營(yíng)銷中心管理人員培訓(xùn)教材

1、營(yíng)銷中心管理人員培訓(xùn)教材開場(chǎng)白：營(yíng)銷中心管理結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品管理、營(yíng)銷渠道、分支機(jī)構(gòu)（分公司）管理、代理商管理、銷售管理、現(xiàn)金流、信用管理、信息傳遞管理、員工培訓(xùn)和績(jī)效考核等十二個(gè)方面和各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)探討。營(yíng)銷管理結(jié)構(gòu)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)產(chǎn)品管理營(yíng)銷渠道一、什么是渠道？就是產(chǎn)品從我們手中到直接用戶手中所有通道的總和，這就叫營(yíng)銷渠道。二、渠道設(shè)計(jì)渠道設(shè)計(jì)包括：渠道的寬度，渠道的長(zhǎng)度，和渠道的深度。渠道的寬度：就是我們的產(chǎn)品，需要幾種類型的渠道，例如設(shè)立辦事處、分公司、代理商、或者幾者都設(shè)置。渠道的長(zhǎng)度：就是中間環(huán)節(jié)的多少，最短的渠道就是直接銷售，其次是一個(gè)代理環(huán)節(jié)和工程安裝環(huán)節(jié)。渠道的深度：就是我們?cè)诿糠N通路

2、類型種不同階段使用的中間商的數(shù)目，包括密集型、選擇型和獨(dú)家代理型。三、我們的營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)（附圖表）四、渠道的管理選擇和說服渠道成員購(gòu)買或代理我們的產(chǎn)品對(duì)渠道進(jìn)行激勵(lì)定期評(píng)估渠道成員的優(yōu)良，為渠道改進(jìn)做準(zhǔn)備協(xié)調(diào)渠道成員關(guān)系，促成渠道成員相互合作并進(jìn)行良性競(jìng)爭(zhēng)，解決渠道沖突改進(jìn)渠道，或重新進(jìn)行渠道設(shè)計(jì)分支機(jī)構(gòu)管理分支機(jī)構(gòu)目前經(jīng)常看到的有兩種組織模式，分公司和平臺(tái)（辦事處）。單從名稱定義來看，一個(gè)是以利潤(rùn)中心形式存在，一個(gè)以費(fèi)用中心形式存在。分公司又稱子公司，是企業(yè)在外地經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的分之機(jī)構(gòu)。分公司的優(yōu)點(diǎn)：分公司制的核心是以利潤(rùn)為中心，自負(fù)贏虧，自主經(jīng)營(yíng)。相對(duì)其他分支機(jī)構(gòu)的管理，分公司制有四大好處：1

3、、需求采集迅速，終端銷售可以直接象總部反饋市場(chǎng)信息；2、用戶服務(wù)及時(shí)而全面，各區(qū)域客戶可以直接從本地獲得服務(wù)支持，而且在分公司終端能形成全方位的方案式服務(wù)；3、管理費(fèi)用低，在充分挖掘各地能動(dòng)性的同時(shí)也在享受著各地不均的成本支付；4、分公司的主觀能動(dòng)性強(qiáng)，分公司經(jīng)理?yè)碛凶畲蠓秶臎Q策權(quán)。分公司制的缺點(diǎn)：分公司制作為企業(yè)管理分支機(jī)構(gòu)的一種重要模式，雖然存在許多優(yōu)點(diǎn)，但缺點(diǎn)也十分明顯。特別是業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，利潤(rùn)率持續(xù)下降，子公司作為利潤(rùn)中心的弊端就會(huì)逐步凸現(xiàn)，同時(shí)，各自為政的管理也嚴(yán)重制約了總公司先進(jìn)的管理工具和管理思想的引進(jìn)和實(shí)施。首先，當(dāng)分支企業(yè)發(fā)展壯大，分公司對(duì)總部的依賴就

4、會(huì)越來越小，各個(gè)分支都會(huì)各自為政，公司不再具有整體的資源優(yōu)勢(shì)，大量資源外流，公司整體結(jié)構(gòu)癱瘓，總部就會(huì)形成虛設(shè)。其次，子公司與總部存在對(duì)利潤(rùn)分配的爭(zhēng)奪，存在大集體和小集體的利潤(rùn)之爭(zhēng)。再次，作為利潤(rùn)中心，子公司對(duì)總部的產(chǎn)品要加價(jià)之后出售，在這一點(diǎn)上，分公司相當(dāng)于總部在當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)忠誠(chéng)度高的代理商，影響了當(dāng)?shù)貙?shí)力型代理商的業(yè)務(wù)拓展，造成總部和代理商之間的隔閡。此外，分公司和總公司一樣都是以利潤(rùn)為中心，同屬于一個(gè)公司體系，回款、壓款問題嚴(yán)重，假如管理跟不上，隱性的損失不可避免。平臺(tái)制（辦事處）所謂平臺(tái)式的管理方式，就是分支機(jī)構(gòu)在成立之時(shí)各部門就能垂直對(duì)接，按預(yù)算，按期評(píng)估，分支機(jī)構(gòu)經(jīng)理更多是對(duì)行政和管

5、理負(fù)責(zé)。各個(gè)人員責(zé)權(quán)分明，市場(chǎng)拓展井井有條。采用平臺(tái)式的分支機(jī)構(gòu)不進(jìn)行獨(dú)立的核算，不承擔(dān)直接利潤(rùn)壓力的架構(gòu)。平臺(tái)式機(jī)構(gòu)通常有四種智能：信息收集和反饋，渠道管理，客戶服務(wù)中心，獨(dú)立業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)。平臺(tái)制的優(yōu)點(diǎn)：分公司是一種業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，而平臺(tái)制則是一種管理的擴(kuò)張。平臺(tái)制的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在：采用矩陣式的管理，雙線管理體現(xiàn)了專業(yè)分工的優(yōu)勢(shì)，保證了總部和分支機(jī)構(gòu)管理架構(gòu)的整體性和風(fēng)險(xiǎn)一致，增強(qiáng)了可控性。如：總部所制定的渠道策略、市場(chǎng)策略、市場(chǎng)活動(dòng)等都能夠完整地貫徹到各個(gè)分支機(jī)構(gòu)。其次，平臺(tái)制有利于渠道的維護(hù)和拓展；平臺(tái)是公司營(yíng)銷組織在各地的組成部分，沒有利益之爭(zhēng)，銷售價(jià)格與總部一致，對(duì)代理商的支持也會(huì)不遺余力，增強(qiáng)

6、了代理商的信心。平臺(tái)制的缺點(diǎn)：1，由于沒有了利益之爭(zhēng)，容易造成分支機(jī)構(gòu)人員消極怠工，挫傷員工的積極性；2，分支機(jī)構(gòu)各個(gè)部門垂直領(lǐng)導(dǎo)，按期預(yù)算，按期評(píng)估，直接反映就是經(jīng)營(yíng)成本過大，市場(chǎng)放映遲鈍；決策慢，行動(dòng)慢，是平臺(tái)制管理的最大挑戰(zhàn)。各地分公司的管理模式：平臺(tái)式的管理、分公司式的銷售和服務(wù)！這就是我們的期望目標(biāo)！盡力屏棄兩者只間的缺點(diǎn)，取其之優(yōu)點(diǎn)，造就屬于我們自己的管理模式。我們的分之機(jī)構(gòu)注冊(cè)叫分公司。我們的各地分公司負(fù)責(zé)人務(wù)必要牢記：統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)理念是保持公司整體行為整齊為一的重要保證！概括來說，分公司就是公司制度和公司效益的延伸，也是服務(wù)和信息傳遞的延伸。（下面我來詳細(xì)給大家闡述所謂的四大延伸

