某公司績效管理體系實施手冊范本

1、WORD48/48WORD中國某某國際信托投資公司業(yè)務流程體系管理手冊第三部分績效管理體系實施手冊目 錄 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc535322698第一章戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理關系模型 PAGEREF _Toc535322698 h 5HYPERLINK l _Toc535322699第一節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理的關系 PAGEREF _Toc535322699 h 5HYPERLINK l _Toc535322700第二節(jié)績效管理的概念 PAGEREF _Toc535322700 h 6HYPERLINK l _Toc5353227012.1績

2、效管理的定義 PAGEREF _Toc535322701 h 6HYPERLINK l _Toc5353227022.2績效管理的目的 PAGEREF _Toc535322702 h 6HYPERLINK l _Toc5353227032.3績效管理的作用 PAGEREF _Toc535322703 h 7HYPERLINK l _Toc535322704第二章績效管理的流程 PAGEREF _Toc535322704 h 8HYPERLINK l _Toc535322705第一節(jié)部門績效管理流程 PAGEREF _Toc535322705 h 8HYPERLINK l _Toc5353227

3、061.1主要控制點 PAGEREF _Toc535322706 h 8HYPERLINK l _Toc5353227071.2關鍵績效指標考核的職責分工 PAGEREF _Toc535322707 h 8HYPERLINK l _Toc5353227081.3部門績效管理流程圖 PAGEREF _Toc535322708 h 10HYPERLINK l _Toc5353227091.4部門績效管理的流程說明 PAGEREF _Toc535322709 h 11HYPERLINK l _Toc5353227101.5部門績效管理流程涉與的表單流轉與職責分工 PAGEREF _Toc535322

4、710 h 13HYPERLINK l _Toc5353227111.6績效考核總體時間表 PAGEREF _Toc535322711 h 16HYPERLINK l _Toc535322713第二節(jié)績效管理體系審閱調整流程 PAGEREF _Toc535322713 h 17HYPERLINK l _Toc5353227142.1主要控制點 PAGEREF _Toc535322714 h 17HYPERLINK l _Toc5353227152.2涉與部門 PAGEREF _Toc535322715 h 17HYPERLINK l _Toc5353227162.3績效管理體系審閱調整流程圖

5、PAGEREF _Toc535322716 h 17HYPERLINK l _Toc5353227172.4績效管理體系審閱調整流程說明 PAGEREF _Toc535322717 h 17HYPERLINK l _Toc535322718第三章關鍵績效指標的來源 PAGEREF _Toc535322718 h 19HYPERLINK l _Toc535322719第一節(jié)產出績效指標 PAGEREF _Toc535322719 h 19HYPERLINK l _Toc5353227201.1產出績效指標的定義 PAGEREF _Toc535322720 h 19HYPERLINK l _Toc

6、5353227211.2產出績效指標的來源 PAGEREF _Toc535322721 h 19HYPERLINK l _Toc535322722第二節(jié)流程績效指標 PAGEREF _Toc535322722 h 20HYPERLINK l _Toc5353227232.1流程績效指標的定義 PAGEREF _Toc535322723 h 20HYPERLINK l _Toc5353227242.2流程績效指標的來源 PAGEREF _Toc535322724 h 20HYPERLINK l _Toc535322725第四章關鍵績效指標的篩選與整理 PAGEREF _Toc535322725

7、h 21HYPERLINK l _Toc535322726第一節(jié)平衡分數卡 PAGEREF _Toc535322726 h 21HYPERLINK l _Toc5353227271.1平衡分數卡的分類方法 PAGEREF _Toc535322727 h 21HYPERLINK l _Toc5353227281.2人員發(fā)展、部營運、客戶市場、財務表現指標 PAGEREF _Toc535322728 h 21HYPERLINK l _Toc5353227291.3四大類指標的相互關系 PAGEREF _Toc535322729 h 23HYPERLINK l _Toc535322730第二節(jié)關鍵績

8、效指標的篩選 PAGEREF _Toc535322730 h 25HYPERLINK l _Toc5353227312.1單個指標的特性測試 PAGEREF _Toc535322731 h 25HYPERLINK l _Toc5353227322.2CQT平衡性測試 PAGEREF _Toc535322732 h 26HYPERLINK l _Toc5353227332.3指標相互關系測試 PAGEREF _Toc535322733 h 26HYPERLINK l _Toc535322734第三節(jié)平衡分數卡的制作與體系的完善 PAGEREF _Toc535322734 h 28HYPERLIN

9、K l _Toc5353227353.1平衡分數卡的制作 PAGEREF _Toc535322735 h 28HYPERLINK l _Toc5353227363.2平衡分數卡表格 PAGEREF _Toc535322736 h 28HYPERLINK l _Toc535322737第五章關鍵績效指標權數的確定 PAGEREF _Toc535322737 h 30HYPERLINK l _Toc535322738第一節(jié)權數確定的方法 PAGEREF _Toc535322738 h 30HYPERLINK l _Toc5353227391.1小組評分法的確立 PAGEREF _Toc535322

10、739 h 30HYPERLINK l _Toc5353227401.2評分小組的組成 PAGEREF _Toc535322740 h 30HYPERLINK l _Toc535322741第二節(jié)確定關鍵績效指標的權數 PAGEREF _Toc535322741 h 31HYPERLINK l _Toc5353227422.1確定關鍵績效指標的重要程度 PAGEREF _Toc535322742 h 31HYPERLINK l _Toc5353227432.2確定關鍵績效指標的權重 PAGEREF _Toc535322743 h 31HYPERLINK l _Toc5353227442.3關鍵

