到整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的各個(gè)部分？確定分散程度的因素是什么？(6) 委員會(huì)在組織處于什么地位？(7) 經(jīng)理應(yīng)該如何把組織理論應(yīng)用到實(shí)際 工作中？7.答：組織像任何有機(jī)體一樣有其生命周期。一般認(rèn)為一個(gè)組織的成長(zhǎng)大致可分為創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范化、成熟、再發(fā)展或衰退五個(gè)階段。第一為創(chuàng)業(yè)階段。這是組織的幼年期，規(guī)模小，人心齊，關(guān)系簡(jiǎn)單，一切由創(chuàng)業(yè)者決策指揮。創(chuàng)業(yè)者屬技術(shù)業(yè)務(wù)型，不重視

28、管理。從而產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)。第二為聚合階段。這是組織的青年期，企業(yè)在市場(chǎng)上取得成功，人員迅速增多組織不斷擴(kuò)大，職工情緒飽滿，對(duì)組織有較強(qiáng)的歸屬感。為了整頓正陷入混亂狀態(tài)的組織，必須重新確立發(fā)展目標(biāo)，以鐵腕作風(fēng)與集權(quán)和管理方式來(lái)指揮各級(jí)管理者，這就是“成長(zhǎng)經(jīng)由命令”。從而產(chǎn)生自主性危機(jī)。第三為規(guī)范化階段。這是組織的中年期，企業(yè)已有相當(dāng)規(guī)模，增加了許多生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，采用分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)，容許各級(jí)管理者有較大的決策權(quán)力。但日久各階層、各部門(mén)各自為政，本位主義盛行，使整個(gè)組織產(chǎn)生了失控危機(jī)。第四為成熟階段。為了防止失控危機(jī)，組織又采取集權(quán)管理的必要，解決問(wèn)題的辦法是在高層主管的監(jiān)督與加強(qiáng)各部門(mén)之間的協(xié)調(diào)、配

29、合，加強(qiáng)整體規(guī)劃，建立管理信息系統(tǒng)，成立委員會(huì)組織，或?qū)嵭芯仃囀浇M織。第五為成熟后的階段。8.答：管理跨度指一個(gè)管理者能夠有效直接管轄的人員的數(shù)目。這個(gè)數(shù)目是有限的，超過(guò)了限度，要實(shí)施有效的管理，就需要將組織劃分若干層次。管理跨度之所以受到限制是因?yàn)槭芟铝幸蛩赜绊懀合聦偃藛T所受的教育和訓(xùn)練程度；授權(quán)的程度和性質(zhì)；計(jì)劃的程度和性質(zhì)；組織變革的速度；客觀標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用；信息溝通的方法；個(gè)別接觸的情況。9.答：目標(biāo)統(tǒng)一性；分工協(xié)調(diào)；管理跨度；權(quán)責(zé)一致；統(tǒng)一指揮；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合；精干高效；穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合；均衡性。10.答： 采用事業(yè)部的組織是把政策制定與行政管理分開(kāi)，政策管理集權(quán)化，業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)分權(quán)化

30、。事業(yè)部結(jié)構(gòu)具有許多優(yōu)點(diǎn)：它能使最高管理部門(mén)擺脫日常行政事務(wù)，成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，并使各個(gè)事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的主動(dòng)性，而高層領(lǐng)導(dǎo)不致忙于協(xié)調(diào)、監(jiān)督等較低層的管理工作。這種結(jié)構(gòu)既有較高的穩(wěn)定性，又有較高的適應(yīng)性。這種結(jié)構(gòu)還是培養(yǎng)管理人才的最好組織形式之一。事業(yè)部制的缺點(diǎn)是：對(duì)事業(yè)部一級(jí)的管理人員水平要求較高。事業(yè)部經(jīng)理要熟悉全面業(yè)務(wù)和管理知識(shí)才能勝任工作。另外集權(quán)與分權(quán)的高效比較敏感，一旦處理不當(dāng)，可能削弱整個(gè)組織的協(xié)調(diào)一致。各個(gè)事業(yè)部都要各自的職能部門(mén)，管理人員增多，管理成本較高。11.答：模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)是一種介于直線職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部結(jié)構(gòu)之間的一種結(jié)構(gòu)。它的優(yōu)點(diǎn)是：解決了企業(yè)規(guī)模過(guò)大不易管理

31、的問(wèn)題。在這種結(jié)構(gòu)下，高層管理人員可以在可能的范圍內(nèi)把權(quán)力分給生產(chǎn)階段的管理人員，減少了自己的行政工作，從而能夠把精力集中于戰(zhàn)略性問(wèn)題上來(lái)。缺點(diǎn)是：無(wú)法使組織中每一個(gè)成員都能明確自身的任務(wù)，各個(gè)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)人也不易了解整個(gè)企業(yè)的全貌，在溝通效率和決策權(quán)力方面還存在著較大的缺陷。 這種結(jié)構(gòu)對(duì)于大型材料工業(yè)企業(yè)，如玻璃、造紙、鋼鐵、化工等企業(yè)解決組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題是唯一可以采用的結(jié)構(gòu)。12.答：事業(yè)部結(jié)構(gòu)是由于企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大而發(fā)展起來(lái)的一種組織形態(tài)。但是，模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)往往是在連續(xù)生產(chǎn)的化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)過(guò)程所限根本無(wú)法分解成幾個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部門(mén)。然而企業(yè)規(guī)模又是如此之大，以致于高層管理人員感到采用其

