3戰(zhàn)略條件下的組織變革精品PPT課件(54頁P(yáng)PT)

1、授課：許憲國(guó)組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì) 戰(zhàn)略條件下的組織變革第1頁，共54頁。案例一：如果你在鬧市被追殺你該怎么獲救？第2頁，共54頁。案例二：你家在深山里，如果在你家門口，有人喊救命，你會(huì)不會(huì)救？第3頁，共54頁。2022/7/16推 測(cè)因此，如果你在鬧市里遇到危險(xiǎn)，喊救命最好的方法，就是抓住一個(gè)人說：“你救我!”第4頁，共54頁。2022/7/16責(zé)任一對(duì)一原則：責(zé)任只有在一對(duì)一的狀態(tài)下才會(huì)有效，責(zé)任2=0，大家都不負(fù)責(zé)任!結(jié) 論第5頁，共54頁。我為我的結(jié)果負(fù)責(zé)任責(zé)任在誰身上改變第6頁，共54頁。（一）戰(zhàn)略對(duì)組織變革的推進(jìn)（二）戰(zhàn)略條件下組織變革的趨勢(shì)（三）組織變革的阻力主要內(nèi)容第7頁，共54頁。

2、戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性： 戰(zhàn)略的前導(dǎo)性企業(yè)戰(zhàn)略的變化要快于組織結(jié)構(gòu)的變化。 組織結(jié)構(gòu)的滯后性組織結(jié)構(gòu)的變化常常要慢于戰(zhàn)略的改變。 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系知識(shí)回顧第8頁，共54頁。美國(guó)杜邦公司家族淡出，借重外援企業(yè)歷史：212 年傳承代數(shù)：8 代產(chǎn)權(quán)特征：開放家庭是否參與企業(yè)管理：否案例探討第9頁，共54頁。1802年杜邦公司初創(chuàng)時(shí)只是一家制造黑火藥的小作坊，靠老杜邦敏銳的市場(chǎng)捕捉能力和堅(jiān)忍不拔的創(chuàng)業(yè)精神以及家族成員的齊協(xié)協(xié)力，企業(yè)獲得了迅速發(fā)展。企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后，老杜邦并沒有認(rèn)識(shí)到專業(yè)化分工的客觀要求,基本上采取單人決策式領(lǐng)導(dǎo),一直到小杜邦亨利的“凱撒型經(jīng)營(yíng)管理”方式：公司所有主要決策和許多細(xì)

3、微決策都由他親自決定,所有支票都由他親自開,所有契約都由他簽定,他一人決定利潤(rùn)分配,親自周游全國(guó),監(jiān)督好幾百家經(jīng)銷商,全力加速賬款回收,促進(jìn)交貨流暢,努力降低價(jià)格。但是，亨利死后，繼任者終于陷入公司錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾之中。主要經(jīng)營(yíng)者們都因心力交瘁相繼累死，公司經(jīng)營(yíng)終于瀕臨崩潰。杜邦公司從個(gè)人化到職能化的經(jīng)典案例第10頁，共54頁。 正當(dāng)公司面臨倒閉之時(shí)，家族三兄弟買下公司，果斷地拋棄了亨利單槍匹馬式的管理方式，精心地設(shè)計(jì)了一個(gè)集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的管理體制。 集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)最主要的特點(diǎn)是建立“執(zhí)行委員會(huì)”,隸屬于最高決策機(jī)構(gòu)董事會(huì)之下，是公司的最高管理機(jī)構(gòu)。在職能分工的基礎(chǔ)上，建立了制造、銷售、采購(gòu)、基本建設(shè)投

4、資和運(yùn)輸?shù)嚷毮懿块T。 執(zhí)委會(huì)每周聽取一次集體匯報(bào)，審閱業(yè)務(wù)報(bào)告，審查投資和利潤(rùn)，討論公司的政策，并就各部門提出的建議進(jìn)行商討。決議一般采用投票、多數(shù)通過的方法，權(quán)力高度集中于執(zhí)委會(huì)。 由于權(quán)力高度集中，實(shí)行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責(zé)清楚，效率顯著提高，極大促進(jìn)了公司的發(fā)展。杜邦公司案例第11頁，共54頁。變革:從個(gè)人化管理到職能管理老杜邦的嘔心瀝血小杜邦們的疲于奔命出路在于職能化第12頁，共54頁。組織設(shè)計(jì)思路的創(chuàng)新1.傳統(tǒng)的組織形態(tài)及其優(yōu)缺點(diǎn)（P20）（“組織邊界”的危害是？）2.“7S”的組織設(shè)計(jì)思路（P20）（一）戰(zhàn)略對(duì)組織變革的推進(jìn)知識(shí)點(diǎn)第13頁，共54頁。

