某公司企業(yè)文化建設操作手冊

1、佛奧企業(yè)文化建設操作手冊企業(yè)文化是當今企業(yè)管理體系中最不可捉摸而又經(jīng)常發(fā)出不和諧之聲的“幽靈”。一方面我們震懾和憧憬于葛魯夫大喊“企業(yè)文化是INTEL的核心競爭力”和西南航空高唱“對手唯一不能模仿的就是我們的文化”，另一方面我們又遲疑和迷惘于企業(yè)文化到底能起到多大作用以及如何讓它起到作用，總之企業(yè)文化似乎是一個只能看到結(jié)果卻不知道過程、只可以意會不可以實實在在把握的“模糊”管理工具。 然而，研究表明創(chuàng)建或者說企業(yè)文化的行動有兩大普遍遭受忽視的關鍵：第一，企業(yè)文化是戰(zhàn)略而不是戰(zhàn)術，它是基于組織和人力資源的戰(zhàn)略運營基礎上的，企業(yè)文化能夠產(chǎn)生可度量的競爭優(yōu)勢（這一點可以匹敵其它任何一種戰(zhàn)略），盡管這

2、種優(yōu)勢常常難以在短期完整地發(fā)揮出來，但企業(yè)文化缺乏戰(zhàn)略性安排不能對企業(yè)重大問題進行表決卻是當今的“文化疲軟”通病；第二，企業(yè)文化必須有感知性的安排（必須強調(diào)執(zhí)行），以前企業(yè)文化運作的誤區(qū)在于執(zhí)迷不悟于神秘的“價值觀”（這是“口號派”的真諦）、津津樂道于無所不包的“文化手冊”（這是“紅寶書派”的資本），都是典型的“飛天式”，不重實施的結(jié)果必然是不能實施，企業(yè)文化也在驚天動地之后變得虛無縹緲最終歸于沉寂。一、為什么需要企業(yè)文化？ 盡管企業(yè)文化不會影響到企業(yè)的有形資源，卻會對有形資源的利用方式產(chǎn)生重大的影響，這種影響是通過企業(yè)文化對企業(yè)員工的的價值取向和行為方式施加強有力的導向和支配作用而產(chǎn)生的。

3、1、企業(yè)文化的6種功能 企業(yè)文化能在組織中產(chǎn)生6種力量：凝聚力、激勵力、約束力、導向力、互動力、輻射力。 （1）、凝聚功能：將個體凝結(jié)成高效統(tǒng)一的組織 （2）、激勵功能良性的機制催人奮進 （3）、約束功能規(guī)范和約束組織、個人的行為 （4）、導向功能對組織、個體的目標進行引導 （5）、互動功能與組織中的硬要素互動，促進組織進步 （6）、輻射功能能進一步地影響到同業(yè)、社區(qū)、社會等2、企業(yè)文化的3種價值創(chuàng)造 上述功能是通過以下價值創(chuàng)造機理而來： （1）、管理成本降低企業(yè)文化可以減少員工單獨處理信息的要求，使員工經(jīng)營活動集中于特定范圍安排之中，減少決策成本，同時可以大大降低經(jīng)營活動中的不確定性。 （2

4、）、組織機能完善企業(yè)文化補充了企業(yè)正式的行政控制體系，減少了內(nèi)部實施監(jiān)督的成本。 （3）、減少不協(xié)調(diào)企業(yè)文化弱化了企業(yè)內(nèi)個人偏好的傾向，而這種傾向有可能使得步調(diào)不一致。3、企業(yè)文化障礙的20種癥狀 缺少企業(yè)文化猶如“缺鈣”，企業(yè)很難挺起自己的腰桿。 （1）、中國許多“明星”企業(yè)很快成為“流星”企業(yè)。（2）、企業(yè)高層與中基層難以達成共識并存在溝通障礙，管理者和員工只是抱怨存在的問題而不去解決這些問題。（3）、企業(yè)在組織變革與流程再造過程中員工感到迷惘、遲疑而不愿跟進，導致變革成效不佳。（4）、企業(yè)文化理念與行為嚴重背離，說的一套做的一套，連員工都懷疑文化是否真實。（5）、中國企業(yè)的制度成本高、溝

5、通成本高、控制成本高。（6）、企業(yè)分權分利就分心。（7）、盡管企業(yè)待遇很好，但仍然留不住優(yōu)秀人才，同時留下來的也覺得自己懷才不遇。（8）、企業(yè)的業(yè)績僅僅取決于企業(yè)家的抱負與追求，員工無足輕重。（9）、部門主義、山頭主義愈演愈烈，管理者只顧保護自己的地盤，而不去為了實現(xiàn)目標而攜手努力。（10）、缺少執(zhí)行力。（11）、人力資源系統(tǒng)發(fā)揮不了應有的作用。（12）、新的管理工具無法落到實處，如平衡計分卡和等。（13）、中國傳統(tǒng)文化難以與先進的西方管理文化相結(jié)合。（14）、找到企業(yè)個性幾乎不可能。（15）、員工缺乏第一推動力（甚至沒有更多的員工對自身的提高負責），主人翁意識已經(jīng)成為奢侈品。（16）、組織成

6、員無法感覺到文化的魅力（盡管聽了教授的授課，提煉了理念，做了CIS，搞了企業(yè)文化活動），公認企業(yè)文化部門是吃飽了沒事玩虛的。（17）、企業(yè)文化永遠漂在空中，無法對經(jīng)營起到看得見的作用，反而增加了管理者用錯人的頻率。（18）、運動式的全員參與實際上還是貌合神離。（19）、灌輸式的、領導掛帥式的、黨政工團一起“抓”式的企業(yè)文化收效甚微。（20）、文化與戰(zhàn)略、運營、人力資源沒有相互支撐的可能4、企業(yè)文化的重要性實證 管理專家科特通過11年的文化考察得出結(jié)論：凡是重視企業(yè)文化因素特征（消費者、股東、員工）的公司，其經(jīng)營業(yè)績遠遠勝于那些不重視企業(yè)文化建設的公司。績效差異比較重視企業(yè)文化的公司不重視企業(yè)文

7、化的公司。 （1）、總收入平均增長率682166 （2）、員工增長率28236 （3）、公司股票價格增長率90174 （4）、公司凈收入增長率7561二、什么是企業(yè)文化？ 盡管通常企業(yè)文化被說得懸乎其懸、奧之又奧，然而企業(yè)文化不過是企業(yè)在長期經(jīng)營過程中逐步形成與發(fā)展的、帶有企業(yè)獨有特征的價值觀念和思維方式以及其外化的企業(yè)行為規(guī)范的有機統(tǒng)一。 企業(yè)文化從結(jié)構上分為：精神文化、制度文化、行為文化、物質(zhì)文化和形象文化五大層次。 （一）、精神文化 精神文化是企業(yè)文化的核心，它是企業(yè)在經(jīng)營過程中，受一定的社會文化背景、意識形態(tài)影響而長期形成的一種精神成果和文化觀念。精神文化包括： 1、企業(yè)的基本戰(zhàn)略1.

