企業(yè)診斷與績(jī)效評(píng)估平衡計(jì)分卡之運(yùn)用( 79)(1)ppt課件

1、企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效衡量章前導(dǎo)讀第0節(jié) 績(jī)效管理概論第一節(jié) 衡量經(jīng)營(yíng)績(jī)效之重要性第二節(jié) 經(jīng)營(yíng)績(jī)效的定義與衡量範(fàn)圍第三節(jié) 比率法與參數(shù)規(guī)劃法第四節(jié) 資料包絡(luò)分析法衡量企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效企業(yè)診斷，即是就企業(yè)現(xiàn)階段的經(jīng)營(yíng)成果，如獲利情形、銷售情形、股利發(fā)放情形等，來加以衡量與評(píng)估，以探求其成果能否業(yè)已達(dá)成主事者的既定目標(biāo)。企業(yè)診斷的首要步驟，為衡量企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。 任何的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，均需求透過績(jī)效衡量，來檢視企業(yè)管理活動(dòng)的效果。 第0節(jié) 績(jī)效管理概論一、衡量與評(píng)估的定義衡量衡量或測(cè)定某一事物的行動(dòng)或程式。透過測(cè)量工具所獲得的外在指數(shù)。透過測(cè)量數(shù)據(jù)或指數(shù)，來表現(xiàn)其數(shù)量、大小、範(fàn)圍或才干。評(píng)估(evaluat

2、ion)、評(píng)鑑(appraisal)評(píng)估係指評(píng)量某一有機(jī)體或事件之效率或效能，並以特定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行價(jià)值判斷控制系統(tǒng)中之衡量資訊，轉(zhuǎn)換成管理上有用之資訊。 第0節(jié) 績(jī)效管理概論二、績(jī)效定義績(jī)效(performance)：企業(yè)目標(biāo)達(dá)成程度的一種衡量，包含效率與效果兩各層次效能(effectiveness) ：指Do the right things，以實(shí)際產(chǎn)出與目標(biāo)產(chǎn)出之比值衡量，衡量目標(biāo)達(dá)成情形。產(chǎn)出量愈大 ，效能愈高 效率(efficiency) ：指Do the things right，以實(shí)際產(chǎn)出與潛在產(chǎn)出之比值，即實(shí)際產(chǎn)出與實(shí)際投入之比值 (生產(chǎn)力)衡量績(jī)效可定義為選擇最適當(dāng)方案以最正確方法

3、達(dá)成所預(yù)定之目標(biāo)。第0節(jié) 績(jī)效管理概論三、組織績(jī)效與部門、個(gè)人績(jī)效個(gè)人績(jī)效驅(qū)動(dòng)部門績(jī)效，部門績(jī)效驅(qū)動(dòng)整體組織績(jī)效組織績(jī)效係人員績(jī)效與流程績(jī)效之綜合體，(如顧客埋怨)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)分類：依可量化的程度分為：量化指標(biāo)質(zhì)性指標(biāo)：主觀感受之價(jià)值判斷，如顧客滿意水準(zhǔn)。依3E分：效率(efficiency)、效果(effectiveness)、經(jīng)濟(jì)(Economic)第0節(jié) 績(jī)效管理概論組織層次之績(jī)效評(píng)估指標(biāo)：績(jī)效指標(biāo)可以下三項(xiàng)為代表：本錢(財(cái)務(wù))、品質(zhì)、時(shí)間績(jī)效評(píng)估指標(biāo)定義範(fàn)例成本(財(cái)務(wù))財(cái)務(wù)報(bào)表、每日營(yíng)運(yùn)之成本純益率、存貨週轉(zhuǎn)率、資本報(bào)酬率、應(yīng)收帳款週轉(zhuǎn)率、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率銷貨收入、營(yíng)業(yè)費(fèi)用、單位成本組織層次

4、之績(jī)效評(píng)估指標(biāo)：績(jī)效指標(biāo)可以下三項(xiàng)為代表：本錢(財(cái)務(wù))、品質(zhì)、時(shí)間績(jī)效評(píng)估指標(biāo)定義範(fàn)例品質(zhì)關(guān)懷度對(duì)個(gè)人之關(guān)注客戶、員工滿意生產(chǎn)力組織之效率每一員工之銷貨收入、產(chǎn)出與投入之比率可靠度一致之績(jī)效表現(xiàn)產(chǎn)品退回、客戶抱怨可信度利益關(guān)係人的認(rèn)知形象、公共關(guān)係適任性擁有必要技能知識(shí)的程度第三者認(rèn)證、客戶推薦組織層次之績(jī)效評(píng)估指標(biāo)：績(jī)效指標(biāo)可以下三項(xiàng)為代表：本錢(財(cái)務(wù))、品質(zhì)、時(shí)間績(jī)效評(píng)估指標(biāo)定義範(fàn)例時(shí)間反應(yīng)度(速度)產(chǎn)出的速度提供快速服務(wù)的意願(yuàn)與能力完成訂單週期時(shí)間新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間回覆客戶需求的時(shí)間調(diào)適度(彈性)回應(yīng)不同需求的能力面對(duì)變革之積極態(tài)度面對(duì)變革之心理準(zhǔn)備執(zhí)行提案的個(gè)數(shù)人員層次之績(jī)效評(píng)估指標(biāo)：績(jī)效

