某公司人力資源的分析實施報告

1、-PAGE . z.*人力資源分析報告HYPERLINK l _Toc43630829前言1HYPERLINK l _Toc43630830第一部分：人力資源狀況綜述 PAGEREF _Toc43630830 h 2HYPERLINK l _Toc436308311.1公司背景 PAGEREF _Toc43630831 h 2HYPERLINK l _Toc436308321.2公司的人力資源現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc43630832 h 2HYPERLINK l _Toc43630833管理人員 PAGEREF _Toc43630833 h 3HYPERLINK l _Toc436308

2、34技術(shù)人員 PAGEREF _Toc43630834 h 4HYPERLINK l _Toc43630835市場人員 PAGEREF _Toc43630835 h 5HYPERLINK l _Toc43630836第二部分人力資源管理現(xiàn)狀診斷 PAGEREF _Toc43630836 h 6HYPERLINK l _Toc436308372.1概述 PAGEREF _Toc43630837 h 6HYPERLINK l _Toc436308382.2公司人力資源管理方面存在的問題 PAGEREF _Toc43630838 h 6HYPERLINK l _Toc43630839公司領(lǐng)導(dǎo)未充分認(rèn)

3、識到人力資源管理工作的重要性 PAGEREF _Toc43630839 h 6HYPERLINK l _Toc43630840未樹立全員參與的人力資源管理理念 PAGEREF _Toc43630840 h 7HYPERLINK l _Toc43630842組織結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc43630842 h 7HYPERLINK l _Toc43630843人力資源規(guī)劃 PAGEREF _Toc43630843 h 7HYPERLINK l _Toc43630844工作分析 PAGEREF _Toc43630844 h 8HYPERLINK l _Toc436308462.2.6員工培訓(xùn)及開

4、發(fā) PAGEREF _Toc43630846 h 9HYPERLINK l _Toc436308472.2.7績效考核 PAGEREF _Toc43630847 h 11HYPERLINK l _Toc436308482.2.8薪酬 PAGEREF _Toc43630848 h 14HYPERLINK l _Toc436308492.2.9企業(yè)文化17HYPERLINK l _Toc436308500結(jié)論 PAGEREF _Toc43630850 h 17前言為了更好地完善公司的人事制度改革，協(xié)助公司走向規(guī)化、科學(xué)化管理之路，完善管理體制及調(diào)動員工積極性。大唐中新能源進(jìn)行了人力資源管理方面進(jìn)行

5、調(diào)查分析。通過調(diào)查、分析，基本清楚公司人力資源管理的現(xiàn)狀，并對公司在人力資源管理各個環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的問題進(jìn)行了重點分析，形成了以下報告。本報告分為兩大部分，第一部分分析公司人力資源現(xiàn)狀；第二部分著重分析公司在人力資源管理方面存在的問題。第一部分：人力資源狀況綜述1.1公司背景略！1.2公司的人力資源現(xiàn)狀根據(jù)公司前期提供的人員情況表分析，公司現(xiàn)有員工24人，其中，全職人員24人；領(lǐng)導(dǎo)班子成員5人，占21；綜合管理部人員4人，占17%；市場規(guī)劃部人員5人，占21%；工程生產(chǎn)部人員7人，占%；檢運分廠3人員2人，占7%。公司人員結(jié)構(gòu)基本符合公司市場、技術(shù)方面一定程度的科技含量，以及相應(yīng)管理需求對人才的基

6、本要求。公司人員結(jié)構(gòu)如圖11所示：圖11領(lǐng)導(dǎo)班子成員領(lǐng)導(dǎo)班子成員是指包括公司總經(jīng)理、書記、副總經(jīng)理和總會計師在的5人。公司管理隊伍的年齡結(jié)構(gòu)較為合理，管理人員年富力強(qiáng)，平均年齡只有26歲，結(jié)構(gòu)缺陷主要是較多人技術(shù)出身從事管理，缺乏專業(yè)的管理方面的訓(xùn)練。專業(yè)方面以技術(shù)類(75%)最多，真正學(xué)企業(yè)管理卻沒有。管理人員的年齡、學(xué)歷及專業(yè)結(jié)構(gòu)分別如圖1-2、1-3和1-4所示：圖1-2 圖1-3圖1-4技術(shù)人員公司技術(shù)隊伍年齡結(jié)構(gòu)基本合理，平均年齡23.6歲，22-25歲的年輕人占87.5%。這種年齡結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢在于年青人擁有更多新知識、掌握更多新技術(shù)、新技能，如計算機(jī)輔助設(shè)計技能，劣勢是較為缺乏經(jīng)驗豐