8、1企業(yè)的愿景1.2企業(yè)的經(jīng)營領域1.3企業(yè)的成長方向1.4企業(yè)的競爭優(yōu)勢1.5企業(yè)的戰(zhàn)略成功保證2、企業(yè)的價值觀體系2.1總體價值觀2.2對股東的價值觀2.3對顧客的價值觀2.4對員工的價值觀2.5對合作伙伴的價值觀2.6對社區(qū)的價值觀2.7對公眾的價值觀3、企業(yè)的行為方針3.1創(chuàng)新方針3.2質(zhì)量方針3.3服務方針3.4團隊方針3.5人才方針3.6資源方針3.7管理方針3.8績效方針（二）、制度文化 制度文化是精神文化的制度性體現(xiàn)。制度文化包括： 1、領導體制：領導方式領導結(jié)構領導制度 2、組織機構：正式組織結(jié)構非正式組織 3、管理制度：常規(guī)管理例外管理（三）、行為文化 行為文化是精神文化在企

9、業(yè)和員工行為上的透射。行為文化包括： 1、企業(yè)家行為：領袖型、開拓型、民主型、實干型、智慧型、堅毅型、廉潔型 2、模范人物行為：企業(yè)模范個體的行為（格式英雄、引導式英雄、固執(zhí)式英雄和圣牛式英雄）企業(yè)模范群體的行為 3、員工的行為：個人行為團隊行為（四）、物質(zhì)文化 企業(yè)員工創(chuàng)造的產(chǎn)品和各種物質(zhì)設施等構成的器物文化 產(chǎn)品質(zhì)量、設計、服務 公司容貌設備設施、公司建筑以及生活娛樂設施（五）、形象文化 形象文化是最外層的企業(yè)文化 。1、企業(yè)的形象1.1人的形象1.2物的形象1.3事的形象2、企業(yè)的文化聯(lián)想物2.1企業(yè)的文化口號2.2企業(yè)的歌曲2.3企業(yè)的標識2.4企業(yè)故事三、如何創(chuàng)建和變革企業(yè)文化？ 企

10、業(yè)文化的難度在于你面對的似乎是看不見摸不著的“空氣”，如果沒有一系列精心設計的可視化流程你將無法與“隱身”對手作戰(zhàn)，下面是幾種操作程序：四、實操步驟一：企業(yè)文化準備 真正的企業(yè)文化常常意味著企業(yè)本質(zhì)層面的變動，不做好充分的準備無疑是拿企業(yè)的明天開玩笑。 （一）、確定企業(yè)文化建設的共識： 只有企業(yè)內(nèi)部對文化弊端有透徹的認識并具備改變的堅定決心，企業(yè)文化建設才有成功之可能，那種突如其來的熱情只能讓企業(yè)文化消逝得更快。 取得共識的基本流程是： 1.取得企業(yè)基本資料2.訪談企業(yè)負責人與高階主管，以了解企業(yè)目前遭遇之問題類型，并確認企業(yè)目前的改善需求與期望3.溝通企業(yè)文化建設之觀念、作法與應有的認識4.

11、了解高階主管對進行企業(yè)文化建設的意愿5.取得高階支持的承諾 要達成共識需要對企業(yè)文化做出戰(zhàn)略性的檢查，以下是高階主管所關注的文化戰(zhàn)略問題（不要一開始就陷入文化的細節(jié)問題，這常常不利于就真正深遠的問題達成共識）。 （二）、創(chuàng)建企業(yè)文化項目小組 達成共識之后應立即成立企業(yè)文化項目小組以切實負責而后所有的從診斷到實施具體事宜，小組是否精干得力是項目質(zhì)量的關鍵。 1、)小組人數(shù)以五至十人為佳，且以中高階干部為主，構成宜跨職能2、即使咨詢公司介入也需要企業(yè)的內(nèi)部成員3、需包括對企業(yè)運營有相當了解程度的成員，特別是作業(yè)人員4、是否需要設立未來之企業(yè)文化機構，考慮具有創(chuàng)意與潛力之成員5、選定資深人士為文化組

12、長，負責文化建設及協(xié)調(diào)工作（三）、擬定企業(yè)文化建設計劃 企業(yè)文化項目小組成立后的第一件工作就應當是拿出一個通盤的工作計劃，一個完整的計劃應包括下列內(nèi)容： 1、目的：背景問題項目目標范圍小組規(guī)章 2、專案計劃書：工作項目資源產(chǎn)出責任進度計劃擬定執(zhí)行預算 3、專案管理：報告體系項目檢討進度報告 4、變革管理：利害關系人及其權益溝通計劃評估計劃調(diào)停計劃（四）、企業(yè)文化管理層研討會 “火車跑得快，全憑車頭帶”，企業(yè)文化建設計劃必須反映管理層的意愿和得到一致的理解。管理層研討會議程： 例如：管理層研討會8:00-8:10介紹出席者 8:10-8:25發(fā)起陳述問題 8:25-9:30介紹企業(yè)文化建設計劃

13、9:30-10:00對總體思路進行交流 10:00-10:15休息 10:15-11:00過去存在的企業(yè)文化問題 11:00-11:30批評、檢討過去造成問題的根源 11:30-12:00界定議題 12:00-13:00午餐 13:00-14:00討論議題 14:00-14:30優(yōu)先級與目標 14:30-15:00利害關系人 15:00-15:15休息 15:15-15:30企業(yè)文化項目小組的特點和組成人員 15:30-16:00同意企業(yè)文化建設計劃（五）、企業(yè)文化創(chuàng)建動員大會 光有領導者的行動承諾是不夠的，沒有員工的積極參與企業(yè)文化是無法落實到每一天、每個人的每一件工作上去。要避免“皇帝新裝