5、“7S”管理模式 戰(zhàn)略（Strategy）、結(jié)構(gòu)（Structure）、制度（System）、技能（Skill）、員工（Staff）、作風(fēng)（Style）、共有價(jià)值觀（Share value）。前三個(gè)變量稱為“硬S”，后四個(gè)變量稱為“軟S”?！?S”組織設(shè)計(jì)思路第14頁，共54頁?！?S”組織設(shè)計(jì)思路根據(jù)“戰(zhàn)略”提出“技能”要求，按“技能”設(shè)計(jì)“結(jié)構(gòu)”、“制度”和“員工”，再以“作風(fēng)”和“共有價(jià)值觀”統(tǒng)領(lǐng)整個(gè)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)。其核心思想是充分信任和發(fā)揮組織中人的能力，權(quán)力下移，消除內(nèi)部邊界?！?S”組織設(shè)計(jì)思路第15頁，共54頁。2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新1.企業(yè)組織模式的變化？（P20）2.“無邊界組織

6、”（P20） 目前，較多的組織結(jié)構(gòu)模式為：控股式、地域式、項(xiàng)目管理式、矩陣式、流程式、網(wǎng)絡(luò)式等，其共同特點(diǎn)是加快了組織的反應(yīng)速度。 當(dāng)前研究最熱門的話題是所謂的“無邊界組織”。第16頁，共54頁。所謂無邊界組織是指邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的組織結(jié)構(gòu)。邊界通常有橫向、縱向和外部邊界三種。無邊界組織橫向邊界是由工作專門化和部門化形成的；縱向邊界是由組織層級(jí)所產(chǎn)生的；外部邊界是組織與其顧客、供應(yīng)商等之間形成的隔墻。 第17頁，共54頁。第18頁，共54頁。美國(guó)通用汽車公司前任總裁杰克韋爾奇(Jack Welch)首先使用了無邊界組織這一術(shù)語。韋爾奇力求取消公司內(nèi)部的橫向和縱向邊界，并打

7、破公司與客戶和供應(yīng)商之間存在的外部邊界障礙。在今天動(dòng)態(tài)的外部環(huán)境下，組織為了更有效的運(yùn)營(yíng)，就必須保持靈活性和非結(jié)構(gòu)化。為此，無邊界組織力圖取消指揮鏈，保持合適的管理幅度，以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)取代部門。無邊界組織第19頁，共54頁。那么如何實(shí)現(xiàn)無邊界的組織設(shè)計(jì)呢？管理者可以通過跨職能團(tuán)隊(duì)以及圍繞工作流程而不是職能部門組織相關(guān)的工作活動(dòng)等方式，以取消組織的橫向邊界；通過運(yùn)用跨層級(jí)團(tuán)隊(duì)或參與式?jīng)Q策等手段，取消組織的縱向邊界，使組織結(jié)構(gòu)扁平化；通過與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等，取消組織的外部邊界。 無邊界組織第20頁，共54頁。3.領(lǐng)導(dǎo)角色的創(chuàng)新老板型領(lǐng)袖型教練型新型領(lǐng)導(dǎo)人的能力素質(zhì)要求？第21頁，共54頁。不斷學(xué)

8、習(xí)；決策迅速；專業(yè)參謀；簡(jiǎn)化工作；吸納不同文化；新型領(lǐng)導(dǎo)者的能力素質(zhì)要求時(shí)間管理者；尋求創(chuàng)新；集體觀念；有效溝通；力求卓越。第22頁，共54頁。戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)知識(shí)拓展工業(yè)化階段發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)特征發(fā)展初期 數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略只需設(shè)立執(zhí)行單純生產(chǎn)或銷售職能的辦公室 發(fā)展增長(zhǎng)期 地區(qū)擴(kuò)散戰(zhàn)略具有相同職能的總部與地區(qū)分部/部門增長(zhǎng)階段后期 縱向一體化戰(zhàn)略 總部中心辦公室機(jī)構(gòu)和多部門的組織結(jié)構(gòu) 成熟期 多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 總公司本部與事業(yè)部相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)格局 錢德勒之戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)（1962年）第23頁，共54頁。戰(zhàn)略類型組織環(huán)境組織目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)特征探索型戰(zhàn)略動(dòng)蕩而復(fù)雜追求快速、靈活反應(yīng)松散型結(jié)構(gòu)，勞動(dòng)分工（專業(yè)

