平衡記分卡品質(zhì)ppt課件

1、Balanced Scorecard：Quality, Time, and theTheory of Constraints平衡記分卡：品質(zhì)，時間，與限制理論Chapter 19Learning Objective 1Explain the four cost categoriesin a cost-of-quality program解釋品質(zhì)本錢規(guī)劃的四種本錢分類品質(zhì)為競爭之利器為何強調(diào)品質(zhì)？ (Quality As A Competitive Tool)顧客對品質(zhì)的要求日趨嚴格，企業(yè)強調(diào)全面品質(zhì)管理，以降低本錢並提昇顧客滿以程度。品質(zhì)改進計劃於短期間，對企業(yè)可產(chǎn)生 艱苦的節(jié)省及較高的收入，

2、並有助於改進長期績效。企業(yè)為因應遽增之環(huán)境責任，應用品質(zhì)管理責，任尋求符合本錢效益方式。品質(zhì)為競爭之利器ISO9000國際品質(zhì)標準係由歐洲共同市場所屬之國際標準化組織 (International Organization for Standardization ，簡稱ISO)於1987年在日內(nèi)瓦所創(chuàng)立之品質(zhì)管理與品質(zhì)制度保證制度。ISO 9000選用指導綱要ISO 9004作業(yè)細則指導綱要ISO 9001 ISO 9002 ISO 9003作業(yè)細則指導綱要ISO9000系列內(nèi)容ISO9000旨在提供根本概念以及說明買方如何選擇及運用系列中之相關(guān)標準來對賣方加以規(guī)範。ISO9001考慮設計發(fā)展

3、、生產(chǎn)、安裝及售後服務之品質(zhì)保證方式，適用於從事原創(chuàng)性設計及製造產(chǎn)品之公司，如製造商。ISO9002考慮生產(chǎn)與安裝過程中之品質(zhì)保證方式 ，適合用於產(chǎn)品之規(guī)格均已在規(guī)範中說明之業(yè)者 ，如餐飲業(yè)、家電業(yè)及房屋仲介商等。ISO9000系列內(nèi)容ISO9003 考慮最終檢查與試驗程中之品質(zhì)保證方式，適用於提供最終產(chǎn)品，且其業(yè)務包含檢測所供應之產(chǎn)品的公司，如實驗室或設備之經(jīng)銷商。ISO9004 則為品質(zhì)管理與品質(zhì)保證系統(tǒng)實施要項的指導綱要，並非用來評估一個公司的品質(zhì)管理系統(tǒng)，而是對有意導入ISO9000系列之企業(yè)，提供一個指引，如企業(yè)應如何建立品保制度之作業(yè)細則，使其在推動品管時有所依循。ISO 4000

4、0A corporations responsibilities toward the environment grow, managers are applying ideas of quality management to find cost-effective ways to reduce the environmental and economic costs of air pollution, wastewater, oil spills, and hazardous waste disposal.Under the U.S. Clean Air Act, costs of env

5、ironmental damage can be extremely high.ISO 40000 鼓勵企業(yè)透過：(1)發(fā)展環(huán)境管理制度，降低環(huán)境本錢，(2)採用環(huán)境稽核及績效評估制度 ，對環(huán)境目標加以檢核與提供回饋等兩方面，來 追求有活力的(vigorously)環(huán)境目標。國家品質(zhì)獎74年行政院科技顧問會議中華民國應參考日本經(jīng)驗，由經(jīng)濟部領(lǐng)導推動全國性的品質(zhì)管理活動，全國提升產(chǎn)品品質(zhì)水準。 75年科技顧問委員會議決議設立國家品質(zhì)管理獎項。 76年成立全面提高產(chǎn)品品質(zhì)計畫任務小組 ，討論未來任務方向及方式。國家品質(zhì)獎77年配合各項籌備任務推動第一年先期任務成立第一期7782五年之全面提高產(chǎn)品品

