企業(yè)量化管理實施.pptx

1、企業(yè)量化管理實施主要內(nèi)容一. 企業(yè)量化管理實施導(dǎo)讀二. 量化管理綜述三. 綜合記分卡簡介四. 利用綜合記分卡實施量化管理五. KPI等相關(guān)知識六. 利用KPI設(shè)計量化指標七. 公司量化管理實施策劃一、企業(yè)量化管理實施導(dǎo)讀新經(jīng)濟時代對企業(yè)帶來的沖擊批量生產(chǎn)時代新經(jīng)濟時代“客戶決定在何時、何地以及以何種方式采購哪些產(chǎn)品或服務(wù)”質(zhì)量時代TQL ISO14000 TQM QS9000 ISO9000 QAF規(guī)模經(jīng)濟成本控制現(xiàn)貨供應(yīng)穩(wěn)定性可靠性耐用性維修服務(wù)全球化競爭差異化/個性化產(chǎn)品產(chǎn)品/服務(wù)升級和創(chuàng)新市場定價客戶參與 量化管理是第一步，它導(dǎo)致控制，并最終實現(xiàn)改進。如果你不能量化某些事情，那么你就不能

2、理解它。如果你不能理解它，那么你就不能控制它。如果你不能控制它，那么你就不能改進它。 H. James Harrington量化管理是什么 通過建立一套平衡的、涵蓋企業(yè)各個關(guān)鍵成果領(lǐng)域（包括財務(wù)、市場、內(nèi)部經(jīng)營流程、學(xué)習(xí)與成長、供應(yīng)商等）的績效量化指標體系，把企業(yè)的戰(zhàn)略與行動緊密結(jié)合起來，對企業(yè)經(jīng)營管理全過程進行監(jiān)測、評估激勵和不斷地反饋改進，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。 量化管理定義的解釋（1）關(guān)鍵的績效指標體系；（2）與公司戰(zhàn)略密切相關(guān)；（3）指標的全面性和平衡性；（4）自我反饋的管理體系。案例案例：大陸航空公司到1994年已十年沒有利潤，各項指標排序均在最后，95年開始贏利，后被評為飛

3、行500英里以上最好的航空公司。 兩年實現(xiàn)轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵因素: 重建的量化指標系統(tǒng) 關(guān)鍵的戰(zhàn)略績效指標 組織員工的詳細溝通本書主要內(nèi)容第一部分 量化管理的重要性和現(xiàn)狀1）什么是量化管理？2）為什么要開展量化管理？3）企業(yè)量化管理的現(xiàn)狀及存在問題。第二部分 如何推行量化管理1）推行量化管理的四個步驟：定義戰(zhàn)略、設(shè)計量化指標、量化指標分解、植入新文化。2）克服量化管理實施中的誤區(qū)。第一章 量化管理：它是什么？它值得努力嗎？1. 對組織長期戰(zhàn)略起關(guān)鍵作用的六個關(guān)鍵績效范圍是什么？2. 簡述量化管理企業(yè)與一般企業(yè)的差異。3. 有效的量化型領(lǐng)導(dǎo)包括什么？4. 為什么量化管理是有效的？第二章 量化管理和明天的

4、組織1. 面對未來的挑戰(zhàn)，企業(yè)如何建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢？2. 量化管理可以對知識組織起哪些作用？ 第三章 公司的量化狀況如何1. 建立量化型組織的五個制約因素是什么？2. 企業(yè)亂用量化指標體現(xiàn)在哪里？3. 量化管理遇到的心理抵制有哪些？第四章 量化管理型組織的水平1. 對組織及文化進行量化管理所需要的四個關(guān)鍵因素是什么？2. 在量化管理的組織中，量化履行了三個不同的職能，它們是什么？分別簡述之。3. “理順組織的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)”中基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)指什么？“理順”是什么含義？第五章 開發(fā)戰(zhàn)略模板1開發(fā)戰(zhàn)略模板階段的任務(wù)是什么？2完成本階段任務(wù)的四個關(guān)鍵點是什么？3簡述：為什么高層領(lǐng)導(dǎo)的決心和參與量化管理實施成

5、功的必要條件？第六章 設(shè)計量化指標1設(shè)計量化指標階段要求實現(xiàn)的兩個關(guān)鍵目標是什么？2好的量化標準的準則有哪些？簡要說明之。3如何理解量化指標之間的平衡？第七章 量化指標分解1量化指標的分解指什么？要達到什么目標？2成功進行量化指標分解的5各關(guān)鍵點是哪些？3建立量化系統(tǒng)之間的聯(lián)系是什么含義？第八章 植入新文化1大多數(shù)成功的組織在植入量化管理文化時要關(guān)注哪四個方面？2如何使戰(zhàn)略績效量化與日常管理相一致？3為什么量化管理系統(tǒng)必須與獎勵體系相結(jié)合？如何使人們接受量化管理？第九章 從量化神話到量化管理1量化的“硬”的方面和“軟”的方面一般指什么？2量化指標是否越多越好？為什么？二、量化管理綜述量化管理給

6、企業(yè)帶來什么【目標與運作】量化管理有助于形成企業(yè)協(xié)調(diào)一致的戰(zhàn)略，及時為高層領(lǐng)導(dǎo)提供準確的反饋，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標與運作緊密聯(lián)系?！竟芾砹炕恼`區(qū)】 目標迷失與路線錯誤 重視硬指標、忽視軟指標或量化指標過多 衡量指標的選擇(二八定律、KPI、五個關(guān)鍵績效范圍） 以戰(zhàn)略為前提，設(shè)定目標及驅(qū)動因素、評估手段等。【控制】 建立適應(yīng)戰(zhàn)略，闡明游戲規(guī)則；不能重戰(zhàn)術(shù)而輕戰(zhàn)略。量化管理與績效的關(guān)系量化管理的企業(yè)（%）非量化管理的企業(yè)（%）過去三年是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者7444同行業(yè)財務(wù)績效前三名8352三年投資收益率8045企業(yè)變革比較成功9755樣本：58個量化管理公司和64個非量化管理公司量化管理展示的文化差異量化管