11、績效指標權重設定的表格 PAGEREF _Toc535322744 h 31HYPERLINK l _Toc535322745第六章關鍵績效指標目標值的制定與修正 PAGEREF _Toc535322745 h 33HYPERLINK l _Toc535322746第一節(jié)目標值制定的方法 PAGEREF _Toc535322746 h 33HYPERLINK l _Toc5353227471.1關鍵績效指標的目標值 PAGEREF _Toc535322747 h 33HYPERLINK l _Toc5353227481.2目標值制定的方法 PAGEREF _Toc535322748 h 33H

12、YPERLINK l _Toc535322749第二節(jié)確定關鍵績效指標的目標值 PAGEREF _Toc535322749 h 34HYPERLINK l _Toc5353227502.1確定目標值所需數據的來源 PAGEREF _Toc535322750 h 34HYPERLINK l _Toc5353227512.2獲取行業(yè)外的最佳實踐借鑒信息 PAGEREF _Toc535322751 h 34HYPERLINK l _Toc5353227522.3獲取以公司全面預算為基礎的績效數據 PAGEREF _Toc535322752 h 35HYPERLINK l _Toc5353227532

13、.4關鍵績效指標目標值的制定 PAGEREF _Toc535322753 h 35HYPERLINK l _Toc5353227542.5逐級交流關鍵績效指標目標值 PAGEREF _Toc535322754 h 35HYPERLINK l _Toc5353227552.6將目標值逐級下發(fā) PAGEREF _Toc535322755 h 36HYPERLINK l _Toc535322756第三節(jié)目標值的調整 PAGEREF _Toc535322756 h 37HYPERLINK l _Toc5353227573.1相關部門的職責 PAGEREF _Toc535322757 h 37HYPER

14、LINK l _Toc5353227583.2填表說明 PAGEREF _Toc535322758 h 37HYPERLINK l _Toc535322759第七章績效考核結果的數據收集和分值計算 PAGEREF _Toc535322759 h 38HYPERLINK l _Toc535322760第一節(jié)績效考核結果的數據收集 PAGEREF _Toc535322760 h 38HYPERLINK l _Toc5353227611.1部門績效考核原始數據來源 PAGEREF _Toc535322761 h 38HYPERLINK l _Toc5353227621.2相關部門的職責 PAGERE

15、F _Toc535322762 h 38HYPERLINK l _Toc535322763第二節(jié)績效考核結果的分值計算 PAGEREF _Toc535322763 h 39HYPERLINK l _Toc5353227642.1績效考核結果的分值計算方法 PAGEREF _Toc535322764 h 39HYPERLINK l _Toc5353227652.2關鍵績效指標核定得分計算的規(guī)則（需要與某某證券的高層管理人員討論） PAGEREF _Toc535322765 h 40HYPERLINK l _Toc5353227662.3平衡分數卡的計分規(guī)則（需要與某某證券的高層管理人員討論） P

16、AGEREF _Toc535322766 h 40HYPERLINK l _Toc5353227672.4關鍵績效指標核定的得分計算的實例 PAGEREF _Toc535322767 h 41HYPERLINK l _Toc5353227682.5關鍵績效指標中否決項目的評分方法： PAGEREF _Toc535322768 h 42HYPERLINK l _Toc535322769第三節(jié)關鍵績效指標體系的年度審閱 PAGEREF _Toc535322769 h 43第一章戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理關系模型第一節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理的關系戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理的關系可以用以下的

17、模型進行表述：圖一：戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理的關系模型圖一的戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理的關系模型主要由以下幾個部分組成：企業(yè)首先應具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，即公司發(fā)展戰(zhàn)略與年度戰(zhàn)略行動計劃；根據戰(zhàn)略規(guī)劃，公司和部門編制各自的年度運作計劃，運作計劃中至少應該涵蓋戰(zhàn)略要求、資源投入、業(yè)務活動安排等多方面容，這一切都有助于生成公司關鍵績效指標和部門非財務類的關鍵績效指標以與關鍵績效指標目標值的確定；根據年度運作計劃，各業(yè)務部門編制收入預算和成本費用預算，管理部門編制費用預算，同時生成各部門財務類關鍵績效指標和關鍵績效指標目標值。財務部門在匯總各部門運作計劃和預算后，形成公司資金預算和利潤預算；企業(yè)各

18、級管理層利用管理報告定期對預算執(zhí)行情況進行分析、監(jiān)控與決策之用。其中，管理報告的主要容包括定期的財務分析與平衡分數卡的評估結果；在經營目標執(zhí)行的過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的管理報告來監(jiān)控經營進度，并通過高效的管理評估機制迅速采取相應的行動方案，與時解決出現的問題。若有必要，甚至可以對原有的全面預算體系和關鍵績效指標體系做出必要的調整，使之更好地適應公司實際經營情況和市場環(huán)境不斷變化的需要，實現公司既定的戰(zhàn)略目標。在圖一中，企業(yè)的戰(zhàn)略、預算和績效三者真正形成閉環(huán)，是一個密不可分的有機整體。只有通過三者的高效互動，企業(yè)才可能達成其既定的戰(zhàn)略目標。而在此過程中，績效管理正是起到了與時

19、向公司管理層提供經營信息、督促預算實施和評估個人績效的重要作用。第二節(jié)績效管理的概念績效管理的定義績效管理是企業(yè)整體圍的一項長期管理容，提供了一種使公司戰(zhàn)略統(tǒng)一、連續(xù)地得到貫徹執(zhí)行的有效方法績效評估是績效管理必不可分的組成部分，針對流程各項活動或流程的產出特定目標的績效表現予以量化；績效評估指標建立必須由上而下，并且與組織中的策略、資源和流程相連結績效管理的目的績效管理體系的實施目的是將部門職責和公司戰(zhàn)略有機的結合在一起，向公司管理層提供與時、準確的績效表現，從而督促和確保部門個別利益與公司整體戰(zhàn)略保持高度一致，發(fā)揮帶動公司發(fā)展的功用績效管理的作用績效管理體系將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務和行動有機