6、質(zhì)計畫，並正式成立國家品質(zhì)獎為國內(nèi)最高品質(zhì)榮譽獎項。國家品質(zhì)獎國家品質(zhì)獎之企業(yè)獎及中小企業(yè)獎原僅限製造業(yè)申請，自第六屆起申請行業(yè)增列非製造業(yè)之資訊服務業(yè)、倉儲業(yè)、零售業(yè)、運輸業(yè)、土木工程業(yè)、建築工程業(yè)及旅館業(yè)等七行業(yè)申請。為了提升國家品質(zhì)獎之擴大示範效果，國家品質(zhì)獎評審委員會於八十九年十二月決議九十年開放增列醫(yī)療、教育、金融、保險、貿(mào)易、水電燃氣、工商服務、財團法人、社團法人等政府單位以外之行業(yè)申請。國家品質(zhì)獎國家品質(zhì)獎主要目的，在獎勵推行全面品質(zhì)管理有傑出效果者，以激發(fā)社會追求高品質(zhì)、高品級的風氣，樹立品質(zhì)管理的典範，讓企業(yè)能夠?qū)W習觀摩，引導邁向高品質(zhì)的境界，透過評審內(nèi)容與程序，清楚地將這套

7、品質(zhì)規(guī)範，成為企業(yè)強化體質(zhì)與添加競爭力的參考標準，以提升整體品質(zhì)水準，及建立企業(yè)和國家優(yōu)良籠統(tǒng)，使我們成為現(xiàn)代化和高品質(zhì)的國家。國家品質(zhì)獎中心價值1.卓越領(lǐng)導6.全員參與2.顧客為重7.著重事實管理3.重視員工8.專注過程與成果 4.創(chuàng)新與速度9.發(fā)展合作夥伴關(guān)係5.持續(xù)改進10.善盡社會責任國家品質(zhì)獎得獎屆數(shù)與得獎企業(yè)第一屆(1990) 德州儀器工業(yè)股份 第二屆(1991) 中國鋼鐵股份 第三屆(1992) 臺灣國際標準電子股份第四屆(1993) 中華汽車工業(yè)股份 泰山企業(yè)股份 第五屆(1994) 臺中精機廠股份 美臺電訊股份第六屆(1995) 臺灣國際商業(yè)機器股份 英業(yè)達股份 智邦科技股份

8、 聯(lián)華電子股份 國家品質(zhì)獎得獎屆數(shù)與得獎企業(yè)第 七屆(1996) 臺灣松下股份 通用先進系統(tǒng)股份 光陽工業(yè)股份 東元電機股份 第 八屆(1997) 臺灣山葉機車工業(yè)股份 臺灣麗偉電腦機械股份 第 九屆(1998) 金寶電子工業(yè)股份 裕隆汽車製造股份第 十屆(1999)從缺國家品質(zhì)獎得獎屆數(shù)與得獎企業(yè)第十一屆(2000) 中華映管股份 正新橡膠工業(yè)股份 第十二屆(2001) 玉山商業(yè)銀行股份 全興工業(yè)股份 泛亞電信股份 第十三屆(2002) 中國電器股份 國泰人壽保險股份 美商美國安泰人壽保險股份有限 臺灣分公司 國家品質(zhì)獎得獎屆數(shù)與得獎企業(yè)第十四屆(2003) 臺灣國際商業(yè)機器股份 和泰汽車股

9、份 福特六和汽車股份 明基電通股份 聯(lián)發(fā)科技股份第十五屆(2004) 技嘉科技股份 新光人壽股份 第十六屆(2005) 欣興電子股份 信義房屋仲介股份品質(zhì)定義以運用者立場而言，品質(zhì)即是適合運用(fitness of use)，顧客滿意。以製造者之立場而言，品質(zhì)即是產(chǎn)品符合規(guī)定(conformance to specification)，包括符合設計規(guī)格與工程規(guī)定之程度美國品質(zhì)控制協(xié)會American Society for Quality Control在製造產(chǎn)品或提供服務時，符合規(guī)定；在顧客購買或運用期間，滿足需求之整體特性及特質(zhì)。適合運用。產(chǎn)品滿足顧客需求之程度，及產(chǎn)品符合設計規(guī)格與工程規(guī)