7、理的企業(yè)（%）非量化管理的企業(yè)（%）企業(yè)高層戰(zhàn)略目標一致9337管理層有良好的配合與合作8538績效量化和戰(zhàn)略量化相結(jié)合7416組織內(nèi)的信息開放共享7130就戰(zhàn)略進行有效溝通608雇員愿意承擔(dān)風(fēng)險5222個人績效與部門量化相結(jié)合5211雇員對績效進行自我監(jiān)督4216長期戰(zhàn)略目標促進因素 圖1-1 良好績效的內(nèi)容及運作財務(wù)目標完成未完成完成未完成象限1目標完成戰(zhàn)略促進因素完成象限2目標完成戰(zhàn)略促進因素未完成象限3目標未完成戰(zhàn)略促進因素完成象限4目標未完成戰(zhàn)略促進因素未完成建立量化管理型組織的制約因素 經(jīng)濟環(huán)境的變化以及競爭的劇烈，要求企業(yè)別無選擇地轉(zhuǎn)化為知識型組織。量化管理為改變舊的管理實踐和系

8、統(tǒng)提供了思路和方法，但在實踐中應(yīng)克服如下因素的制約：1.目標模糊，定義不明確（硬指標要精確的量化，軟指標要變成明確的結(jié)果表述并用可量化的評估手段進行衡量。）2.亂用量化指標（最有效的量化管理系統(tǒng)是硬指標和調(diào)查統(tǒng)計性指標或其他感覺性指標的混合。）3.心理抵制（不愿改變現(xiàn)狀）4.領(lǐng)導(dǎo)層意見不一致、缺乏決心5.文化障礙（有害的文化理念）應(yīng)該怎么辦量化的困惑：對財務(wù)指標感覺容易，對軟指標有疑惑。量化涉及方面：戰(zhàn)略的制定管理過程的指標設(shè)立及監(jiān)控結(jié)果的考評（績效考核）綜合記分卡提供了將上述幾方面相結(jié)合對企業(yè)進行戰(zhàn)略管理、過程監(jiān)控、績效管理的量化手段和方法。是目前國際上廣泛認同和使用的量化工具。三、綜合記分

9、卡簡介1999年的一份調(diào)查顯示56%的企業(yè)正對目前使用的業(yè)績管理體系進行調(diào)整;58%的企業(yè)將對其業(yè)績管理系統(tǒng)進行重大變革;63%的企業(yè)在業(yè)績管理中采用了非財務(wù)指標;87%的企業(yè)相信非財務(wù)指標將在企業(yè)業(yè)績管理得到更為廣泛的的使用傳統(tǒng)業(yè)績管理模式的轉(zhuǎn)變綜合記分卡財務(wù)指標內(nèi)部流程建設(shè)學(xué)習(xí)與發(fā)展市場與客戶企業(yè)戰(zhàn)略綜合記分卡概念 將戰(zhàn)略變成行動。1.綜合記分卡在保留了傳統(tǒng)的財務(wù)衡量方法的基礎(chǔ)上，增加了衡量未來業(yè)績驅(qū)動因素的方法，通過在四個常常沖突的衡量標準中實現(xiàn)平衡來實現(xiàn)運作，即財務(wù)、客戶、內(nèi)部運作及企業(yè)學(xué)習(xí)和成長的能力。2.識別和監(jiān)控各個層級上的關(guān)鍵衡量標準，整合戰(zhàn)略與運作層面的活動，企業(yè)可將綜合記分

10、卡運用于戰(zhàn)略管理的全過程，從而管理企業(yè)戰(zhàn)略。綜合記分卡概念3.綜合記分卡強調(diào)對未來的投資(價值創(chuàng)造過程的長波)，著眼于實現(xiàn)長遠的目標，不僅關(guān)注結(jié)果，更看重過程和未來。4.綜合記分卡繼續(xù)注重財務(wù)結(jié)果，其他的幾種衡量方法都必須通向財務(wù)目標（財務(wù)是起點也是終點）。5.可以不限于四方面，只要對實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略必要的因素，都可納入綜合記分卡。（如供應(yīng)商）6.和現(xiàn)行管理方法的銜接，企業(yè)可把現(xiàn)有的根據(jù)目標進行管理的程序與綜合記分卡掛鉤，即可實現(xiàn)綜合記分卡中的戰(zhàn)略目標和評估手段。提高股東收益提高利潤率銷售收入增長銷售創(chuàng)新性產(chǎn)品戰(zhàn)略目標業(yè)績目標F1每股收益(EPS)保持在同行業(yè)的前25%F2 銷售收入保持穩(wěn)定

11、的增長速度F3新產(chǎn)品通過不斷推出創(chuàng)新性的新產(chǎn)品在產(chǎn)業(yè)中保持保持領(lǐng)先F4 盈利能力成為行業(yè)中利潤最為豐厚的公司之一F1每股收益率達到 1.7元F2 銷售收入增長達到15%F3 未來24個月中推出的新產(chǎn)品的銷售收入達到總銷售收入的35%以上F4 利潤率達到13%財務(wù)指標舉例戰(zhàn)略目標業(yè)績目標C1建立良好的品牌形象展示公司在產(chǎn)品質(zhì)量和創(chuàng)新方面的形象C2按時供貨在向客戶按時供貨方面提高公司的聲譽C3提供客戶化服務(wù)為客戶提供高度個性的服務(wù)C1.1 在關(guān)鍵產(chǎn)品的市場競爭中增加5%的投入C1.2 有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量和創(chuàng)新性的客戶滿意度調(diào)查結(jié)果至少達到4.4分和4.6分C2.1 在目標市場的客戶保有率達到98%C2.

12、2及時完工率和發(fā)貨率達到99%C3對于客戶服務(wù)的滿意度調(diào)查結(jié)果達到4.2分建立良好的品牌形象提供客戶化服務(wù)按時供貨客戶指標舉例I1低成本結(jié)構(gòu)持續(xù)降低單位成本并提高預(yù)算控制水平I2推出新產(chǎn)品以比競爭對手更低的費用和更快的速度開發(fā)新市場和新產(chǎn)品低成本結(jié)構(gòu)開發(fā)創(chuàng)新性產(chǎn)品縮短開發(fā)周期供應(yīng)商合作降低單位成本至345元5%的預(yù)算差異發(fā)放新產(chǎn)品I1.1單位成本降低到345元(包括倉儲費用、材料成本、人工成本、質(zhì)量成本、和辦公費用等等)I1.2部門預(yù)算執(zhí)行差異在5%以內(nèi)I2.1進入中試階段的新產(chǎn)品數(shù)量達到5個I2.2將新產(chǎn)品開發(fā)周期縮減到18個月I2.3將參與新產(chǎn)品開發(fā)合作的供應(yīng)商數(shù)量提高到3家戰(zhàn)略目標業(yè)績目