14、”式的自欺欺人，企業(yè)文化建設必須發(fā)動群眾，走群眾路線。五、實操步驟二：企業(yè)文化診斷 當今企業(yè)文化建設存在的最大問題就是根本不進行診斷或者不重視診斷，這一弊端使得企業(yè)文化一開始就缺乏真正的實證基礎，后面也就只能是天馬行空或人云亦云，這是企業(yè)文化被詬病為“空洞無用之物”的根源所在。 （一）、企業(yè)文化現(xiàn)狀調(diào)查 周密的內(nèi)外部調(diào)查能夠讓我們掌握第一手資料，從而對企業(yè)文化的所面臨的問題有透徹清晰的了解。 1.1主要的調(diào)查方法 企業(yè)文化現(xiàn)狀調(diào)查方法（1）企業(yè)內(nèi)部調(diào)研企業(yè)內(nèi)部員工調(diào)研、高層訪談、中層座談、基層問卷收集企業(yè)內(nèi)部資料（2）企業(yè)外部調(diào)研a、客戶b、公眾c、競爭對手d、合作伙伴1.2主要的調(diào)查內(nèi)容 （

15、1）、精神文化調(diào)查：1）、幾年的創(chuàng)業(yè)歷程中，您認為對公司發(fā)展最重要的三件事是什么？2）、最令您難忘的一件事是什么？3）、您最受感動的一件事是什么？4）、您認為對企業(yè)貢獻最大的三個人是誰？5）、他們最寶貴的精神是什么？6）、他們對您最大的啟發(fā)是什么？7）、您認為公司發(fā)展必須具備什么樣的精神（理念）？8）、公司有什么樣使命/目標能使您覺得您的工作重要？9）、您希望成為一條“快樂的魚嗎”，把魚市哲學應用到工作、生活、學習中？10）、公司對您的工作要求清晰嗎？您知道多少？11）、您有做好您的工作所需要的材料、設備及相關資源嗎？12）、公司對員工的工作出色給予表揚嗎？13）、公司尊重員工的個性，有機會做

16、自己擅長的事嗎？14）、公司主管及同事關心員工的個人情況，鼓勵個人發(fā)展，與員工談論其個人的進步，讓其在工作中有機會學習和成長？15）、公司主管及同事經(jīng)常關注您在工作中存在什么樣問題嗎？有什么實際困難嗎？給予您什么樣的幫助和支持？16）、公司存在建立一些不合理制度來管理少數(shù)較差的員工，反倒排擠優(yōu)秀的員工？17）、公司存在富有創(chuàng)新的員工因厭惡日益滋長的官僚主義和等級制度而辭職，公司的創(chuàng)造力減退？18）、公司存在著計較社會等級中的細微差異，而不是關注顧客、競爭對手與外部世界的變化？19）、公司存在營造一種平等的氛圍，支持和保護員工講真話，提出合理化建議，每個員工的意見受到重視？20）、公司管理人員能

17、有效平衡好員工的利益（發(fā)展）和公司的利益（發(fā)展）嗎？21）、公司員工能夠有權參與公司的文化建設、目標、決策、制度、管理系統(tǒng)的制定嗎？員工能夠自主管理嗎？22）、公司的管理具有透明度嗎？公司的信息系統(tǒng)能夠讓員工共享公司的經(jīng)營價值觀嗎？23）、公司關注員工培養(yǎng)和學習環(huán)境成果嗎？24）、公司關注過程改善成果？25、公司關注員工滿意和社會責任方面的成果嗎？ （2）、行為與制度文化調(diào)查1）、是否成立了企業(yè)文化機構并指派專人進行負責？2）、企業(yè)文化機構在公司中的地位如何？3）、那些人員接受過企業(yè)文化培訓？培訓的效果如何？4）、有否聘請企業(yè)文化專家做企業(yè)顧問？5）、現(xiàn)行的文化與創(chuàng)業(yè)時期的聯(lián)系在哪里？6）、現(xiàn)

18、行的文化與企業(yè)家或者其他典型人物的聯(lián)系在哪里？7）、企業(yè)文化與日常經(jīng)營活動有關聯(lián)嗎？ 8）、企業(yè)文化與管理制度有關聯(lián)嗎？9）、員工參與企業(yè)文化建設的熱情和創(chuàng)造性如何？10）、企業(yè)是否有專門的企業(yè)文化建設規(guī)劃？11）、是否存在能凸現(xiàn)文化的儀式和典禮？（如展覽活動、企業(yè)慶典、旅游、文化論壇、傳統(tǒng)文體活動等）12）、內(nèi)部溝通管道暢通嗎？（3）、物質(zhì)與形象文化調(diào)查1）、有完整的CIS設計嗎？2）、CIS應用的效果如何？3）、企業(yè)的環(huán)境體現(xiàn)了文化內(nèi)涵嗎？4）、有自己的網(wǎng)站嗎？具有文化特性和作用嗎？5）、有公司規(guī)、公司訓、公司徽、公司歌等企業(yè)文化標志物嗎？ （4）、企業(yè)文化環(huán)境調(diào)查1）、競爭者或者競爭形勢

19、是否對企業(yè)文化存在影響？2）、關鍵顧客或供貨商是否對企業(yè)文化存在影響？3）、流行的思潮是否對企業(yè)文化存在影響？4）、企業(yè)的戰(zhàn)略模式是否對企業(yè)文化存在影響？5）、企業(yè)的運營模式是否對企業(yè)文化存在影響？6）、企業(yè)的人力資源模式模式是否對企業(yè)文化存在影響？（二）、建立企業(yè)文化模型“競爭性文化價值模型” 數(shù)據(jù)本身不會說話，要撬開它的嘴巴必須建立模型。然而很多人誤認為“企業(yè)文化5層結(jié)構”就是企業(yè)文化模型，這種誤解使得企業(yè)常常在茫茫的文化之海上迷失自己的方向。 美國組織行為專家奎因提出了“競爭性文化價值模型”，把企業(yè)文化指標按照內(nèi)部外部導向和控制授權兩個緯度進行分類，最后形成四個基本的價值模式。這個模型不

20、僅能夠度量企業(yè)文化的實態(tài)，而且能夠為未來的文化發(fā)展提供策略指導。 （三）、企業(yè)文化差距分析 通過對模型的審慎研究，我們可以明確現(xiàn)在的企業(yè)文化在哪里？它將往何處去？以及如何去那里？ 1、現(xiàn)在的文化是什么？企業(yè)的主導文化類型目前支配企業(yè)的主導文化的強度企業(yè)不同業(yè)務單元文化的一致性和差異性 2、期望的文化是什么？目前企業(yè)文化的不足之處企業(yè)文化改進或者變革的方向期望文化的優(yōu)勢所在 3、有哪些差距？現(xiàn)狀文化與期望文化的差距值得保留的企業(yè)文化特征 4、如何減少差距？文化改進或者變革的突破口和突破阻力應配備的管理資源改革風險以及應對措施 5、應注意的關鍵影響因素：個人影響力尤其是領導者個體行為特征競爭環(huán)境（

