品質實務管理工具介紹ppt課件

1、Quality & Satisfy東莞德信誠培訓中心東莞培訓網(wǎng)：/bz01 ：bz01bz01課堂要求 歡迎閣下參與本次課程，本課程將為您打下一個良好的根底，提高您的才干和程度。請留意以下的幾點：1、手機 請將您的手機開為振動或封鎖。2、吸煙 在課堂內請不要吸煙。3、其它 課期間請不要大聲喧嘩,舉手提問； 不要隨意走動。質量實務管理工具介紹1專案範圍定義欠佳的後果太廣泛: 包含太多專案,導致失焦 花費時間太長 專案小組須要太多不同專長的人 其他?太狹義: 專案報酬不大,不值得去做 無法完成解決知的問題 其他?3從坐而言到起而行範圍訂定應從組織的目標開始 資源應該被分配到什麼樣的問題? 組織當中

2、,應優(yōu)先支持哪些事項或問題的解決?接著確認與目標有關的產出資訊 配給,原料,服務,資訊下一步,確認這些產出資訊所屬流程最後,找出與此流程相關的問題4定義範圍工具:Tree Diagrams樹狀圖:Tree DiagramsAffinity DiagramsSIPOC DiagramsFishbone DiagramsForce Field DiagramsPareto AnalysisMatrix Diagrams5樹形圖 Tree Diagrams樹狀圖是一個多方向的,以具體圖形將想法組織起來的圖形工具 主要議題由樹的主幹表達 相關的因子,影響,或結果由樹枝結構表達它可以用來確認與組合一切與

3、達成目標有關的事件,流程,或障礙它以漸進方式由大項開展或分層至細節(jié)6樹形圖:建構步驟確認想要達成的主要目的建立由專案組成的團隊確定每一個人均認同此目標確認為達成目標能夠相關的主要要素 任務,產出,部門,功能對每一個“支幹持續(xù)的分類至細部要素,直到特定的流程與產品能夠 被確認出來,並能由專案小組加以管理7樹形圖:舉例說明主要目的降低本錢 行銷 原料 行政 製造 運送 財務 訓練 人事 工廠A 工廠C 工廠B8還有其他那些特徵可以被用來當作“支幹的?舉例:約翰的高爾夫球賽約翰的C T Q:Earn $5M/yr Possible Ys Y=廣告代言收入? Y=教學收入? Y=服裝資助收入? Y=拍

4、電視廣告收入? Y=巡迴賽獎金收入? Y=約翰的高爾夫總桿數(shù)? Y=約翰的競爭者總桿數(shù)? 哪些要素對約翰的CTQ影響最大? 哪些要素可以透過專案達到最大幅度的控制? 我們將著力於那一項? 我們如何決定?9C T Q 展開舉例列出子項目(Ys)我們如何衡量Y $Y值的基準線 $250k $0 $0Y值的benchmark $1-5M $3-40M $200k分析機會 Some Good None集中方向(下一層) 幫助有限 最正確能夠 無幫助 服飾贊助 器材 電視廣告巡迴賽獎金廣告代言收入當教練10 xxC T Q 展開釋例列出子項目(Ys)我們如何衡量Y $Y值的基準線 $0 $0 $0Y值的

5、benchmark $5-7M $1-2M $0-5M分析機會 Good Some None集中方向(下一層) 最正確能夠 幫助有限 無幫助 籠統(tǒng) 贏取四大賽 明星球員認同服飾贊助器材拍電視廣告10 xXC T Q 展開釋例列出子項目(Ys)我們如何衡量Y 公眾認知 贏得次數(shù) 得票數(shù)Y值的基準線 好 從未贏過(Best=3rd) 5%Y值的benchmark 優(yōu)雅的 1-3次 家喻戶曉分析機會 有幫助 非做不可 贏球結果 集中方向(下一層) 次佳 最正確能夠 (side work) 贏球緣由 降低約翰 讓其他的人 的桿數(shù) 桿數(shù)添加 籠統(tǒng)贏取四大賽明星球員認同持續(xù)展開此步驟直到黑帶專案的適當範圍