13、標內(nèi)部流程指標舉例戰(zhàn)略目標業(yè)績目標培養(yǎng)復(fù)合型人才推廣信息技術(shù)建立以客戶為中心的文化G1.1 能夠使用LAN的員工比例達到95%G1.2 通過網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)為客戶服務(wù)人員提供99.5%的客戶信息和產(chǎn)品信息G2所有員工都能夠通過為期三天的培訓(xùn)以推行“以客戶為中心”的理念G3戰(zhàn)略技能員工掌握率達到20%G1信息技術(shù) 持續(xù)不斷地通過信息技術(shù)的應(yīng)用獲得競爭優(yōu)勢G2建立以客戶為中心的企業(yè)文化 在員工中建立一種超越客戶期望的工作熱情，無論是在公司內(nèi)部還是在公司外部G3在員工中發(fā)展戰(zhàn)略技能和核心競爭能力學(xué)習(xí)與發(fā)展指標舉例財務(wù)指標客戶指標內(nèi)部流程指標創(chuàng)新與發(fā)展指標建立良好的品牌形象更多的收益培訓(xùn)一流的員工建立銷

14、售文化提高信息技術(shù)使用率提高利潤率提高銷售收入提高按時交貨率提供個性化產(chǎn)品推出創(chuàng)新性產(chǎn)品低成本結(jié)構(gòu)降低單位成本加強預(yù)算管理發(fā)展供應(yīng)商合作縮短開發(fā)周期開發(fā)創(chuàng)新性產(chǎn)品推銷新產(chǎn)品指標間的相互關(guān)系某保險公司綜合記分卡戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略評估手冊核心成果（滯后）業(yè)績手段（提前）財務(wù)F1-滿足股東的期望F2-提高經(jīng)營業(yè)績F3-實現(xiàn)利潤增長F4-降低股東的風(fēng)險股票收益綜合比例業(yè)務(wù)構(gòu)成重大損失客戶C1-改善代理機構(gòu)的表現(xiàn)C2-讓目標投保人滿意獲得新客戶/保住老客戶（與計劃相比）獲得新客戶/保住老客戶（按領(lǐng)域劃分）代理機構(gòu)的表現(xiàn)（與計劃相比）投保人滿意程度調(diào)查內(nèi)部11-開發(fā)目標市場12-承保要有利可圖13-把索賠同業(yè)務(wù)

15、掛鉤14-提高生產(chǎn)效率業(yè)務(wù)構(gòu)成（按領(lǐng)域劃分）虧損比例索賠的頻繁程度索賠的嚴重程度支出的比例業(yè)務(wù)發(fā)展（與計劃相比）承保質(zhì)量審計索賠質(zhì)量審計人口統(tǒng)計運動開支管理運動學(xué)習(xí)L1-提高員工的能力L2-獲得戰(zhàn)略性信息員工生產(chǎn)效率員工的發(fā)展（與計劃相比）戰(zhàn)略意義的I/T可用性比例（與計劃相比）內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境業(yè)績驅(qū)動因素和結(jié)果財務(wù)的和非財務(wù)的短期指標和長期指標平衡的理念 內(nèi)部環(huán)境人員流失率交貨期單位銷售費用存貨周轉(zhuǎn)率外部環(huán)境市場占有率客戶滿意率客戶保有率經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境之間的平衡業(yè)績驅(qū)動因素新產(chǎn)品投放數(shù)量生產(chǎn)周期客戶滿意度交叉銷售率結(jié)果銷售收入單位銷售費用凈利潤驅(qū)動因素與結(jié)果的平衡 財務(wù)指標稅后

16、利潤單位銷售費用每股收益非財務(wù)指標員工流動率客戶滿意度新客戶增長率及時交貨率財務(wù)指標與非財務(wù)指標的平衡短期指標人均銷售收入庫存周轉(zhuǎn)率凈收益增長率人員利用率 長期指標員工滿意度次品率生產(chǎn)率提高程度新產(chǎn)品投放數(shù)量短期指標與長期指標之間的平衡綜合計分卡是一種戰(zhàn)略規(guī)劃的理念，它突出了長期被忽視的潛在企業(yè)價值和企業(yè)能力。綜合計分卡的平衡理念是相對的，而不是絕對的。綜合計分卡四個方面在不同的企業(yè)發(fā)展階段也會有不同的側(cè)重點。對于處于高科技產(chǎn)品制造業(yè)的中興公司來說，財務(wù)指標應(yīng)當(dāng)受到高度重視應(yīng)用綜合計分卡的要點快速增長階段組織轉(zhuǎn)型階段穩(wěn)定增長階段初步形成產(chǎn)品線保證服務(wù)質(zhì)量建立基礎(chǔ)客戶群成功的關(guān)鍵形成規(guī)范的管理體

17、系產(chǎn)品線重心轉(zhuǎn)移地域擴張?zhí)峁└哔|(zhì)量高附加值服務(wù)維護并發(fā)展核心能力研究開發(fā)新產(chǎn)品投入必要資源保證公司增長市場環(huán)境和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的變化給企業(yè)管理結(jié)構(gòu)帶來影響同時企業(yè)效率受到困擾無法維持早期在業(yè)務(wù)上取得的成功設(shè)計并實施新的管理體系以適應(yīng)環(huán)境的變化和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標競爭的焦點逐步集中于成本、質(zhì)量和服務(wù)水平未能建立有效的管理體系以鞏固早期的成功企業(yè)不同發(fā)展階段的業(yè)績管理重點四、利用綜合記分卡實施量化管理用綜合記分卡實施量化管理的步驟（一）制定戰(zhàn)略：明確必須量化的績效領(lǐng)域(結(jié)果和驅(qū)動因素)（二）設(shè)計量化指標：決定如何準確的量化（三）量化指標分解：企業(yè)整體戰(zhàn)略的量化措施必須分解到部門、最終到每一位員工（四）引進