10、定之程度。Two Basic Aspects of Quality品質(zhì)的兩種根本層面設計品質(zhì) design quality 設計品質(zhì)係在衡量產(chǎn)品或服務之特性，能符合顧客需求及期望之程度。一致性品質(zhì)conformance quality 一致性品質(zhì)是指產(chǎn)品或服務之製造，能否能按照原設計及生產(chǎn)規(guī)格之績效程度。Two Aspects of Quality品質(zhì)的兩種層面DesignSpecifications設計規(guī)格CustomerSatisfaction顧客滿意Design-Quality Failure設計品質(zhì)失敗Conformance-Quality Failure一致性品質(zhì)失敗ActualPe

11、rformance實際績效財務構(gòu)面：品質(zhì)本錢(Costs of Quality)所謂品質(zhì)本錢係指因品質(zhì)不良所呵斥的損失及預防品質(zhì)不良所發(fā)生的本錢。品質(zhì)本錢強調(diào)一致性品質(zhì)，故整個價值鏈一切功能均會涉及。普通品質(zhì)本錢分為四類： 1.預防本錢 2.鑑定本錢 3.內(nèi)部失敗本錢 4.外部失敗本錢預防本錢Prevention costs 預防本錢是為防止生產(chǎn)不合規(guī)格產(chǎn)品所發(fā)生的本錢。其項目包括：設計工程、程序工程、品質(zhì)工程、供應商評估、設備之預 防維修、品質(zhì)訓練、投入於製造產(chǎn)品之新 資料等相關(guān)本錢。財務構(gòu)面：品質(zhì)本錢(Costs of Quality)鑑定本錢Appraisal costs 鑑定本錢是為偵

12、測出不符規(guī)格之個別產(chǎn)品單位所發(fā)生之本錢。包括驗收、線上產(chǎn)品製造及程序之檢查、產(chǎn)品測試等本錢。財務構(gòu)面：品質(zhì)本錢(Costs of Quality)內(nèi)部失敗本錢Internal failure costs 內(nèi)部失敗本錢係當非一致性產(chǎn)品載運交給 顧客之前被偵測出來，因此所發(fā)生的本錢 。包括：損壞品、重製、殘料、缺點維修 、內(nèi)部失敗之製造 / 程序工程等本錢。財務構(gòu)面：品質(zhì)本錢(Costs of Quality)外部失敗本錢External failure costs 外部失敗本錢是指非一致性產(chǎn)品在送交顧客之後才被偵測出來，因此所發(fā)生之本錢 。如：顧客援助本錢、運送本錢、外部製 造 / 程序工程本錢

13、、保證修繕本錢、訴訟 負債等。財務構(gòu)面：品質(zhì)本錢(Costs of Quality)品質(zhì)本錢(Costs of Quality)彙總PreventionCostsAppraisal CostsInternalFailure CostsExternalFailure Costs1. 設計工程2. 程序工程3. 供應商評估4. 預防性之設備維修5. 品質(zhì)訓練6. 新材料之測試1. 檢驗2. 線上產(chǎn)品製造及加工 檢驗3. 產(chǎn)品測試1. 損壞品2. 重製品3. 殘料4. 機器維修5. 內(nèi)部失敗導致的製造/程 序工程1. 顧客支援2.外部失敗導致的製造/程 序工程3. 保證維修成本4. 訴訟求償負窄決定

14、品質(zhì)本錢之步驟(以作業(yè)本錢基礎(chǔ)為例)一、辨識選定之本錢標的。二、辨識產(chǎn)品品質(zhì)的直接本錢。三、選擇用於分攤間接品質(zhì)本錢至產(chǎn) 品的本錢分攤基礎(chǔ)。四、辨認和每個本錢分攤基礎(chǔ)有關(guān)的 間接品質(zhì)本錢。決定品質(zhì)本錢之步驟(以作業(yè)本錢基礎(chǔ)為例)五、計算用於分攤產(chǎn)品間接品質(zhì)本錢 的單位本錢分攤率。六、計算分攤至產(chǎn)品的間接品質(zhì)本錢 。七、藉由加總指派至產(chǎn)品的一切直接 及間接品質(zhì)本錢，計算出總品質(zhì) 本錢。品質(zhì)本錢報告全體品質(zhì)本錢都包含在品質(zhì)本錢報告(COQ)中，但有些重要的品質(zhì)本錢項目則未包含其中。 機會本錢即未包含其中，如：及因品質(zhì)不佳所犧牲之邊際貢獻、 所喪失之銷貨利益、失去之製造機會及售價之調(diào)降。為何機會本錢