6、所需的y或主要量化指標產生出來12約翰高球獎金的展開圖彙總(樹形圖) CTQ=Earn $5MM/yr贏得巡迴賽次數(shù)廣告代言教練服飾贊助器材贊助拍電視廣告籠統(tǒng)明星球員認可贏得四大賽提高其他人桿數(shù)降低約翰的桿數(shù)13樹狀圖釋例-製造本錢降低本錢變動本錢固定本錢其他 折舊 環(huán)境 作業(yè) 公用 維護Labor&Ben Salaries Benefist Supt Account MET Operating Materials Contral Lab Site Services Salar&Benefits Site Upkeep Safety&Securit Overhead AccntsEmpl Re

7、lation Environ Contr Purchasing Int HeaithcarePROJECTFOCUS(new)PROJECTFOCUS(new)Process aProcess bProcess aProcess bProcess aProcess bProcess aProcess bYieldImprovementRew Material Cost ReductionProject Focus(Transitions)Project Focus(CA-14)Project Focus (new)Labor&Ben Materials Overhead Contract Ma

8、intPROJECTFOCUS(new)14樹狀圖釋例-行銷刊物本錢刊物本錢創(chuàng)意本錢配送本錢人事費用內容完稿廣告商仲介廣告商仲介印刷本錢6Bs Fees印刷裝訂/校對包裝資料直接自印刷廠運送至客戶處自印刷廠運送至倉庫自倉庫運送至客戶處倉儲行政/處理費用光面處理用色數(shù)量試印紙張印刷時間印刷前準備15樹形圖/CTQ展開練習各小組中,自先前的練習中挑選一個專案的想法運用樹形圖將business level的量化指標逐漸向下展開至幾個能夠的專案量化指標(Ys)他將需求挑選一個邏輯化的子項目藉以建立樹狀結構的下一層(舉例 來說工廠,處所,生產線,地理位置,產品,辦公室,客戶別區(qū)塊等等)用海報紙畫出他的樹

9、狀圖,並準備與其他學員分享 根據(jù)此樹狀圖他還需求何種型態(tài)的資料以便完成專案的任務16定義範圍工具:關連圖Affinity Diagram1.Tree Diagrams2.Affinity Diagrams3.SIPOC Diagrams4.Fishbone Diagrams5.Force Field Diagrams6.Pareto Analysis7.Matrix DiageamsAffinity Diagram Analysis is powerful Define Phase Tool17關聯(lián)圖Affinity DiagramsAffinity Diagram 是一種對問 題不受限地產生

10、想法的工具.這些 想法會被寫在卡片或自粘貼紙上, 然後被排成不斷線,並且加以組織 以呈現(xiàn)出相互影響或相互排斥的 關係,即所謂它們之間的“關聯(lián)“topictopicAffinity Diagram Analysis is powerful Define Phase Tool18關聯(lián)圖的優(yōu)點對大型或複雜的買賣性問題予以結構化解析複雜議題成為易於了解的子分類中提供人們針對問題的本質表達意見的機會對議題或情況獲得共識在對問題的本質產生歧見的群體之間改進 任務的關係19建構關聯(lián)圖陳述必須解決的問題對提出問題的概念,將他們寫在卡片上或自粘貼紙上將卡片或自粘紙條依據(jù)相關屬性歸類為每一類取一標題20This

11、tool is used to clarify the problem, not generate solutions有關“問題的概念不論員工或公司雙方都對出差核準程序不甚滿意至少需求經過五個人 上半年共有$300000 我為什麼一定要搭聯(lián)合 核準 的差旅預算超支 航空的班機最少需求五個任務天 對於臨時出差未給予 從未獲得座艙升級優(yōu)待承辦游覽社未經過核 彈性 準 要求需以極低本錢住宿 公司政策規(guī)定租車須搭配航空公司未經過 ,非常不便 小型車未必能租到最 核準 好的 公司內負責差旅人員僅 在上班時間提供服務 21關聯(lián)群組釋例不論員工或公司雙方都對出差核準程序不甚滿意政策員工顧客本錢公司內負責差旅