18、新文化：企業(yè)的各系統(tǒng)、過程和結(jié)構(gòu)必須為量化體系創(chuàng)造土壤（一）制訂公司戰(zhàn)略 量化管理的前提是必須有清晰、穩(wěn)定的戰(zhàn)略。 為此，必須做到： 1.確保高層領(lǐng)導(dǎo)的參與 2.制定明確的戰(zhàn)略目標 3.確保公司高層對發(fā)展戰(zhàn)略的認同(否則就難以確定什么是真正重要的和什么是需要量化的) 其中戰(zhàn)略目標（結(jié)果）是進行決策和制定戰(zhàn)略的前提條件,應(yīng)描述企業(yè)走向成功的因素驅(qū)動因素。 （一）制訂公司戰(zhàn)略應(yīng)保證目標體系的平衡性促進因素與結(jié)果之間的平衡短期目標與長期目標之間的平衡“軟”的與“硬”的績效領(lǐng)域之間的平衡不同利益方面的平衡（投資者、顧客、雇員和供應(yīng)商）本階段提出應(yīng)量化什么。（二）設(shè)計量化指標 明確了“是什么”，才能知道

19、應(yīng)該“怎么做”，才有可能獲得成功。目標：從技術(shù)上正確識別量化指標，使整個組織對于量化什么和如何量化達成一致的認識。內(nèi)容：1.讓中層干部認同戰(zhàn)略并在組織中組織和傳播量化系統(tǒng)（貼近客戶的中層與低層對于如何成功地運作經(jīng)營的看法很關(guān)鍵，人們對親手參與建設(shè)的事情會更加認可）2.識別有效的、可靠的量化評估措施（標準）3.設(shè)定績效目標（企業(yè)目前的績效標準和行業(yè)最好的標準）本階段解決如何量化。（三）分解量化指標組織內(nèi)對戰(zhàn)略的無知是極大的危險，理解戰(zhàn)略、并把工作與戰(zhàn)略相聯(lián)系的那些人才是最有效的員工。本階段主要內(nèi)容1.確定分解結(jié)構(gòu)（分解結(jié)構(gòu)應(yīng)服從戰(zhàn)略、有時戰(zhàn)略要量化到核心流程而不是職能層）2.戰(zhàn)略溝通（高層領(lǐng)導(dǎo)親

20、自講解、員工隨時提問）3.各量化子系統(tǒng)銜接（部門的量化指標應(yīng)與公司的關(guān)鍵績效目標緊密聯(lián)系，硬指標有加和關(guān)系）4.量化與行為相聯(lián)系（改變行為）（四）引入新文化 進行經(jīng)常性的量化,就能進行經(jīng)常性的管理.主要內(nèi)容：1.將戰(zhàn)略績效量化融于管理過程（量化優(yōu)先權(quán)定期考評量化戰(zhàn)略反饋）2.理順人力資源系統(tǒng)（建立與量化系統(tǒng)相聯(lián)系的績效管理、獎勵機制等）3.與信息系統(tǒng)結(jié)合（通過網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控、提高數(shù)據(jù)傳遞和處理效率）4.修正“經(jīng)營理論”（戰(zhàn)略改變檢驗并調(diào)整經(jīng)營模型調(diào)整量化目標實現(xiàn)新戰(zhàn)略）三. 實施量化管理需關(guān)注的問題（一）制訂公司戰(zhàn)略傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理的四大問題：1.想法和戰(zhàn)略無法操作；2.公司經(jīng)營戰(zhàn)略與各部門和員工的目標

21、之間缺乏聯(lián)系；3.經(jīng)營戰(zhàn)略同長期或短期的人力物力分配沒有聯(lián)系；4.反饋是戰(zhàn)術(shù)性的，而非戰(zhàn)略性的。全員參與公司戰(zhàn)略（戰(zhàn)略目標與部門和個人目標掛鉤、戰(zhàn)略與獎勵機制獎金掛鉤，但操作時要謹慎）與年度人力物力分配和預(yù)算相聯(lián)系（不能將戰(zhàn)略計劃和業(yè)務(wù)預(yù)算作為兩個獨立的程序分割開來。戰(zhàn)略計劃必須同年度業(yè)務(wù)預(yù)算聯(lián)系在一起，使行動與計劃一致。）實施量化管理需關(guān)注的問題（二）評估手段的確定(戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為評估手段) 衡量體系(因果關(guān)系;衡量未來業(yè)績的驅(qū)動因素,通過對提前指標的評估,達到對滯后指標的補充和完善) 1.財務(wù)方面 2.客戶方面 3.企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營過程(為企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程制訂目標和評估手段是與傳統(tǒng)的業(yè)績評估

22、制度之間最顯著的區(qū)別之一。從關(guān)注部門的作用關(guān)注經(jīng)營過程和流程 ) 4.企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長過程(綜合記分卡強調(diào)對未來進行投資, 目的是使企業(yè)實現(xiàn)長期規(guī)劃。) 5.伙伴/供應(yīng)商財務(wù)指標財務(wù)市場份額客戶滿意度競爭力從客戶處獲得的利潤率信用狀況服務(wù)雇員能力服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量品牌客戶內(nèi)部經(jīng)營過程激發(fā)積極性/授權(quán)與聯(lián)合學(xué)習(xí)與成長供應(yīng)商/合作伙伴信息系統(tǒng)的能力客戶滿意度售后服務(wù)生產(chǎn)采購銷售研發(fā)售前服務(wù)服務(wù)的驅(qū)動因素研究創(chuàng)新過程生產(chǎn)經(jīng)營過程售后服務(wù)過程組織機構(gòu)/職責(zé)團隊運作領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程 企業(yè)戰(zhàn)略目標和評估體系戰(zhàn)略目標 核心成果(滯后) 業(yè)績手段(提前)財務(wù) 凈收入的增長 成本（研發(fā)成本/銷售費用） 收入（銷售額/

23、每項產(chǎn)品銷售利潤） 生產(chǎn)效率（人均勞動生產(chǎn)率） 資本運營（資金周轉(zhuǎn)率/投資收益率/庫存）客戶 市場份額 現(xiàn)有產(chǎn)品市場份額/新產(chǎn)品上市時間 /競爭對手產(chǎn)品市場份額 客戶滿意度 客戶關(guān)系/新客戶增長量/老客戶留住比率 從客戶處獲得的利潤率 合同毛利潤/合同凈利潤率 內(nèi)部經(jīng)營 服務(wù) 見上圖 過程 產(chǎn)品質(zhì)量 合格率/返修率企業(yè)戰(zhàn)略目標和評估體系戰(zhàn)略目標 核心成果(滯后) 業(yè)績手段(提前)學(xué)習(xí)與 員工能力 生產(chǎn)率/員工滿意度（能力/技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施/成長 行動氣氛）/是否愿意本職工作 信息系統(tǒng)能力 信息反饋時間/覆蓋率/準確性 激發(fā)積極性/ 企業(yè)文化/核心價值觀/薪酬/個人職業(yè)發(fā)展 授權(quán)與聯(lián)合 生涯供應(yīng)商/