7、富的技術(shù)人員。技術(shù)人員的教育層次偏低，絕大多數(shù)（87.5%）是大專和中專畢業(yè)，本科和本科以上學(xué)歷的技術(shù)人員僅有1人。技術(shù)人員的年齡和學(xué)歷結(jié)構(gòu)分別如圖1-6、1-7所示：圖1-6圖1-7市場人員公司從事市場拓展和開發(fā)的員工，共計12人（包括2位管理層和2位市場協(xié)助人員）公司的市場人員在公司所占的比例最大（44%），公司的盈利能力很大程度上取決于他們的業(yè)務(wù)水平?？傮w上看，公司的市場人員30歲以下的市場人員占了絕大部分（75%），平均年齡24.6歲。公司這樣的年齡結(jié)構(gòu)在市場開拓與發(fā)展進(jìn)程中，充分發(fā)揮出了年輕人的沖勁和經(jīng)驗豐富的老員工的穩(wěn)重，兩者相得益彰。市場人員的年齡和學(xué)歷結(jié)構(gòu)分別如圖1-9及1-1

8、0所示： 圖1-9圖1-10第二部分 人力資源管理現(xiàn)狀診斷2.1概述總體上，公司具有一定的人力資源管理觀念，管理水平也在不斷改善，但是由于歷史原因、企業(yè)文化、體制等企業(yè)自身的原因，人力資源管理仍然存在著觀念滯后、結(jié)構(gòu)不全、功能不到位、職能未充分發(fā)揮的問題，且已嚴(yán)重影響和制約著公司未來的發(fā)展。2.2公司人力資源管理方面存在的問題2.2.公司對人力資源沒有足夠的認(rèn)識公司管理層缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密結(jié)合起來規(guī)劃公司人力資源管理功能的完善和發(fā)展。對人力資源管理的認(rèn)識基本上還停留在傳統(tǒng)的人事管理上，人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于行政事務(wù)性結(jié)合階段，尚未起到

9、為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當(dāng)助手的作用。公司長期忽視或輕視人力資源管理部門設(shè)置和人員配備工作，而現(xiàn)有行政部門和所設(shè)崗位及人員不足以勝任戰(zhàn)略性人力資源管理的重任。在人力資源投入方面，公司管理層尚未完全樹立人力資本投資觀，表現(xiàn)為常在投資觀與費用、成本觀之間徘徊。一、是對人力資源管理方面的投資猶豫，包括人力資源管理部門設(shè)置和人員配備，各類人員的專業(yè)知識、技能培訓(xùn)；二、是在對員工輕培訓(xùn)重市場，說多做少。 公司管理層未形成參與人力資源管理的理念人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應(yīng)該是所有直接部門經(jīng)理的一項日常性工作，但目前公司管理層對此認(rèn)識不足。公司管理層除兩位總經(jīng)理和副經(jīng)理因兼管人事工

10、作而不得不管外，其他部門經(jīng)理少有人力資源管理意識，難能主動將部門經(jīng)理工作與人力資源管理結(jié)合考慮問題。由于缺乏人力資源管理意識，公司各部門經(jīng)理極少將人力資源管理理念貫徹于日常管理之中。組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，它又受企業(yè)所處環(huán)境、技術(shù)、任務(wù)類型性質(zhì)、人員情況等因素制約。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)通盤考慮相關(guān)因素的系統(tǒng)作用，并對相關(guān)因素的變動進(jìn)行設(shè)計、調(diào)整。依此設(shè)計思想衡量，公司在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時候沒有樹立的思想，未能根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境、技術(shù)、戰(zhàn)略、任務(wù)類型性質(zhì)、人員情況等因素的變化隨時進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。表現(xiàn)為：公司體制尚未明確定性；部門職能界定不清、崗位職責(zé)界定不清，部門協(xié)調(diào)機(jī)制不健全、部門之