5、指標(biāo)可以下三項(xiàng)為代表：本錢、品質(zhì)、時(shí)間績(jī)效評(píng)估指標(biāo)定義範(fàn)例成本薪酬薪資與獎(jiǎng)金薪資、獎(jiǎng)金訓(xùn)練擴(kuò)展員工技能領(lǐng)域訓(xùn)練課程、研討會(huì)激勵(lì)鼓勵(lì)員工持續(xù)改善分紅計(jì)劃與獎(jiǎng)酬品質(zhì)可靠度績(jī)效的一致性符合預(yù)定進(jìn)度或承諾錯(cuò)誤率可信度值的信賴的程度服務(wù)人員的特質(zhì)適任性擁有必要技能知識(shí)的程度資格證書、技能等級(jí)人員層次之績(jī)效評(píng)估指標(biāo)：績(jī)效指標(biāo)可以下三項(xiàng)為代表：本錢、品質(zhì)、時(shí)間績(jī)效評(píng)估指標(biāo)定義範(fàn)例時(shí)間反應(yīng)度提供快速服務(wù)的意願(yuàn)與準(zhǔn)備程度回覆詢問的時(shí)間調(diào)適度員工改變的能力 (彈性)擁有技能的數(shù)量個(gè)人應(yīng)變的準(zhǔn)備提案數(shù)量本錢、品質(zhì)、時(shí)間三要素相互關(guān)連如員工改變的才干-採訓(xùn)練添加發(fā)展本錢 -採招募添加薪酬本錢第0節(jié) 績(jī)效管理概論四、績(jī)

6、效管理與績(jī)效評(píng)估績(jī)效管理 系統(tǒng)化管理過程，以建立組織與個(gè)人對(duì)目標(biāo)與目標(biāo)如何達(dá)成的共識(shí)，進(jìn)而進(jìn)行有效的員工管理方法，提升目標(biāo)達(dá)成的能夠性 運(yùn)用有效的方法、程序與制度管理企業(yè)內(nèi)一切成員之績(jī)效，以達(dá)成企業(yè)目標(biāo)?？?jī)效評(píng)估 企業(yè)對(duì)員工在過去一段時(shí)間內(nèi)的任務(wù)表現(xiàn)或完成某一任務(wù)後，評(píng)估員工所做的貢獻(xiàn)，並對(duì)他具有的潛在發(fā)展才干作判斷，並作為調(diào)整薪資、升遷與獎(jiǎng)懲等相關(guān)人事作為之依據(jù)第0節(jié) 績(jī)效管理概論四、績(jī)效管理與績(jī)效評(píng)估績(jī)效管理(performance appraisal)涵蓋：將願(yuàn)景與戰(zhàn)略目標(biāo)由上至下展開到每一員工績(jī)效改善的過程管理，包括政策手段、目標(biāo)值與時(shí)程表績(jī)效管理為績(jī)效評(píng)估與其他人力資源管理功能的結(jié)合

7、績(jī)效評(píng)估(performance appraisal)是績(jī)效管理(performance management) 的工具四、績(jī)效管理與績(jī)效評(píng)估績(jī)效管理流程檢視所採取之績(jī)效管理系統(tǒng)執(zhí)行之效果能否符合預(yù)期目標(biāo)。發(fā)展與訓(xùn)練績(jī)效評(píng)估績(jī)效付薪?jīng)Q定評(píng)估的內(nèi)容：確認(rèn)公司戰(zhàn)略與目標(biāo)：將組織願(yuàn)景與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合。並且制定部門或各功能、人員的目標(biāo)。選取適當(dāng)且又有效的績(jī)效評(píng)估方法：決定由誰來評(píng)估決定運(yùn)用何種績(jī)效評(píng)估表發(fā)展一套傳達(dá)任務(wù)期望的流程：建立一套有關(guān)任務(wù)績(jī)效回饋的制度第0節(jié) 績(jī)效管理概論發(fā)展能否為明日任務(wù)預(yù)作準(zhǔn)備?改善績(jī)效否?能否區(qū)分績(jī)效優(yōu)劣，與未來發(fā)展?jié)摿?激勵(lì)否?薪酬績(jī)效評(píng)估訓(xùn)練發(fā)展甄選任用能否選擇具有績(jī)