7、）制度的延伸公司制度的延伸主要是指人事制度和財(cái)務(wù)制度的延伸，其次就是公司業(yè)務(wù)操作流程的延伸和企業(yè)文化的延伸。人事制度和財(cái)務(wù)制度是進(jìn)行公司內(nèi)部控制的兩個(gè)重要因素。在過去的分公司管理制度上，我們有所失誤，保障了財(cái)務(wù)制度的統(tǒng)一，也保證了分公司財(cái)務(wù)制度的完整性，卻遺漏了人事制度的統(tǒng)一。在以后的人事任命上，我們必須堅(jiān)持兩個(gè)原則，所有的人事招聘，都要有總部一樣的流程；希望在以后分公司所有的新員工進(jìn)入，首先必須要到總部培訓(xùn)兩個(gè)月以上。關(guān)于財(cái)務(wù)制度，一言以蔽之，分公司的錢一定要?dú)w總部，分公司所有的花費(fèi)，務(wù)必做出合理的預(yù)算并經(jīng)過總部批準(zhǔn)后，然后劃撥。這是原則！作為一個(gè)生產(chǎn)性企業(yè)，一般來說，分公司的月花銷不能超過

8、銷售收入的10%，而作為一個(gè)分銷性企業(yè)，分公司的月花銷不能超過不能超過月銷售收入的4%，現(xiàn)在我們各個(gè)分公司老總再反思自己，我們的花費(fèi)合理不？關(guān)于人事制度，分公司的所有人事安排必須事先申請(qǐng)并經(jīng)過總部審核，人員錄取絕對(duì)不能沾親帶故，所有流程都要按照總部人事流程辦理。這也是原則！效益的延伸效益的延伸主要是指我們分公司的日常管理運(yùn)作一定要融入總部的目標(biāo)管理和成果管理理念，從而使分公司的管理流程達(dá)到明晰、可量化，使績(jī)效考核更具實(shí)效性。目前呢，我們的溝通在哪里？各個(gè)分公司經(jīng)理或部門經(jīng)理，給我打電話談的只是某個(gè)鏡頭某個(gè)攝象機(jī)的價(jià)格，你們覺得作為一個(gè)管理人員，這樣的電話不讓你感到臉紅嗎？作為一個(gè)管理者，你應(yīng)該

9、做些什么？你和總經(jīng)理的溝通又應(yīng)該是什么內(nèi)容？服務(wù)的延伸這里包括售前和售后的服務(wù)、技術(shù)支持、物流能力等各項(xiàng)綜合服務(wù)能力的延伸。我們是一個(gè)整體，營(yíng)銷是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，在我們的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都是我們?cè)跇I(yè)界立足的基石。我們以前對(duì)外的宣傳是產(chǎn)品全國(guó)聯(lián)保，但我們準(zhǔn)備好了嗎？我們各地做好了嗎？還是我們的工作滯后了？信息傳遞的延伸一個(gè)公司，一個(gè)企業(yè)，假如沒有一個(gè)高效的信息管理系統(tǒng)，這個(gè)企業(yè)肯定不能長(zhǎng)久。信息反饋是我們一個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)里的鏡子，我們的產(chǎn)品是否對(duì)應(yīng)了市場(chǎng)、我們的營(yíng)銷策略是否合理、市場(chǎng)需要什么樣的產(chǎn)品、下一步我們的產(chǎn)品策略需要怎么樣的調(diào)整，這都需要一個(gè)完善的信息反饋制度。在以往的工作中，這個(gè)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是我們做

10、得最差，所幸的是我們這個(gè)行業(yè)沒有哪家企業(yè)有很好的信息管理制度，所以，我們可以迎頭趕上！目前，針對(duì)信息管理，主要是市場(chǎng)信息和產(chǎn)品信息管理，我們可以由各個(gè)銷售經(jīng)理負(fù)責(zé)收集并形成文字，每個(gè)周末一天，統(tǒng)一整理郵件給我們的營(yíng)銷管理中心，然后營(yíng)銷中心通過會(huì)議反映給相關(guān)部門并作出回答！這個(gè)信息管理系統(tǒng)務(wù)必馬上建立，各個(gè)部門必須認(rèn)真對(duì)待，讓我們少一點(diǎn)抱怨，多一點(diǎn)幫助。后面我們還會(huì)有信息流的詳細(xì)探討。（在公司新開的CRM系統(tǒng)里面完成）以上就是我們分支機(jī)構(gòu)管理的基本理念和基本原則，沒有最好，只有更好，我們都是，也都必須是一個(gè)善于學(xué)習(xí)的人，相信在以后的工作中，我們會(huì)摸索出更好更行之有效的管理辦法。分公司同代理商之間

11、的協(xié)調(diào)我們目前在北京、沈陽(yáng)和長(zhǎng)沙設(shè)立了三個(gè)分公司，在深圳、廣州、武漢、杭州、昆明、成都、重慶、哈爾濱、鄭州等地設(shè)立了銷售服務(wù)平臺(tái)，各地機(jī)構(gòu)各自有自己的銷售區(qū)域，同時(shí)，我們將會(huì)逐步在各個(gè)細(xì)分的銷售區(qū)域還要設(shè)立代理商，那么設(shè)立了代理商之后我們是否還要向這個(gè)區(qū)域直接出貨呢？假如出貨，我們?cè)趺磥砥胶馕覀兺砩讨g的矛盾？下面，我們把這個(gè)問題拿來探討。首先，分公司是否直接出貨取決于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和企業(yè)自身的類型。對(duì)于我們公司來說，我們自身的品牌還沒有成熟，假如設(shè)立了一個(gè)代理商，把所有的銷售壓力全部寄托于它，那么，由于代理商的能力和忠誠(chéng)度參差不齊，我們?cè)谶@個(gè)區(qū)域的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)很大。所以，無論是否在某個(gè)

12、區(qū)域設(shè)立代理商，我們必須有直接出貨的權(quán)力，這是我們?cè)O(shè)立代理商的一個(gè)前提條件。其次，關(guān)于直接出貨和代理商之間的矛盾，我們只有從自身調(diào)整來解決，第一，我們的銷售人員要做到，不與代理商發(fā)生任何正面沖突，我們公司只做自身渠道形成的單子，市場(chǎng)行為形成的單子可以直接交付代理商來做；第二，保證代理商的利潤(rùn)，不做影響其競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的任何項(xiàng)目，代理商直接參與的項(xiàng)目或單子，我們直接支持代理商；第三，致力市場(chǎng)開拓，為代理商建立良好的市場(chǎng)影響力；第四，各個(gè)銷售隊(duì)伍（包括總公司）只在自身轄區(qū)內(nèi)銷售，區(qū)域價(jià)格保護(hù)嚴(yán)格，不給代理商任何壓力。銷售管理什么叫銷售管理？簡(jiǎn)單地說：銷售管理就是計(jì)劃、執(zhí)行和控制企業(yè)的銷售活動(dòng)，以達(dá)到企業(yè)