12、人員僅在上班時間提供服務對於臨時出差未給予彈性上半年共有$300000的差旅費預算超支要求需以極低成本住宿,非常不便?22關聯(lián)圖練習選取以下任一問題陳述,據(jù)此化成一個關聯(lián)圖藉以廓清問題所在新產品(包含Tablet PC)本錢過高O T D 比例不夠高23定義範圍工具:SIPOC Diagrams1.Tree Diagrams2.Affinity Diagrams3.SIPOC Diagrams4.Fishbone Diagrams5.Force Field Diagrams6.Pareto Analysis7.Matrix Diageams24“請喝茶“對“流程的定義流程是. 一系列的步驟或活

13、動,當中運用一種 或一種以上的投入(INPUT)並將這 些投入轉變成產出(OUTPUT),而此 產出對客戶而言是有價值投入 產出顧客25流程圖的層級企業(yè)流程細部流程圖企業(yè)流程(戰(zhàn)略面的)收入銷售預測生產計劃雙方贊同交貨日期下訂單S收到客戶的需求單檢視產品是否有庫存找出可供改進的選擇方案雙方贊同交貨日期CSIPOC(Ext.)Customers (int.)Planners26SIPOC:宏觀流程回顧以單一簡明的圖表顯示跨功能的一系列活動提出一種可適用各種大小流程的架構幫助建立一種宏觀的角度與看法,依據(jù)此看法可逐漸加上 細部想法27SIPOC model連接了什麼?SIPOCUPPLIERNPU

14、TSROCESSUTPUTSUSTOMER係指人員或團體提供了重要的資訊,原始資料或其他資料所提供的項目轉換投入的一系列活動流程的最終產物收到產出的人員,團體,或流程28SIPOC:建構指南從流程圖開始 將4-10個連續(xù)性粗略的流程予以圖形化確認流程的產出確認接納產出的客戶確認流程所需的投入確認投入的供給者29流程描畫:建構指南將流程圖形化 決定流程的起點與終點 以宏觀觀點,將每一主要活動畫在簡單的方塊中 將此方式限定在4-10個方塊中30釋例:建構指南那些主要活動是包含在他的專案流程內?StartEnd31產出與客戶:建構指南產出與客戶 決定那些主要的 配件, 原料, 服務, 資訊, 是由流

15、程所提供出來的決定誰將會收到產出32釋例:產出與客戶那些是主要的產出 配件, 原料, 服務, 資訊, 誰接納產出33供應者與投入:建構指南供應者與投入 決定分析將從那裡開始 決定提供流程所需的主要原料,資訊,或產品 決定這其中何者對流程而言是決對不可或缺的 決定這其中何者實際上是在轉換過程中被耗費的 決定誰提供了這些投入 34供應者與投入釋例哪些主要配件,原料,服務,或資訊是提供給此流程的 ?對流程本身而言哪些部分是絕對不可或缺的 ?其中哪些實際上是在轉換過程中被耗費掉的 ?誰負責提供投入?35SIPOC的格式SuppliersInputsProcessOutputsCustomersRequ

16、irements步驟1步驟2步驟3步驟4步驟5See Below36定義範圍工具:魚骨圖/Fishbone Diagrams1.Tree Diagrams2.Affinity Diagrams3.SIPOC Diagrams4.Fishbone Diagrams5.Force Field Diagrams6.Pareto Analysis7.Matrix Diageams 37魚骨圖魚骨圖 一種系統(tǒng)性地辨認一切潛在能夠對問題產生影響的緣由(結果)之方法建構魚骨圖的方法: 1.陳述問題,將問題置於右側的盒子中 2.畫一條主要程度線將箭頭指向問題盒 3.畫出主要緣由類別和次要緣由類別在線上的上方及