21、行業(yè)、地區(qū)）傳統(tǒng)文化群體背景組織形式信息技術人員素質(zhì)企業(yè)生命周期。六、實操步驟三：企業(yè)文化戰(zhàn)略性規(guī)劃 當前企業(yè)文化規(guī)劃的誤區(qū)在于酷愛搗鼓“口號”和著迷包裝“手冊”，然而這些戰(zhàn)術性的東西根本無助于改變企業(yè)的經(jīng)營績效或者競爭能力，企業(yè)文化背上“空洞無物”的黑鍋正歸因于此，只有對企業(yè)文化進行戰(zhàn)略性規(guī)劃才有可能真正地起到經(jīng)營層面的影響。 1、明確企業(yè)文化建設目標 企業(yè)文化的建設目標從來都不是孤立的，它源自于企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略，并對總體經(jīng)營戰(zhàn)略起支持作用。從這個意義上說，那些慣常設定的“凝聚力”、“形象提升”是可笑的，是注定不可能實實在在改善企業(yè)經(jīng)營績效的，它只是一件好看的衣服，而衣服下面什么都沒有。

22、我們認為采用平衡記分卡(Balanced Scorecard, BSC)能夠很好地協(xié)助企業(yè)明確企業(yè)文化建設目標。2、選擇企業(yè)文化戰(zhàn)略 目標明確后應選擇得當?shù)膽?zhàn)略，長期以來企業(yè)文化戰(zhàn)略在一大堆“創(chuàng)新”、“人本”等字眼中迷失了自己。事實上，企業(yè)文化戰(zhàn)略分為“集團企業(yè)文化戰(zhàn)略”和“業(yè)務單位企業(yè)文化戰(zhàn)略” 2.1集團企業(yè)文化戰(zhàn)略 對于一個多元化的擁有不同性質(zhì)業(yè)務單位的集團企業(yè)而言，迫切需要建立一種共性的企業(yè)文化，以實現(xiàn)在不同業(yè)務之間建立一種紐帶關系，充分發(fā)揮“大兵團作戰(zhàn)”的協(xié)同效應，這就是集團企業(yè)文化戰(zhàn)略的任務。 根據(jù)專家的研究，有三種基本類型的集團企業(yè)文化戰(zhàn)略： 類型特征1.創(chuàng)新型文化戰(zhàn)略2.流程型

23、文化戰(zhàn)略3.顧客型文化戰(zhàn)略 A.基本價值觀：創(chuàng)新型文化戰(zhàn)略：(1)革新的導向，(2)長期策略的導向；流程型文化戰(zhàn)略：(1)傾向重視實績，(2)傾向重視手段的采用；顧客型文化戰(zhàn)略：(1)重視顧客，(2)關系導向。 B.基本行為方式：創(chuàng)新型文化戰(zhàn)略：(1)狂熱搜集情報，(2)技術導向，(3)重視絕對完美主義，(4)上下左右的溝通工作良好，(5)主動提出改善構想并自動的付予實行，(6)不怕冒險，具高度挑戰(zhàn)的精神，(7)認為上下應采對等之態(tài)度，(8)團隊精神極佳，但也相互競爭，(9)更多需要獎勵，(10)能力考評；流程型文化戰(zhàn)略：(1)充分的收集情報，注意內(nèi)外部均衡，(2)效率導向，(3)傳統(tǒng)性的合適

24、原則，(4)重視正式溝通渠道，(5)有組織的系統(tǒng)性改善，(6)對風險比較謹慎，(7)認為下屬理應心甘情愿地接受命令，(8)相互間競爭激烈并有派閥的產(chǎn)生，(9)更多需要懲罰，(10)綜合考評；顧客型文化戰(zhàn)略：(1)傾向外部的信息情報的搜集，(2)個性化導向，(3)顧客滿意主義，(4)拆除組織邊界，(5)強調(diào)是否有顧客化意義，(6)更強調(diào)改進型創(chuàng)新，(7)接近顧客的人員更有話語權，(8)有時競爭也很劇烈，(9)要求賞罰分明，(10)業(yè)績考評。這三種基本類型的企業(yè)文化戰(zhàn)略并無高下之分，但是在特定的行業(yè)背景和員工素質(zhì)的情況下，可能選擇某種類型的企業(yè)文化戰(zhàn)略比其它的戰(zhàn)略類型擁有更強的適應性，這正是企業(yè)需

25、要權衡考慮的（戰(zhàn)略一旦選擇將形成“文化基因”）。2.2業(yè)務單位企業(yè)文化戰(zhàn)略 毫無疑問，每一個業(yè)務單位都有自己獨特的業(yè)務模式，與其它業(yè)務單位的差異程度決定了有三種基本的業(yè)務單位企業(yè)文化戰(zhàn)略可資選擇： 類型，涵義，適應范圍，優(yōu)點，缺點 。1、因襲文化戰(zhàn)略：母公司具有系統(tǒng)企業(yè)文化時，子公司遵循統(tǒng)一的企業(yè)文化；母公司實力強、知名度大的情況利用母公司企業(yè)文化優(yōu)勢形成統(tǒng)一企業(yè)文化運作成本較低；母公司文化無論好壞都得繼承統(tǒng)一難以發(fā)揮于公司的個性、創(chuàng)造性 2、亞文化戰(zhàn)略：建立求大同存小異的亞態(tài)文化，一般在折衷原則下采用，兼顧母子公司的文化利益關系創(chuàng)建亞文化風險較小，運作成本低，下級企業(yè)的合理積極性未被發(fā)揮淋漓

26、盡致。 3、獨創(chuàng)文化戰(zhàn)略：獨創(chuàng)自己的企業(yè)文化模式，且可能與母公司企業(yè)文化相異與母公司行業(yè)差異大，或子公司自身實力強的情況，根據(jù)子公司持質(zhì)塑造企業(yè)文化可發(fā)揮子公司的個性、創(chuàng)造性創(chuàng)文化形成時間長、成本大可能沒有新意或失敗(存在風險)。3、企業(yè)文化結(jié)構規(guī)劃 確定企業(yè)文化的定位相當之重要，它揭示了企業(yè)文化的核心價值觀；建立在核心價值觀上企業(yè)文化結(jié)構完整展示了企業(yè)文化的全貌。 3.1研擬企業(yè)文化定位（核心價值觀） 企業(yè)文化定位是企業(yè)文化的核心，它決定了企業(yè)文化的本質(zhì)特征，以下是有關于文化定位的七大因素：3.2設計企業(yè)文化結(jié)構 確定了企業(yè)文化定位，我們就可以在其基礎上對每一個企業(yè)文化要素進行設計。以下是企