8、效良好潛力者?能否區(qū)分績(jī)效水準(zhǔn)，作為薪酬之依據(jù)?能否提供訓(xùn)練發(fā)展所需資訊?績(jī)效評(píng)估與人力資源管理績(jī)效評(píng)估對(duì)企業(yè)與員工所提供之訊息 對(duì)象 種類企業(yè)員工評(píng)核性訊息員工任免、升遷、職務(wù)調(diào)動(dòng)瞭解過去工作績(jī)效核薪、獎(jiǎng)金、福利確定工作生涯發(fā)展程度企業(yè)政策之檢討瞭解個(gè)人長(zhǎng)處與缺點(diǎn)發(fā)展性訊息盤點(diǎn)人力資源現(xiàn)況澄清職業(yè)生涯發(fā)展方向瞭解因應(yīng)未來業(yè)務(wù)之人力需求確認(rèn)員工自我發(fā)展之潛能績(jī)效評(píng)估指標(biāo)之選擇：依任務(wù)性質(zhì)、公司戰(zhàn)略與目的及行業(yè)性質(zhì)而定。依任務(wù)性質(zhì)決定指標(biāo)。依員工投入、過程、產(chǎn)出三個(gè)向度考量，選擇適當(dāng)指標(biāo)。評(píng)估重點(diǎn)投入意義強(qiáng)調(diào)人的特質(zhì)，找對(duì)人績(jī)效就好評(píng)估內(nèi)容人格特質(zhì)(勤勞、忠誠(chéng)) ，能力(管理能力、語言能力)常用

9、項(xiàng)目能力、性格範(fàn)例業(yè)務(wù)員- 外向、親和度績(jī)效評(píng)估指標(biāo)之選擇：依任務(wù)性質(zhì)、公司戰(zhàn)略與目的及行業(yè)性質(zhì)而定。依任務(wù)性質(zhì)決定指標(biāo)。依員工投入、過程、產(chǎn)出三個(gè)向度考量，選擇適當(dāng)指標(biāo)。評(píng)估重點(diǎn)過程意義強(qiáng)調(diào)過程的正確性，員工努力程度為績(jī)效保證評(píng)估內(nèi)容工作過程中之行為、努力、態(tài)度常用項(xiàng)目業(yè)務(wù)執(zhí)行態(tài)度範(fàn)例生產(chǎn)線員工遵守作業(yè)規(guī)範(fàn)收銀員動(dòng)作迅速、服務(wù)態(tài)度佳績(jī)效評(píng)估指標(biāo)之選擇：依任務(wù)性質(zhì)、公司戰(zhàn)略與目的及行業(yè)性質(zhì)而定。依任務(wù)性質(zhì)決定指標(biāo)。依員工投入、過程、產(chǎn)出三個(gè)向度考量，選擇適當(dāng)指標(biāo)。評(píng)估重點(diǎn)產(chǎn)出意義強(qiáng)調(diào)產(chǎn)能多寡為績(jī)效指標(biāo)評(píng)估內(nèi)容以客觀產(chǎn)出資料為主常用項(xiàng)目業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、產(chǎn)品不良率範(fàn)例銷售員之銷售量、部門主管之營(yíng)運(yùn)績(jī)效績(jī)

10、效評(píng)估指標(biāo)之選擇：依任務(wù)性質(zhì)、公司戰(zhàn)略與目的及行業(yè)性質(zhì)而定。依公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決定績(jī)效指標(biāo)。依公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇評(píng)估指標(biāo)如以公司銷售戰(zhàn)略為例：新產(chǎn)品應(yīng)以過程為向度來選擇績(jī)效指標(biāo)。拜訪客戶次數(shù)。 依行業(yè)性質(zhì)決定指標(biāo)。依行業(yè)所需知識(shí)、技術(shù)與才干來選定?？?jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)：絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)員工表現(xiàn)定一固定標(biāo)準(zhǔn)，員工績(jī)效與所定之績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)比較，評(píng)估基礎(chǔ)以員工績(jī)效表現(xiàn)為主 。適用於員工發(fā)展用途上 ?？陀^標(biāo)準(zhǔn) 。 評(píng)估基礎(chǔ)以員工績(jī)效相互比較為主 。 員工差異化的人事作業(yè)。SMART原則Specific特定的：有重點(diǎn)，目標(biāo)陳述明確。Measurable ：目標(biāo)陳述包含一個(gè)可計(jì)算的指標(biāo)。如業(yè)績(jī)多少、不良率低於多少?？?jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)

11、：SMART原則Reachable可達(dá)成的：?jiǎn)T工付出就有成果。Result：結(jié)果導(dǎo)向。Timing ：包含時(shí)間期限。SMART的例子降低缺席率：每年每人缺席率不超過三天。達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)：第一季銷售目標(biāo)達(dá)成率為100% 。提高服務(wù)品質(zhì)：未來六個(gè)月內(nèi)，顧客埋怨數(shù)每週 少 5於件。人員招募計(jì)畫：上半年達(dá)成每月招募目標(biāo)人數(shù)， 招募費(fèi)用需在預(yù)算內(nèi)。 績(jī)效評(píng)估方法必須具備以下四個(gè)條件：信度:是指評(píng)估績(jī)效的分?jǐn)?shù)的一致性、穩(wěn)定性的程度以及利用不同評(píng)估方法、不同時(shí)間，或不同的評(píng)估者所產(chǎn)生的差異程度效度:是指績(jī)效評(píng)估結(jié)果實(shí)際反映任務(wù)要求，任務(wù)成果的程度。公平性:是指績(jī)效評(píng)估分?jǐn)?shù)不受個(gè)人特徵，如年齡、年資、性別等要素