9、化）程度低，規(guī)范程度低，分權(quán)化。防御型戰(zhàn)略相對(duì)穩(wěn)定追求穩(wěn)定和效益嚴(yán)格控制，專業(yè)化與規(guī)范化程度高，規(guī)章制度多，集權(quán)程度高。分析型戰(zhàn)略變化的環(huán)境追求穩(wěn)定效益和靈活性相結(jié)合適當(dāng)集權(quán)控制，對(duì)現(xiàn)有活動(dòng)嚴(yán)格控制，對(duì)部分部門采取分權(quán)或相對(duì)獨(dú)立自主的方式，組織結(jié)構(gòu)采用一部分有機(jī)式，一部分機(jī)械式。戰(zhàn)略類型與組織結(jié)構(gòu)特征雷蒙德邁爾斯 & 查爾斯斯諾（1978）第24頁，共54頁。相關(guān)特征探索型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略主要結(jié)構(gòu)形式事業(yè)部制職能制矩陣制集權(quán)與分權(quán)分析為主集權(quán)為主適當(dāng)組合計(jì)劃管理粗泛嚴(yán)格有嚴(yán)格也有粗泛高管團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)營(yíng)銷、研發(fā)專家工程師、成本專家聯(lián)合組成信息溝通橫向?yàn)橹骺v向?yàn)橹饔锌v向也有橫向戰(zhàn)略類型與組織結(jié)

10、構(gòu)特征第25頁，共54頁。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)專業(yè)化/單一經(jīng)營(yíng)職能制/直線制主副業(yè)多元化附有單獨(dú)核算單位的職能制限制性相關(guān)多元化（縱向一體化）混合結(jié)構(gòu)/事業(yè)部制非限制性相關(guān)多元化（橫向一體化）混合結(jié)構(gòu)/事業(yè)部制無關(guān)多元化母子公司制/事業(yè)部制總體戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)第26頁，共54頁。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)特征低成本戰(zhàn)略明確的職責(zé)分工和責(zé)任、高度的中央集權(quán)、嚴(yán)格的成本控制標(biāo)準(zhǔn)操作程序、高效的資源獲取和分銷系統(tǒng)密切監(jiān)督、有限的員工授權(quán)經(jīng)常和詳細(xì)的控制性報(bào)告差異化戰(zhàn)略有機(jī)的、寬松方式的行動(dòng)，部門間較強(qiáng)的協(xié)調(diào)性在研發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和和市場(chǎng)營(yíng)銷部門之間的密切協(xié)作輕松愉快的工作氛圍，鼓勵(lì)創(chuàng)造性強(qiáng)、思維開闊的員工較多的授權(quán)聚焦

11、戰(zhàn)略高層指導(dǎo)與下屬?zèng)Q策在特定戰(zhàn)略目標(biāo)上結(jié)合衡量提供服務(wù)和維護(hù)的成本強(qiáng)調(diào)客戶忠誠(chéng)加強(qiáng)員工與客戶接觸的授權(quán)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)第27頁，共54頁。職能層戰(zhàn)略關(guān)鍵職能產(chǎn)品導(dǎo)向產(chǎn)品的改進(jìn)、銷售與服務(wù)客戶/市場(chǎng)導(dǎo)向市場(chǎng)調(diào)研、提高客戶忠誠(chéng)度技術(shù)導(dǎo)向研發(fā)、應(yīng)用推廣生產(chǎn)導(dǎo)向生產(chǎn)效率，營(yíng)銷銷售/營(yíng)銷導(dǎo)向銷售人員管理，產(chǎn)品營(yíng)銷（4Ps）財(cái)務(wù)導(dǎo)向投資組合管理、資產(chǎn)管理、投資物流導(dǎo)向系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)效率改進(jìn)職能層戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)第28頁，共54頁。結(jié)構(gòu)要素小型組織大型組織管理層次（縱向復(fù)雜性）少多部門和職務(wù)的數(shù)量（橫向復(fù)雜性）少多分權(quán)程度低高技術(shù)和職能的專業(yè)化程度低高規(guī)范化程度低高書面溝通和文件數(shù)量少多專業(yè)人員比率小大