27、業(yè)文化結(jié)構設計的模版： 企業(yè)文化結(jié)構設計：1、企業(yè)的基本戰(zhàn)略1.1企業(yè)的愿景1.2企業(yè)的經(jīng)營領域1.3企業(yè)的成長方向1.4企業(yè)的競爭優(yōu)勢1.5企業(yè)的戰(zhàn)略成功保證2、企業(yè)的價值觀體系2.1總體價值觀2.2對股東的價值觀2.3對顧客的價值觀2.4對員工的價值觀2.5對合作伙伴的價值觀2.6對社區(qū)的價值觀2.7對公眾的價值觀3、企業(yè)的行為方針3.1創(chuàng)新方針3.2質(zhì)量方針3.3服務方針3.4團隊方針3.5人才方針3.6資源方針3.7管理方針3.8績效方針4、企業(yè)的形象4.1人的形象4.2物的形象4.3事的形象5、企業(yè)的文化聯(lián)想物5.1企業(yè)的文化口號5.2企業(yè)的歌曲5.3企業(yè)的標識5.4企業(yè)故事以下是華

28、為對企業(yè)文化結(jié)構的闡述： 核心價值觀追求：我們的追求是在電子信息領域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、持之以恒的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè)員工；認真負責和管理有效的員工是我們公司最大的財富。新生知識、新生人格、新生個性，堅持團隊協(xié)作的集體奮斗和決不遷就有功但落后的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求技術；廣泛吸收世界電子信息領域的最新科研成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學習，獨立自主和創(chuàng)造性地發(fā)展自己的核心技術和產(chǎn)品系列，用我們卓越的技術和產(chǎn)品自立于世界通信列強之林精神；愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。企業(yè)家精神、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神和團結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。我們決不

29、讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓罄妫?我們主張在顧客、員工和合作者之間結(jié)成利益共同體，并力圖使顧客滿意、員工滿意和合作者滿意社會責任； 我們以產(chǎn)業(yè)報國，以科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)做出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力基本目標顧客；我們的目標是以優(yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費用比和周到的服務滿足顧客的最高需求。并以此贏得行業(yè)內(nèi)普遍的贊譽和顧客長期的信賴，確立起穩(wěn)固的競爭優(yōu)勢人力資本；我們強調(diào)人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標。具有共同的價值觀和各具專長的自律的員工，是公司的人力資本。不斷提高員工的精神境

30、界和相互之間的協(xié)作技巧，以及不斷提高員工獨特且精湛的技能、專長與經(jīng)驗，是公司財務資本和其他資源增值的基礎核心技術；我們的目標是在開放的基礎上獨立自主地發(fā)展具有世界領先水平的通信和信息技術支撐體系。通過吸收世界各國的現(xiàn)代文明，吸收前人、同行和競爭對手的一切優(yōu)點，依靠有組織的創(chuàng)新，形成不可替代的核心技術專長，持續(xù)且有步驟地開發(fā)出具有競爭優(yōu)勢和高附加值的新產(chǎn)品利潤；我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長的要求，設立每個時期的足夠高的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化公司的成長領域；只有當我們看準了時機和有了新的構想，確信能夠在該領域中對顧客做出與眾不同的貢獻時，才進入新的相關領域。公司進入新的成長領

31、域，應當有利于提升我們的核心技術水平，有利于增強已有的市場地位，有利于共享和吸引更多的資源。順應技術發(fā)展的大趨勢，順應市場變化的大趨勢，順應社會發(fā)展的大趨勢，就能使我們避免大的風險成長的牽引；機會、技術、產(chǎn)品和人才是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多更大的機會。加大這四種力量的牽引力度，促進它們之間的良性循環(huán)，并使之落實在公司的高層組織形態(tài)上，就會加快公司的成長成長速度；我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高于行業(yè)平均的增長速度和行業(yè)中主要競爭對手的增長速度，以增強企業(yè)的實力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實

32、現(xiàn)公司各種經(jīng)營資源的最佳配置。在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走成長管理；我們不單純追求規(guī)模上的擴展，而是要使自己變得更優(yōu)秀。因此，高層領導必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的緊張、脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進行有效的管理。在促進公司迅速成為一個大規(guī)模企業(yè)的同時，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢與務實的協(xié)調(diào)發(fā)展我們必須為快速成長做好財務上的規(guī)劃，防止公司在成長過程中陷入財務困境而使成長遭受挫折，財務戰(zhàn)略對成長的重要性不亞于技術戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略和市場戰(zhàn)略。 我們必須在人才、技術、組織和分配制度等方面，及時地做好規(guī)劃、開發(fā)、儲備和改革

33、，使公司獲得可持續(xù)的發(fā)展。七、實操步驟四：企業(yè)文化實施 企業(yè)文化其難度在于實施，實施的難度在于如何將價值觀念傳輸?shù)絾T工的心中，并不斷強化而成行為方式。僅僅導入是不夠的，還必須在企業(yè)的管理模式上加以調(diào)整使之能夠?qū)ζ髽I(yè)文化進行正強化。 1、設置企業(yè)文化管理機構 只有常設的企業(yè)文化管理機構，企業(yè)文化建設才能有專業(yè)的團隊負責，企業(yè)文化工作才不至于經(jīng)常被高層領導忽視，防止“一錘子買賣”。 1.1機構設置 有可能的話，可以考慮設置兩級職能： 企業(yè)文化委員會提供戰(zhàn)略指導企業(yè)領導、員工代表、客戶代表、外部專家及其它利益群體代表企業(yè)文化部負責戰(zhàn)術實施相應的計劃和組織人員1.2職責界定 機構設置后應該賦予相應的明