17、下方,將它們連 接至主要程度線 4.在主要類別中,以腦力激盪方式想出一切引起該問題的細部緣由 5.進一步修正:在每一個細部緣由中列出一切能夠的inputs6ms-man,machine,method,measurement,materials,mother nature(environment)即:設備,方法,衡量方式,資料,環(huán)境 38從主要目的開始由費用會計處理的宏觀圖形來看:費用出帳文件傳至財務部門財務人員將此費用鍵入系統(tǒng)財務部門發(fā)送部門別費用報表部門主管覆核報表部門主管要求更改報表對組織而言其主要的問題是各部門會習慣性的來修正費用報告內容39魚骨圖打開Minitab選擇STATQuali

18、ty ToolsCause-and-EffectCause-and-Effect DiagramBrance Causes Lable123456Effect:Iltle:PersonnelMachinesMaterialsMethodsMeasurementsEnvironmentHelpDo not lable the branchesDo not display empty branchesOKCancel40Minitab的魚骨圖在Minitab任務表中鍵入六列的表頭在適當?shù)谋眍^下鍵入緣由12345678C1-I C2-I C3-I C4-I C5 C6Material Machine

19、 Manpwt Method Enviranment Measure表格設計不良 電腦閃爍反光 編輯錯誤 處理的程序過時 填寫規(guī)範已過時 判讀錯誤 不同部門別定義 輸入錯誤41事後矯正部門別費用報告的緣由從費用處理宏觀流程發(fā)展一個簡單的魚骨圖Cause-and-Effect Diagram衡量方法 表單/規(guī)範 人員 表格設計不良 填寫規(guī)範已過時 編輯錯誤 判讀錯誤 輸入錯誤 事後更正 不同部門別定義 處理程序已過時 電腦閃爍反光環(huán)境 方法 設備42分組練習找出一個流程control & NPI readiness建構一個魚骨圖 從加值分析的步驟中確認其產出 辨認出品質屬性和不順的因子 熟記6

20、Ms 透過Minitab跑出圖形 以小組進行 準備在課堂上簡報43定義範圍工具:力場分析1.Tree Diagrams2.Affinity Diagrams3.SIPOC Diagrams4.Fishbone Diagrams5.Force Field Diagrams6.Pareto Analysis7.Matrix Diageams 44發(fā)現(xiàn)障礙與促動因子Force Field Analysis(FFA)是自機械工程技術中的自在主體法FFA被用來確認一切圍繞在此主題或物體的正反力量主要目的在於確認產生一種平衡狀態(tài)力量畫出一個圓形或表格以進一步分析或表達在FFA之下“平衡狀態(tài)能夠是: 需求的

21、目標 現(xiàn)狀45建構FFA的步驟決定目標組成專家團隊用他最擅長的腦力激盪方式確認: 障礙:哪些事物在過程中阻止我們達到目的 促動因子:哪些事物是在過程中協(xié)助我們達到目的做出一個force-field diagram或是表格列出一切的障礙與促動因子46範例與練習目標:降低新產品之上市時間(NPI readiness)EnablersBarriers47定義範圍工具:柏拉圖分析1.Tree Diagrams2.Affinity Diagrams3.SIPOC Diagrams4.Fishbone Diagrams5.Force Field Diagrams6.Pareto Analysis7.Mat

22、rix Diageams 48何謂柏拉圖原理所謂柏拉圖表示母體中的可歸納要素對事件的影響程度為:80%的事件僅歸結於20%的緣由類別. 母體的可歸納要素: 部門別 班別 不良類別 設施種類 生產線49何謂柏拉圖原理舉例說明 文件的追蹤 由六個部門負責處理 發(fā)生瑕疵的情形在一切部門都會發(fā)生 根據(jù)柏拉圖原理獲得的結論: 部門別並不會影響處理流程之品質 發(fā)票的錯誤 以八種不同的錯誤類型來覆核 依歷史記錄,75%的發(fā)票錯誤歸結於2種緣由 根據(jù)柏拉圖原理獲得的結論: 此結果證實了錯誤的分類50何謂柏拉圖分析柏拉圖分析 1.依緣由類別記錄資料,數(shù)目或本錢 2.自降冪方式將類別排序 3.用條狀圖描畫結果冪:

23、音同“密“,數(shù)學上把一數(shù)自乘的積數(shù)稱為乘冪, 如:二次冪稱為平方,三次冪稱為立方個數(shù)01020100806040200Pareto ExampleDefectCount 10 6 4 3 2 1Percent 38 5 23 1 15 4 11 5 77 3 8Cum % 38 5 61 5 76 9 88 5 96 2 100 0 51百分比範例:應付帳款組織的目標:在15天之內付清一切的應付帳款延遲付款會給予一連續(xù)編號資料將會進一步蒐集作深化分析Qtr Departiment Purchase Type Cost Defcnt 1 D Consumable Med 21 B Service

24、 Low 43 A Service High 73 C Education Med 42 D Consumable Med 12 E Consumable Low 23 A Consumable Med 144 A Other Med 31 A Consumable Med 193 B Other Low 2 4 A Consumable High 23 1 C Service Low 4 4 D Service High 132 3 E Other Med 252範例:應付帳款運用Minitab做出柏拉圖分析 StatQuality ToolsPareto Chart Pareto Char

25、tChart defects data in:Chart defects table Labets in: Frequencles in:Combine defects after the firstIltle:QtrDefcntHelpOKCancel95 % into one Perform Pareto Analysis for all factors53範例:應付帳款運用Minitab執(zhí)行柏拉圖分析Count010002000100806040200Pareto Chart for 季度PercentCount010002000100806040200Pareto Chart for

26、Purchase採購種類PercentCount010002000100806040200Pareto Chart for Purchase部門別PercentCount010002000100806040200Pareto Chart for Purchase費用高低Percent54應用:決定影響CTY的關鍵要素決定行動方案的優(yōu)先順序提供一個易於瞭解的示範以支撐先前的建議Count010002000100806040200Pareto Chart for CostPercentRight FactorRight CategoryDefectCount 1318 402 302Percent

27、 65.2 19.9 14.9Cum % 65.2 85.1 100.055WhyOrCourse!階梯式柏拉圖分析產品線廠別生產線(作業(yè)員)Pareto APareto BPareto CFrequency56定義範圍工具:柏拉圖分析1.Tree Diagrams2.Affinity Diagrams3.SIPOC Diagrams4.Fishbone Diagrams5.Force Field Diagrams6.Pareto Analysis7.Matrix Diageams 57何謂因果分析矩陣 黑帶用於衡量階段的工具 用於了解顧客需求的重要性的簡單矩陣 投入(X)與產出(Y)的關係

28、產出(Y)的分數(shù)大小代表對顧客的重要程度 投入(X)的分數(shù)大小代表與產出(Y)的強弱類似品質機能展開(QFD)屋“House ofQuality#1CustomerHouseHouse ofQuality#2 Our HouseHouse ofQuality#3 Process HouseHouse ofQuality#4 Process Control58建立一個 C & E 矩陣在團隊會議中建立一個 C & E 矩陣C&E表格格式: 1.在表格上面列下成果(請記得,是顧客而來的成果) 2.對成果以顧客所重視的加以排序(on a 1-10 scale-greater value=higher

29、 priority) 3.記下流程的步驟,投入項目填在左邊 4.對每一個成果的投入項目加以排序 5.這是一個主觀的團隊共識 通常花很多時間 贊同對特徵的分數(shù) 0=沒有相關 No correlation 1=此流程需求對顧客需求影響極小,The process requirement only remotely affects the customer requirement 3=投入變數(shù)對顧客需求有中度影響,Input variable has a moderate effect on the customer requirement 9=投入變數(shù)有直接和強烈影響,Input variable