24、 競爭力 產(chǎn)品關(guān)連度/技術(shù)水平/企業(yè)規(guī)模合作伙伴 信用狀況 合作方式/合作關(guān)系戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略評估手冊核心成果（滯后）業(yè)績手段（提前）財務(wù)F1-滿足股東的期望F2-提高經(jīng)營業(yè)績F3-實現(xiàn)利潤增長F4-降低股東的風(fēng)險股票收益綜合比例業(yè)務(wù)構(gòu)成重大損失客戶C1-改善代理機構(gòu)的表現(xiàn)C2-讓目標投保人滿意獲得新客戶/保住老客戶（與計劃相比）獲得新客戶/保住老客戶（按領(lǐng)域劃分）代理機構(gòu)的表現(xiàn)（與計劃相比）投保人滿意程度調(diào)查內(nèi)部11-開發(fā)目標市場12-承保要有利可圖13-把索賠同業(yè)務(wù)掛鉤14-提高生產(chǎn)效率業(yè)務(wù)構(gòu)成（按領(lǐng)域劃分）虧損比例索賠的頻繁程度索賠的嚴重程度支出的比例業(yè)務(wù)發(fā)展（與計劃相比）承保質(zhì)量審計索賠質(zhì)

25、量審計人口統(tǒng)計運動開支管理運動學(xué)習(xí)L1-提高員工的能力L2-獲得戰(zhàn)略性信息員工生產(chǎn)效率員工的發(fā)展（與計劃相比）戰(zhàn)略意義的I/T可用性比例（與計劃相比）某保險公司綜合記分卡總公司的戰(zhàn)略日程指導(dǎo)原則總公司的記分卡下屬業(yè)務(wù)部門A（高增長）下屬業(yè)務(wù)部門B（成熟）財務(wù)方面強勁增長保持總利潤率每個下屬業(yè)務(wù)部門應(yīng)根據(jù)市場形勢追求強勁增長XXXX銷售額增長率（與去年相比）XXXX新商店的銷售額XXXX每個商店的銷售增長率XXXX客戶方面客戶忠誠度全方位服務(wù)XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX內(nèi)部方面創(chuàng)名牌領(lǐng)導(dǎo)潮流產(chǎn)品質(zhì)量購物經(jīng)歷每個下屬業(yè)務(wù)部門應(yīng)創(chuàng)一個名牌XXXXXXXXXXXX實

26、現(xiàn)名牌戰(zhàn)略的下屬業(yè)務(wù)部門比例（%）XXXXXXXXXXXX重要產(chǎn)品的收入（%）XXXXXXXXXXXX市場份額XXXXXXXXXXXX學(xué)習(xí)方面戰(zhàn)略技能個人成長XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX某公司綜合記分卡(商業(yè))實施量化管理需關(guān)注的問題(三)評估手段與戰(zhàn)略銜接應(yīng)遵循以下三項原則： 1. 建立因果關(guān)系 綜合記分卡通過一系列的因果關(guān)系展示公司的戰(zhàn)略，評估系統(tǒng)明確地表達因果關(guān)系并進行管理。 2. 業(yè)績的驅(qū)動力量 反映出業(yè)績是如何實現(xiàn)的，能盡早反映出公司的戰(zhàn)略是否獲得成功。3. 同財務(wù)數(shù)字掛鉤 綜合記分卡的各項措施必須同財務(wù)目標和工作計劃聯(lián)系在一起，工作表現(xiàn)不是最終目

27、標。4. 是持續(xù)改進過程(改進關(guān)鍵程序、重新設(shè)計與改革） (四)量化管理失敗的主要原因1. 綜合記分卡不能由中級管理層來制訂，要反映出高級主管層的戰(zhàn)略設(shè)想，且運用于公司的高層管理。2. 不能簡單模仿，一定要制訂出適合自己的綜合記分卡，絕沒有捷徑可言。3. 不能簡單地在傳統(tǒng)評估手段上增加幾個非財務(wù)的評估手段，綜合記分卡是一個體系，它要能為未來提供指導(dǎo)。4. 不要追求極端和完美，花去太多的時間和精力，恰當(dāng)?shù)淖龇ㄊ沁厡嵤┻呁晟?。實施量化管理需關(guān)注的問題五、KPI等相關(guān)知識 基本概念：因果分析、價值鏈、KPI 因果分析(魚骨圖)是將組織機構(gòu)與背后的經(jīng)營戰(zhàn)略的各項因素緊密聯(lián)系起來。即考慮到創(chuàng)造長期收益的

28、各項影響因素，而這些因素，在會計或預(yù)算編制過程中，可能未被計算在內(nèi)。因果分析（魚骨圖）關(guān)鍵因素業(yè)績標準A關(guān)鍵業(yè)績指標業(yè)績標準B魚骨圖解法 “魚骨”圖解法為日本東京大學(xué)的尹什卡瓦（Ishikawa）教授首創(chuàng)（瑪伽洛，1991）。其目的是用來尋找所有可能導(dǎo)致某一問題的原因。這種結(jié)構(gòu)化的技巧頗似魚架的形狀。故而得其名“魚骨圖解法”。魚骨圖解過程是從把正考慮的問題放置在一個盒子里開始的。這個盒子呈魚頭的形狀。在魚骨的兩極，以及在沿魚骨45度角的地方，列出所有可能造成問題的原因。然后再把諸原因分解，并分解了的諸原因列于45度分支線上。一旦完成了圖解，小組成員就可以將其用作討論的工具了?？疾熘T觀點的習(xí)慣性