15、未包含在COQ中？因為機會本錢不被記錄在財務會計制度中，且不易估計。COQ之格式(P626表19-2)。Learning Objective 2Provide examples of nonfinancial quality measures of customer satisfaction in the balanced顧客構(gòu)面：顧客滿意之非財務衡量 (Nonfinancial Measures of Customer Satisfaction)顧客偏好及顧客對特定產(chǎn)品特徵滿意度的市場研討資訊(係衡量設計品質(zhì)) 市場佔有率給予高顧客滿意度之顧客比率運交顧客之瑕疵單位數(shù)佔總運送產(chǎn)品之比率顧客埋

16、怨之數(shù)目運送後不久即發(fā)生產(chǎn)品失敗之比率延遲運送(計畫之運送日期與顧客要求日期不同)準時運送率(在計畫之運送日或之前送達之比率)Learning Objective 3Use three methods to identify quality運用三種方法來辨認品質(zhì)內(nèi)部企業(yè)程序構(gòu)面：分析品質(zhì)問題及發(fā)展品質(zhì) (Analyzing Quality Problems and Improving Quality)分析品質(zhì)問題之技巧： 1.控制圖Control charts 2.柏拉圖圖表Pareto diagrams 3.因果關(guān)係圖表Cause-and-effect diagrams控制圖Control

17、charts控制圖係在企業(yè)營運中，區(qū)別經(jīng)營過程之隨機與非隨機差異之正式方法，有統(tǒng)計品質(zhì)控制(Statistical Quality Control ，SQC)或統(tǒng)計程序控制(Statistical Process Control ，SPC)?？刂茍DControl charts控制圖為統(tǒng)計品質(zhì)控制(SQC)之一項主要工具。所謂控制圖係就特定期間內(nèi)特定步驟、程序或任務一系列之觀察值繪製成圖 ，各項繪製之觀察值如在一特定範圍內(nèi)，代表預期的分配，只需在特定範圍外之觀察值被視之為非隨機項，值得進一步調(diào)查 ?？刂茍DControl chartsProduction Line A 瑕疵率 Defect Rat

18、e + 2+ - - 2Days控制圖Control charts + 2+ - - 2Production Line B瑕疵率 Defect RateDays柏拉圖圖表Pareto diagrams柏拉圖圖表是將失控之觀察值在座標圖中以圖形表達，透過圖表以表示出各種失敗(瑕疵)發(fā)生的頻率。柏拉圖圖表Pareto DiagramCopies are fuzzy And Unclear影印模糊不清Copies are toolight/dark影印過淡或過黑Paper getsJammed夾紙6005004003002001000Number of TimesDefect ObservedTon

19、er isSmudgedon paper碳粉污染因果關(guān)係圖表Cause-and-effect diagrams因果關(guān)係圖表旨在辨認發(fā)生失敗或瑕疵之潛在緣由。經(jīng)由柏拉圖圖表找出發(fā)生最頻繁與本錢最高之問題後，再根據(jù)因果關(guān)係辨認其緣由。因果關(guān)係圖之外貌類似魚骨，故又稱魚骨圖fishbone diagrams。因果關(guān)係圖表Cause-and-effect diagramsMethods and Design FactorsHuman FactorsMachine-related FactorsMaterials and Components Factors多家供應商 Multiple supplier

20、s購入差異Variation in purchased對購入零件不蕩處理Mishandling of purchased parts不正確的零件認定Incorrect componentsspecification不良的零件設計Flawed part design Incorrect 不正確的生產(chǎn)順序manufacturing sequence速度不正確 Incorrect speed機器零件不良Poorly machined parts維修不良Poor maintenance工具缺乏Inadequate tools監(jiān)督不夠Inadequate supervision訓練不良Poor trai