11、間缺乏交流和合作等。人力資源規(guī)劃1、缺乏發(fā)展觀、動態(tài)觀人力資源規(guī)劃是一項持續(xù)的、動態(tài)的工作，必須和公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，隨著公司戰(zhàn)略目標(biāo)的改變，不斷地進(jìn)行調(diào)整和完善，平衡人力資源的供給和需求，使企業(yè)對環(huán)境適應(yīng)能力更強(qiáng)，更具有競爭力，從而保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。但從公司目前的情況來看，尚未進(jìn)行人力資源的中、長期戰(zhàn)略規(guī)劃，常常 頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，依據(jù)職位空缺或臨時緊急任務(wù)招人、聘人，缺乏發(fā)展觀和動態(tài)觀。2、缺乏人才市場觀、競爭觀對于公司所需要的技術(shù)、設(shè)計人員和市場人員在人事政策規(guī)劃、薪酬政策規(guī)劃方面未按人才市場競爭規(guī)律奉行傾斜性政策，致使公司在相關(guān)人才的獲取、保留方面缺乏競爭力。3. 缺乏人力資

12、源戰(zhàn)略規(guī)劃首先，公司尚未能根據(jù)公司的外部環(huán)境的變化、市場競爭的要求分析和預(yù)測公司未來對人才類型、數(shù)量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發(fā)人的系統(tǒng)目標(biāo)。相關(guān)政策規(guī)劃缺失或不明確，導(dǎo)致具體措施不能落實，無法吸引和保留優(yōu)秀人才、難以調(diào)動員工積極性。工作分析現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)性工作是工作分析。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一旦確定，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)必然依賴一系列的部門和崗位的工作鏈去實現(xiàn)目標(biāo)。各個崗位具體的工作容、工作應(yīng)達(dá)到的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、工作環(huán)境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓(xùn)員工的標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)，是對員工進(jìn)行績效考核的依據(jù)，也是工作評價和薪酬設(shè)計的依據(jù)。1、對工作分析的重要性缺乏認(rèn)識公司在理

13、論上不清楚工作分析的基礎(chǔ)性作用，實踐上未利用（也無法利用）工作分析的信息于人力資源管理實踐。由于公司沒有認(rèn)識到工作分析是人力資源管理的一項基礎(chǔ)性工作，更沒有認(rèn)識到工作分析是一項科學(xué)性、技術(shù)性很強(qiáng)的工作，因此公司從未進(jìn)行過規(guī)、科學(xué)的工作分析。2、缺乏對部門職責(zé)的科學(xué)界定部門職責(zé)是工作分析的基礎(chǔ)之一，先對部門職責(zé)進(jìn)行科學(xué)界定，然后將部門職責(zé)分解到部門中各位任職者，才能制定出科學(xué)的崗位職責(zé)。公司只對幾個部門制定了比較粗略的部門職責(zé)，缺乏科學(xué)性?？梢?，公司應(yīng)重新科學(xué)地界定部門職責(zé)，才能制定出客觀、合理的崗位職責(zé)。3、對工作職責(zé)的描述不明確首先，公司原有的崗位職責(zé)描述過于籠統(tǒng)、程式化，未能明確地界定任職

14、者的權(quán)力、責(zé)任、義務(wù)，在實際工作中已經(jīng)發(fā)生了責(zé)任不明，遇到問題相互推諉的現(xiàn)象。公司員工完成的20份有效問卷的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了分析。在公司員工對問卷第10題你認(rèn)為你的職責(zé)圍是否清楚”的回答中，可以清楚地看出有接近兩成（25%）的員工對自己的工作職責(zé)不清楚或不太清楚。（見圖2-1） 圖2-14、缺少對工作環(huán)境、休息時間和工作條件的分析依據(jù)人力資源管理的原理，按工作環(huán)境、休息時間和工作條件對員工績效的實現(xiàn)、薪酬設(shè)計具有制約作用。而公司原來制定規(guī)章中，只關(guān)注任職者的工作職責(zé)，缺乏對工作環(huán)境、休息時間和工作條件的分析，不能為員工的績效的提高和改進(jìn)、薪酬設(shè)計提供相應(yīng)的科學(xué)依據(jù)。95%的員工不太滿意公司現(xiàn)行休