29、順序是先易后難。即先從最簡單的關(guān)系著手。沒有獎金低于現(xiàn)行率不夠激勵員工維修不好故障太多工廠太老庫存太少供應(yīng)商靠不住不充分太慢未很好評估特別太多人力規(guī)劃不當(dāng)?shù)托滦枰屑寄艿囊?guī)劃員日程安排不妥規(guī)劃不好缺乏資料生產(chǎn)未達標工廠不能充分滿足要求缺乏足夠技工目標錯誤物資短缺操作員培訓(xùn)生產(chǎn)規(guī)劃不佳不良圖 9-9 在圖中，我們看到生產(chǎn)沒有達到預(yù)期的目標。魚骨圖解被用來尋找產(chǎn)生這種結(jié)果的原因。如圖顯示，一種可能的解釋是在目標設(shè)置上存在問題。目標錯誤又可能是因為沒有掌握足夠的數(shù)據(jù)（在圖解右側(cè)底部）。 魚骨圖解法鼓勵使用者支研究問題的各個側(cè)面，它有助手實現(xiàn)問題各部分之間的關(guān)系，并且也有利于揭示出各部分的相對重要性。

30、此外，這種方法還有助于建立起一套以系統(tǒng)的方法來處理問題的諸多側(cè)面的邏輯序列，同時，它還能夠使人們養(yǎng)成從整體的問題情境來審視局部問題的眼光。 價值鏈 價值鏈：是企業(yè)所從事的各種活動，如設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、發(fā)運以及支持性活動等的集合體。一個價值鏈顯示了對于消費者來說產(chǎn)品生產(chǎn)的整體價值，它是由價值活動和利潤兩部分組成。 基本活動：主要涉及如何將企業(yè)的輸入有效地轉(zhuǎn)化為輸出，這部分活動直接與顧客發(fā)生各種聯(lián)系。 支持性活動：主要體現(xiàn)為一些內(nèi)部管理活動。價值鏈 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（財務(wù)、計劃等） 人力資源管理 技術(shù)開發(fā) 采購原材料采購生產(chǎn)制造產(chǎn)成品儲運銷售售后服務(wù)邊際利潤支持活動基本活動客戶研發(fā)轉(zhuǎn)產(chǎn)訂單計劃制造營銷

31、銷售分銷采購?fù)鈪f(xié)供應(yīng)商/合作伙伴預(yù)測產(chǎn)品/解決方案售后服務(wù)/技術(shù)支持/用戶培訓(xùn)公司價值鏈KPI指標KPI（關(guān)鍵績效指標）-是把公司的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是公司績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵，也是做好績效考核的關(guān)鍵。-KPI一般由財務(wù)、運營和組織三大類可量化的指標構(gòu)成，與較難量化的工作目標共同構(gòu)成“綜合記分卡”的內(nèi)容-設(shè)置KPI應(yīng)遵循的原則（1）須與公司戰(zhàn)略目標相符合（2）是被考核者能影響同時能夠測量和明確的評價標準（3）必須有有效的業(yè)務(wù)計劃及目標設(shè)置程序的

32、支持（4）其結(jié)果須與個人薪酬掛鉤確定公司KPI的基本方法之一： 根據(jù)使命與愿景確定公司關(guān)鍵成果領(lǐng)域（KRA），并定義關(guān)鍵成果領(lǐng)域，確定公司戰(zhàn)略性KPI。 分析KRA的方法（舉例）創(chuàng)造世界數(shù)一數(shù)二的業(yè)務(wù)贏利能力市場地位生產(chǎn)率產(chǎn)品主導(dǎo)地位員工發(fā)展員工的態(tài)度公共責(zé)任短期目標服從長期目標目標績效過程管理組織層次組織目標：組織戰(zhàn)略/方向明確了組織產(chǎn)出和關(guān)鍵成功要素明確了公司經(jīng)營模式和關(guān)鍵績效領(lǐng)域和績效行為明確了公司價值標準與價值要素組織執(zhí)行方案：支持戰(zhàn)略提高系統(tǒng)效率、必要、全部的職能領(lǐng)域使命定位職能輸入/輸出流動順序企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)圖形組織管理：目標輸入有正確導(dǎo)向的職能區(qū)間可衡量績效類別資源分配合理流程職能

33、層面流程目標：組織服務(wù)的顧客（在組織利益相關(guān)者領(lǐng)域內(nèi)）要求的關(guān)鍵流程目標組織目標要求的關(guān)鍵流程目標關(guān)鍵流程的核心驅(qū)動要素流程執(zhí)行方案：有效率的流程完成了流程目標的方式有效益的流程完成了流程目標的方式流程端-線運作績效流程管理：設(shè)定正確的流程目標流程績效管理標準（流程結(jié)果指標、流程過程指標、流程關(guān)鍵界面指標）流程中資源分配狀況（資源分配指標）職位層面職位目標：滿足流程輸出標準需求的職位職位產(chǎn)出是滿足增值還是滿足具體要求滿足組織職能要求的職位職位方案：流程要求職位性質(zhì)職位間支架邏輯關(guān)系職位績效模型 工作管理：員工期望的工作成果及標準員工工作是獲得足夠的資源、清楚的信號和優(yōu)先權(quán)及符合邏輯的員工在達成

34、工作目標過程管理某電信企業(yè)的戰(zhàn)略目標市場拓展與服務(wù)流程大力開拓市場降低成本建立支撐體系投資項目計劃與控制流程網(wǎng)絡(luò)運營與維護保證流程人力資源管理流程總的戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略成功要素-戰(zhàn)略性支持流程確定戰(zhàn)略性流程，設(shè)計流程級指標戰(zhàn)略性流程確定。 流程確定了公司怎么作，是一個投入產(chǎn)出系統(tǒng)。根據(jù)公司戰(zhàn)略，那些使公司獲得競爭優(yōu)勢達成組織目標的流程就是公司戰(zhàn)略流程。一般地說，公司戰(zhàn)略成功要素就是公司戰(zhàn)略流程。流程總目標:低成本快速滿足客戶對產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)要求。組織目標要求(客戶滿意度高)產(chǎn)品性能指標合格率服務(wù)質(zhì)量滿意率工藝質(zhì)量合格率準時齊套發(fā)貨率產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量工程服務(wù)質(zhì)量生產(chǎn)成本產(chǎn)品交付質(zhì)量客戶要求質(zhì)量產(chǎn)品設(shè)計好安