12、影響。簡(jiǎn)便性:績(jī)效評(píng)估的表格內(nèi)容和分?jǐn)?shù)處理必須簡(jiǎn)便，以便主管能勝任愉快的運(yùn)用表格，計(jì)算出結(jié)果績(jī)效評(píng)估方法的分類：依時(shí)間分：過去導(dǎo)向評(píng)估： 偏重已發(fā)生的任務(wù)事件。員工個(gè)別績(jī)效評(píng)估：評(píng)估尺度法、檢核表法 、強(qiáng)迫選擇法 、重要事例法與行為定錨法。員工績(jī)效相互比較：陳列法、交替陳列法 、配對(duì)比較法、強(qiáng)迫百分比分配法。未來導(dǎo)向評(píng)估：偏重員工未來發(fā)展?jié)撃艿脑u(píng)估。如目標(biāo)管理法、自我評(píng)估法 、心思評(píng)估法、評(píng)量中心法。績(jī)效評(píng)估方法的分類：依內(nèi)容分：特質(zhì)導(dǎo)向 ：依任務(wù)內(nèi)容與任務(wù)者特性評(píng)估。如忠誠(chéng)度、值得信賴、有創(chuàng)造力 、有自信、有團(tuán)隊(duì)精神。適用於員工任務(wù)潛能、人際關(guān)係、溝通才干之評(píng)估 。 包括交替陳列法、配對(duì)比較

13、法、強(qiáng)迫百分比分配法。行為導(dǎo)向 ：依任務(wù)過程評(píng)估 。如做了些甚麼，如何去做 。包括重要事例法、與行為定錨法、與自我評(píng)估法。結(jié)果導(dǎo)向： 依任務(wù)結(jié)果評(píng)估 。如做出甚麼。 績(jī)效評(píng)估方法：評(píng)估尺度法。姓名職位員工編號(hào)評(píng)估期間年 月 日起至 年 月 日止評(píng)估向度12345678910說 明績(jī)效性協(xié)調(diào)性領(lǐng)導(dǎo)能力規(guī)劃能力績(jī)效指標(biāo) 分?jǐn)?shù)越高越佳。如1代表非常差、10非常好總 分評(píng)估者評(píng)估日期總評(píng)績(jī)效評(píng)估方法：加權(quán)檢核表法。不給評(píng)估者各向度之權(quán)數(shù)。姓名職位員工編號(hào)評(píng)估期間年 月 日起至 年 月 日止評(píng)估項(xiàng)目是否說 明會(huì)主動(dòng)提供意見嗎?具備足夠工作知識(shí)嗎?能受同仁尊敬嗎?總 分評(píng)估者評(píng)估日期總評(píng)績(jī)效評(píng)估方法：強(qiáng)迫

14、選擇法。 不給評(píng)估者各向度之權(quán)數(shù)。姓名職位員工編號(hào)評(píng)估期間年 月 日起至 年 月 日止選擇評(píng)估項(xiàng)目說 明(2)1.待人非常熱誠(chéng)嗎?2.具備足夠工作知識(shí)嗎?(1)1.做事沒有效率嗎?2.缺乏團(tuán)隊(duì)精神嗎?總 分評(píng)估者評(píng)估日期總評(píng)績(jī)效評(píng)估方法：關(guān)鍵事例法。平日觀察紀(jì)錄員工表現(xiàn)。特點(diǎn): 輔助性工具。優(yōu)點(diǎn): 真實(shí)證據(jù)、 較為客觀、 指出改進(jìn)詳細(xì)方向，列優(yōu)、丁等須有詳細(xì)事實(shí)姓名職位員工編號(hào)評(píng)估期間年 月 日起至 年 月 日止日期優(yōu)良事蹟日期不良事蹟9/12年度計(jì)畫簡(jiǎn)報(bào)表現(xiàn)良好 9/19工作時(shí)上網(wǎng)聊天總 分評(píng)估者評(píng)估日期總評(píng)績(jī)效評(píng)估方法：行為定錨法 行為基準(zhǔn)量表(Behaviorally anchored

15、rating scales，簡(jiǎn)稱BARS)。量化的績(jī)效尺度上，加註評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。姓名職位員工編號(hào)評(píng)估期間年 月 日起至 年 月 日止向度行為描述說明知識(shí)與判斷績(jī)效極優(yōu) 7 知道商品價(jià)格，能發(fā)現(xiàn)標(biāo)價(jià)或錯(cuò)誤的標(biāo)價(jià) 6.5 知道那些商品價(jià)格價(jià)格經(jīng)常變動(dòng) 1 完全不知道商品價(jià)格 績(jī)效極差態(tài)度總 分評(píng)估者評(píng)估日期總評(píng)績(jī)效評(píng)估方法：陳列法。評(píng)估期間年 月 日起至 年 月 日止姓名專業(yè)知識(shí)工作數(shù)量工作品質(zhì)總分等級(jí)1. Tony121412. Lisa3553. Andy5444. Linda2335. Amy 412總 分評(píng)估者評(píng)估日期總評(píng)績(jī)效評(píng)估方法：交替陳列法。評(píng)估時(shí)將表現(xiàn)最正確填入第一欄第一格，表現(xiàn)最差填