21、ning新作業(yè)員New operatorLearning Objective 4Identify relevant costs (incremental costs) and benefits of qualityImprovements programs定義攸關(guān)本錢(增額本錢)及品質(zhì)發(fā)展計劃之利益Relevant Costs and Benefits of Evaluating Quality Improvement評估品質(zhì)發(fā)展之攸關(guān)本錢及利益定義每一替代案之攸關(guān)本錢及利益。關(guān)鍵之點是在每一替代案中，即將改變之總攸關(guān)本錢及總攸關(guān)收入為何。評估時所考量之項目： 1.估計增額本錢。 2.分析來自

22、降低重製、顧客援助服務及維修之成 本節(jié)省。 3.分析來自建立品質(zhì)及績效之良好風評，而產(chǎn)生 較高銷售結(jié)果所添加織邊際貢獻。Photon品質(zhì)內(nèi)部企業(yè)程序構(gòu)面之非財務衡量瑕疵品比率至顧客處修繕影印機所花費之平均時間重製品比率利用控制圖柏拉圖圖與因果關(guān)係圖分析不同瑕疵種類之次數(shù)設計與成變動次數(shù)學習與成長構(gòu)面：品質(zhì)發(fā)展 (Quality Improvements)員工週轉(zhuǎn)率(Employee turnover) 員工週轉(zhuǎn)率=離職員工人數(shù) / 平均全體員工人數(shù)員工授權(quán)率(Employee empowerment) 員工授權(quán)之衡量，即是指員工可自行決定而不用向上級請示的處理次數(shù)對總次數(shù)比率。員工滿意率(Em

23、ployee satisfaction)員工訓練百分比(Employee training) Learning Objective 5Describe the benefits ofFinancial measures of quality描畫品質(zhì)之財務性衡量的利益評估品質(zhì)績效Evaluating Quality Performance財務性指標：品質(zhì)本錢。非財務性指標： 調(diào)查方式，如採用問卷調(diào)查顧客滿意度。 (1)提供深化透視，了解顧客之經(jīng)驗與偏好。 (2)可以一覽顧客對未來產(chǎn)品喜好之傾向。平衡計分卡。 品質(zhì)本錢衡量的優(yōu)點Advantages of Nonfinancial Measures

24、 of Quality與管理會計直接引導留意的角色一致，品質(zhì)本錢衡量可讓管理者留意到品質(zhì)不良之本錢。品質(zhì)本錢合計數(shù)提供一種品質(zhì)績效之衡量方法，便於評估預防本錢、鑑定本錢、內(nèi)部失敗本錢與外部失敗本錢之取捨。藉由比較不同品質(zhì)改善方案之本錢效益，與建立本錢抑減之優(yōu)先順序，品質(zhì)本錢衡量有助於解決問題。Learning Objective 6Describe customer-response time and explain why delays Happen and their costs敘述顧客反應時間和解釋為何發(fā)生延遲及其本錢時間為競爭利器(Time As A Competitive Tool)

25、在愈少時間下，愈快及正確的完成事情，有助於收入之添加及本錢之減少。有才干更快速地反應顧客之需求。降低存貨數(shù)量。 時間衡量適當管理時間即是做好良好時間衡量 ，尤其是重視作業(yè)時間衡量。常見之兩種作業(yè)時間衡量： 1.顧客反應時間 2.準時績效顧客反應時間Customer-Response Time顧客反應時間係指由顧客對產(chǎn)品下訂單或?qū)Ψ仗岢稣埱筢?，至到產(chǎn)品或服務運送給顧客時之時間長度。顧客反應時間Customer-Response TimeOrder isPlaced顧客下訂單Order ReceivedBy manufactured製造部門收到訂單 Order isset up啟動訂單生 產(chǎn) O

26、rder isManufactured訂單製造Order isDelivered訂單運送WaitingTime等待時間Mfg.Time製造時間ReceiptTime獲得訂單時間ManufacturingLead Time製造前置時間(製造循環(huán)時間)DeliveryTime運送時間Customer-Response Time顧客反應時間準時績效On-Time Performance準時績效是指產(chǎn)品或服務之實際運送時間，符合計劃運送時間之情況。時間動因與時間本錢Time Drivers and Costs of Time時間動因 時間動因即本身改變而將導致正在進行之作業(yè)速度改變的任何要素。時間動因