30、 has a direct and strong effect on the customer requirement 防止想做出完美的解決之道,記得先粗估 Avoid a finer resolution remember this is a rough estimate! 確認是重要的投入項目,其來自合計欄59咖啡店C&E矩陣的範例Importance of EachCT to the Customer(1 =not important; 10=very important)Description of YsX ID Xs Correlation with Ys(0=none;1=weak

31、;3=moderate;9=strong Speed of Service X1 Bean Type 0 9 0 9 X2 Brew Type 9 9 0 3 126 X3 Amount of Grounds 0 9 0 3 99 X4 Cleanliness of shop 1 0 9 0 57 X5 Water temperature 0 9 0 3 99 X6 Styrofoam vs paper 0 0 3 9 72 designer cups 3 9 6 6 TastePeacefulAmbience Cost CTsTotals (Priority)XsXsDefines Prio

32、rity60為何運用因果分析做為專案選擇的工具?1.以量化的資料做決策的依據(jù)2.產出將包括六標準差專案選擇的條件和企業(yè)重要的關鍵要素3.投入是由個人專案和企業(yè)問題所組成4.對專案的預估效果加以排序Ratings5.團隊根據(jù)專案效果加以確認,量化,選出重要的專案6.專案選擇的責任分攤每一位團隊成員身上,沒人可以逃脫7.對進行中的專案是一項極佳的工具:以致於專案可以添加,修正和再評估8.對新專案意見構想和文件化是一項極佳工具9.黑帶指派重要任務時,將更容易整合和更易接受10.專案定義的每項意見將納入專案追蹤系統(tǒng)61運用 C & E 矩陣來做專案選擇當一個企業(yè)團隊必須掌握企業(yè)的議題或專案 產品回收

33、應收帳款和發(fā)票議題 廢物率 產出和重做 產能的限制 存貨水準 特殊的顧客議題62運用 C & E 矩陣來做專案選擇0 or 1 =No correlation to Business CT3 =The project only remotely affects the Business CT 9 =Input variable has a direct and strong effect on the CT*Avoid a finer resolution(remember this is a rough estimate)企業(yè)團隊給予每一CT適當?shù)呐u以專案總分進行分類和排序“請喝茶“63P

34、roject Selection Tools SUMMARYTree DiagramCTSCTQCTQCTQCTQYCTQYProjectForce Field AnalysisEnablersBarriersGoal:Increase Commercial Application of SheetAffinity DiagramtopictopicPareto Analysis魚骨圖qwreeaeaeaeaeaeababababcdfbcdfrgmiohjasdfgbabablokijblacksmart因果分析矩陣BababAbcdefsdfghsmart請參考第60頁說明!Tool Ut

35、ilized in Corian Project Recognition/Selection Process64專案盟主: 專案編號XXX001 事業(yè)單位RD 專案黑帶: 開始日期Oct 10, 2002 完成日期Mar 30,2002 專案標題(CTQ)專案宣言:(專案內容描畫以30個字內,敘述本專案的摘要)專案目標:(項目Ys目標)One ProjectPicture1專案定義問題描畫;(5W1H)What object? What defect?When is it happened?Where is it found?What extend?(問題的嚴重程度)Whom is impac

36、tedHow do I know對顧客的影響:Quality:Delivery:Cost:Services:與企業(yè)之戰(zhàn)略目標或主要目標的關連性(列出公司的Strategic Objectives或Key Objectives,並描畫本專案所欲解決問題對其影響的程渡 )註:評比強(9),中等(3),一些 )定義流程圖:(以SIPOC描畫此問題所涉入的宏觀流程圖) 營業(yè)成長% 獲利成長%關鍵目標 1關連性 3貢獻度 92階段開始日期:mmm/dd/yy階段完成日期:mmm/dd/yy專案定義 專案選擇-要因分析矩陣圖 專案選擇與優(yōu)先度排序 企業(yè)戰(zhàn)略 顧客影響 專案目標 資料易取性 關係人贊同 頭一