16、入第二欄最後一格。然後剩下員工中表現(xiàn)最正確填入第一欄第二格，表現(xiàn)最差填入第二欄最後第二格。依此類推。等級(jí)姓名等級(jí)姓名16273849510績(jī)效評(píng)估方法：強(qiáng)迫百分比分配法。事先規(guī)定各評(píng)估要素各等第的人數(shù)比例，但總員工數(shù)不宜過少。績(jī)效評(píng)估評(píng)分員工人數(shù)20%20%60%以類似常態(tài)分配的比例來評(píng)等績(jī)效評(píng)估方法：配對(duì)比較法。針對(duì)每一屬性將員工配對(duì)比較，可提高排序精確度，但員工數(shù)不宜過多。屬性：創(chuàng)造力1. Tony2. Lisa3. Andy4. Linda5. Amy1. Tony+-+2. Lisa-3. Andy+4. Linda+-5. Amy -+-+總 分評(píng)估者評(píng)估日期總評(píng)Lisa在創(chuàng)造力上表

17、現(xiàn)最正確，Andy表現(xiàn)最差?？?jī)效評(píng)估方法：強(qiáng)迫百分比分配法。事先規(guī)定各評(píng)估要素各等第的人數(shù)比例，但總員工數(shù)不宜過少。員工1. Tony 2. Lisa 3. Andy 4. Linda 5. Amy6.David 7John分配人數(shù)12211評(píng)等最優(yōu)優(yōu)良上可劣工作技能12,73,564工作品質(zhì)26,71,354創(chuàng)造力協(xié)調(diào)性受評(píng)者總分總 分評(píng)估者評(píng)估日期總評(píng) 績(jī)效管理概論績(jī)效評(píng)估體系： 擬定公司發(fā)展目標(biāo) 設(shè)定部門目標(biāo)設(shè)定員工目標(biāo)業(yè)務(wù)執(zhí)行設(shè)定員工應(yīng)達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo) 員工業(yè)務(wù)執(zhí)行才干發(fā)展 目標(biāo)本人實(shí)際任務(wù)表現(xiàn)主管之指導(dǎo)與查核 績(jī)效管理概論績(jī)效評(píng)估體系： 目標(biāo)完成狀況 客觀數(shù)據(jù)檢定結(jié)果自我評(píng)價(jià) 績(jī)效評(píng)估第

18、一次評(píng)定 直屬主管業(yè)績(jī)表現(xiàn)、執(zhí)行態(tài)度與才干 績(jī)效評(píng)估第二次評(píng)定 上一級(jí)主管 視情況調(diào)整評(píng)估結(jié)果 最後評(píng)估結(jié)果與回饋 告知、面談 評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用 人事訓(xùn)練、升遷、薪資、任用與人事研討主管與部屬面談給予指導(dǎo)建議及往後任務(wù)目標(biāo) 績(jī)效管理概論績(jī)效評(píng)估體系： 人力資源系統(tǒng) 建立員工資料卡才干開發(fā)表 調(diào)整組織發(fā)展戰(zhàn)略與計(jì)畫 利用資料分析人力資源、 組織計(jì)畫之綜合性展望績(jī)效評(píng)估之主要偏向：績(jī)效必須經(jīng)由人來評(píng)估，評(píng)估者的價(jià)值、偏見、喜好往往影響他的評(píng)估結(jié)果的準(zhǔn)確性。能夠發(fā)生的偏向有以下幾種:月暈效果:主管因?yàn)椴繉俚囊粋€(gè)特徵給予較高或較低的成績(jī) 寬嚴(yán)偏向:有些主管由於擁有大將手下無弱兵的心思，或傾向於完美主義給

19、予部屬高或低的的分?jǐn)?shù)中間傾向偏向: 打出高低分?jǐn)?shù)不僅容易引起部屬對(duì)主管反彈，也易引起部屬間的摩擦 為了堅(jiān)持和諧氣氛，有些主管往往以中間或平均分?jǐn)?shù)來評(píng)估部屬的任務(wù)表現(xiàn)。親近偏向:以部屬最近一段時(shí)間的表現(xiàn)來評(píng)估他一年的績(jī)效。 績(jī)效面談：績(jī)效面談的主要目的可分為兩個(gè):(1)檢討員工的任務(wù)職責(zé)以及完成的程度，(2)辨認(rèn)、規(guī)劃下一季的任務(wù)目標(biāo)。簡(jiǎn)單的說就是檢討過去，激勵(lì)未來績(jī)效面談流程:暖場(chǎng)說明面談目的告知績(jī)效評(píng)估結(jié)果部屬自述緣由績(jī)效面談流程:探討溝通訂定下期任務(wù)目標(biāo)確認(rèn)績(jī)效評(píng)估結(jié)果結(jié)束面談?wù)砻嬲劶o(jì)錄，向上級(jí)主管報(bào)告第一節(jié) 衡量經(jīng)營(yíng)績(jī)效之目的1/2衡量與判斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效個(gè)人績(jī)效與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合培養(yǎng)員工任