27、之考慮要素： 1.顧客訂購產(chǎn)品與服務之不確定性。 2.由於有限的產(chǎn)能而產(chǎn)生之瓶頸。 瓶頸(Bottlenecks)乃是某項作業(yè)其所須執(zhí)行 之任務接近或超過其可供應之產(chǎn)能。平均等待時間Average waiting time equals Annual average number of orders (Manufacturing time per order)2 每年平均訂單數(shù) 訂單製造時間 Annual machine Annual average Manufacturing capacity no. of orders time per order 每年機器產(chǎn)能 每年平均訂單數(shù) 訂單製造時

28、間2 平均等待時間之公式：平均等待時間Average waiting time equals平均等待時間公式之分子，製造時間是以平方表示，有越長之製造時間，表示機器呈持續(xù)忙碌情況，故接到訂單時，發(fā)生越長之遲延的機率就越大。平均等待時間公式之分母為超額產(chǎn)能或緩衝之衡量，越小之緩衝，就有越大之遲延發(fā)生。 平均等待時間公式所計算出的是平均等待時間，某一訂單收到時，能夠機器有空，可以立刻製造。但某些情況下，能夠收到一張訂單時，就已經(jīng)有其他二張訂單在等待。故，每張訂單之前置時間為： 前置時間平均等待時間每張訂單製造時間平均等待時間範例FW運用一種旋轉(zhuǎn)機器將鋼條變成特殊零件(某一 種幫浦的特殊齒輪)，F(xiàn)W

29、只在接到顧客訂購該零件後才開始製造，為將焦點放在製造前置時間上 ，吾假設FW之訂單獲得時間及訂單運送時間很小。 FW不知道一年可以確實收到多少訂單，但預期能收到30張訂單。但實際上，能夠收到10張、30張或50張訂單。每張齒輪訂單為訂購1,000單位，每張訂單需求100小時之製造時間其中8小時為啟動時間，用以清理並準備機器；另外，92小時為處理時間。每年機器之產(chǎn)能為4,000小時。平均等待時間範例假設FW收到之訂單如其所預期，則其機器所需求 之總製造時間將為3,00010030小時，此乃在其可用機器小時4,000小時範圍之內(nèi)。即使產(chǎn)能尚未達到限制仍能夠發(fā)生遲延情事，為什麼？因為FW顧客下訂單實

30、際日期皆不確定，假設FW機器正在處理某顧客訂單時，能夠同時收到其他顧客之訂單，此時第2張訂單必須排隊等候機器生產(chǎn)。在既定的顧客訂單型態(tài)與訂單如何處理之假設下 ，對單一產(chǎn)品之情況下可以計算平均等待時間。平均等待時間範例 30 (100)2 平均等待時間 2 【4,000 30 100】 300,000 150 小時 2,000 每張訂單平均製造前置時間150100 250 小時 平均等待時間範例現(xiàn)假設FW正考慮能否推出新產(chǎn)品，另外一種特殊活塞。FW期望來年可以收到10張活塞之訂單 (每張訂單為 800單位)，每 張訂單需耗製造時間 50小時 (3小時之啟動時間及47小時之處理時間)，而不論FW能

31、否生產(chǎn)此活塞，均不影響齒輪之預期需求。則在訂單啟動及處理前的平均等待時間為何？平均等待時間範例 【 30 (100)2 】 【 10 (50)2 】 平均等待時間 2 【4,00030 1001050】 325,000 325 小時 1,000齒輪之平均製造前置時間325100425小時活塞之平均製造前置時間325 50375小時時間之攸關(guān)收入與攸關(guān)本錢Relevant Revenues and Relevant Costs of Time 每一訂單之平均銷售價格 假設每張平均製造前置時間 每一訂單 每一訂單每 平均 低於300 高於300 之直接材 1小時之存產(chǎn)品 訂單數(shù) 小時 小時 料本錢