34、確職責： 職位名稱：企業(yè)文化部 直接領導：總裁使命與職責：創(chuàng)建、完善和變革企業(yè)文化使之能夠符合公司內(nèi)外部的需要 主要工作：企業(yè)文化分析企業(yè)文化戰(zhàn)略思考企業(yè)文化作業(yè)程序與制度 企業(yè)文化實施活動 企業(yè)文化績效控制 協(xié)調(diào)相關部門在公司內(nèi)部建立文化導向協(xié)助管理變革關鍵業(yè)績指標：員工滿意度品牌資產(chǎn)1.3確定管理人員 “政因人興，亦因人亡”，沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化管理人員很難持續(xù)地推行企業(yè)文化，所以選拔優(yōu)秀的文化管理者是最關鍵的問題所在。下面是一個標準的選拔程序。 第一階段由EMS（公司選聘專業(yè)委員會）負責人員進行初評和篩選，并向總裁匯報。EMS人員除了記載候選人的績效表現(xiàn)外，還根據(jù)他們的主觀印象、評價等制作

35、“成就分析報告” 第二階段由總裁親自對被圈定在小范圍內(nèi)的候選人進行面試、筆試等綜合測評 第三階段將EMS制作的“成就分析報告”和總裁的測評意見提交總裁辦，由總裁辦最后做出裁決2、建立文化導向的管理流程 光設立專職機構是不夠的，企業(yè)文化只有滲透至企業(yè)肌體的方方面面，尤其是工作流程中去，企業(yè)文化才能真正落地。 有3大管理流程需要進行文化改造： 2.1戰(zhàn)略流程文化改造 戰(zhàn)略流程文化改造：1、戰(zhàn)略分析是否考慮了企業(yè)文化要素？2、戰(zhàn)略制定是否有企業(yè)文化人員參與？3、企業(yè)的愿景、使命與目標是否能體現(xiàn)企業(yè)文化？4、企業(yè)的戰(zhàn)略舉措是否與企業(yè)文化相沖突？5、核心競爭能力是否能與企業(yè)文化相匹配？6、組織結(jié)構是否對

36、企業(yè)文化形成障礙？7、企業(yè)文化對IT流程（如SCM、ERP、CRM）有何影響？8、企業(yè)文化對改善管理工具（如六西格瑪、TQM等）有何影響？2.2營銷流程文化改造 營銷流程文化改造：1、企業(yè)文化是否對目標顧客有吸引力？2、定位是否符合企業(yè)文化？3、營銷部門對企業(yè)文化的認同程度如何？4、營銷部門和企業(yè)文化部門之間有無良好的溝通和工作關系？5、營銷信息系統(tǒng)是否能提供外部公眾對企業(yè)文化的反映？6、新產(chǎn)品推出是否符合企業(yè)文化？7、是否對渠道伙伴提供企業(yè)文化教育？8、廣告等市場推廣工具是否能承載企業(yè)文化？9、品牌識別是否能夠體現(xiàn)企業(yè)文化的基本價值？10、顧客管理是否利用了企業(yè)文化的力量？2.3人力資源流程

37、文化改造 人力資源流程文化改造：1、人力資源規(guī)劃（包括核查現(xiàn)有人力資源，弄清現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構及分布狀況；分析現(xiàn)有人才開發(fā)使用情況及存在的問題；預測未來人力資源需求，確定人員需求量；制定匹配政策，確保需求與供給的一致等）是否重點考慮了企業(yè)文化的影響？2、人員招聘（包括工作分析、職務設計和工作規(guī)范；招聘錄用政策；人才測評程序）是否有企業(yè)文化人員的參與？是否優(yōu)先錄用與本公司文化契合程度較高的人員？3、人員配置（包括培訓、職業(yè)生涯發(fā)展、資格認定等）是否有企業(yè)文化人員的參與？是否考慮與本公司文化契合程度？4、績效與激勵（包括績效考評系統(tǒng)、員工薪酬的確定、晉升與降級、獎勵懲處）是否有企業(yè)文化

38、人員的參與？是否考慮與本公司文化契合程度？這里提供一個典型的人力資源流程與企業(yè)文化切合度評測工具：3.2企業(yè)文化手冊 企業(yè)文化綱領是原則的高度概括，對實踐的把握就需要用到企業(yè)文化手冊。企業(yè)文化手冊是企業(yè)文化的實施細則，它明確規(guī)定了“是什么？不是什么？做什么？不做什么？”。 以下是企業(yè)文化手冊的模版： 企業(yè)文化手冊：一、序言（領導人論述企業(yè)文化）二、須知：1、公司簡介2、企業(yè)文化建設的背景3、企業(yè)文化管理部門介紹4、企業(yè)文化的精要描述。三、精神文化：1、企業(yè)的愿景2、企業(yè)的經(jīng)營領域3、企業(yè)的成長方向4、企業(yè)的競爭優(yōu)勢5、企業(yè)的戰(zhàn)略成功保證6、總體價值觀7、對股東的價值觀8、對顧客的價值觀9、對員

39、工的價值觀10、對合作伙伴的價值觀11、對社區(qū)的價值觀12、對公眾的價值觀13、創(chuàng)新方針14、質(zhì)量方針15、服務方針16、團隊方針17、人才方針18、資源方針19、管理方針20、績效方針。四、行為文化：1、員工的行為規(guī)范，2、領導的行為規(guī)范，3、傳統(tǒng)性文化活動規(guī)范，4、業(yè)務交往行為規(guī)范，5、合作行為規(guī)范，6、競爭行為規(guī)范，7、廣告、促銷和公共關系行為規(guī)范，8、公益慈善活動規(guī)范，9、儀式和慶典活動規(guī)范，10、節(jié)假日活動規(guī)范。五、制度文化：1、與企業(yè)文化相關的通用類的管理制度，2、企業(yè)文化建設管理制度，3、企業(yè)文化建設規(guī)劃的內(nèi)容與程序。六、物質(zhì)文化：1、產(chǎn)品標準，2、廠容廠貌，3、員工的生活與福利

40、。七、形象文化：1、企業(yè)標志，2、企業(yè)歌，3、文化口號，4、企業(yè)故事。八、企業(yè)大事記：1、企業(yè)發(fā)展史，2、媒體報道，3、獲獎情況，4、重大事件，5、追記與補記內(nèi)容。以下是海爾的文化手冊內(nèi)容： 海爾集團(概述)海爾是海 發(fā)展篇：1、海爾戰(zhàn)略發(fā)展的三個階段，2、海爾發(fā)展的歷程，3、三個方向的轉(zhuǎn)移 管理篇：1、海爾管理發(fā)展的四個階段，2、海爾管理理念，3、海爾管理模式：1.OEC管理法，2.1一個核心，3.2三個基本原則，4.3 PDCA， 2.管理提示5.1 80/20原則，2.2問題解決三步法，2.3九個控制要素：5W3H1S2.4 6S 理念篇：1、我們的企業(yè)文化，2、我們的海爾精神，3、我們