12、中高層管理人員比率大小組織規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系第29頁，共54頁。（二）戰(zhàn)略條件下組織變革的趨勢(shì)外部環(huán)境的不斷變化 組織戰(zhàn)略的調(diào)整 原有組織的內(nèi)部缺陷 組織變革 流程導(dǎo)向型組織 工作流程的優(yōu)化知識(shí)點(diǎn)第30頁，共54頁。1.20世紀(jì)90年代以后企業(yè)面臨的環(huán)境變化（P22）2.“職能中心論”到“流程中心論”（P22）1.環(huán)境的壓力第31頁，共54頁。2.組織競(jìng)爭(zhēng)雙因素理論保健因素競(jìng)爭(zhēng)銳度因素P22第32頁，共54頁。3.職能導(dǎo)向型組織的內(nèi)在缺陷第33頁，共54頁。4.工作流程的優(yōu)化1.職能導(dǎo)向型和流程導(dǎo)向型的差別？（P23）2.“非增值性工作” （P23）第34頁，共54頁。小 大加強(qiáng)創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)危

13、機(jī)需要領(lǐng)導(dǎo)提供明確的方向自治危機(jī)需委派代表增加內(nèi)部系統(tǒng)決策和官僚危機(jī)需要處理太多事務(wù)官僚習(xí)氣提高團(tuán)隊(duì)工作繼續(xù)成熟衰退提高效率，小公司思維階段1：初創(chuàng)/創(chuàng)造階段2：成長(zhǎng)/督導(dǎo)組織規(guī)?？刂莆C(jī)多產(chǎn)業(yè)事業(yè)和利潤(rùn)主體使組織的分散化傾向嚴(yán)重組織生命周期階段及特征階段3：規(guī)范/授權(quán)階段4：擴(kuò)張/協(xié)調(diào)階段5：創(chuàng)新/合作組織結(jié)構(gòu)的演變歷程知識(shí)拓展第35頁，共54頁。第一階段：組織初創(chuàng)時(shí)期公司直線部門員工人數(shù)少、經(jīng)營(yíng)規(guī)模小、組織不正規(guī)，通常采取“ 集權(quán)式”的領(lǐng)導(dǎo)方式，創(chuàng)辦人的主要精力是從事生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)。隨著生產(chǎn)、銷售的發(fā)展和人員的增多，客觀上要求把企業(yè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向管理。領(lǐng)導(dǎo)人往往不熟悉管理，仍注重技術(shù)、生產(chǎn)、市場(chǎng)，遇

14、到第一個(gè)危機(jī)“ 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)”。組織結(jié)構(gòu)演變的五個(gè)階段第36頁，共54頁。第二階段：組織成長(zhǎng)階段存在著由于委托權(quán)限所引發(fā)的混亂的危機(jī)，即“ 自主危機(jī)”。處于成長(zhǎng)階段的企業(yè)，設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)，有一支管理隊(duì)伍，管理已走上正規(guī)化。在這一階段，會(huì)產(chǎn)生“ 集權(quán)”與“ 分權(quán)”的矛盾，要求下放部分權(quán)力，尊重和發(fā)揮下屬的自主權(quán)，高層主管必須擺脫日常事務(wù)，集中精力研究企業(yè)重大問題，建立企業(yè)決策系統(tǒng)、指揮系統(tǒng)。組織結(jié)構(gòu)演變的五個(gè)階段第37頁，共54頁。第三階段：組織規(guī)范階段存在著分權(quán)化所引起的部門本位主義危機(jī)，即“ 控制危機(jī)”。在這一階段，企業(yè)內(nèi)部分工明確、職責(zé)相稱，一切都有章可循。所有規(guī)章制度和企業(yè)管理內(nèi)容都以文件

15、的形式記錄保存。但可能存在著官僚主義、無序指揮、機(jī)構(gòu)僵化、各部門之間互相扯皮推卸責(zé)任、內(nèi)耗叢生，出現(xiàn)失控的危險(xiǎn)。 在這種情形下，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)加強(qiáng)對(duì)員工的共同愿景教育，采取有力措施協(xié)調(diào)各部門工作，邀請(qǐng)專家進(jìn)行診斷，采取各種激勵(lì)手段、并且重點(diǎn)發(fā)展企業(yè)文化。組織結(jié)構(gòu)演變的五個(gè)階段第38頁，共54頁。第四階段：組織擴(kuò)張階段存在著官僚化的形式主義、繁文縟節(jié)、人浮于事的危機(jī)，即“ 官僚危機(jī)”。在這一階段，如果沒有預(yù)見性，過分強(qiáng)調(diào)正規(guī)化管理和嚴(yán)密控制，易出現(xiàn)機(jī)構(gòu)臃腫、管理過于煩瑣。對(duì)此，應(yīng)采取精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、提高管理人員素質(zhì)和能力。第五階段：組織創(chuàng)新階段協(xié)調(diào)作戰(zhàn)矩陣組織所帶來的成長(zhǎng)，存在著未明確的危機(jī)組織結(jié)構(gòu)演變的五