13、的銷售目標(biāo)。大家可以看到：目標(biāo)！也就是說，我們的工作就是達(dá)到既定的目標(biāo)，所有的行為都是為目標(biāo)而服務(wù)的。諸位都是各個(gè)銷售部門的領(lǐng)導(dǎo)者，也是各個(gè)銷售目標(biāo)達(dá)成的領(lǐng)導(dǎo)和督促者，很明顯，諸位的主要職能就是執(zhí)行公司指定的營(yíng)銷計(jì)劃，在各自的團(tuán)對(duì)里進(jìn)行目標(biāo)分解，管理和控制各個(gè)區(qū)域營(yíng)銷計(jì)劃種的銷售活動(dòng)；那么，下面，我們就針對(duì)我們的銷售管理和大家進(jìn)行探討。銷售管理的過程在公司確定了年度營(yíng)銷計(jì)劃和銷售目標(biāo)以后，各個(gè)銷售經(jīng)理便要負(fù)責(zé)在自己的銷售隊(duì)伍里進(jìn)行目標(biāo)分解及組織和銷售管理，大體上可分為以下幾個(gè)方面：制定銷售計(jì)劃及相應(yīng)的市場(chǎng)開拓計(jì)劃；對(duì)銷售人員進(jìn)行培訓(xùn)，使之了解并認(rèn)同公司的整體營(yíng)銷策略；制定銷售人員的個(gè)人銷售目標(biāo)

14、，將銷售計(jì)劃轉(zhuǎn)化為銷售業(yè)績(jī)；對(duì)銷售計(jì)劃的成效及銷售人員的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估；（一）銷售策略和計(jì)劃在公司確定了營(yíng)銷策略計(jì)劃之后，我們共同13個(gè)銷售隊(duì)伍，（包括聯(lián)視市場(chǎng)部）立刻需要根據(jù)自身區(qū)域制定具體詳細(xì)的銷售計(jì)劃，上報(bào)公司批復(fù)后即可執(zhí)行，以便開展、執(zhí)行公司的銷售任務(wù)，達(dá)到公司的銷售目標(biāo)。在銷售工作開展之前，銷售經(jīng)理必須清楚地了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，產(chǎn)品的目標(biāo)市場(chǎng)和目標(biāo)客戶。（就自有產(chǎn)品展開話題）只有對(duì)這些問題有了清晰的認(rèn)識(shí)，才能夠制定出切實(shí)而行之有效的銷售策略和計(jì)劃。在制定銷售策略的時(shí)候，必須考慮市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況，公司自身實(shí)力和可分配的資源狀況等各項(xiàng)因素。根據(jù)對(duì)銷售前景的預(yù)測(cè)，銷售經(jīng)理必須

15、切實(shí)了解公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，做好合理的銷售費(fèi)用預(yù)算。銷售計(jì)劃必須包括銷售人員的工作安排。同時(shí)銷售經(jīng)理更應(yīng)該做好詳細(xì)的市場(chǎng)開拓計(jì)劃上交給市場(chǎng)部作為參考。（二）銷售組織及培訓(xùn)銷售經(jīng)理必須清晰認(rèn)識(shí)和了解自己的銷售隊(duì)伍，并根據(jù)自身隊(duì)伍的能力對(duì)公司提出相應(yīng)的培訓(xùn)，詳細(xì)了解自己的區(qū)域并科學(xué)進(jìn)行目標(biāo)分配；詳細(xì)了解自己區(qū)域的市場(chǎng)狀況，合理使用有限的銷售力量。（三）銷售業(yè)績(jī)管理銷售工作，銷售人員與客戶進(jìn)行接觸的最終目的就是為了出售產(chǎn)品及維持同顧客的關(guān)系，從而為企業(yè)帶來銷售收入及利潤(rùn)。銷售人員的銷售業(yè)績(jī)，一般是以銷售人員所銷售的產(chǎn)品數(shù)量和銷售金額來衡量。此外，銷售人員所銷售的產(chǎn)品的利潤(rùn)貢獻(xiàn)，也是衡量銷售人員的銷售業(yè)績(jī)

16、的一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)。我們的客戶大多都是重復(fù)購(gòu)買的客戶，那么，能否同客戶維護(hù)長(zhǎng)期關(guān)系也是我們考核銷售人員的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，新客戶的開發(fā)，更是銷售人員銷售拓展能力的一個(gè)真實(shí)體現(xiàn)。請(qǐng)問，一個(gè)銷售人員，在半年的區(qū)域開拓中，沒有一個(gè)新客戶，這正常嗎？關(guān)于銷售業(yè)績(jī)管理，我們最后會(huì)在績(jī)效考核里詳細(xì)地探討，這里我們只談銷售過程的管理。也就是說，銷售經(jīng)理需要按照計(jì)劃去執(zhí)行各項(xiàng)銷售工作，更緊密地跟進(jìn)和監(jiān)督各個(gè)銷售區(qū)域的市場(chǎng)開拓和銷售工作的進(jìn)展?fàn)顩r；要經(jīng)常檢查每個(gè)區(qū)域、每個(gè)銷售人員的任務(wù)完成情況。發(fā)現(xiàn)問題，立刻進(jìn)行了解并處理，指導(dǎo)銷售人員處理在工作中可能遇到的困難，幫助銷售人員完成銷售任務(wù)。為銷售人員的工作提供各種

17、資源，支持、激勵(lì)每一個(gè)銷售人員去完成他們的銷售目標(biāo)。請(qǐng)問，給銷售人員最大的信心支持和幫助是什么？我告訴你們，那就是讓他們達(dá)成銷售業(yè)績(jī)?。ㄋ模┕ぷ鞅憩F(xiàn)及評(píng)估（口語(yǔ)化，就日常工作談開來）銷售經(jīng)理的工作銷售經(jīng)理的基本工作職責(zé)就是執(zhí)行公司的營(yíng)銷策略，計(jì)劃、指導(dǎo)和控制銷售人員的工作，完成公司銷售工作的目標(biāo)。銷售經(jīng)理需要負(fù)責(zé)依據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和市場(chǎng)營(yíng)銷策略計(jì)劃來制定銷售策略及計(jì)劃的工作，制定具體的銷售工作目標(biāo)，監(jiān)督、指導(dǎo)銷售計(jì)劃和銷售工作目標(biāo)的落實(shí)執(zhí)行。（在這里，我們必須強(qiáng)調(diào)工作的計(jì)劃，也就是說，我們所有的工作，必須是有計(jì)劃性的，不能盲目，更不能經(jīng)驗(yàn)論事，計(jì)劃和有序是銷售工作出色的前提和基礎(chǔ)）同時(shí)，銷售計(jì)

18、劃執(zhí)行的過程進(jìn)行控制，并在計(jì)劃執(zhí)行的過程中對(duì)計(jì)劃執(zhí)行的效果進(jìn)行評(píng)估。市場(chǎng)是瞬息萬(wàn)變的，在有需要的情況下，對(duì)銷售計(jì)劃和銷售目標(biāo)進(jìn)行修訂。（銷售計(jì)劃的合理制定是基礎(chǔ)，銷售計(jì)劃執(zhí)行是計(jì)劃目的。銷售經(jīng)理好比一個(gè)球隊(duì)的教練。教練的工作在于將隊(duì)員們組織好，訓(xùn)練好，了解每一個(gè)隊(duì)員的能力和特長(zhǎng)，缺點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)，并進(jìn)行有效的溝通和引導(dǎo)，調(diào)動(dòng)每一個(gè)對(duì)的斗志和爭(zhēng)取比賽勝利的欲望。制定及安排戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，為球隊(duì)帶來比賽的勝利）如何成為一個(gè)優(yōu)秀的銷售經(jīng)理？第一、銷售經(jīng)理更需要熟識(shí)產(chǎn)品的目標(biāo)市場(chǎng)和行業(yè)狀況，熟識(shí)自己所銷售的產(chǎn)品，熟識(shí)目標(biāo)客戶的購(gòu)買程序和購(gòu)買決策的過程。更重要的是要熟悉自己團(tuán)隊(duì)里每一個(gè)銷售人員的工作能力和特長(zhǎng)。（熟