20、務(wù)才干激勵(lì)員工任務(wù)士氣加強(qiáng)主管與員工的溝通員工敘薪與升遷之依據(jù)企業(yè)控制與整合之工具第一節(jié) 衡量經(jīng)營(yíng)績(jī)效之重要性2/2可評(píng)估企業(yè)過去的經(jīng)營(yíng)成果可供作預(yù)測(cè)未來企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ) 可作為企業(yè)經(jīng)理人管理控制工具 建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、衡量實(shí)際績(jī)效與採取矯正行動(dòng)可作為企業(yè)能否永續(xù)經(jīng)營(yíng)的決策重要參考依據(jù) 第一節(jié) 衡量經(jīng)營(yíng)績(jī)效之重要性3/2企業(yè)經(jīng)理人唯有在考量個(gè)人的直覺之外，更熟習(xí)各種關(guān)鍵性績(jī)效指標(biāo)(有如各種儀表板)，方能穩(wěn)步邁向中大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理方式。騎腳踏車或機(jī)車時(shí) 開汽車時(shí) 開飛機(jī)時(shí) 第二節(jié) 經(jīng)營(yíng)績(jī)效的定義與衡量 範(fàn)圍衡量與評(píng)估的定義績(jī)效之定義績(jī)效的構(gòu)面績(jī)效之構(gòu)面企業(yè)績(jī)效評(píng)估應(yīng)由不同組成分子來衡量單一指標(biāo)：常用指

21、標(biāo)為生產(chǎn)力、淨(jìng)利、目標(biāo)達(dá)成率、效能、效率、參與者的滿足、企業(yè)長(zhǎng)與穩(wěn)定等。無法衡量企業(yè)整體績(jī)效。 多重指標(biāo)：數(shù)種績(jī)效指標(biāo)同時(shí)採用如包含財(cái)務(wù)情形、營(yíng)運(yùn)、生產(chǎn)力、市場(chǎng)位置、服務(wù)與顧客關(guān)係、對(duì)公眾與政府關(guān)係、員工關(guān)係與人力發(fā)展、股東關(guān)係。 企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效應(yīng)該包含效能、效率與員工滿意度。第三節(jié) 比率法與參數(shù)規(guī)劃法比率法財(cái)務(wù)報(bào)表分析參數(shù)規(guī)劃法：事先決定適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)函數(shù)，以分析企業(yè)之生產(chǎn)效率。例如Cobb-Douglas函數(shù)非參數(shù)規(guī)劃法：資料包絡(luò)分析法比率法透過選擇假設(shè)干代表性比率性指標(biāo)衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效。指標(biāo)能夠?yàn)樨?cái)務(wù)性或非財(cái)務(wù)性。又稱指標(biāo)法。財(cái)務(wù)比率法：運(yùn)用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效平衡計(jì)分卡：將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成

22、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)(構(gòu)面顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)) 之績(jī)效衡量指標(biāo)優(yōu)點(diǎn)計(jì)算簡(jiǎn)明與明確顯示特征缺點(diǎn)短少每人皆贊同之一致性比率標(biāo)準(zhǔn)比率法財(cái)務(wù)性指標(biāo)可採用比率分析、絕對(duì)值與變動(dòng)分析等。常用衡量方式如純益率、營(yíng)業(yè)淨(jìng)利率、資產(chǎn)報(bào)酬率、股東權(quán)益報(bào)酬率、資本報(bào)酬率、營(yíng)運(yùn)收入成長(zhǎng)率、市場(chǎng)佔(zhàn)有率。非財(cái)務(wù)比率法：?jiǎn)T工滿意度、員工流動(dòng)率、顧客滿意度。財(cái)務(wù)報(bào)表分析財(cái)務(wù)報(bào)表分析根本內(nèi)涵財(cái)務(wù)比率分析方式靜態(tài)分析：同一年度項(xiàng)目間之分析，可稱縱的分析或垂直分析。動(dòng)態(tài)分析可稱橫的分析或程度分析。 財(cái)務(wù)比率分析的缺失忽略權(quán)益資本的考量。按照現(xiàn)行會(huì)計(jì)制度計(jì)算出的淨(jìng)利潤(rùn)存在某種程度的失真和扭曲。共同比損益表與獲利性比率財(cái)務(wù)報(bào)表分析財(cái)務(wù)比率