16、個(gè)階段第39頁，共54頁。生命周期各階段的組織特征方面階段一：創(chuàng)造階段二：督導(dǎo)階段三：授權(quán)階段四：協(xié)調(diào)階段五：合作管理核心生產(chǎn)和銷售運(yùn)營(yíng)效率市場(chǎng)擴(kuò)展組織整合解決問題和創(chuàng)新高層管理風(fēng)格個(gè)性化、創(chuàng)業(yè)者化指令性授權(quán)監(jiān)督參與控制系統(tǒng)營(yíng)銷業(yè)績(jī)、所有權(quán)標(biāo)準(zhǔn)和成本中心匯報(bào)和利潤(rùn)中心技術(shù)和投資中心共同目標(biāo)設(shè)定組織結(jié)構(gòu)非正式集中的、功能性分散的、地域性的一線和生產(chǎn)組團(tuán)隊(duì)矩陣第40頁，共54頁。組織結(jié)構(gòu)的演變歷程發(fā)展時(shí)期超大規(guī)模大規(guī)模中規(guī)模小規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自治危機(jī)控制危機(jī)官僚危機(jī)個(gè)人化創(chuàng)業(yè)（組織創(chuàng)始階段）職能化革命（組織成長(zhǎng)階段）功能分層(組織規(guī)范階段)產(chǎn)業(yè)決策（組織擴(kuò)張階段）組織創(chuàng)新（組織再造階段）第41頁，共5

17、4頁。變革特征背景面臨危機(jī)解決思路經(jīng)典案例對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示第一次變革從個(gè)人化到職能化組織處于創(chuàng)始階段。由于規(guī)模小、復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實(shí)際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長(zhǎng)，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)適度分權(quán)；職能部門規(guī)范化杜邦公司處于這一階段的中國(guó)企業(yè)的成功主要來自創(chuàng)業(yè)者個(gè)人魅力和集權(quán)，職能部門形同虛設(shè)。此時(shí)企業(yè)面臨的主要任務(wù)是設(shè)立真正起作用的職能部門并適度分權(quán)。第二次變革從職能化到功能分層20世紀(jì)20年代左右，美國(guó)消費(fèi)者出現(xiàn)分層，導(dǎo)致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤(rùn)中心組織危機(jī)（包括集權(quán)危機(jī)和分權(quán)危機(jī)）企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合斯隆對(duì)通用汽車的改造中國(guó)的國(guó)有企業(yè)大多存在分

18、權(quán)危機(jī)，而私企一般存在集權(quán)危機(jī)。因而，中國(guó)國(guó)企和私企都存在組織危機(jī)，都需要在一個(gè)新的體系下完成功能性分層組織結(jié)構(gòu)演變各階段的特征第42頁，共54頁。變革特征背景面臨危機(jī)解決思路經(jīng)典案例對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示第三次變革從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛關(guān)停并轉(zhuǎn)，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開始面臨產(chǎn)業(yè)問題決策危機(jī)戰(zhàn)略研究、財(cái)務(wù)革命、全面質(zhì)量管理的導(dǎo)入和發(fā)展百事可樂中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在正處于決策危機(jī)時(shí)期，因而戰(zhàn)略研究、投資領(lǐng)域選擇和分子公司控制問題，是中國(guó)企業(yè)家和管理咨詢業(yè)面臨的重大課題第四次變革從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造為了應(yīng)對(duì)瞬息萬變的市場(chǎng)和日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)

19、組織必須實(shí)現(xiàn)兩項(xiàng)變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進(jìn)行全方位的組織再造官僚危機(jī)組織和流程再造；組織內(nèi)高效團(tuán)隊(duì)的形成郭士納對(duì)IBM的改造；這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。為了迎接入世帶來的各種挑戰(zhàn)，增強(qiáng)中國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，中國(guó)的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段組織變革階段及各階段特征第43頁，共54頁。第一次變革:從個(gè)人化管理到職能管理老杜邦的嘔心瀝血小杜邦們的疲于奔命出路在于職能化案例：杜邦公司從個(gè)人化到職能化的經(jīng)典案例案例觀察第44頁，共54頁。（三）組織變革的阻力個(gè)體層次群體層次組織層次知識(shí)點(diǎn)組織變革常常會(huì)遇到來自各個(gè)方面的抵制和反對(duì)。常見的抵制現(xiàn)象有：（1）生產(chǎn)量，銷售量和經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)下降。（2）消極怠工、辦事拖拉、等待。（3）離職人數(shù)增加。（4