32、它組織形態(tài)無(wú)法管理，這時(shí)就出現(xiàn)了模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)的組織。它們的重要區(qū)別是：(1)模擬結(jié)構(gòu)的組成單元并不是真正的事業(yè)部門(mén)，實(shí)際上是生產(chǎn)階段；(2)生產(chǎn)階段有自己的管理層，自己的利潤(rùn)指標(biāo)，這種指標(biāo)是按整個(gè)企業(yè)的內(nèi)部?jī)r(jià)格確定的，而不是來(lái)源于市場(chǎng)。(3)生產(chǎn)階段都沒(méi)有自己獨(dú)立的外部市場(chǎng)，并且生產(chǎn)階段之間關(guān)系相當(dāng)密切，一個(gè)生產(chǎn)階段出現(xiàn)障礙，可能導(dǎo)致其它生產(chǎn)階段出現(xiàn)障礙。13.答：組織老化的標(biāo)志：(1)機(jī)構(gòu)臃腫，機(jī)構(gòu)越設(shè)越多，機(jī)關(guān)管理人員越來(lái)越多，人為地生出許多事來(lái)，使上級(jí)協(xié)調(diào)工作量大增。(2)反應(yīng)遲鈍，龐大的管理機(jī)構(gòu)失去了對(duì)新事物的敏感性，也失去了雷厲風(fēng)行的作風(fēng)。(3)文山會(huì)海，機(jī)構(gòu)越多，協(xié)調(diào)工作量越大，會(huì)

33、議越多，文件越多。(4)模式僵化，經(jīng)過(guò)幾十年的延續(xù)，組織模式難以改變，剛性很大，只能作加法，不能作減法，存在即合理，成了思維定式。防止和克服老化的方法有：(1) 定期審議，把組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、精簡(jiǎn)列為議事日程，定期進(jìn)行。(2) 破格行為，為了沖破僵化的組織及官僚主義作風(fēng)的障礙，可以采用一些破格行為，逼迫組織煥發(fā)活力。(3) 走動(dòng)管理和越級(jí)建議，為了克服組織的老化和官僚，促使管理人員了解下情，規(guī)定機(jī)關(guān)管理人員深入第一線，了解真實(shí)情況，修改和完善政策，還可以在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行面對(duì)面的指導(dǎo)。(4) 人員平行流動(dòng)，實(shí)行管理人員、經(jīng)理人員的平調(diào)制度，可以防止和克服思想僵化、行為僵化這種現(xiàn)象，而且還有利于培養(yǎng)多面手

34、和全面管理人才。(5) 靈活傭工方式，多種傭工方式的組合，可以使組織增加彈性，防止組織老化。(6) 組建團(tuán)隊(duì)組織，根據(jù)工作需要，組建一些精干的團(tuán)隊(duì)組織，是使組織煥發(fā)活力的有效方法。14.答：直線職能結(jié)構(gòu)具有的優(yōu)點(diǎn)：(1)分工細(xì)密，任務(wù)明確，各個(gè)部門(mén)的職責(zé)具有明顯的界限。(2)各個(gè)職能部門(mén)僅對(duì)自己應(yīng)做的工作負(fù)有責(zé)任，可以專(zhuān)心從事這方面工作，因此有較高的效率。(3)這種結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性較高，外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團(tuán)效率。直線職能結(jié)構(gòu)具有的缺點(diǎn)：(1)缺乏信息交流，各個(gè)部門(mén)缺乏全局觀點(diǎn)。(2)不同的職能機(jī)構(gòu)之間目標(biāo)不易統(tǒng)一，矛盾較多，最高領(lǐng)導(dǎo)者的協(xié)調(diào)工作量大。(3)這種結(jié)構(gòu)不易于從企

35、業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的官僚人才。(4)這種結(jié)構(gòu)使整個(gè)組織系統(tǒng)剛性較大，分工細(xì)，手續(xù)繁雜，不易迅速適應(yīng)新情況。它適宜單品種生產(chǎn)和小規(guī)模的企業(yè)，且適宜穩(wěn)定的工作環(huán)境。15.答：管理幅度受限的原因，是因?yàn)殡S著下屬人數(shù)的增加，組織內(nèi)部的相互關(guān)系及其復(fù)雜性也會(huì)增加，而且增加的比例越來(lái)越大。管理者直接指揮的下屬人數(shù)如果太多，管理工作的效率就會(huì)下降。因此在確定管理幅度時(shí)，管理者與下屬人員之間發(fā)生的潛在的相互關(guān)系的次數(shù)，就成為一個(gè)重要的考慮因素。格拉丘納斯將上下級(jí)關(guān)系分成三種類(lèi)型：(1)直接的個(gè)人關(guān)系，指上級(jí)直接地、個(gè)別地與其直屬下級(jí)人員之間的關(guān)系；(2)直接的群體關(guān)系，指上級(jí)與其下屬人員的各種可能組合之間的聯(lián)系；(3)交叉關(guān)系，指發(fā)生在下屬人員之間的相互交往關(guān)系。格拉丘納斯將上下級(jí)關(guān)系總數(shù)作了數(shù)學(xué)分析，得出以下公式： C=n(2+n-1)16.答：部門(mén)劃分的目的，在于確定組織中各項(xiàng)任務(wù)的分配與責(zé)任的歸屬，以求分工合理、職權(quán)分明，有效地達(dá)到組織的目標(biāo)。它是為了用同樣多的努力生產(chǎn)更多和更好的產(chǎn)品的一種分工。17.答：矩陣結(jié)構(gòu)具有的優(yōu)點(diǎn)：(1)加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，克服職能部門(mén)相互脫節(jié)，各自為政的現(xiàn)象；(2)專(zhuān)業(yè)人員和專(zhuān)業(yè)設(shè)備能夠得到充分利