19、悉行業(yè)和熟識(shí)自身產(chǎn)品是作為銷售經(jīng)理的基礎(chǔ)，想一想，假如以上兩條不熟悉，讓一個(gè)不懂安防的銷售經(jīng)理來指導(dǎo)我們的銷售隊(duì)伍，后果會(huì)是怎樣？還有就是熟識(shí)我們目標(biāo)客戶的購(gòu)買程序和購(gòu)買過程，這是銷售指導(dǎo)的基本依據(jù)，沒有這些，談不上引導(dǎo)和指導(dǎo)銷售人員）（銷售經(jīng)理大多數(shù)是從銷售人員做起，在銷售工作中有出色的表現(xiàn)，及積累了豐富的實(shí)際銷售工作經(jīng)驗(yàn)之后，逐步得到提拔而成為銷售經(jīng)理的。銷售經(jīng)理需要具備實(shí)際銷售工作經(jīng)驗(yàn)，熟悉和掌握各種銷售技巧，具有個(gè)人銷售能力，才能夠駕馭其所領(lǐng)導(dǎo)的銷售團(tuán)隊(duì)，有效地指揮他們做好銷售工作。）第二、銷售經(jīng)理必須具備領(lǐng)導(dǎo)能力和行政管理能力。（成功的銷售經(jīng)理不但要出色的銷售能力，要把一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)具

20、備團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)結(jié)的氛圍，銷售經(jīng)理還要具備領(lǐng)導(dǎo)和行政管理能力。就象上面比喻的球隊(duì)的教練一樣，銷售經(jīng)理必須具備領(lǐng)導(dǎo)、組織和協(xié)調(diào)能力，才能真正管理好一個(gè)團(tuán)隊(duì)。必須使每一個(gè)銷售人員都發(fā)揮出個(gè)人的潛能和工作效率，出色地完成銷售任務(wù)。）（除了要管理好一線的銷售人員，銷售經(jīng)理還必須管理及協(xié)調(diào)好后勤的行政事務(wù)，例如：客戶信息的管理，定單、合同銷售文件的處理，銷售人員工作報(bào)告的批閱，上級(jí)的溝通，財(cái)務(wù)的溝通，行政人事的溝通，物流的溝通等等，只有這些工作做好了，讓銷售人員無后顧之憂，才能集中精力做好銷售工作。前兩年，我們公司也出現(xiàn)過管理混亂問題，每個(gè)銷售人員同時(shí)要面對(duì)很多部門，精力分散，也就談不上團(tuán)隊(duì)管理。）（領(lǐng)導(dǎo)

21、能力是成為銷售經(jīng)理，或者是說成為任何的領(lǐng)導(dǎo)職位都必須具備的才能。銷售經(jīng)理作為銷售人員與公司領(lǐng)導(dǎo)之間的橋梁，需要將公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和銷售目標(biāo)與銷售人員進(jìn)行傳達(dá)和溝通，在某些狀況下，也可能需要為其下屬做一些承擔(dān)。銷售經(jīng)理就象一個(gè)帶兵的將領(lǐng)，要下屬為你賣命，努力為你工作，在平時(shí)就必須關(guān)心和體恤下屬，愛護(hù)和保護(hù)好的下屬。）第三、銷售經(jīng)理需要具備人事管理能力。（銷售人員的招聘，銷售人員的各項(xiàng)工作培訓(xùn)及工作安排，銷售區(qū)域劃分，銷售業(yè)績(jī)及工作表現(xiàn)評(píng)估、績(jī)效考核等等各項(xiàng)繁瑣復(fù)雜的工作，都需要銷售經(jīng)理的直接參與，這就要求銷售經(jīng)理必須具備人事管理能力。）（對(duì)銷售人員的培訓(xùn)是一項(xiàng)非常重要的工作。這對(duì)于提高銷售人員的銷

22、售技巧，新的銷售人員能否迅速地融入我們公司，能否了解和領(lǐng)會(huì)公司的經(jīng)營(yíng)策略和營(yíng)銷政策，提高工作效率和成功銷售率，維持銷售人員持續(xù)的工作熱情，這等等，都非常非常的重要。）（這許多的工作原來一直沒有做，在以后的工作中，我所負(fù)責(zé)的就是安排人員對(duì)諸位的培訓(xùn)和指導(dǎo)，我們的銷售經(jīng)理也需要迅速提高自己，把銷售人員培訓(xùn)的工作抓起來，根據(jù)公司的各項(xiàng)策略，自己準(zhǔn)備教材，才能培養(yǎng)出真正的銷售人才。）第四、銷售經(jīng)理必須進(jìn)行緊密的客戶聯(lián)系。（銷售經(jīng)理除了要做好本職銷售工作，更應(yīng)該經(jīng)常和銷售人員一同進(jìn)行客戶拜訪，協(xié)助開展銷售工作，協(xié)助銷售人員解決和客戶在銷售工作中可能出現(xiàn)的問題。這樣，銷售經(jīng)理通過廣泛的客戶拜訪，保持對(duì)客戶

23、需求和市場(chǎng)情況的觸覺性，才能夠更加清晰準(zhǔn)確地掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和脈搏。）（同銷售人員經(jīng)常拜訪客戶，是觀察銷售人員在處理銷售工作時(shí)的實(shí)際工作表現(xiàn)的一個(gè)很好的機(jī)會(huì)，如發(fā)現(xiàn)不足和缺點(diǎn)，可以在事后進(jìn)行指導(dǎo)。借以提高銷售人員的工作技巧和處理業(yè)務(wù)的水平和能力。）（中國(guó)是個(gè)講究人情觀念的社會(huì)，銷售經(jīng)理經(jīng)常進(jìn)行客戶拜訪，更有利于維持長(zhǎng)久的客戶關(guān)系。）現(xiàn)金流管理什么是現(xiàn)金流？要說明現(xiàn)金流管理的定義，首先必須明確現(xiàn)金及現(xiàn)金流的定義，狹義來講，現(xiàn)金僅指企業(yè)的庫(kù)存現(xiàn)金；而廣義的現(xiàn)金概念則還包括隨時(shí)可支用的銀行存款以及各種形式的票證?，F(xiàn)金流管理的意義現(xiàn)金第一，利潤(rùn)第二良好的現(xiàn)金流管理是生產(chǎn)企業(yè)成功的關(guān)鍵。做貿(mào)泰、派高，做秋田