15、息制度和勞動時間（如圖2-2）。員工主要對休息制度和勞動時間的意見是：一周應(yīng)實行5天工作制。無午休早上上班時間過早（早上上班時間為8.30分，下午下班時間為17.30分） 圖2-2 員工培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)開發(fā)是人力資本投資的重要形式，是開發(fā)現(xiàn)有人力資源和提高人員素質(zhì)的基本途徑。培訓(xùn)開發(fā)的目的不僅僅局限于在基本技能的開發(fā)上，更多的應(yīng)看成是積累智力資本的途徑，創(chuàng)造出有利于企業(yè)和員工共同發(fā)展的學(xué)習(xí)型組織。對員工進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā)，也是企業(yè)吸引人才，獲得競爭力的重要因素。在公司員工對問卷第54題如果公司提供哪個條件時，您愿意為公司盡全力”的回答中，可以清楚地看出，65%的員工需要公司對其進(jìn)行培訓(xùn)。如圖2

16、-3 圖2-3人員開發(fā)和職業(yè)生涯發(fā)展無論對員工，還是對公司而言，都至關(guān)重要，從公司角度，有效對員工進(jìn)行開發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃，將有效實現(xiàn)人事的匹配，人盡其才，將最大限度地促使公司的經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)；而對員工個人來說，能夠充分實現(xiàn)自身的價值和職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，同時實現(xiàn)組織目標(biāo)。通過了解分析公司員工培訓(xùn)和發(fā)展方面的現(xiàn)狀，結(jié)合問卷調(diào)查結(jié)果，我們發(fā)現(xiàn)公司目前在培訓(xùn)和發(fā)展方面存在如下問題：（1）培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性調(diào)查表明：公司尚未建立人力資源培訓(xùn)體系。（2）缺乏對培訓(xùn)的戰(zhàn)略認(rèn)識培訓(xùn)作為企業(yè)人力資源管理的重要職能在公司未得到發(fā)揮，不能滿足企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略需求和當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求，也不能滿足員工的自我發(fā)展需求。培訓(xùn)的不足使

17、得公司不能整體提升員工知識和技能，無法起到增強(qiáng)企業(yè)競爭力和凝聚力的作用，結(jié)果是使企業(yè)缺乏優(yōu)秀人才，缺乏競爭優(yōu)勢。（3）缺乏對培訓(xùn)的需求分析公司未從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、崗位工作容及其標(biāo)準(zhǔn)、績效考核的結(jié)果中去發(fā)現(xiàn)企業(yè)的培訓(xùn)需求。目前公司所做的培訓(xùn)，大多著眼于短期任務(wù)的完成上，整體長遠(yuǎn)規(guī)劃不夠，缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)。公司未對員工績效進(jìn)行分析，不能根據(jù)員工績效考核的結(jié)果，分析、整理出員工績效偏差的主要問題，以及產(chǎn)生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。（4）缺少評估和反饋環(huán)節(jié)由于公司沒有建立科學(xué)的培訓(xùn)效果評估體系，在一個培訓(xùn)周期或培訓(xùn)項目結(jié)束后，就無法對培訓(xùn)的效果進(jìn)行科學(xué)的評估和跟蹤，致使不能客觀、全面地評價培訓(xùn)的