32、 貨持有本錢齒輪 30 $22,000 $21,500 $16,000 $1.00活塞 10 10,000 9,600 8,000 0.50時間之攸關(guān)收入與攸關(guān)本錢Relevant Revenues and Relevant Costs of Time製造前置時間同時影響收入與本錢。影響收入係因顧客在較快速運送情況下，願意支付的價款較高。本錢方面，直接資料本錢及存貨持有本錢則為影響能否推出活塞決策之本錢。直接資料存貨持有本錢通常包括資金凍結(jié)於存貨之機會本錢，及相關(guān)的儲存本錢，如空間租金、損壞、變質(zhì)，及資料處理等。企業(yè)計算存貨持有本錢時，係以每年每張訂單為基礎(chǔ)。但為求簡化起見，以每張訂單每小時為

33、基礎(chǔ)表示存貨持有本錢。時間之攸關(guān)收入與攸關(guān)本錢Relevant Revenues and Relevant Costs of Time在不同決策下，比較關(guān)收入與攸關(guān)本錢。較佳方案為不生產(chǎn)活塞，雖然： 1.生產(chǎn)活塞的邊際貢獻達9,6008,0001,600 2.FW機器具有產(chǎn)能來生產(chǎn)活塞 3.機器可用閒置產(chǎn)能為4,000小時，生產(chǎn)活塞之 平均時間只是3,500 主要關(guān)鍵，乃需了解活塞對現(xiàn)有產(chǎn)品齒輪產(chǎn)生 負面的影響：時間本錢即是由於產(chǎn)能用於製造活塞後，呵斥製造齒輪延遲，因此產(chǎn)生期望收入減少及期望本錢的添加。時間本錢Costs of Time 添加平均製造前置時間的效果 齒輪收入的 一切產(chǎn)品持有本錢

34、 推出活塞後收入之 產(chǎn)品 預期損失 之預期添加數(shù) 預期損失本錢之 預期損失 齒輪 $15,000 $ 5,250 $20,250 (2200021500) 30 (425250) $130 活塞 1,875 1,875 (3750) $0.510 合計 $15,000 $7,125 $22,125時間之攸關(guān)收入與攸關(guān)本錢Relevant Revenues and Relevant Costs of Time 攸關(guān)項目 推出活塞 不推出活塞 差異 期望收入 (21,50030) (9,60010) $741,000 (22,00030) $660,000 $81,000 期望變動本錢 (16,0

35、0030) (8,00010) (560,000) (16,00030) (480,000) 80,000 期望存貨持有本錢 (425$130) (375$0.510) ( 14,635) (250$130) ( 7,500) (7,125) 期望收入減期望本錢 $166,375 $172,500 $6,125 時間之攸關(guān)收入與攸關(guān)本錢Relevant Revenues and Relevant Costs of Time推出活塞，導致齒輪之平均製造時間由250小時增至425小時，較長的製造前置時間添加存貨持有本錢，且使收入減少(由平均製造前置時間超過300小時所呵斥) 。推出活塞之較長之前置

36、時間預期本錢$22,125，超過銷售活塞預期的邊際貢獻$1,6001016,000，高達$6,125。比較：推出活塞後之預期損失本錢預期之添加數(shù) 與 銷售活塞產(chǎn)生其邊際貢獻 兩者之金額。時間之攸關(guān)收入與攸關(guān)本錢Relevant Revenues and Relevant Costs of Time當需求的不確定性很高時，保管某些未有需求運用的產(chǎn)能。添加瓶頸資源的產(chǎn)能，可以減少等待與延遲。延遲亦可透過機器訂單之周詳排程計劃而減少。添加產(chǎn)能途徑：藉由相關(guān)作業(yè)效率之提昇，減少啟動與處理所需之時間。此外，亦可投資新設備以添加產(chǎn)能。運用非財務衡量，監(jiān)控前置時間及延遲的績效。如 衡量顧客滿意度(顧客反應時

37、間及準時績效) ，及內(nèi)部績效(訂單製造時間及訂單製造等待時間) 。Learning Objective 7Apply the three measuresin the theory of constraints試用限制理論之三種衡量限制理論及產(chǎn)出貢獻之分析Theory of Constraints and Throughput-Contribution Analysis在製造過程中，考量需求多種零件及多種機器處理之產(chǎn)品。因為產(chǎn)品含有多種零件及需求多種機器處理，故作業(yè)間之相依程度添加，某些作業(yè)必須等待前面作業(yè)完竣後才干開始開工，有些屬於瓶頸作業(yè)，有些則否。 限制理論Theory of Const