20、的結合起來，構成一個完整的管理體系績效管理與戰(zhàn)略管理：有效的績效管理可以填補公司期望和業(yè)務單位績效之間的距離，使公司層面關心的問題和業(yè)務單位關心的問題相一致；績效管理與運作計劃：企業(yè)的目標、經營業(yè)績驅動因素構成了企業(yè)的整體運作計劃，并逐層分解；制定部門運作計劃，優(yōu)化部門的關鍵業(yè)務活動，制定出部門的非財務類關鍵績效指標通過績效考核指標落實責任，并與時反映運作計劃的執(zhí)行情況績效管理與預算：預算是公司財務類關鍵績效指標的基礎，預算數據是關鍵績效指標制定的標竿。公司和部門通過績效考核指標落實責任，并與時反映預算的執(zhí)行情況預算的調整將影響關鍵績效指標目標值，導致目標值的修正第二章績效管理的流程第一節(jié)部門

21、績效管理流程主要控制點總裁辦公會審閱部門績效指標目標值總裁辦公會審議年中目標值修改的申請總裁辦公會審閱部門提出的修改目標值的提案，確認目標值的修改關鍵績效指標考核的職責分工關鍵績效指標體系是一個由公司所有部門和人員共同參與的體系，但是每個部門和機構在其中的職責分工是不同的。根據考評流程，涉與考核的部門和機構可分為三類：領導決策機構：作為公司績效管理的最高機構，從專業(yè)角度協(xié)助規(guī)劃公司的績效管理激勵方向。研究討論并確定公司績效考核評價體系，確定績效考核指標的目標值。某某證券新的組織架構中，績效考核的領導決策機構是薪酬與考核委員會和總裁辦公會；薪酬與考核委員會領導全面績效考核工作的開展指導人力資源部

22、開展工作會同常設執(zhí)行機構制定各項考核與權重審核上年度的考核指標與權重監(jiān)督和考核各部門績效考核的執(zhí)行向董事會提供公司整體的績效考核方法、目標值和結果 總裁辦公會不參與績效管理體系的審核與維護工作確定部門績效考核指標的目標值審閱部門提出的修改目標值提案，確認目標值的修改執(zhí)行部門和機構：負責整個績效考核體系的執(zhí)行工作，包括原始數據的匯總、復核、數據的計算、平衡分數卡的制作、制定并執(zhí)行對各部門的獎懲制度等。某某證券新的組織架構中， 主要是人力資源部、稽核與法律部、財務會計部等執(zhí)行部門；人力資源部負責平衡分數卡的制作和維護，組織并協(xié)調其他部門共同參與，根據公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標，制定各項關鍵考核指標。人力資

23、源部必須保證關鍵績效指標的挑選和指標體系建立的公正性，并且使該指標體系為大家所接受和理解在完成平衡分數卡的制作后，應把這套指標體系交與各方面人員討論修改，聽取各方面的意見，對該指標體系作進一步改進，并報薪酬與考核委員會審核批準，最終完善并確定一套完整的關鍵績效指標體系根據公司發(fā)展中存在的、以與上年度部門績效考核中發(fā)現的問題，調整關鍵考核指標、以與這些指標在整個績效考核體系中的權重，以加強對發(fā)展重點環(huán)節(jié)和管理薄弱環(huán)節(jié)的考核力度；向薪酬與考核委員會匯報本年度績效考核的具體指標和權重，經薪酬與考核委員會審核批準后發(fā)布執(zhí)行根據平衡分數卡，向各部門收集數據，計算各部門的績效評估分數負責公司部績效管理文化

24、的建設，培訓公司部門和員工績效管理的概念和方法總結本年度各部門的績效表現、主要的進展提高和存在的問題不足，并對全年績效管理工作情況進行小結，編制部門績效管理報告，提出加強績效管理的意見和措施，向薪酬與考核委員會匯報財務會計部支持人力資源部的績效管理工作，提供預算數據和財務報表實際數據（具體需要提供的數據在部門的平衡分數卡中）財務會計部必須保證數據的真實性和可靠性稽核與法律部監(jiān)督部營運指標的執(zhí)行情況，編寫和制定外部法律法規(guī)遵守執(zhí)行情況表、部門部規(guī)章制度遵守和執(zhí)行情況表，在考核時根據執(zhí)行情況表對部門進行打分，并將得分結果提交人力資源部負責計算和填寫人力資源部的平衡分數卡得分稽核與法律部必須保證打分

25、的客觀性和透明度被考評部門：主要指采用關鍵績效指標對其進行考核的公司各部門完成對原始數據的匯總，并保證數據的真實可靠性按時填制考核報告提供其他考評所需的支持文件協(xié)助執(zhí)行部門的數據復核工作部門績效管理流程圖參見附件一中的部門績效管理流程圖（PM-FL-1）部門績效管理的流程說明步驟涉與部門步驟說明1財務會計部組織相關部門，統(tǒng)計績效指標的歷史數據，作為參考目標值，為部門制定目標值提供依據2人力資源部每年12月初，組織各部門設置下一年度關鍵績效指標目標值，根據歷史數據，提供參考目標值3被評估部門根據參考目標值，部門總經理提出下一年度的績效指標目標值4總裁辦公會審議部門提交的關鍵績效指標目標值，如果需

26、要修改，則與相關部門討論后確定；如果不需要修改，則進入步驟55人力資源部準備績效評估相關表格，并分發(fā)所有參與績效評估的部門6人力資源部召開部門績效管理年度會議，公司所有部門都需要參加7總裁辦公會與各部門簽訂部門目標協(xié)議8人力資源部組織收集、復核、計算和填寫各部門月度的費用與平衡分數卡管理報表中關鍵績效指標值數據，將該報表提供給公司管理層。為了保證公平的原則，人力資源部的平衡分數卡管理報表由稽核與法律部填寫9人力資源部年中，執(zhí)行半年度考核，從月度的管理報表中收集關鍵績效指標相關數據，計算各部門的考核得分10被考核部門年中考核后，如果部門根據市場實際情況、部門半年考核完成情況，發(fā)現與年初時的目標值