23、分析的缺失財(cái)務(wù)指標(biāo)為落後指標(biāo)，僅企業(yè)活動(dòng)的結(jié)果，無法預(yù)測(cè)未來之績(jī)效。過分重視效率，絕少重視效果。部門目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)未整合。過分強(qiáng)調(diào)內(nèi)部性：無法釐清績(jī)效高低係因內(nèi)部管理要素或外界環(huán)境、景氣變動(dòng)呵斥。財(cái)務(wù)報(bào)表分析積極性績(jī)效評(píng)估，採用財(cái)務(wù)性指標(biāo)時(shí)應(yīng)兼顧同時(shí)重視效率與效果。重視整體利潤(rùn)最大化。重視長(zhǎng)期利益?？?jī)效衡量與企業(yè)目標(biāo)應(yīng)有直接而一致的關(guān)係。績(jī)效衡量指標(biāo)區(qū)分傳統(tǒng)改良式時(shí)間面短期長(zhǎng)期焦點(diǎn)內(nèi)部外部構(gòu)面作業(yè)面策略面範(fàn)疇區(qū)域性總體整合性衡量指標(biāo)數(shù)目很多較少時(shí)限性歷史性即時(shí)性本質(zhì)定量定性衡量的穩(wěn)定性短暫的永續(xù)的操縱能力僵固彈性表7-3績(jī)效衡量指標(biāo)的屬性 績(jī)效衡量指標(biāo)區(qū)分傳統(tǒng)改良式與策略的連結(jié)衝突連結(jié)與獎(jiǎng)酬的

24、連結(jié)無連結(jié)強(qiáng)烈連結(jié)資料的正確性低高整合程度低高品質(zhì)資料資訊效率低高解釋的深度報(bào)導(dǎo)分析責(zé)任功能性全公司預(yù)測(cè)能力低高續(xù)前頁 績(jī)效管理概論傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估之缺點(diǎn)：績(jī)效評(píng)估制度，似乎與公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)無關(guān)?？?jī)效評(píng)估制度，似乎無法滿足客戶需求。績(jī)效評(píng)估制度，似乎並未鼓勵(lì)員工創(chuàng)新與學(xué)習(xí)?？?jī)效評(píng)估制度，只重視短期績(jī)效，而忽略企業(yè)長(zhǎng)期境經(jīng)需求。平衡計(jì)分卡企業(yè)為何需平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡保管財(cái)務(wù)量度作為管理與業(yè)績(jī)的總結(jié)，但強(qiáng)調(diào)以更廣泛及整合性的衡量標(biāo)準(zhǔn)，將企業(yè)的顧客、內(nèi)部流程及員工與系統(tǒng)的表現(xiàn)與長(zhǎng)期財(cái)務(wù)勝利連結(jié)。財(cái)務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)：呵斥過度追求短期的財(cái)務(wù)勝利，而對(duì)創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值的無形與智慧資產(chǎn)投資缺乏。FMC公司的例子：目前財(cái)務(wù)

25、績(jī)效表現(xiàn)良好，但已沒有成長(zhǎng)的潛力。也無法評(píng)估長(zhǎng)期行動(dòng)方案的績(jī)效。短期財(cái)務(wù)壓力，迫使削減新產(chǎn)品開發(fā)、流程改進(jìn)、人力資源培養(yǎng)、資訊科技與系統(tǒng)的開支。(喪失儲(chǔ)備資產(chǎn)以創(chuàng)造未來經(jīng)濟(jì)價(jià)值的才干)(以昂貴價(jià)格低劣服務(wù)剝削顧客)(短期獲利添加，但缺乏顧客的忠誠(chéng)與滿意)企業(yè)為何需平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)(續(xù))：全錄的失敗案例：1970年代寡占的全錄出租影印機(jī)，一魚兩吃戰(zhàn)略同時(shí)賺影印利潤(rùn)與碳粉、紙張的利潤(rùn)。昂貴機(jī)器卻缺點(diǎn)率高導(dǎo)致顧客不滿。全錄對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略為賣斷機(jī)器，並成立維修服務(wù)部門。結(jié)果創(chuàng)造高的財(cái)務(wù)績(jī)效：營(yíng)收、利潤(rùn)成長(zhǎng)，投資報(bào)酬率添加。但顧客的期望是：效率高且低缺點(diǎn)率的機(jī)器。當(dāng)日本、其他美國(guó)公司提供廉價(jià)、低缺點(diǎn)率、

26、影印品質(zhì)類似或更好的機(jī)器時(shí)，全錄立刻流失顧客。下場(chǎng)： 幾乎破產(chǎn)。轉(zhuǎn)危為安的戰(zhàn)略：重視服務(wù)與品質(zhì)。 績(jī)效管理概論績(jī)效管理與平衡計(jì)分卡：至2000年止，全球1000大企業(yè)40%中導(dǎo)入平衡計(jì)分卡。將行動(dòng)與願(yuàn)景結(jié)合，以績(jī)效管理使組織全體朝企業(yè)目標(biāo)努力達(dá)成公司使命。它以平衡為訴求追求短期與長(zhǎng)期目標(biāo)、過去結(jié)果與未來績(jī)效、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)、外部與內(nèi)部績(jī)效的平衡狀態(tài)。分成財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程與學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等四各構(gòu)面，分別設(shè)計(jì)適當(dāng)績(jī)效指標(biāo)，提供公司營(yíng)運(yùn)資訊，更重要昰促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略與願(yuàn)景的達(dá)成。平衡計(jì)分卡的功用：協(xié)助組織掌握未來發(fā)展空間 依據(jù)企業(yè)組織戰(zhàn)略與產(chǎn)業(yè)特性，設(shè)計(jì)合理績(jī)效指標(biāo)，使組織戰(zhàn)略意圖傳達(dá)給每一組織成員，獲