24、，我們都是一個(gè)生產(chǎn)銷售的企業(yè)，我們的利潤(rùn)和企業(yè)的成長(zhǎng)來自于元器件和配件組成的買賣的差價(jià)。那么，差價(jià)減去費(fèi)用就是我們的利潤(rùn)。現(xiàn)在已經(jīng)沒有了往日的利潤(rùn)，尤其象我們這樣一個(gè)龐大的團(tuán)隊(duì)，在謀求自身發(fā)展和投入的團(tuán)隊(duì)，除去費(fèi)用，我們基本上談部上利潤(rùn)；那么，只有穩(wěn)固我們的銷售現(xiàn)金回收，才能持續(xù)我們的運(yùn)轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)而尋求出路，這個(gè)道理我想大家都能明白，一旦現(xiàn)金因?yàn)殇N售現(xiàn)金滯流而出現(xiàn)斷檔，那將是對(duì)我們來說是毀滅性的。所以，我要告訴大家，現(xiàn)金第一，利潤(rùn)第二。（事實(shí)上，老板看到的利潤(rùn)都是從損益表里計(jì)算出來的這個(gè)現(xiàn)象加以闡述）（生產(chǎn)型的企業(yè)需要的運(yùn)作資本是銷售額的三倍左右）必須防止現(xiàn)金流危機(jī)事實(shí)已經(jīng)證明，現(xiàn)金缺乏致使許多企

25、業(yè)走向衰敗，有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者僅僅認(rèn)為擁有顧客，銷量很大，利潤(rùn)足夠就能保證成功，這是絕對(duì)錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。俗話說，一分錢難倒英雄漢，愛多是這么死掉的，春都是這么死掉的，蓮花味精也是這么死掉的，“中科健” 也是這樣垮調(diào)的。我司產(chǎn)品，我們?cè)谧叩氖且粋€(gè)不超過1015的利潤(rùn)的運(yùn)做模式，這已經(jīng)是很危險(xiǎn)的游戲了，假如我們?cè)俪霈F(xiàn)多單呆帳或死帳，那么無論董事局的融資能力是多么的強(qiáng)，也部能填補(bǔ)這個(gè)無底洞，結(jié)局大家是可想而知的。所以，只有很好的管理公司的血液現(xiàn)金流，才是我們獲得成功的關(guān)鍵。我們公司現(xiàn)金流管理的發(fā)展歷程無意識(shí)的粗放管理階段2000年以前，我們公司比較其他做DVR的公司有很好的資源優(yōu)勢(shì)，當(dāng)時(shí)利潤(rùn)也比較可觀，公司

26、上層對(duì)現(xiàn)金流沒有明確的概念，存在不少的管理問題，雖然實(shí)際工作中有資金的運(yùn)作、所有應(yīng)收和應(yīng)付，但沒有條理化制度化來進(jìn)行有目的的科學(xué)的管理，后果就不言自明了。有意識(shí)的管理階段2000到2003，這個(gè)階段，隨著我們經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的日趨低下，原來現(xiàn)金流管理的一些弊病逐步呈現(xiàn)了出來，這個(gè)時(shí)候，我們公司開始明確了現(xiàn)金流的概念，并開始重視現(xiàn)金周轉(zhuǎn)，企業(yè)現(xiàn)金運(yùn)作的科學(xué)有有效性得到了明顯的提到，但仍然有這樣和那樣的小問題。精細(xì)化管理階段（財(cái)務(wù)和營(yíng)銷配合，營(yíng)銷變被動(dòng)為主動(dòng)）我們已經(jīng)明白了，生產(chǎn)企業(yè)毫無疑問是資金密集性企業(yè)，沒有資金的支持，生產(chǎn)企業(yè)如何都做不大，利潤(rùn)當(dāng)然無從談起。我們更要明白，現(xiàn)金對(duì)于我們公司猶如人體對(duì)血

27、液的一樣，既不能血栓（現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)緩慢），也不能貧血（現(xiàn)金流枯竭）；所以，2004開始，我們的企業(yè)經(jīng)過了痛定思痛，明確了現(xiàn)金流管理于我們企業(yè)管理中的重要位置，并著手建立完善的現(xiàn)金流指標(biāo)和考核體系。借此機(jī)會(huì)，我們必須在次強(qiáng)調(diào)，現(xiàn)金流管理，由財(cái)務(wù)主動(dòng)變?yōu)闋I(yíng)銷主動(dòng)的改變，在這以個(gè)過程中，更需要在座各位的共同努力和持續(xù)跟進(jìn)?，F(xiàn)金流管理的具體內(nèi)容作為一個(gè)生產(chǎn)型企業(yè)，我們的現(xiàn)金流主要涉及應(yīng)收帳款、應(yīng)付帳款和存貨三個(gè)方面為現(xiàn)金流的具體管理內(nèi)容：應(yīng)收帳款的管理關(guān)于應(yīng)付帳款的問題，在這里我們現(xiàn)簡(jiǎn)單講解一下管理流程：查實(shí)客戶信息；這個(gè)階段主要任務(wù)是了解客戶的基本狀況，包括查實(shí)營(yíng)業(yè)執(zhí)照，經(jīng)營(yíng)信息，營(yíng)業(yè)規(guī)模，與其他企業(yè)

28、的歷史交易信用情況等等，這些信息從哪里來？途徑只有一個(gè)，我們自己調(diào)查，根據(jù)目前我們行業(yè)的現(xiàn)狀，這不難做到?？蛻粼u(píng)估；對(duì)客戶實(shí)施認(rèn)證后，接著必須是一個(gè)階段的現(xiàn)款交易，36個(gè)月，有了一定的交易記錄后，進(jìn)行客戶評(píng)估，確定客戶信用等級(jí)；評(píng)估辦法我們?cè)谛庞霉芾碇袝?huì)詳細(xì)。確定信用額度及帳期；根據(jù)客戶信用等級(jí)，就可以確定客戶的信用額度和帳期了。這當(dāng)中需要考慮的因素有進(jìn)貨額，回款情況，合作時(shí)間等等。特別提示：不是所有的客戶我們都實(shí)行信用管理，一般來說，我們根據(jù)我們營(yíng)銷策略，示對(duì)我們企業(yè)利益和發(fā)展利益來評(píng)定是否對(duì)其執(zhí)行信用管理。如何管理信用額度及帳期；信用額度不是一成不變的，我們確定每半年根據(jù)客戶合作狀況和我們

29、的營(yíng)銷戰(zhàn)略考慮信用額度的增減，在帳期上也有相應(yīng)的管理措施。應(yīng)收帳款信用管理流程示意圖：客戶評(píng)定（客戶信息認(rèn)證）現(xiàn)款交易（三到六個(gè)月）確定信用額度和帳期（銷售、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)）客戶評(píng)估，確定信用等級(jí)據(jù)實(shí)管理信用額度帳期管理對(duì)外管理（追蹤帳期，對(duì)超期帳款警告、法務(wù)警告、訴訟對(duì)內(nèi)管理（超過一定時(shí)期的應(yīng)收款，對(duì)銷售人員、營(yíng)銷人員進(jìn)行一定的懲罰，也就是應(yīng)收款項(xiàng)管理辦法）。加快應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)的辦法我們這個(gè)行業(yè)的現(xiàn)狀，決定了應(yīng)收帳款的產(chǎn)生是必然的；我們需要做的就是盡量保障其安全，保證按時(shí)回款，減少回款風(fēng)險(xiǎn)，維護(hù)自身權(quán)利。防患于未然，保證應(yīng)收款項(xiàng)的安全考察發(fā)貨行為是否符合公司利益；（合同不得有模糊條款，合同不得違反