27、差異很大，則可以提出調整目標值的申請；如果完成情況正常或由于部門經營不善造成的差異，則不能進行調整，直接進入步驟1411人力資源部收集匯總部門提出的修改目標值申請和相關的證明材料，提交總裁辦公會審閱12總裁辦公會審閱部門提出的修改目標值提案，確認目標值的修改13人力資源部下達總裁辦公會的審閱意見，并調整績效評估表格中的目標值數值14人力資源部第二年1月份啟動并組織年度部門績效評估工作15人力資源部匯總、計算并制作部門平衡分數卡考核表16人力資源部編制年度部門平衡分數卡管理報告，存檔并提交總裁辦公會、薪酬與考核委員會17總裁辦公會根據績效考核結果分配部門獎金18薪酬與考核委員會審閱年度平衡分數卡

28、管理報告，并在此基礎上調整下一年度的績效考核體系部門績效管理流程涉與的表單流轉與職責分工文件名稱編制部門編制人員提交部門提交時限提交頻率公司戰(zhàn)略行動計劃董事會戰(zhàn)略決策委員會總裁辦公會8月1日前的最后一個工作日每年一次公司年度運作計劃總裁辦公會總裁辦公會各營業(yè)部與總部各業(yè)務部門9月1日前的最后一個工作日每年一次各營業(yè)部與總部各業(yè)務部門全年運作計劃各營業(yè)部與總部各業(yè)務部門各營業(yè)部與總部各業(yè)務部門總經理總部各職能部門10月1日前的最后一個工作日每年一次總部各職能部門全年運作計劃總部各職能部門總部各職能部門總經理總部財務會計部10月15日前的最后一個工作日每年一次總部各業(yè)務部門收入與明細預算表1、費用

29、明細預算表1總部各業(yè)務部門總部各業(yè)務部門部門總經理總部辦公室、人力資源部、電腦部、財會部、稽核部等相關職能部門10月1日前的最后一個工作日每年一次總部各職能部門費用明細預算表1總部各職能部門總部各職能部門部門總經理總部辦公室、人力資源部、電腦部、財會部、稽核部等相關職能部門10月15日前的最后一個工作日每年一次總部各業(yè)務部門收入與明細預算表2、費用明細預算表2；總部各職能部門費用明細預算表1總部各業(yè)務、職能部門總部各業(yè)務、職能部門總經理總部財務會計部11月1日前的最后一個工作日每年一次各營業(yè)部收入與明細預算表、費用明細預算表各營業(yè)部各營業(yè)部財務經理總部財務會計部11月1日前的最后一個工作日每年

30、一次匯總的部門全年運作計劃、匯總的收入與明細預算表、匯總的費用明細預算表總部財務會計部總部財務會計部總經理總裁辦公會資金營運部11月15日后的第一個工作日12月1前的最后一個工作日每年一次部門平衡分數卡人力資源部人力資源部總經理人力資源部薪酬與考核委員會12月1日后的第一個工作日12月15前的最后一個工作日每年一次績效考核目標值所需數據來源匯總表人力資源部績效考核專員人力資源部總經理12月15日前的最后一個工作日每年一次關鍵績效指標目標值設定工作表人力資源部績效考核專員各部門人力資源部1月1日后的第一個工作日1月15日后的第一個工作日每年一次關鍵績效指標目標值設定調整表各部門部門總經理人力資源

31、部總裁辦公會各部門7月15日之前的最后一個工作日7月20日之前的最后一個工作日7月31日前的最后一個工作日半年一次關鍵績效指標考核表人力資源部人力資源部總經理總裁辦公會7月31日前的最后一個工作日1月31日前的最后一個工作日半年考核年度考核績效考核總體時間表第二節(jié)績效管理體系審閱調整流程主要控制點薪酬與考核委員會根據公司調整的戰(zhàn)略和流程，審閱年度部門績效管理報告和部門的提議，決定是否需要調整績效管理體系董事會審閱薪酬與考核委員會提交的績效管理體系調整草案涉與部門董事會薪酬與考核委員會人力資源部被考評部門績效管理體系審閱調整流程圖參見附件一中的部門績效管理流程圖（PM-FL-2）績效管理體系審閱

32、調整流程說明步驟涉與部門步驟說明1薪酬與考核委員會薪酬與考核委員會依據公司戰(zhàn)略目標、主要流程、崗位職責等的更改與時調整、修改、更新績效管理體系結構，以保證整個體系的有效性，從而達到不斷完善整個體系的目的，使整個績效管理體系能夠更緊密地同公司的經營戰(zhàn)略聯系起來。以34年為一個周期，12月1日后第一個工作日討論是否需要調整績效管理體系1.1薪酬與考核委員會如果周期過短，審閱和調整過于頻繁，造成的影響除了公司的管理費用支出的增加外，同時還會造成公司制度的不延續(xù)性，使涉與績效管理體系操作的公司人員對其無所適從，影響制度的嚴肅性；相反如果整個審閱的周期過長，往往會導致整個體系的定位過于舊，無法適應公司的

33、整體運作，也就失去其本來的意義。因此專家討論后，如果決定不需要調整整個績效管理體系，則整個流程結束1.2薪酬與考核委員會如果討論后，決定調整整個績效管理體系，則進入步驟22人力資源部組織實施績效管理體系的調整3被考評部門提出部門關鍵績效指標的修改意見4人力資源部匯總部門修改意見并提交薪酬與考核委員會5薪酬與考核委員會討論并調整現有的關鍵績效指標并組織調整相關指標的權重，形成績效管理體系調整草案6董事會審閱并討論績效管理體系調整草案，如果討論通過，則進入步驟7；如果討論不通過，則由薪酬與考核委員會對方案進行修改7薪酬與考核委員會將績效管理體系調整的方案形成正式文件下發(fā)各部門，并組織實施新的績效管