18、真正作用。另外，缺少反饋環(huán)節(jié)，對今后開展培訓(xùn)工作缺乏借鑒意義。（5）缺少員工職業(yè)生涯規(guī)劃公司缺乏對員工能力的開發(fā)和個人發(fā)展指導(dǎo)，沒有為員工設(shè)計晉升路線，在決定晉升時，沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，主觀因素較大，既未起到對員工的激勵作用，對公司和個人發(fā)展也不利。績效考核績效考核是企業(yè)人力資源管理的核心。通過對員工在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果信息進(jìn)行分析、評價，衡量員工的工作績效，從而幫助企業(yè)形成客觀公正的人事決策。通過績效考核，可以發(fā)現(xiàn)員工工作績效中存在的優(yōu)點和不足，從而決定是強(qiáng)化員工的正確的行為還是要采取措施來幫助員工改進(jìn)績效，進(jìn)而提高員工所在部門的工作績效，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，績效考核制度

19、是否合理、考核過程是否公平都決定著考核工作的有效性，從而決定企業(yè)人力資源管理工作的水平。1、績效考核現(xiàn)狀我們對調(diào)查問卷第15、16和17題的20份有效問卷的結(jié)果進(jìn)行了分析，可以得出以下結(jié)論：（1）70%的員工對公司的績效考核比較明確（如圖所2-4示）。 圖2-4（2）30%的員工對公司的績效考核無所謂（如圖2-5所示）。圖2-5（3）30%的員工認(rèn)為上級對自己的考核不太合理。其中，40%的人表示不確定。（如圖2-6所示） 圖2-62、績效考核存在的問題（1）績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確公司績效考核的基礎(chǔ)性工作薄弱，沒有建立詳細(xì)、完整、規(guī)的績效考核及其實施管理制度，只是在工薪分配方案中對績效考核進(jìn)行了原則

20、性的、粗略的說明。由于績效考核沒有明確的、系統(tǒng)的配套制度作保障，致使績效考核工作的信度和效度不高。（2）績效考核缺乏有效性 公司目前尚未形成績效管理體系的系統(tǒng)思想，只是為績效考核而績效考核，未將員工績效問題作為一個管理體系對待。表現(xiàn)為： 第一，未將績效考核視作是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的控制機(jī)制。要實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須對目標(biāo)進(jìn)行層分解。每個部門根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)制定部門目標(biāo)，每個員工根據(jù)部門目標(biāo)制定個人目標(biāo)。因此，員工個人目標(biāo)的完成情況決定了其所在部門的目標(biāo)完成情況，各個部門的目標(biāo)完成情況又決定了企業(yè)總目標(biāo)的完成情況，即形成這樣一條績效因果鏈：員工的績效組成部門績效，所有部門的績效組成企業(yè)的整體績效，

21、而企業(yè)整體績效的實現(xiàn)過程也就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)過程。因此，通過對績效的層控制，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。第二，未將績效考核與整個績效管理工作結(jié)合成有機(jī)整體。即事前沒有從工作分析尋求和制定績效考核的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，事后沒有利用績效考核結(jié)果去改進(jìn)員工行為，也沒有用其作為員工重新培訓(xùn)的依據(jù)去發(fā)展員工的能力。第三，績效考核結(jié)果沒有得到充分利用。將績效考核的結(jié)果只限于用于薪酬的發(fā)放，而運用完之后，就一直將考核結(jié)果束之高閣，既不向員工反饋，幫助其改進(jìn)工作，又不作為企業(yè)高層管理層決策或人力資源管理部門制定人事政策的依據(jù)。第四，考核流于形式。公司的考核缺乏深入細(xì)致的、有力的反饋監(jiān)控機(jī)制，每個月績效考核結(jié)束后，各部

22、門只是簡單做一下總結(jié)，但下個月卻不對績效改進(jìn)的過程進(jìn)行控制。結(jié)果使績效考核流于形式，卻不能實現(xiàn)提高員工和部門績效的目的。第五，缺乏投訴機(jī)制。如果員工對自己績效考核結(jié)果有疑問，公司沒有建立投訴機(jī)制，員工無法為自己申辯，致使員工對績效考核產(chǎn)生消極的態(tài)度。同時，也喪失了對績效管理體系反饋監(jiān)控的機(jī)會。（3）績效考核缺乏公平性通過對公司績效考核制度的進(jìn)一步審視，可以從中找到一些原因： 績效考核指標(biāo)的設(shè)定不具體。職能部門人員的考核完全依據(jù)本人的工作職責(zé)完成情況來考核，但對任務(wù)完成情況沒有具體的界定，如工作任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、成本、時限等，完成情況如何全憑直接部門經(jīng)理的主觀判斷，打多少分由部門經(jīng)理決定，所