30、公司營(yíng)銷策略，合同不得出現(xiàn)背對(duì)背現(xiàn)象）查看客戶的付款記錄，對(duì)新客戶則要求提供資信評(píng)估機(jī)構(gòu)的報(bào)告。（此項(xiàng)很多內(nèi)地企業(yè)很難做到）查看銷售行為的性質(zhì)；（貨物是否是我們的滯銷庫(kù)存或是緊俏器材）審查營(yíng)業(yè)執(zhí)照是否年檢；要求客戶提供遠(yuǎn)期支票或銀行呈兌匯票；風(fēng)險(xiǎn)計(jì)提所謂風(fēng)險(xiǎn)計(jì)提，主要是針對(duì)超期的應(yīng)收，計(jì)提一定比例的費(fèi)用，這個(gè)費(fèi)用同時(shí)作為扣減因素，抵減銷售部的利潤(rùn)；相應(yīng)地扣罰銷售人員及銷售管理人員的工資收入；這個(gè)辦法就是我們的應(yīng)收款管理辦法的具體體現(xiàn)。利用財(cái)務(wù)指標(biāo)考核我們的運(yùn)營(yíng)狀況都有相應(yīng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，在以后的各級(jí)績(jī)效中，我們會(huì)通過各個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)諸位和你所帶領(lǐng)的隊(duì)伍進(jìn)行考核；應(yīng)收款規(guī)模；應(yīng)收數(shù)量越多，企業(yè)用于周轉(zhuǎn)

31、的資金就越少，公司為之付出的管理成本也會(huì)相應(yīng)增加，因此，應(yīng)收款規(guī)模就是我們績(jī)效考核的一個(gè)重要指標(biāo)之一。應(yīng)收款的周轉(zhuǎn)天數(shù)；應(yīng)收款超期比率；存貨的管理關(guān)于庫(kù)存管理。在此，我結(jié)合我的心得和觀察，給大家談?wù)勎业目捶ǎ哼m當(dāng)?shù)膸?kù)存保證現(xiàn)金流的正常運(yùn)行要做生意就要有存貨的問題。特別是我們這樣的生產(chǎn)型企業(yè)，必須要有一定的庫(kù)存，否則就無法為客戶及時(shí)提供產(chǎn)品。但庫(kù)存和應(yīng)收款一樣是現(xiàn)金流里的兩大重要環(huán)節(jié)，令人頭痛。一方面，如果公司沒有存貨或者存貨數(shù)量不足，一旦客戶要貨，我們肯定來不及應(yīng)付，失去大量的賺錢機(jī)會(huì)。另一方面，如果我們把庫(kù)存?zhèn)涞米阕愕?，雖然能夠保障我們的及時(shí)應(yīng)變，但太多的存貨卻占用了公司大量的資金，如果市場(chǎng)

32、發(fā)生較大變化，手中的存貨就會(huì)貶值，利潤(rùn)大受影響。所以存貨一定要適當(dāng)，不能多，也少不得，做到不占?jí)禾嗟馁Y金，保持并加快現(xiàn)金流的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，同時(shí)也有充足的存貨以備客戶之需。這就需要我們有科學(xué)的庫(kù)存管理辦法。存貨的管理辦法暢銷品占有庫(kù)存比例的80%；PSI計(jì)劃依據(jù)銷售計(jì)劃；風(fēng)險(xiǎn)提示，凡入庫(kù)3個(gè)月后尚未銷售的產(chǎn)品，物流提出風(fēng)險(xiǎn)警告并列表通告營(yíng)銷部門；控制庫(kù)存規(guī)模，以銷定進(jìn)，進(jìn)銷平衡；庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)系數(shù)評(píng)定；倉(cāng)庫(kù)在工作中尋求規(guī)律，找出我們貨物周轉(zhuǎn)率的一個(gè)指標(biāo)，比如派高主機(jī)，我們找出它的一個(gè)大概的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)，或不同季節(jié)的不同貨物的周轉(zhuǎn)天數(shù)；訂貨偏差率，財(cái)務(wù)、物流每月提出相應(yīng)數(shù)據(jù)，提醒營(yíng)銷部門，制定允許內(nèi)的

33、訂貨偏差率，作為考核指標(biāo)。應(yīng)付帳款的管理這個(gè)屬于財(cái)務(wù)部門。重視現(xiàn)金流危機(jī)作為生產(chǎn)類型的企業(yè)，我們有以下幾種情況下可能出現(xiàn)現(xiàn)金流危機(jī)，為了保障我們的經(jīng)營(yíng)正常運(yùn)作，應(yīng)該引起特別重視：業(yè)務(wù)飛速增長(zhǎng)的時(shí)期；業(yè)務(wù)飛速增長(zhǎng)，銷售迅速擴(kuò)大，管理者往往很容易被眼前的好成績(jī)所蒙蔽，也往往會(huì)忽視現(xiàn)金的及時(shí)回收，此時(shí)就是埋下現(xiàn)金流危機(jī)的種子。潛在的付款周期到來時(shí)；此時(shí)現(xiàn)金會(huì)大批流出，不管信用證也好，遠(yuǎn)期支票也好，為了維護(hù)我們良好的信譽(yù)，我們必須支付。應(yīng)收帳款周期天數(shù)過長(zhǎng)，超過預(yù)定期限時(shí)。庫(kù)存過大，特別是庫(kù)存天數(shù)超過我們預(yù)期天數(shù)兩倍的時(shí)候?，F(xiàn)金流的具體管理辦法用應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)管理現(xiàn)金流重視應(yīng)付款管理倉(cāng)庫(kù)管理信用管理

34、（在這里推廣一種新的管理模式）信用管理及其目的什么叫信用管理？就是我們對(duì)客戶信用的管理。我們可以概括為三機(jī)制二部門原則。三機(jī)制是指公司內(nèi)部系統(tǒng)必須完善信用管理的三個(gè)機(jī)制，包括前期管理的企業(yè)調(diào)查和評(píng)估機(jī)制、中期管理的債權(quán)保障機(jī)制和后期管理的應(yīng)收帳款管理和回收機(jī)制。同時(shí)，我們?cè)O(shè)置了管理中心和財(cái)務(wù)管理兩個(gè)部門來管理可戶信用。信用管理的目的有兩個(gè)，一是最大限度的擴(kuò)大銷售，達(dá)到銷售最優(yōu)化；二是最大限度地控制風(fēng)險(xiǎn)，將壞帳和逾期帳款控制在公司可接受的范圍內(nèi)，在矛盾中求得一中平衡。信用管理的政策取決于多種因素，比如宏觀經(jīng)濟(jì)狀況、產(chǎn)品利潤(rùn)率、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)戰(zhàn)略等，這個(gè)我們下面會(huì)詳細(xì)探討。（反觀我們公司目前現(xiàn)狀，

35、第一，信用管理的前期企業(yè)調(diào)查和評(píng)估階段尚僅有銷售人員獨(dú)立完成，雖然近期執(zhí)行了客戶信用申請(qǐng)的管理辦法，但僅僅這樣的單方程序，我們做得夠嗎？第二，中期的債權(quán)保障我們僅僅做的是合同管理，而且大多是傳真復(fù)印合同，有一部分還只是訂貨單，反思一下，我們這樣的保障能夠真正得到保障嗎？第三，后期的應(yīng)收款管理我們目前的執(zhí)行狀況，大多是依靠銷售人員完成，不僅僅是消耗了太多銷售精力，而且追究力度我們做得夠嗎？這許多反思，我們有必要在下面詳細(xì)探討。）建議財(cái)務(wù)參與應(yīng)收帳款的工作。我們需要一個(gè)什么樣的信用管理其一、銷售最大化，營(yíng)銷有序化，責(zé)任明晰化；其二、最大化回避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，將壞帳率降低到千分一左右，千分之二以下；信用管