34、理體系8人力資源部在新的年度中，按照新的績效管理體系實施第三章關鍵績效指標的來源關鍵績效指標體系的設立是為了在公司部有效溝通公司戰(zhàn)略目標、引導公司實現流程最佳組合并控制流程風險和引導員工行為以現公司戰(zhàn)略，最終為投資者創(chuàng)造價值?？冃е笜丝梢酝ㄟ^收集現有的評估指標或其他公司評價指標，也可設計新的績效指標，績效指標的種類包括產出績效指標與流程績效指標。第一節(jié)產出績效指標產出績效指標的定義產出績效指標是顯示流程運作的結果、控制資源與監(jiān)控結果。典型的產出績效指標包括傳統(tǒng)的財務指標，計算產出績效指標是為了評判關鍵流程的運作結果是否達到了公司的戰(zhàn)略目標，所以應圍繞公司戰(zhàn)略有針對性地設定出績效指標來揭示關鍵流

35、程的結果。此外注意設定指標時要兼顧正向指標與反向指標，絕對指標與相對指標等多方面的平衡。產出績效指標是比較傳統(tǒng)的績效指標，由于它們是考察流程運作結果的，所以一般會將它們用于事后控制與業(yè)績評價產出績效指標的來源戰(zhàn)略與行動計劃設計指標時應首先對公司的戰(zhàn)略目標與發(fā)展方向等進行了解、分析與歸納，明確提出戰(zhàn)略目標用以確定公司整體的產出指標，改善財務和營運狀況與控制風險。全面預算預算數據是財務類關鍵績效指標目標值制定的標竿。公司和部門通過績效考核指標落實責任，并與時反映預算的執(zhí)行情況；預算的調整將影響關鍵績效指標目標值的修正第二節(jié)流程績效指標流程績效指標的定義流程績效指標是為了控制流程的進行并預防流程中問

36、題的發(fā)生，來反映流程中各關鍵作業(yè)活動的的實際狀況，激勵員工并控制流程的運作。流程績效指標則要針對公司流程中存在的問題與風險來制定，企業(yè)能籍由流程績效評估指標預測并預防問題的發(fā)生，并以其來控制流程之運作，像是周期時間、技能數據與客戶反應時間等，實體或非財務性的流程績效評估指標很普遍，尤其是在組織的較低階層中具有更直接的意義。流程績效指標應該反映出水平的觀點，例如由客戶開戶、交易、提供增值服務等作業(yè)活動所組成的流程，并不是垂直的功能，而是水平的流過數個部門。像是客戶服務等績效評估指標，不可能由一個部門獨立完成，各部門必須通力合作才能滿足客戶的需求。流程績效指標也應該像流程本身一樣，具有水平的觀點。

37、流程績效指標的來源戰(zhàn)略與行動計劃根據公司戰(zhàn)略目標衡量流程的重要性，結合訪談中了解到的流程風險，確定直接影響公司戰(zhàn)略目標達成與否的關鍵流程，進而設立相關的績效指標。部門年度運作計劃根據部門年度運作計劃中的項目和目標，設計新的流程或者改進原有流程，重新分析流程中的風險，從而得出新的流程績效指標。通過訪談與對訪談的分析，確認流程中所存在的風險。如果認為流程中有一問題會影響到該流程的結果，使之無法達到戰(zhàn)略的要求時，就應當確認其為風險；通過集思廣益，設計可以暴露所確認風險的流程績效指標。一般，當認為某一個績效指標的改善可以反映出一個或多個風險的減少或消除時，該指標就應當作為初步的流程績效指標被取得。第四

38、章關鍵績效指標的篩選與整理第一節(jié)平衡分數卡平衡分數卡是將公司的戰(zhàn)略轉化成具體的、可測量的目標，為管理戰(zhàn)略的實施提供一個框架，同時還使戰(zhàn)略的本身能根據公司的競爭環(huán)境、市場環(huán)境和技術環(huán)境所發(fā)生的變化而不斷變化。在上一章中，我們介紹了關鍵績效指標的來源，本章中的平衡分數卡可以進一步解釋如下問題：如何從眾多的績效指標中取得本年度的關鍵績效指標，納入本年度的考核體系？如何運用績效指標來平衡、全面地衡量公司和部門的業(yè)績？平衡分數卡的分類方法根據公司的戰(zhàn)略發(fā)展的愿景和目標，必須從四個方面考察企業(yè)，這四方面也是平衡分數卡經典的指標分類法：財務：我們如何看待所有者提出的財務目標？為了確保財務的成功，我們應如何面

39、對股東？客戶市場：我們如何看待希望吸引到的客戶？為完成使命，我們應如何面對客戶？部營運：為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現？為了使股東和客戶滿意，我們必須在經營程序上超越什么？人員發(fā)展：我們如何取得更好的發(fā)展？為了完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？人員發(fā)展、部營運、客戶市場、財務表現指標平衡分數卡的四方面分類方法為某某證券的戰(zhàn)略實施提供了有效的考量依據和側重點，通過激勵的手段使員工的行為理性地遵循管理者的要求。在某某證券的公司平衡分數卡中，我們設計了人員發(fā)展指標、部營運指標、客戶市場指標和財務表現指標來反映四方面的考核，制定企業(yè)經營的側重點。四類指標的含義分別如下： 人員發(fā)展指標：某