37、年的節(jié) 歷史與現(xiàn)有 能否與公司 省能否可達 資料容易蒐 主管or顧客or 的目標或面 對顧客滿意 到至少 蒐集獲得? 供應商贊同? 臨的挑戰(zhàn)相 的影響程度 NT$200萬 Y可以被量 關 測嗎?SCORETotal Score WEIGHT-10 10 9 8 7Enhance the DFC 9 YES High Yes Yes Yes3 Will be Medium Some Some SomeNo Low No No No 30 10 27 72 63SMT/PCBA quality 9 YES High Yes Yes Yes3 Will be Medium Some Some Som

38、eNo Low No No No 10 10 9 8 7Strategic ComponentsQuality 9 YES High Yes Yes Yes3 Will be Medium Some Some SomeNo Low No No No 30 10 27 8 2196 44 2023專案定義 專案選擇-要因分析矩陣圖專案選擇與優(yōu)先度排序 改善程度 專案範圍 資源與援助 資本投入 移植範例 專案範圍為 能否有適當 能否幾乎不 樣板可被運用 能否可以改 可管理(4 的團隊組合 需求有額外 此專案? 善70%? 6個月) 與人選? 資本支出? SCORETotal Score WEIGH

39、T-5 6 5 3 3Enhance the DFC 9 YES High Yes Yes Yes3 Will be Medium Some Some SomeNo Low No No No 15 15 45 27 3SMT/PCBA quality 9 YES High Yes Yes Yes3 Will be Medium Some Some SomeNo Low No No No 5 5 5 5 3Strategic ComponentsDPPM 9 YES High Yes Yes Yes3 Will be Medium Some Some SomeNo Low No No No 15

40、 15 15 3 957 21 1054 此問題能夠呵斥的營運衝擊或本錢專案範圍 符合範圍 超出範圍1.流程: _ _2.產品: _ _(零組件)3.服務: _ _4.區(qū)域: _ _5.其他: _ _專案目標 項目 單位 現(xiàn)況 最正確 目標 規(guī)格 UCL LCL企業(yè) 1.目標 2.流程 1.指標 2.財務 1.指標 2. 副作用 1.指標 2. 專案時程 定義 衡量M 分析A 改善I 控制C起迄5專案定義檢查能否重覆 (回顧專案展開檢核表)從過去的經驗與學習記錄中,有那是可以應用到本專案的?專案團隊專案 姓名 部門 職稱 分機 職務運用工具:文字摘要圖例Sources of Data VOC

41、tools VOC Transfer to CTQAffinity diagramPareto ChartsKano AnalysisFish boneFFAC & E matrixHigh level process map:SIPCO專案核準與啟動MBB: Process Owner: Champion: :Finance Rep.: :6未來願景:“長期. 穩(wěn)定. 發(fā)展. 科技. 國際經營戰(zhàn)略 發(fā)展與業(yè)界領導廠商的戰(zhàn)略聯(lián)盟關繫 集中發(fā)展全球運籌才干 擴充生產才干 增進垂直整合 堅持技術的先進性和產能的靈活性 新產品研發(fā)鴻海爭霸全球的規(guī)劃,依三大戰(zhàn)略進行: 一地設計(time to mar

42、ket) 三地製造(time to volume) 全球交貨(time to money)鴻海三大年度目標: 業(yè)績成長30% 利潤添加30% 速度添加30% 7專案盟主專案盟主:XXX專案黑帶:XXX專案編號:XXX001事業(yè)單位RD開始日期Oct 10, 2002完成日期Mar 30, 2002專案標題(CTQ)Reduce on-time delivery defects from ABC Co.專案宣言:(專案內容描畫,以30個字內敘述本專案之摘要)Improve supplier delivery performance to reduce Impact on manufacturin