23、以員工覺得考核不公正。另外，對于那些不能在一個月的周期完成的工作，本月就無法衡量其效果，也就無法進(jìn)行考核。 缺乏明確量化或明確描述的工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)。 考核主體單一。公司對員工的考核都是由直接部門經(jīng)理單獨執(zhí)行的，所采集的員工績效方面的信息難免不充分、不全面，難以對員工做出全面、公正的評價。另外，如果部門經(jīng)理個人的偏見、喜好或感情親疏等因素?fù)诫s入考核當(dāng)中，就會對考核結(jié)果構(gòu)成直接的影響，因此，單一的考核主體極易導(dǎo)致考核的不公平，甚至?xí)l(fā)上下級關(guān)系的緊。薪酬在人力資源管理的各項職能中，薪酬一直以來都占據(jù)著重要的地位，它不僅關(guān)系到個人的利益，也牽涉到企業(yè)的發(fā)展。作為企業(yè)對員工所付出的勞動的一種回報，

24、薪酬是目前在我國各類企業(yè)采用的激勵員工、調(diào)動員工積極性的最主要、最根本、也是最直接的手段。在員工的心目中，薪酬不僅僅是薪金上的數(shù)額，更象征著員工的工作和責(zé)任，是對員工的才能、貢獻(xiàn)、地位和價值的承認(rèn)，可以激發(fā)員工對工作的滿足感、價值實現(xiàn)感和成就感。結(jié)合問卷調(diào)查的結(jié)果，基本弄清了公司薪酬管理的現(xiàn)狀及存在的問題。（1）員工對薪酬問題的意見問卷薪酬問題是公司討論最多、員工意見最大，也最棘手的人力資源管理問題。員工對調(diào)查問卷第4、5和7題的結(jié)果充分反映了這個現(xiàn)實。調(diào)查結(jié)果顯示：90%員工對公司的工資待遇和福利待遇感到不滿（如圖2-7所示）。80%的員工同意對薪金制度考核。（如圖2-8所示）。圖2-7圖2

25、-82、公司薪酬管理存在的問題（1）未進(jìn)行科學(xué)的工作評價工作評價是薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)，其主要目的是衡量企業(yè)部每一項工作的價值，并建立各項工作價值間的相對關(guān)系，它是一項非常重要的工作，評價的結(jié)果會成為確定薪酬的根本依據(jù)。工作評價的容主要包括工作任務(wù)和責(zé)任、完成工作所需要的技能、工作對組織整體目標(biāo)實現(xiàn)的相對價值的大小、工作環(huán)境和風(fēng)險等。公司沒有進(jìn)行科學(xué)、合理的工作分析，因此也無法進(jìn)行工作評價，并藉此制定合理的薪酬體系。公司在薪酬設(shè)計時未綜合考慮工作環(huán)境條件、工作風(fēng)險性等付酬因素，其后果是使這類工作環(huán)境條件下的員工因未能在這方面得到經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償而產(chǎn)生強(qiáng)烈的不公平感。（2）薪酬設(shè)計缺乏針對性，激勵手段單一一般來說，企業(yè)中不同的崗位由于其工作性質(zhì)等具體情況不同，宜采用不同的工資制度。另外，除了工資以外，公司幾乎沒有其他的激勵方式來承認(rèn)員工的工作成就和貢獻(xiàn)大小，激勵手段非常單一，不能滿足各種層次員工的需要。（3）薪酬制度缺乏公平性亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：個人不僅關(guān)心報酬的絕對數(shù)量，也關(guān)心報酬的相對數(shù)量。員工總是把自己的投入和產(chǎn)出與其他人的投入和產(chǎn)出進(jìn)行比較。如果自己的