40、某證券的戰(zhàn)略目標建立一套科學有效的人力資源體系來吸引、挽留和發(fā)展人才把人力資源管理和員工培養(yǎng)作為今后公司持續(xù)發(fā)展的重要推動力之一。為貫徹這一戰(zhàn)略重點，在績效評估中，通過員工流動率和員工對公司各項人事政策等方面的滿意程度兩個指標來評估公司的表現、考察團體的團隊建設、員工隊伍素質等方面，體現了企業(yè)部核心競爭力，是公司長期發(fā)展的基礎；部營運指標：某某證券的戰(zhàn)略目標建立責權利明晰、合理制約的法人治理結構，強化公司的風險管理將加強公司的風險管理，平衡風險和收益作為公司持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的關鍵。遵循規(guī)經營、穩(wěn)健發(fā)展的策略，因此部營運同樣是部門績效評估的核心容之一。部營運的評估容主要包括兩個方面：一是一些部門對國

41、家制定的法律法規(guī)和證監(jiān)會等外部機構制定的各項制度文件的遵守執(zhí)行情況；二是各部門對某某證券部制定的各種規(guī)章制度、作業(yè)流程和授權審批程序等的遵守執(zhí)行情況。鑒于國家法律法規(guī)和證監(jiān)會等外部機構的有關規(guī)定的強制性和嚴肅性，以與違反法律法規(guī)給公司造成后果的嚴重性，在對部門遵守法律法規(guī)的考核中有必要實行單項否決制，即一次違反法律法規(guī)，整個部門的績效評估得零分；客戶市場指標：某某證券的戰(zhàn)略目標創(chuàng)建完善的客戶關系管理模式和體系，增強并突出某某品牌形象將滿足客戶和市場的要求作為公司業(yè)務發(fā)展的原動力。我們在績效指標體系中所指的客戶是一個比較寬泛的概念，它不僅包括那些直接為公司帶來收入的外部客戶，也包括某某部的各個部

42、門。因為從公司部客戶服務市場的角度講，部門之間互為對方的客戶。公司外部客戶的滿意程度直接影響到公司的業(yè)務聲譽與未來的發(fā)展，因此我們通過客戶滿意度調查來評估各部門的客戶服務情況。市場占有率是體現券商綜合實力的重要指標之一，也是行業(yè)對券商進行各項排名的重要依據，它從另外一個側面說明了客戶對公司服務的認同程度，所以我們也在有關部門納入了相應的市場占有率指標。對于部客戶來說，為了加強部門之間的溝通和協(xié)作，提高公司的整體產出，鼓勵團隊精神，為各部門設立了部門協(xié)作滿意度的指標。作為協(xié)調管理公司各項部事務、支持業(yè)務部門發(fā)展的部門，職能支持部門在該方面的表現是其重要的評估容；財務表現指標：某某證券的戰(zhàn)略目標開

43、發(fā)新金融產品和增值服務組合，重組經紀人體制將創(chuàng)造收入、實現利潤作為公司生存和發(fā)展的最根本的目標。因此，對于以創(chuàng)收為主要任務的業(yè)務部門而言，利潤收入的評估是其業(yè)績評估的重要容之一?？紤]到中國市場的波動性，將實際利潤收入與預算相比較來衡量該部門當年的財務表現。同時，通過考核部門費用節(jié)約率來考察業(yè)務部門的費用情況。針對某些投資部門，則采用投資報酬率這一指標對它們的財務表現進行評估。對于非業(yè)務部門，我們以預算為基準來管理和控制各部門和眾多分支機構的可控費用支出水平，它是降低公司整體經營成本費用非常直接有效的手段，也是進一步提高公司利潤水平的途徑之一。公司的平衡分數卡指標需要分解到部門，在某某證券的部門

44、平衡分數卡設計中，我們將部門的考核指標也分為與公司考核一樣的四個方面，以保證公司績效考核指標的完成以與戰(zhàn)略的貫徹和執(zhí)行四大類指標的相互關系人員發(fā)展指標是整個指標體系中所有指標的基礎，通過團隊建設和提高員工素質，員工的勞動生產率或工作效率將得到提高；對公司或部門部的直接影響為管理體系質量的提高、經營活動效率的增加等，從而帶動部營運指標成績的提高；由此，在客戶市場方面產生的結果是客戶滿意度的不斷增強；而在最終的財務表現指標上的體現為達到或超過既定目標的收入、利潤和健康的財務狀況。第二節(jié)關鍵績效指標的篩選從關鍵績效指標的來源初步確定了績效指標體系后，需要對其進行完整的評估測試，以評判單個指標的有效性

45、以與整個指標體系的平衡性和一致性。有效性測試包括三個依次的步驟：單個指標的特性測試、CQT平衡性測試、指標相互關系測試。每個指標和一組指標必須達到每一步驟的各項標準后才能進入下一個步驟，而指標體系只有通過整個測試過程才能被認為是平衡、一致和有效的績效指標體系單個指標的特性測試作為績效指標體系測試過程的第一步，單個指標的特性測試著重于單個指標的有效性，其中包括：可衡量性 我們必須要量化指標。設想那些難以衡量和要付出高代價來衡量的抽象的績效指標不能為管理績效所服務，并且由于衡量困難而產生的不準確的結果，存在與實際不相符的風險；與時性 需要花大量精力去編輯和獲取數據來評估的指標，在最后完成的時候可能

46、指標的結果和現狀已經不相關；相關性 我們必須確定評估標準是可以理解的并與公司期望的結果有關。否則，我們存在著花費了大量精力和資源來交付的績效結果卻難以讓管理層信服和使用的風險；重要性 績效評估指標必須達到值得監(jiān)控的重要程度。決定重要性能夠通過識別和評估來達到。比如，對公司而言的關鍵風險、關鍵的客戶、或者職能部門的總成本，或者正在監(jiān)控的流程而言的重要性；可控性 最終，績效指標必須是可控的。根據定義，如果績效指標具有足夠相關性和重要性，它必須直接與公司成功關聯，因此公司必須能夠提高這一領域的績效或者承擔業(yè)務失敗的風險。針對上述需要滿足的有效性，我們需要從八個方面對指標進行特性的測試，如果有一個被測