43、g and Order Fulfillment Span.專案目標:(項目Ys目標)Improve delivery span from 33 days to 5 days with 3 sigmaLevel.P167-16 ABC Co. Supply Chain ProjectDeveloping MetricsY =Date Received Data NeededRLate:Y 0Early:R -5RRMeasured in WorkdaysFive Day Window Before Need DateP167-26 ABC Co. Supply Chain Project5 Da

44、ys Before NeedYR=-5Need DateYR=0YRBefore Need2-3 DaysNeed DateYR=0EARLY!LATE!EARLY On-Time Late P168-16 ABC Co. Supply Chain ProjectEARLY On-Time LateYRYR=0YR=-5P168-26 ABC Co. Supply Chain ProjectReduce On-Time delivery defects fromABC Co.DefineGoalsDefineGreen Belt :XXXBlack Belt :XXXMaster Black

45、Belt:xxxChampion: XXXFunctional Mgr:xxxiSupplier :xxxOther:On-Time deliveryImprove supplier delivery performance to reduce impactOn manufacturing and Order Fulfillment Span.0.00$57kCOQProductComputerMRP 2ScannedMRP 2ReleasedSupplierAcknowledgesMRP 2SupplierShipsMRP 21MRP 2ReceivedNew MRP 2GeneratedT

46、eamProject CTQsProjectCharterZb initialHigh Level Process MapP169-16 ABC Co. Supply Chain ProjectDefine the defect(s), gather baseline information about theProduct or process, and establish improvement goals.MeasureGoalsMeasureRecv Date Need Date-5 to 0 working daysProject YSpecificationSupplier Sig

47、nal System%tot=3% %con=%MeasurementSystemGR&RResultUse Dates from the Supplier MRP 2 System and SupplierData collection on Root CauseData CollectionPlanProcess CapabilitvHistogram of Need to Receive. With Normal Curve1009080706050403020100Median:11.00Span :33Zb : 0.00DPMO:822,086Late: 797,5460 50 10

48、0 150Median:-3.00Span:5Zb:3.00DPMO:66000Late:33000Improvement GoalsRationale for GoalsWe believe a few vital XsControl the variability in ourSupplier delivery performanceReduce expediting charges,Increase capacity, reduce cycleTime, improve of SpanDescriptionOf Benefits$57K Financial BenefitOf Achie

49、ving GoalsNeed to ReceiveP169-26 ABC Co. Supply Chain ProjectHow Good is the Measurement System?MeasureSummary of Findings from Gage R & R with Transportation Company.How much error in Suppliers Ship Date? 9%How much error in Customer Receive Date? 16% Can you use the Ship Date and / or Receive Date

50、 for Analysis ?YESP170-16 ABC Co. Supply Chain ProjectAnalyzeHow Well is S.O.P. Being followed?Normal Probability Plot.999 .99 .95 .80 .50 .20 .05 .01.0010 50 100Ship to ReceUnable to Predict Compliance. Process is Unstable and needs to be corrected. Check MRP2 parameters.ProbabilityP170-26 ABC Co.

51、Supply Chain ProjectAnalyzeAre Response Days Set Correctly? Actual Response Days by PartActual-MRP2Histogram of Release Ship, with Normal Curve50P399P442P642P4 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 10060504030201001215Need set Response Days closer to actualAnd reduce variatio

52、n P171-16 ABC Co. Supply Chain ProjectResponse days realigned to better match actual cycle times-742 & P6 changed to 40 days-350 changed to 20 days-899 changed to daysAll changes effective 4-19-01AnalyzeP171-26 ABC Co. Supply Chain ProjectAnalyzeWhich Part Numbers drive Response Time Variation?350P3899P2742P6742P40 10 20 30 40 50 60 70 80 90 1001215H.O.V. p=0.001Part families have different variation in Response Time. Why?P172-16 ABC Co. Supply Chain ProjectAnalyzeWhat drives Variation in Response Time?ResponseTime Var.PMPart toPartModality toModalityTech. ToTechnologyService Vs.Co