35、裝能力強質(zhì)量管理發(fā)貨準確價格低引進成熟技術(shù)服務(wù)好提供安裝服務(wù)交貨周期短生產(chǎn)周期短發(fā)貨及時戰(zhàn)略性流程的KPI設(shè)定首先確定流程端的客戶要求和公司戰(zhàn)略目標要求，作為總流程目標。通常使用在組織目標約束下滿足流程的客戶要求的功能辦法來確定總的流程目標。具體順序為（1）客戶要求明確；（2）流程功能展開；（3）根據(jù)組織戰(zhàn)略目標，選擇流程功能，集成后確定流程功能目標。 一般講，根據(jù)流程客戶要求和組織目標，采用頭腦風(fēng)暴法確定流程總目標。出現(xiàn)問題的客戶同客戶解決聯(lián)系正確定義問題提出解決方案獲取資源實現(xiàn)經(jīng)濟有效的解決辦法輔導(dǎo)客戶試用該辦法問題解決 那末，該公司基本業(yè)務(wù)流程的目標就是發(fā)現(xiàn)客戶、發(fā)現(xiàn)需求、提出解決方案、

36、經(jīng)濟有效解決信息問題。使用“起點終點”圖法，開發(fā)顧客驅(qū)動和組織驅(qū)動的端到線的流程目標；根據(jù)流程的客戶和組織要求確定流程要解決的問題，作為起點，依次尋找對策（注意，只是具體對策的期望結(jié)果而不是行動方案），直到全部解決問題。例如：某企業(yè)的提供IT/IS解決方案-解決企業(yè)信息管理問題，為了解決客戶的信息問題，該公司必須依此達到下列結(jié)果。設(shè)計職能級別指標1、使用面向流程的職能與角色矩陣確定職能指標定義指標方法之一把職能與流程統(tǒng)一：職能角色矩陣流程職能中的承擔(dān)流程中的角色市場部銷售部財務(wù)部研究部開發(fā)部新產(chǎn)品概念選擇市場論證產(chǎn)品概念測試新產(chǎn)品測試產(chǎn)品建議開發(fā)組織預(yù)研流程職能產(chǎn)出關(guān)鍵指標任務(wù)計劃過程指標產(chǎn)品

37、開發(fā)與引進編寫可行性報告，提高產(chǎn)品開發(fā)成功率新產(chǎn)品利潤總額比率建立IPD開發(fā)系統(tǒng)IPD系統(tǒng)效益報告結(jié)論準確率可行性研究專家系統(tǒng)專家系統(tǒng)計劃完成率研究開發(fā)投入準確率建立研究開發(fā)投入預(yù)算系統(tǒng)預(yù)算系統(tǒng)規(guī)劃完成率可行性平均周期可行性研究專家系統(tǒng)根據(jù)職能部門產(chǎn)出，確定指標（沒有指標確定時一定確定，該產(chǎn)出的客戶是誰，客戶要求是什么）2、通過確定職能部門使命和定位，使用關(guān)鍵詞法確定KPI定義指標方法 之二某公司人事工作部門（屬于人力資源總部下屬部門）的使命定位： 保證公司根據(jù)既定的獎懲制度進行工作，保證組織的人員配置、組織管理、人員報酬處于正常狀態(tài)，使組長能夠有效、經(jīng)濟地運行。根據(jù)使命定位，確定該部門產(chǎn)出與

38、KPI人事行政部目標定位KPI使組織符合既定的獎懲制度違規(guī)數(shù)量降低率人員配置正常人員需求滿足率人員報酬正常關(guān)鍵人才保持率組織管理有效任職人員滿足公司要求比率組織運行有效雇員關(guān)系和諧度組織運行經(jīng)濟人力成本占公司銷售收入比率增長率投資者忠誠度優(yōu)異客戶價值員工忠誠度顧客忠誠度合適新員工報酬水平員工生產(chǎn)率合適新顧客銷售收入增長合適新投資者利潤成本優(yōu)勢老投資者再投資構(gòu)建指標邏輯 依據(jù)經(jīng)營管理系統(tǒng)分級設(shè)計指標邏輯系統(tǒng)，使公司指標體系構(gòu)成完整的因果關(guān)系的邏輯系統(tǒng)，否則，該指標體系是無用的系統(tǒng)。KPI管理與應(yīng)用-KPI測試標準特性測試：指標是否容易理解被考核者是否對該指標所考核的方面具有相當(dāng)?shù)目刂颇芰χ笜耸欠?/p>

39、可以實施指標所考核的內(nèi)容，基本資料來源是否可靠，是否低成本獲得指標所考核的內(nèi)容是否可以被衡量考核內(nèi)容與戰(zhàn)略目標一致指標考核內(nèi)容是否與整個指標體系一致CQT測試：整個指標體系在成本、質(zhì)量和時間方面平衡，不至于偏重于某個方面。相互關(guān)系測試：確保整個指標體系之間關(guān)系為中性和正關(guān)系，如果存在副相關(guān)必須進行調(diào)整。因為關(guān)鍵績效指標越高（低）越好。不能魚和熊掌兼得。指標負載測試：公司日常例行的80%工作任務(wù)能在指標中體現(xiàn)。完成指標的任務(wù)量是否符合經(jīng)濟、行為和倫理規(guī)律。適應(yīng)性測試：指標是否符合內(nèi)外環(huán)境變化。檢查戰(zhàn)略假設(shè)?；A(chǔ)信息過程信息產(chǎn)出信息價值信息外部信息職位KPII流程與職能KPI公司KPI操作與執(zhí)行管

40、理決策信息基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)指標名稱資產(chǎn)凈利率屬性F&E編號F&E002指標定義指報告期內(nèi)公司已實現(xiàn)的凈利潤與同期全部資產(chǎn)平均余額的比例。設(shè)立目的反映資產(chǎn)運用的經(jīng)濟效益，分析資產(chǎn)占用效果。計算公式資產(chǎn)凈利率 = (報告期累計實現(xiàn)凈利潤總額報告期全部資產(chǎn)平均余額)（12累計月數(shù)）100相關(guān)說明l 資產(chǎn)利潤單應(yīng)折算成全年值l 資產(chǎn)固定資產(chǎn)凈值流動資產(chǎn)數(shù)據(jù)收集財務(wù)部統(tǒng)計周期一月一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)建立指標辭典，連接信息與各類決策。KPI系統(tǒng)管理問題清單：你的部門有與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系的戰(zhàn)略嗎？你能辨別清楚你的部門所有的內(nèi)外部顧客嗎？你知道所有部門的產(chǎn)品與服務(wù)嗎？你知道你部門產(chǎn)品與服務(wù)的顧客需要嗎？你以你部門的產(chǎn)品與服