47、試為“否”，則該指標需要被重新考慮、更正和修改，并且重新進行測試；如果全部測試體系皆被測試為“是”，說明該指標可行。完成了一個指標體系中全部單個績效指標的測試后，才可以進行第二步:該指標是否可理解？該指標是否可控制？該指標是否可實施？該指標是否可信？該指標是否可衡量？支持該指標的數據是否可低成本獲取？該指標是否與戰(zhàn)略目標一致？該指標是否與整個績效指標體系一致？CQT平衡性測試當指標體系中的所有績效指標都通過特性測試后，需要對指標進行平衡性測試。本步驟的目的是為了讓績效考核者在成本、質量與時間等方面取得平衡的績效指標數量。在本步驟的任意一點上，都有可能必須增刪績效指標而改變整個績效管理體系。如果

48、發(fā)生改變，任何增加的績效指標都必須通過單個指標特性測試，然后整個指標體系再通過本步驟C、Q、T分別是成本、質量、時間的英文首字母縮寫。其中，成本是指流程所需資源投入的成本或是最終產品的成本；質量是指產品、服務滿足和超越客戶需求與期望的程度；時間是指流程將產品、服務提供給客戶的效率。對成本、質量、時間的同時關注，可以優(yōu)化公司的流程與最終的績效指標相互關系測試在完成測試的以上兩個步驟以后，有必要考察一下一個指標體系中指標的因果關系。測試一個指標與體系中的其他指標之間是相容、矛盾還是無關，從而完成測試的最后一步。負相關如果采取一種行動可以對一指標有正面的影響而對另一指標有負面的影響，則兩者負相關；正

49、相關采取一種行動可以對一指標有正面的影響而對另一指標也有正面、支持的影響，則兩者正相關；不相關如果對一指標有正面影響的行動對另一指標并無影響，則兩指標不相關。在指標體系中，平衡指標間的關系需要遵循以下的原則：應盡量避免指標間的沖突和矛盾，使負相關的指標之間能夠互動。比如：銷售收入和銷售費用是兩個負相關的績效指標，在指標體系中應避免該兩項指標的同時出現，而可以根據實際情況采用“銷售費用與銷售收入的比率”、“銷售利潤率”等指標；或者在制定和更新指標目標值時，若“銷售收入”的目標值有所調整，則“銷售費用”的目標值也應隨之調整對于正相關的指標，需要明確采取何種行動會對正相關指標產生影響，考慮和平衡是否

50、需要設置兩個指標來重復的考核和評估該項活動。如果該項活動是公司的關鍵風險控制點，需要從不同角度考評，則保留該組正項指標；如果正相關指標考核的該項活動并不是非常關鍵的控制點，而且改組正相關指標的設置會使該項活動的考核在部門的考核中占的比重擴大，則需要刪去一個正相關指標。第三節(jié)平衡分數卡的制作與體系的完善平衡分數卡的制作在所有績效指標都通過上述的平衡分數卡經過分類篩選后，應將通過測試的指標定義清楚，一旦完整的指標體系建立起來以后，就非常有必要對所有的績效指標進行進一步規(guī)化的記錄。這一步驟對于利用績效指標對公司進行持續(xù)的監(jiān)控是十分關鍵的。此時應建立平衡分數卡，這不僅可以清楚地定義每個指標，還對于對指

51、標的理解，有關指標數據的收集，數據的報告與處理以與指標的修改都是非常重要的平衡分數卡表格平衡分數卡參見附件表格PM01填表說明：步驟步驟說明1人力資源部在評估對象一欄中填入該平衡分數卡的所屬部門，并在評估目標欄中填入關鍵績效指標屬于的指標大類（人員發(fā)展、部營運、客戶市場、財務表現）2人力資源部根據關鍵績效指標的篩選情況，填入確定的關鍵績效指標名稱，并在指標性質欄中按照管理指標和業(yè)務指標對指標進行分類3人力資源部在指標的說明欄填入該關鍵績效指標的具體作用并在頻度欄填入指標考核和數據收集的頻率（月度收集數據/半年考核、季度收集數據/半年考核）4人力資源部填入每一個關鍵績效指標的計算方法、變量說明和

52、數據來源5人力資源部將平衡分數卡下發(fā)公司部各部門確認，聽取意見修改后提交總裁辦公會確認6人力資源部將確認后的平衡分數卡提交專家小組確定每一個指標的權重（權重的確定方法在下一節(jié)中介紹）7權重制定后，人力資源部將完整的平衡分數卡下發(fā)給部門，并存檔運用以上樣表格式，可以對已通過所有測試步驟的關鍵績效指標制作指標的平衡分數 卡。第五章關鍵績效指標權數的確定第一節(jié)權數確定的方法小組評分法的確立平衡分數卡中，需要對各指標設立權重，以設定該關鍵績效指標在整個指標體系中的重要性分值。運用小組評分法確定公司、部門關鍵績效指標的權數，就是請若干名公司營運、財務等方面的專業(yè)人員、相關領導等，單獨地對公司、部門的關鍵

53、績效指標進行打分。最后統(tǒng)計各指標的分數，以此確定每一關鍵績效指標的權數。評分小組的組成評分小組成員一般應由6至10人參加，除了績效評估執(zhí)行部門的成員外，還可以邀請以下幾個方面的人員：某某證券總部的領導（總裁、副總裁、相關部門總經理）；營業(yè)部的總經理；行業(yè)的專業(yè)人士。第二節(jié)確定關鍵績效指標的權數確定關鍵績效指標的重要程度評分小組成員根據公司和各部門的戰(zhàn)略、經營目標，結合公司、部門當期工作目標和實際工作情況等，根據自身的管理經驗和財務表現、部營運、客戶市場、人員發(fā)展四個方面，設定關鍵績效指標的重要程度：1重要程度最高，可以占4060的比重2重要程度中等，可以占2040的比重3重要程度最低，可以占0