36、理的流程由于信用活動(dòng)從產(chǎn)品銷售就開始涉足，所以我們必須提倡一個(gè)全程的信用管理模式，它的核心就是：在產(chǎn)品銷售事前、事中、事后都有明確的做法，全程與業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)互動(dòng)，與銷售活動(dòng)各個(gè)環(huán)節(jié)相匹配。事前：與客戶接觸至正式簽定合同進(jìn)行交易階段。事中：從交易形成應(yīng)收帳款到進(jìn)入逾期帳齡階段。事后：催收高齡應(yīng)收（呆帳）和對(duì)應(yīng)收進(jìn)行專項(xiàng)處理及后來是審核工作。事前信用管理：客戶風(fēng)險(xiǎn)管理（客戶資信調(diào)查和客戶檔案管理）客戶信息表，為我們的決策和渠道拓展工作提供依據(jù)?？蛻糍Y信評(píng)估，銷售人員自身評(píng)估，銷售經(jīng)理業(yè)界調(diào)查并提出建議，營(yíng)銷中心調(diào)查并根據(jù)合作歷史記錄、歷史信用做出最初決定，財(cái)務(wù)根據(jù)我們具體財(cái)務(wù)狀況和客戶歷史資信做出最終

37、決定?？蛻粜庞蒙暾?qǐng)表。合同形式予以規(guī)范，以尋求法律保護(hù)。授予帳期和信用額度。事中信用管理：信用政策的制定和執(zhí)行合同管理、客戶信用申請(qǐng)表管理統(tǒng)一由財(cái)務(wù)管理。應(yīng)收帳款分類管理（財(cái)務(wù)人員務(wù)必對(duì)帳期長(zhǎng)短分類、大小額度分類、銷售人員分類）并及時(shí)提醒和督促?；乜罟ぷ鞯穆鋵?shí)（財(cái)務(wù)人員務(wù)必追究銷售人員回款方式方法的落實(shí)，回款方式的落實(shí)等）。事后信用管理：應(yīng)收帳款管理和逾期帳款追收款項(xiàng)追收，分超期天數(shù)和額度大小，形成不同的措施和力度。財(cái)務(wù)人員就相關(guān)應(yīng)收的相關(guān)法律手續(xù)務(wù)必準(zhǔn)備好，以備如需要訴訟解決，所需要的文件，決定要果斷，行動(dòng)要快！客戶信息管理和信用分析客戶信息管理和信用分析是指及時(shí)收集和更新客戶信息，建立評(píng)估

38、客戶信用等級(jí)制度的評(píng)估體系，并根據(jù)所收集的信息評(píng)價(jià)其信用等級(jí)。（目前，我們?cè)谶M(jìn)行客戶信息每季度更新管理，但只是營(yíng)銷人員在進(jìn)行單方面評(píng)估，尚未和財(cái)務(wù)管理緊密的協(xié)作起來，沒有真正起到信用保障作用；我們一直在提倡建立的客戶信用等級(jí)制度還沒真正建立起來，在后面，我會(huì)詳細(xì)闡述我們的信用管理辦法。）信用政策信用政策包括確定不同的信用等級(jí)的信用額度、信用期限和支付方式等內(nèi)容，我們通過建立信用審批制度和信用調(diào)整制度來實(shí)現(xiàn)。（目前，我們的信用審批制度是什么樣的呢？我們已經(jīng)制定了不少的信用審批辦法，比如客戶的信用申請(qǐng)、銷售人員的合同審批、銷售出庫(kù)的審批等等，但我們執(zhí)行的怎么樣呢？問題就出在這里，我們的銷售人員包括

39、銷售經(jīng)理，把公司的信用管理辦法簡(jiǎn)單地視作一個(gè)過程，一個(gè)簡(jiǎn)單的程序，你管理者要什么，只要能出單，我們就給什么，沒有從根本上體會(huì)公司做這些管理辦法的用意，所以就出現(xiàn)了浮在面上做事，信用沒有真正得到管理，公司利益得不到真正保障。大多出現(xiàn)的是客戶有什么要求，就幫助客戶或建議客戶去申請(qǐng)什么樣的額度或期限，把銷售額擺在了第一位，公司利益往往被忽略，這就給審批很大的難度，這就是我們的最大弊病）應(yīng)收帳款管理和逾期帳款追收對(duì)于銷售公司來說，最可怕的就是一筆糊涂帳；自己到底有多少應(yīng)收款？不清楚！一年到頭，賺的錢都成了應(yīng)收款。作為一個(gè)銷售人員，最可怕的是同客戶建立流水帳，一個(gè)帳單，累計(jì)來累計(jì)去，一年到頭，首尾不分，

40、到頭還是糊涂帳，一旦對(duì)方換了采購(gòu)，又是死帳一堆。這在我們公司的發(fā)展過程中，包括在我個(gè)人的成長(zhǎng)過程中，都深受其害！所以，希望各位能執(zhí)行前帳不清，后帳不立的原則！當(dāng)我們的客戶在財(cái)務(wù)體現(xiàn)還有尚未回收的款項(xiàng)，任何人任何理由都不能做下一個(gè)出庫(kù)處理。關(guān)于逾期帳款，一旦發(fā)現(xiàn)，即可追討，必要時(shí)采用法律手段。無論我們的信用管理如何優(yōu)秀，總是會(huì)產(chǎn)生不良帳款，這是個(gè)死規(guī)律，但我們一定要讓它最低發(fā)生率；一旦出現(xiàn)，最擊毀的是什么？就是不及時(shí)追討！這個(gè)問題美國(guó)收帳者協(xié)會(huì)有個(gè)統(tǒng)計(jì)，超過半年的帳款回收率為57%，超過一年的帳款回收率為26%，超過兩年的帳款回收率為13%，這個(gè)數(shù)據(jù)我們應(yīng)該深有體會(huì)。我們信用管理的類型（營(yíng)銷+財(cái)

41、務(wù)管理）上面我談過，信用管理是為銷售服務(wù)的，但事實(shí)上各位銷售人員會(huì)深有體會(huì)，在某種程度上，信用管理和銷售有一定的矛盾；銷售人員希望多放帳，實(shí)現(xiàn)更多銷售，但是嚴(yán)格的信用管理卻更多的考慮規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。一般來說，信用管理分三個(gè)類型：銷售型，信用管理工作主要由銷售部門來負(fù)責(zé)。這就是我們公司初期的信用管理類型，銷售主管一個(gè)人說了算，也就是王強(qiáng)總經(jīng)理一個(gè)人說了算，沒有任何部門參與；這種管理模式風(fēng)險(xiǎn)較大，適合于高利潤(rùn)產(chǎn)品銷售或業(yè)務(wù)高速增長(zhǎng)階段，那是一個(gè)跑馬圈地時(shí)期，所以才有了我們今天的名氣。財(cái)務(wù)型，信用管理職能完全決定于財(cái)務(wù)，獨(dú)立性很強(qiáng)，權(quán)威性很大，但完全按規(guī)章制度來進(jìn)行，雖然會(huì)減少風(fēng)險(xiǎn)，但同時(shí)也會(huì)嚴(yán)重阻礙銷售