41、務(wù)滿足顧客需要來衡量你的績效嗎？你能辨別清楚你部門所有的供應(yīng)商嗎？你為供應(yīng)商提供給你部門產(chǎn)品和服務(wù)建立了清晰的指標了嗎？你測量了部門為交叉流程做出貢獻的程度了嗎？你衡量了流過你部門的流程上游的績效嗎？你有有效地收集績效信息并提供給需要他的人的信息反饋和跟蹤系統(tǒng)了嗎？你有能力處理績效差距嗎？你花了大量時間改善部門之間和上下級別之間的障礙了嗎？你部門員工有資源、目標、方案、反饋、報酬、培訓(xùn)能使他們能夠作出最大限度貢獻使過程有效嗎？KPI系統(tǒng)實施成功要素-建立基礎(chǔ)KPI系統(tǒng)成功條件：顧客和流程需要統(tǒng)治決策制定；一個職能必須與其他職能相互影響；人們必須理解與之合作的其他業(yè)務(wù)藍圖。職能之間必須用雙贏思維

42、解決問題，制定決策。職能部門之間必須是相互合作的伙伴一個職能的衡量結(jié)果必須時刻反映對顧客和組織的貢獻。職能部門必須能夠很容易看出對組織的貢獻。必須衡量和管理結(jié)果和過程。持續(xù)分析和改善按照途徑分享彼此之間的收益信息管理者鼓勵下屬滿懷激情地與其他部門解決信息。在所有層面上跨職能團隊共同在一起解決關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題。雇員應(yīng)當(dāng)因為對總體的貢獻得到獎勵。有程序地持續(xù)改進與突破性改進堅持堅守方向、矢志執(zhí)行的決心提供反應(yīng)迅速、有彈性、嚴謹?shù)膱?zhí)行計劃和實施體制將其視為有生命的體系。KPI系統(tǒng)實施離不開變革管理支持-精心設(shè)計公司KPI體系測試公司戰(zhàn)略審視公司戰(zhàn)略百寶箱公司經(jīng)營模型公司經(jīng)營系統(tǒng)圖使命愿景公司KPI應(yīng)用公

43、司戰(zhàn)略假設(shè)價值觀公司戰(zhàn)略成立條件關(guān)鍵監(jiān)測指標（KII）價值要素及標準關(guān)鍵績效領(lǐng)域公司關(guān)鍵績效指標（KPI）組織結(jié)果目標流程結(jié)果目標職能結(jié)果目標職位結(jié)果目標組織關(guān)鍵成功要素組織中期關(guān)鍵績效指標（KPI）流程客戶需求標準組織與流程需求標準職能部門關(guān)鍵績效指標（KPI）職位設(shè)置方案職位關(guān)鍵績效改進指標（KPII）特性測試績效維度測試邏輯測試負載測試組織短期目標組織運作策略組織運作關(guān)鍵績效指標（KPI）流程/職能/職位層次的關(guān)鍵績效指標（KPI）因為按照價值體系設(shè)計一般保持不變關(guān)鍵點：分層、思維邏輯、方法論、指標標準與檢測、持續(xù)變化、結(jié)果-任務(wù)手段總結(jié)：我們?nèi)绾握_地設(shè)計公司的KPI體系呢？核心價值觀

44、：我們靠滿足顧客而成功我們重視員工，重視品質(zhì)，做任何事情力求最好；我們需要豐厚的資產(chǎn)回報，我們用技術(shù)建立品牌優(yōu)勢。我們負起公民責(zé)任。愿景：提高所有地域和經(jīng)營領(lǐng)域的顧客滿意度和忠誠度；提高每個市場的市場占有率；進一步建立資產(chǎn)回報率，以達到贏利增長目的，以健全的分成方法分享成果。改善員工滿意率，改善生產(chǎn)力。使命： 是文件處理專家，將成為世界文件處理領(lǐng)域的領(lǐng)袖，提供增強業(yè)務(wù)生產(chǎn)力的文件處理服務(wù)。戰(zhàn)略指標：顧客滿意率員工動力市場占有率資產(chǎn)回報率經(jīng)營成功要素（問題點）：贏利率下降了10%）員工流失率30%TTM為8月成本比率高達80%五年目標：顧客100%滿意員工100%滿意TTM為5月。生產(chǎn)成本下降5

45、0%指標體系設(shè)計案例：施樂公司使用指標體系改進公司業(yè)績五年目標策略量度方法年度目標量度方法標準0%顧客滿意率100%顧客滿意度提高顧客滿意度顧客滿意度85改善準時交貨表現(xiàn)準時交貨訂單比率準時交付減少延期交貨訂單遵從總生產(chǎn)日程準時交付訂單比率延期交付訂單比率遵從總生產(chǎn)日比率90195減少顧客交貨顧客退回貨品數(shù)目減少顧客退貨改善產(chǎn)品質(zhì)量退回產(chǎn)品比率終檢時廢品率0.12員工滿意率100%員工滿意度提高員工滿意度員工滿意度建立全員在崗能力發(fā)展計劃員工滿意度提高員工對提高崗位的能力滿意度對能力的員工滿意度60調(diào)整獎勵和嘉許制度員工滿意度將獎勵和嘉許制度與績效改善與員工滿意度掛鉤完成日期對嘉獎的員工滿意度96年底70新產(chǎn)品TTMTTM縮短TTMTTM6月縮短采購時間采購時間改善主要零件供應(yīng)商的交付時間準時交付比率交付時間85縮短20%將單位最低成本減低40%物色本地供應(yīng)商取代外地供應(yīng)商單位生產(chǎn)成本下降幅度單位材料成本下降幅度物色5種主要部件的本地供應(yīng)商取代外地供應(yīng)商單位材料成本下降幅度20%指標體系設(shè)計案例：施樂公司使用指標體系改進公司業(yè)績-施樂公司使用戰(zhàn)略指標制定5年目標和年度目標，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。六、利用KPI設(shè)計量化指標實施步驟戰(zhàn)略目標-公司的高層領(lǐng)導(dǎo)(或指派某高層領(lǐng)導(dǎo))一起利用頭腦風(fēng)暴法和因果分析法，找出了公司的業(yè)務(wù)重點。這些業(yè)務(wù)重點是公