41、的海爾作風，4、我們的海爾理念：4.1生存理念，4.2用人理念，4.3質(zhì)量理念， 4.4營銷理念， 4.5競爭理念， 4.6市場理念， 4.7售后服務理念， 4.8出口理念， 4.9資本運營理念， 4.10海爾技術改造理念， 4.11技術創(chuàng)新理念， 4.12職能工作服務理念，5、我們對市場的兩條原則：5.1緊盯市場創(chuàng)美譽，5.2絕不對市場說“不”，6、我們的創(chuàng)新觀念：6.1源頭論，6.2資源論整合力，6.3市場鏈，6.4 SST，6.5零距離銷售，6.6美譽度，6.7吃“休克魚”，7、我們的形象用語：7.1形象用語，7.2標準字體，7.3各類產(chǎn)品形象用語，7.4海爾中英文標準字體，8、我們的形

42、象識別標志，9、我們的吉祥物，10、時刻提醒，11、問題警示錄，12、思想警示錄，13、我們的個人修養(yǎng)，14、我們的思想政治原則，15、我們的思路，16、我們的運行模式4、企業(yè)文化內(nèi)部傳播 企業(yè)文化內(nèi)部傳播是極為重要企業(yè)文化實施活動，著眼于全體成員對企業(yè)文化的了解、領悟到實踐。主要的傳播工具有四種： 4.1企業(yè)文化培訓 管理層培訓開展管理者在企業(yè)文化建設中的領導、示范作用，如何把企業(yè)文化建設同企業(yè)的經(jīng)營管理活動相結(jié)合的觀念和技能的培訓 文化管理人員培訓：對具體企業(yè)文化職能部門的人員，培訓主要涉及建設企業(yè)文化的技術和技能等方面的員工培訓、教育訓練。如宏基公司在它的“新近人員訓練”、“新任主管人員

43、訓練”等培訓項目中，安排了“企業(yè)文化”課程，由宏基的高層領導向受訓人員傳播宏基的企業(yè)理念和企業(yè)文化。反復誦讀和領會：如松下公司相信把公司的使命、精神和文化，讓職工反復誦讀和領會，是銘記在心的有效方法。所以每天上午8時，松下遍布日本的87000名員工同時誦讀松下七條精神，一起唱公司歌。演講與報告：如松下公司的所有工作團體成員，每一個人每隔1個月至少要在他所屬的團體中，進行10分鐘的演講，說明公司的精神和公司與社會的關系。 自我教育：如松下公司成立了研究俱樂部、學習俱樂部、讀書會、領導會等業(yè)余學習組織，在空余時間自我反省，自覺學習。4.2企業(yè)文化網(wǎng)絡 正式的提案：書面形式提出對公司各方面的改善建議

44、，全面參與公司管理。 非正式的溝通：保密的雙向溝通渠道，可以對真實的問題進行評論、建議或投訴。 問題解決：定期召開的座談會，問題會在當場得到答復，限定期限內(nèi)對有關問題的處理結(jié)果予以反饋。 情況通報：召開高級管理人員與員工溝通對話會，向廣大員工代表介紹公司經(jīng)營狀況、重大政策等，并由總裁、人力資源總監(jiān)等回答員工代表的各種問題。 內(nèi)刊與公告：企業(yè)月刊、布告欄、公告、函件、意見箱可以使員工及時了解公司的大事動態(tài)和豐富員工的工作生活。4.3企業(yè)文化儀式與慶典 儀式是一種重復出現(xiàn)的活動，活動目的在于彰顯組織重要的價值觀、最重要的目標、最重要的人等。 關于產(chǎn)品的儀式：如每年正月松下都要隆重舉行新產(chǎn)品的出廠慶

45、祝儀式。這一天職工身著印有公司名稱字樣的衣服大清早來到集合地點，在松下向全體職工發(fā)表熱情的演講后，職工分乘各自分派的卡車滿載著新出廠的產(chǎn)品分赴各地有交易關系的商店，公司職工拱手祝愿該店繁榮，最后職工返回公司，舉杯慶祝新產(chǎn)品出廠活動的結(jié)束。 關于人的儀式：如松下由人事部門掌握開始進行公司的“入社”教育，首先要鄭重其事地誦讀、背誦松下宗旨、松下精神，學習公司創(chuàng)辦人松下幸之助的“語錄”，學唱松下公司之歌，參加公司創(chuàng)業(yè)史“展覽”。 關于工作的儀式：如在宏基公司，上下班不打卡，無傭金業(yè)務，出國不需立保證服務契約。 慶典活動：如宏基每年都召開一次盛大的表彰大會和聯(lián)歡會，如果突破業(yè)績，還要舉辦狂歡會。4.4

46、企業(yè)文化故事與人物 故事：很多組織都有一些廣為流傳的故事，而且通常與組織創(chuàng)始人，打破規(guī)定、從無到有的成功及組織掙扎努力有關。這些故事不僅把組織的過去及現(xiàn)在連接起來，還可以讓人明了目前事態(tài)的來龍去脈。大多數(shù)的故事都是自然發(fā)生而流傳的，但有些組織卻是刻意地將其納入管理，好讓其成為學習文化的教具，如海爾。語言：隨著時間的演進，組織常會發(fā)展出許多獨特的用詞，用來描述機器設備、辦公室、重要的人員、供貨商、顧客或相關產(chǎn)品。而這些術語對組織成員而言，也是組織文化的一部分，如IBM 。人物：經(jīng)常利用各種機會表揚先進人物可樹立員工效仿的模范，同時還培育了員工的榮譽心和責任感。5、企業(yè)文化外部推廣 企業(yè)文化的外部

47、推廣不僅能夠與內(nèi)部推廣形成強大的鉗形攻勢，而且能夠使得企業(yè)文化轉(zhuǎn)變?yōu)槠放莆幕?，從而打造強勢品牌?5.1導入CI CI設計不僅僅是美術和廣告的設計，還必須在對企業(yè)經(jīng)營策略、核心價值觀有深刻認識的前提下進行。以下是CI導入的一般流程。 CI程序：1、CI計劃的開始和確認：有關導入CI的企劃被批準，CI計劃的實行正式得到公司內(nèi)部的承認，公司內(nèi)部與CI有關的主管和其他相關人士，確實執(zhí)行確認作業(yè)，和公司所委托的機構（外界幕僚）訂立基本契約；2、CI委員會等的設置：設置CI委員會，選定委員會負責人和事務局負責人；3、體制檢查：以CI委員會為中心，檢查有關CI的期待成果和現(xiàn)狀問題，如有必要，應通知相關單位