38、raints限制理論係面對某些瓶頸及某些非瓶頸作業(yè)情況下，如何使營業(yè)淨利為極大化的方法。限制理論定義三種衡量： 1.產(chǎn)出貢獻Throughput Contribution 2.投資 Investments 3.營業(yè)本錢 Operating costs 限制理論Theory of Constraints產(chǎn)出貢獻 產(chǎn)出貢獻等於銷貨收入減銷貨之直接資料本錢。投資 投資等於直接資料存貨、在製品存貨、製廢品存貨之資料本錢合計數(shù)，研發(fā)本錢，設備及建築物之本錢。營業(yè)本錢 營業(yè)本錢等於獲取產(chǎn)出貢獻的一切營業(yè)本錢直接資料除外，包括薪資、租金、水電及折舊。Learning Objective 8Explain h

39、ow to manage bottlenecks解釋如何管理瓶頸管理瓶頸Managing BottlenecksStep1：Recognize that the bottleneck operation determines throughput contribution of the entire system as a whole. 了解瓶頸作業(yè)乃為整體制度決定產(chǎn)出貢 獻之要素。Step2 ： Identify the bottleneck operation by identifying operations with large quantities of inventory wait

40、ing to be worked on. 透過確定大量存貨必須等待處理的作業(yè) 分析，來辨認瓶頸作業(yè)之所在。管理瓶頸四個步驟The Four Steps in Managing BottlenecksStep3：Keep the bottleneck busy and subordinate all nonbottleneck operations to the bottleneck operations. 讓瓶頸作業(yè)堅持忙碌，一切非瓶頸作業(yè)歸 屬於瓶頸作業(yè)。Step4 ： Take actions to increase the efficiency and capacity of the b

41、ottleneck operations：The objective is to increase the difference Between throughput contribution and the incremental costs of increasing efficiency and capacity. 採取行動增進瓶頸作業(yè)之效能與產(chǎn)能 : 其 目標是在提升添加效能與產(chǎn)能後，產(chǎn)出貢 獻與增額本錢兩者之差異。管理瓶頸之範例Cardinal Industries (CI) 以製造汽車車門為主 ，其有鑄模(Stamping)與壓平(Pressing)兩項作業(yè)。每個車門售價為$100

42、，直接資料本錢為$40，其他價值鏈 研討發(fā)展、產(chǎn)品與程序設計、行銷、運送及顧客服務的變動本錢不予考慮，該公司受限於壓平作業(yè)90,000單位產(chǎn)能 。 試問Cardinal Industries公司如何消除壓平作業(yè)之瓶頸作業(yè)?管理瓶頸之範例 鑄模作業(yè)壓平作業(yè)1.每小時產(chǎn)能20 單位15 單位2.全年產(chǎn)能( 鑄模與壓平可 用產(chǎn)能各為6,000小時)20 6,000120,000單位15 6,00090,000單位3.全年之產(chǎn)銷量90,000單位90,000單位4.其他固定作業(yè)成本 (直接材料除外)$720,000$1,080,0005.每單位產(chǎn)量之其他固定 作業(yè)成本 $720,00090,000單位 $1,080,00090,000單位$8每單位$12每單位管理瓶頸之範例一、消除瓶頸作業(yè)的閒置時間。 CI 公司正考慮長期安頓二位工人於壓平作業(yè)單位 ， 專司儘快地將每批處理完成零件之卸貨， 並準備下一批等待機器處理的整備任務。 設此項措施每年本錢為$48,000 ，而此項措施將添加瓶頸產(chǎn)出每年1,000單位，則公司能否願意支付此項額外本錢? 產(chǎn)出貢獻 增額本錢， CI 公司當然願意 C.M.$60($10040)1,000=$60,000$48,000管理瓶頸之範例二、僅生產(chǎn)那些可添加產(chǎn)出貢獻之零件或