27、得戰(zhàn)略目標(biāo)共識(shí)。 績(jī)效管理概論平衡計(jì)分卡四構(gòu)面：財(cái)務(wù)面：為財(cái)務(wù)勝利對(duì)股東應(yīng) 如何表現(xiàn)目標(biāo) 量度標(biāo)的 行動(dòng)財(cái)務(wù)面：為了願(yuàn)景我們維持應(yīng)如何改變與改進(jìn)之才干目標(biāo) 量度標(biāo)的 行動(dòng)內(nèi)部流程面面：為滿足股東與顧客，我們有那些杰出流程目標(biāo)標(biāo)的量度行動(dòng)顧客面：為滿足顧客，我們對(duì)顧客應(yīng) 如何表現(xiàn)目標(biāo) 標(biāo)的量度行動(dòng)願(yuàn)景與戰(zhàn)略 績(jī)效管理概論平衡計(jì)分卡與績(jī)效指標(biāo)：平衡計(jì)分卡落實(shí)需以績(jī)效來驅(qū)動(dòng)平衡計(jì)分卡制度就是建立一套平衡計(jì)分卡四大構(gòu)面之績(jī)效目標(biāo)與績(jī)效指標(biāo)，確保每位員工貢獻(xiàn)與公司目標(biāo)一致，並為達(dá)成公司願(yuàn)景與使命而努力。財(cái)務(wù)性指標(biāo)在股東眼中我們表現(xiàn)如何如資產(chǎn)報(bào)酬率、現(xiàn)金流量營(yíng)運(yùn)性指標(biāo)顧客觀點(diǎn)顧客如何看待我們?nèi)珙櫩蜐M意度指

28、數(shù)、顧客保留率內(nèi)部業(yè)務(wù)觀點(diǎn)我們必須在那些領(lǐng)域有傑出專長(zhǎng)如計(jì)畫執(zhí)行率指數(shù)、新產(chǎn)品推出時(shí)間創(chuàng)新學(xué)習(xí)觀點(diǎn)我們能不斷改善與創(chuàng)新價(jià)值如工作改善進(jìn)步率、收益來自新客戶率第四節(jié) 資料包絡(luò)分析法 主要模型技術(shù)效率模型 純技術(shù)效率模型 本錢效率模型資料包絡(luò)分析法的優(yōu)點(diǎn)投入或產(chǎn)出項(xiàng)目的選擇非參數(shù)規(guī)劃法資料包絡(luò)分析法(data envelopment analysis; DEA)：透過數(shù)學(xué)線型規(guī)劃(linear programming)的方式，產(chǎn)生一組最適的權(quán)數(shù)，俾能客觀地結(jié)合多項(xiàng)投入與多項(xiàng)產(chǎn)出項(xiàng)目，化約成一個(gè)綜合指標(biāo)，以衡量個(gè)別企業(yè)的資源運(yùn)用效率。DEA依各單位之投入產(chǎn)出資料求得之效率前緣 (近似生產(chǎn)函數(shù)) ，為

29、對(duì)各單位最有利條件之組合線，以此線為其他單位之目標(biāo)，既能相互比較，結(jié)果也能為各單位接受。非參數(shù)規(guī)劃法Charnes、Cooper和Rhodes (1978)所提出：指在構(gòu)建生產(chǎn)函數(shù)之過程中，一切的資料(data)均被包絡(luò)(envelope)於生產(chǎn)函數(shù)之下而得名，又名CCR-DEA方式。資料包絡(luò)分析法之意義資料：是指多項(xiàng)產(chǎn)出(如財(cái)務(wù)、績(jī)效)指標(biāo)或各項(xiàng)投入與產(chǎn)出的數(shù)值，包絡(luò)：則是指各個(gè)指標(biāo)的整合，而不只是加權(quán)平均而已。分析：則指闡述、說明事情的真相。又因?yàn)橘Y料包絡(luò)分析法無須事先設(shè)定效率邊界的函數(shù)形態(tài)，故為非參數(shù)規(guī)劃法。資料包絡(luò)分析法之特征資料包絡(luò)分析法：可同時(shí)處理多項(xiàng)投入與多項(xiàng)產(chǎn)出之間的效率衡量問題，可有效解決多項(xiàng)投入與多項(xiàng)產(chǎn)出問題。亦可視為總要素生產(chǎn)力的普通化方式。即能將多投入多產(chǎn)出的作業(yè)特徵，彙集成為一單一的效率值。資料包絡(luò)分析法之限制投入與產(chǎn)出之?dāng)?shù)據(jù)資料須非常明確，且資料應(yīng)求正確無誤。受評(píng)單位間須具同質(zhì)性。評(píng)估結(jié)果為單位間的相對(duì)效率，而非絕對(duì)效率。投入或產(chǎn)出項(xiàng)目的選擇投入或產(chǎn)出項(xiàng)目的選擇原則中介法機(jī)構(gòu)法投入或產(chǎn)出項(xiàng)目的初步選擇共線性測(cè)試 等張