54、20的比重首先確定關鍵績效指標的重要程度可以幫助管理者在設定指標時有參照，防止在設定數字化的權重系數時造成混淆和前后比重不一致的問題確定關鍵績效指標的權重完成重要程度的評估后，以重要程度的高低為參照對關鍵績效指標進行打分，量化關鍵績效指標的權重。對于業(yè)務部門，反映利潤或收入水平的財務類指標的權重可能相對較大；而對于職能部門，部門協(xié)作滿意度和部營運指標的權重可能相對較大。人力資源部在組織專家小組評估后匯總、平衡各評分小組成員的對各關鍵績效指標的打分分數，以此確定各個關鍵績效指標的權數關鍵績效指標權重設定的表格關鍵績效指標權重評分表參見附件表格PM-02填表說明步驟步驟說明1人力資源部為公司每一部

55、門制作一評分表，在被評部門中填入確定權數的部門名稱，在評估指標欄填入該部門已經確認的關鍵績效指標名稱， 2人力資源部組織專家小組，確定專家小組人數，將制作的每一部門評分表發(fā)給專家小組的每一位成員3專家小組成員針對一個部門，集體討論出指標的重要程度，規(guī)則參見本節(jié)2.1的說明4以集體討論確定的指標重要程度作為參照，若一個部門的關鍵績效指標體系包括了N個關鍵績效指標，則由評分小組成員單獨對這N個指標依其重要性進行權重系數的評分，重要性越高，得分就越高（以百分比表示，各指標的權重最后加總結果應該為1），并針對權重打分說明理由，以供討論5人力資源部匯總已經完成的小組成員打分表，然后再下發(fā)另一個部門的權重

56、評分表，再進入步驟3直至所有部門的權重都已打分完畢6人力資源部匯總所有的關鍵績效指標權重評分表，進行統(tǒng)計關鍵績效指標權重評分匯總表參見附件表格PM-03填表說明步驟步驟說明1人力資源部匯總專家小組的權重評分表，針對每一部門將每一成員的指標權重填入表中，附件表格假定小組成員只有四人針對10項指標打分2針對每一指標，將四位小組成員打分的總分加總，填入總分欄，分別為X1、X2、X3X103其中X1X2X3X1044用每個關鍵績效指標的總分除以所有關鍵績效指標的加總分，得出每個關鍵績效指標在各關鍵績效指標體系中的權重權數。沿用上例，假設10個關鍵績效指標，4名評分小組成員對指標1的評分總和為：X1，則

57、指標1的權數為：X14，其他關鍵績效指標的權數依次類推5人力資源部計算并確定關鍵績效指標的權重，并填入平衡分數卡中第六章關鍵績效指標目標值的制定與修正第一節(jié)目標值制定的方法關鍵績效指標的目標值目標值是公司對未來績效的期望。通過設置關鍵績效指標的目標值，可以將關鍵績效指標的考量進行量化，推動公司戰(zhàn)略目標的落實執(zhí)行。目標值的制定應為公司的運作提供方向，支持公司的持續(xù)完善，并提供對部門和員工的方向性的引導。因此，目標值的設置必須明晰清楚地傳達到每一個員工，才能達到預期的效果。目標值制定的方法確認所需數據的來源；獲取歷史和目前的績效數據和本公司最佳運作信息；人力資源部、財務會計部計算以公司全面預算為基

58、礎的關鍵績效指標數值，作為參考目標值提供給各部門；人力資源部組織、協(xié)調將部門的關鍵績效指標目標值與更高層領導交流、確認；公司管理層從公司層面對各部門的關鍵績效指標目標值進行平衡和調整，最終確定目標值；人力資源部組織將確定的目標值逐級下達；公司的關鍵績效指標目標值應上報董事會，審核通過后作為公司經營層考核的目標和依據。第二節(jié)確定關鍵績效指標的目標值每年年初，在關鍵績效指標體系確定后，需要根據公司的戰(zhàn)略目標和預算目標制定部門長短期的關鍵績效目標值。確定目標值可以通過以下六個步驟來操作：確定目標值所需數據的來源目標值所需數據來源匯總表參見附件表格PM-04填表說明步驟步驟說明1人力資源部根據部門平衡

59、分數卡將部門的全部關鍵績效指標列表填入A欄中，將計算公式填入B欄中2根據計算公式，將計算公式中的相關數據填入C欄，并對應的寫出數據提供的部門3人力資源部組織各部門針對部門所需提供的數據，填寫這些數據涉與的報表和文件，作為目標值所需數據的來源4公司各部門應統(tǒng)計整理歷年的最佳運作信息以作為擬定目標值參考用，一般來說，公司三年的歷史數據較有參考價值獲取行業(yè)外的最佳實踐借鑒信息行業(yè)的信息主要是指國外行業(yè)的最佳運作實踐信息，選擇同業(yè)公司進行規(guī)模的比較后，可以對整個公司的所有部門績效指標的目標值提供量化的借鑒行業(yè)外的信息主要是指除行業(yè)以外的其他行業(yè)，包括銀行業(yè)、保險業(yè)等可以提供借鑒的行業(yè)外信息，這些數據可

60、以對管理支持部門提供借鑒行業(yè)外的最佳實踐借鑒信息的收集可以有效提升管理人員的水平，使績效管理更具科學性，但信息收集成本較高，某某證券在目前階段可以不采用這一步獲取以公司全面預算為基礎的績效數據目標值同公司全面預算的關系全面預算是計算財務績效指標的目標值的基礎。在制定公司的關鍵績效指標目標值時，必須以根據公司全面預算結果計算出的數據為主要依據之一。利用全面預算為基礎制定目標值的優(yōu)點根據公司全面預算制定績效指標的目標值，使目標值的制定具有一定科學依據，避免了主觀性與隨意性，保證了績效評價體系的順利實施；基于全面預算的目標值也充分體現了各部門的意見，從而使目標值更切合實際，有利于激發(fā)各部門實現目標值