48、來參與討論；4、說明表請公司內(nèi)部的主要員工記下有關CI的現(xiàn)狀問題，以及對CI的期待事項收回說明表，經(jīng)過分析后再加以整理；5、體制整理CI導入方針的確認和決定：以體制的檢查結(jié)果和說明表等為基礎，整理CI體制；使CI計劃的推進方針明確化，如有必要，可設置執(zhí)行委員會來協(xié)助；6、實地考察事業(yè)部和流通部：確實施行對外界幕僚的方針確認作業(yè)，為了讓外界幕僚機構了解公司情況，可安排他們到本公司的事業(yè)部和流通部進行實地考察；7、公司內(nèi)部的訊息傳遞活動：喚起公司員工的CI意識，進行內(nèi)部啟蒙教育，使員工成為企劃訊息的傳遞、媒體，發(fā)行“CI消息”等刊物，進行公司內(nèi)部的啟蒙活動，并分別舉辦各階層員工的說明會；8、調(diào)查體

49、系的企劃：根據(jù)體制并以客觀地調(diào)查企業(yè)形象的實態(tài)為目的，安排調(diào)查對象，調(diào)查方法，調(diào)查理論，確認調(diào)查方針；9、調(diào)查設計調(diào)查對象和方法的確定：選定調(diào)查對象和調(diào)查方法，具體施行有關調(diào)查問題和問卷的設計，事先預估調(diào)查作業(yè)，選擇適當?shù)恼{(diào)查機構，確認調(diào)查作業(yè)的概略計劃表；10、選定調(diào)查機構：與選定的調(diào)查機構訂立契約，確認調(diào)查順序，調(diào)查內(nèi)容的明細計劃表；11、調(diào)查準備：根據(jù)調(diào)查計劃而進行準備工作，例如：取樣、印制問卷，分配調(diào)查工作等，調(diào)整并事先約定訪問對象；12、實際調(diào)查：確實施行公司內(nèi)、外部環(huán)境的調(diào)查作業(yè)，整理收回的調(diào)查問卷，安排統(tǒng)計分析作業(yè)；13、調(diào)查結(jié)果的統(tǒng)計分析：完成定量調(diào)查后，根據(jù)調(diào)查資料而進行統(tǒng)計

50、分析，收集定性調(diào)查結(jié)果的資料，并加以整理；14、項目的提供：根據(jù)情報項目的需要，設計問卷調(diào)查表，將有關項目提供的方式和期限等計劃立案，同時對內(nèi)部進行傳遞和說明工作，整理項目收集的結(jié)果；15、視覺審查：分析舊有的識別系統(tǒng)和識別要素，進行設計的視覺審查；16、訪問負責人：直接訪問負責人，了解其意向，向企業(yè)經(jīng)營的負責人請教其企業(yè)理念，以便了解公司未來的活動方針，以及探索有關視覺問題等；17、分析調(diào)查分析結(jié)果：以一切調(diào)查結(jié)果為基礎，分析這些資料所顯示的意義，找出公司目前形象活動中的問題點，借以探求未來的正確方向；18、制作總概念報告書：根據(jù)調(diào)查的綜合整理結(jié)果，構筑CI概念的立案對于企業(yè)思想、將業(yè)的企業(yè)

51、形象和識別問題等，都經(jīng)過充分檢查并作出結(jié)論；19、總概念的發(fā)表：問公司高級主管階層（或董事會）說明總概念，審議總概念提案內(nèi)容，決定實行方針和內(nèi)容；20、企業(yè)理念體系的構筑：根據(jù)總概念的實行方針和內(nèi)容，檢查表現(xiàn)新企業(yè)理念體系的問題，由高階層主管決定公司新企業(yè)理念的表現(xiàn)內(nèi)容，加以檢查后正式通過，完成CI計劃，接收新管理系統(tǒng)的業(yè)務；21、企業(yè)標志系統(tǒng)的再構筑：根據(jù)總概念和新企業(yè)理念而決定公司名稱、公司的標志，以及有關標志和個別標志的問題企業(yè)識別系統(tǒng)的再構季節(jié)性作業(yè)完成后，爭取公司內(nèi)外的認同；22、變更公司名稱、稱呼：決議變更公司名稱后，先選出幾種新名稱，經(jīng)過檢查后再決定新公司名稱。公司稱呼的變更方式

52、亦然，辦理必要的手續(xù)；23、制作CI設計開發(fā)計劃書：根據(jù)總概念和變更公司名稱的結(jié)論，整理出設計開發(fā)條件，如何須依賴外界設計時，應先制作“設計開發(fā)要領”或“設計開發(fā)指引書”；24、設計助理人員的挑選訂契約：挑選負責CI設計開發(fā)的設計家或設計公司，必須按照“設計開發(fā)要領”的規(guī)定，和負責的設計家或機構訂立契約；25、選定設計家：選定設計家后，應提示調(diào)查結(jié)果的開發(fā)條件及標準，并說明各種有關設計開發(fā)的問題；26、介紹設計基本形態(tài)：設計家完成以基本要素為中心的設計基本形態(tài)后，必須呈送約CI委員會和董事會，審議此設計案；27、設計測試：如有必要，可指定受測對象，進行新設計基本形態(tài)的反應測驗，視認性測驗；28

53、、法律上的檢定：檢定商標、標志等這類設計案，辦理商標登錄等必要的法律措施；29、決定設計基本形態(tài)及精致化：從幾件基本形態(tài)設計案中，經(jīng)由討論而選定企業(yè)的設計基本形態(tài)，由幾位設計家對選定的設計案，進行造形精致化作業(yè)；30、制定企業(yè)標語：制定企業(yè)標語，做為基本設計要素的一部分，也可采取在公司內(nèi)部公開征求標語的措施，企業(yè)標語決定后，應列入設計系統(tǒng)中；31、基本設計要素系統(tǒng)的提案：以設計基本形態(tài)為中心業(yè)開發(fā)基本設計要素，說明設計系統(tǒng)的提案，以基本設計要素的組合為中心，經(jīng)由討論而決定設計上的規(guī)則；32、基本設計手冊：編輯基本設計手冊，印制基本設計手冊，制作完成復制用的清樣；33、對外發(fā)表計劃：計劃設計開發(fā)后的對外發(fā)表，做好方針、時機、方法、費用等問題的發(fā)表計劃；34、公司內(nèi)部的訊算傳遞計劃：策定有效的訴求方式，將CI的成果有效地傳遞給全體員工，訊息傳遞的方針、時機、方法