42、。比如現(xiàn)在的AK-900S攝像機(jī)，一個(gè)兩千多元的攝象機(jī)，我都沒有二十塊錢的價(jià)格控制決定空間。在安防這個(gè)行業(yè)，很清晰可見，那樣下去會(huì)阻礙銷售，不利于市場(chǎng)的擴(kuò)大。相反，當(dāng)我們的企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，比如象松下，要達(dá)到高質(zhì)量的經(jīng)營(yíng)，這種財(cái)務(wù)型的管理最為適合。中間型，這也是我們正在使用的信用管理類型，介于銷售型和財(cái)務(wù)型之間的管理類型，營(yíng)銷主管有權(quán)審批一些特殊情況，并對(duì)其負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)根據(jù)具體情況，協(xié)調(diào)審批。帳期和資金周轉(zhuǎn)控制（我們制定帳期的依據(jù)）公司制定帳期的長(zhǎng)短相關(guān)因素公司的資金實(shí)力和當(dāng)前資金周轉(zhuǎn)狀況整個(gè)安防行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)值考慮到資金成本，保證自己的利潤(rùn)海量產(chǎn)品和增值產(chǎn)品的信用管理的區(qū)別IT界把產(chǎn)品一般分類為

43、海量產(chǎn)品和增值產(chǎn)品，也就是我們所說的低利潤(rùn)高銷量產(chǎn)品和高利潤(rùn)產(chǎn)品；在這里我們把派高、聯(lián)視列為海量產(chǎn)品，把貿(mào)泰、秋田系列列為增值產(chǎn)品。在我們上面所談的營(yíng)銷策略里，把海量產(chǎn)品定位為拓展渠道，把增值產(chǎn)品定位為企業(yè)發(fā)展謀求利潤(rùn)；所以，信用管理也是必須分開的。海量產(chǎn)品著重于周轉(zhuǎn)的節(jié)奏上，要盡量把銷售節(jié)奏提前，現(xiàn)金回收放在第一位，利潤(rùn)放在第二位。增值產(chǎn)品著重于自有品牌的建立和利潤(rùn)的增值，把銷售量和市場(chǎng)占有比率放在第一位，在資金允許的情況下，可以適當(dāng)?shù)胤艑?，但必須取得信用保障。信用管理的辦法新客戶一律現(xiàn)款提貨，經(jīng)過36個(gè)月的考核期后，經(jīng)過信用申請(qǐng)和資信核實(shí)，才能成為信用客戶；一切海量產(chǎn)品的銷售，合作的任何時(shí)

44、期，前期付款不得低于70%，余款期限不得超過一個(gè)月；所有自有產(chǎn)品，合作的任何時(shí)期，前期付款不得低于50%，余款支付不得超過2個(gè)月；客戶信息及客戶信用申請(qǐng)管理辦法，信用審批三方核實(shí)（銷售部、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)），這個(gè)上面我們已經(jīng)談過；考察每個(gè)法人的經(jīng)營(yíng)作風(fēng)、產(chǎn)品用途；建立信用高風(fēng)險(xiǎn)名單，進(jìn)行定期跟蹤；每季度進(jìn)行客戶信息資料更新，每半年一次根據(jù)客戶經(jīng)營(yíng)狀況、調(diào)整信用資格和信用額度；定期拜訪大客戶，了解經(jīng)營(yíng)狀況，每月進(jìn)行應(yīng)收款核對(duì)確認(rèn)；財(cái)務(wù)部向銷售部門及時(shí)發(fā)布客戶狀況預(yù)警；每年一次信用管理培訓(xùn)；一旦客戶信用發(fā)現(xiàn)問題，信用等級(jí)立刻下降或取消?？疾炜蛻舻?C系統(tǒng)客戶的品德（Character），指客戶愿意履行其

45、付款承諾的可行性；客戶的能力（Capacity），指客戶的支付能力或者償還貨款的能力；客戶的資本（Capital），指客戶的財(cái)務(wù)狀況和無形資產(chǎn)價(jià)值；抵押（Collateral），指客戶可以用以抵押或質(zhì)壓的資產(chǎn)的質(zhì)量及變現(xiàn)能力；這在國(guó)外企業(yè)運(yùn)用很廣泛；情況（Condition），指客戶的償付能力產(chǎn)生影響的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)?，F(xiàn)在，IT企業(yè)的信用管理大多基于以上五個(gè)要素，從客戶的公司規(guī)模、財(cái)務(wù)狀況、管理水平和效率、銷售人員評(píng)價(jià)及其他情況五個(gè)方面對(duì)客戶進(jìn)行評(píng)估。（注意，銷售人員評(píng)價(jià)只是信用評(píng)估的一部分）信息流管理什么叫做信息流？關(guān)于信息流的認(rèn)識(shí)，目前仍然有很多誤區(qū)，總是把信息狹隘的理解為財(cái)務(wù)信息、產(chǎn)品

46、信息等等，包括我們公司，一談到信息，無外乎這兩種，我們也一直在強(qiáng)調(diào)這兩點(diǎn)；某些領(lǐng)導(dǎo)甚至認(rèn)為通過CRM軟件就能囊括信息了，其實(shí)那是大錯(cuò)特錯(cuò)！那什么叫信息流呢？廣義地說，信息流是指各類信息（紙面的、電子的、口頭的、視覺的、聽覺的）通過某種傳播介質(zhì)，進(jìn)行有目的或無目的的傳播的過程、方式、途徑、作用、結(jié)果的總和。對(duì)于我們以營(yíng)銷為導(dǎo)向，以客戶為中心的一個(gè)營(yíng)銷型企業(yè)來說，信息流可以這樣定義：信息流就是在營(yíng)銷的整個(gè)網(wǎng)絡(luò)上流動(dòng)的各類信息。與一個(gè)營(yíng)銷性企業(yè)相關(guān)的信息，主要有兩大類，社會(huì)信息和業(yè)務(wù)信息。社會(huì)信息包括各類對(duì)企業(yè)可能產(chǎn)生影響的新聞、事件、人物、科學(xué)進(jìn)展等等，比如，某銀行要全面改裝安防系統(tǒng)的新聞，某城市大超市盜竊事件頻頻發(fā)生，某銀行保衛(wèi)處長(zhǎng)變更，更好的新圖像壓縮格式的應(yīng)用等等；社會(huì)信息雖然與我們公司業(yè)務(wù)關(guān)系不大，但是，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)在進(jìn)行方向性決策、取得決策靈感時(shí)，很多是依靠這方面信息。業(yè)務(wù)信息包括價(jià)格信息、競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)信息、市場(chǎng)信息、資金流信息、客戶關(guān)系信息、人力資源信息、庫(kù)存信息等等。相對(duì)社會(huì)信息而言，業(yè)務(wù)信息更緊密我們的業(yè)務(wù)管理調(diào)整，短期運(yùn)做決定的依據(jù)。信息流管理的意義優(yōu)秀的企業(yè)信息管理，能夠從信息資源角度來看整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理，從而使企業(yè)的信息資源利用律提高，總體能夠切實(shí)有效地提升公司的經(jīng)營(yíng)者管理水平。大家都知道，現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展的歷程，從產(chǎn)品為導(dǎo)向到生產(chǎn)為導(dǎo)向，再