團隊正能量帶隊伍就是帶人心--ppt課件

1、團隊正能量帶隊伍就是帶人心目錄1第一章 只需正能量的團隊能發(fā)明奇觀第二章 正能量團隊的中心第三章 認(rèn)清他的角色，才干作對事情第四章 了解他的職責(zé)，牢記他最該做什么第五章 什么在妨礙團隊正能量第六章 因人而異，提升團隊士氣第七章 讓每個人感到被注重目錄2第八章 授權(quán)要準(zhǔn)確有效第九章 只開有價值的會第十章 傾聽，讓團隊人心凝聚起來第十一章 有效處理分歧，讓團隊更團結(jié)第十二章 繼續(xù)培訓(xùn)，讓每個人擁有足夠的才干第十三章 一群正能量的人正能量的團隊第十四章 繼續(xù)傳送正能量，讓團隊卓有效果 什么是正能量團隊？1、在任務(wù)中擁有毫不動搖的決心，每一位成員都仔細(xì)擔(dān)任，積極向上，并置信他們可以完成任何擺在他們面前

2、的義務(wù)。2、在內(nèi)心深處，每個人都認(rèn)同團隊的愿景、使命以及價值觀，因“實現(xiàn)共同理想的決心而建立起了深沉的團隊友誼。3、他們熱愛學(xué)習(xí)，接受任務(wù)并提出反響，為使團隊更加強大和高效而無私分享他們的閱歷和資源。4、一切的團隊成員都在相互付出。第一章：只需正能量的團隊能發(fā)明奇觀一、專注于他的團隊團隊的“帶頭大哥必需為正能量的迸發(fā)發(fā)明好的環(huán)境條件；且對打造正能量團隊這項事業(yè)充溢熱情。打造正能量團隊新思緒他需求成為學(xué)生1、從哪里獲得學(xué)習(xí)資源：報刊、雜志、網(wǎng)絡(luò)信息資源、管理學(xué)培訓(xùn)師或組建謀劃小組，發(fā)動大家提出有見地的建議和反響。2、如何做一名學(xué)生：1深化察看他們的夢想是什么？2他們害怕些什么？3他們的渴求與希望

3、是什么？4研討怎樣發(fā)明有利于大家實現(xiàn)共同目的而團結(jié)協(xié)作、奮力拼搏的環(huán)境。二、做勝利的建立者他是哪一類型的管理者？魅力型？官僚型？權(quán)術(shù)型？民主性？獨裁型？自在主義型？微觀管理者？教練型指點？公仆型指點？他是團隊建立者還是私立追逐者？三、注重團隊正能量的建立而不僅是個人目的什么是正能量團隊建立者？1、努力地培育團隊成員，協(xié)助團隊成員提高或?qū)W會新的技藝。2、他們是顧問，是教練，不斷心系團隊，把團隊的宏觀藍圖裝在心中團隊的使命、愿景、價值與戰(zhàn)略。3、確定努力方向，思索如何協(xié)助他們本人以及其他團隊成員生長。兩個經(jīng)理的故事1、私利追逐者鞭笞：2、團隊建立者表揚、培訓(xùn)、指點：1擅長傾聽團隊成員的想法，征求團

4、隊成員的意見，并反響信息，讓團隊成員了解當(dāng)前的任務(wù)進展。2保證團隊成員在他們感興趣的領(lǐng)域以及關(guān)鍵崗位上可以獲得交叉培訓(xùn)。3公平。做私利追逐者的后果解散團隊自我評價：他是一個建立者還是一個私利追逐者1他鼓勵并協(xié)助他人參與他為本人選擇的專業(yè)技藝提升活動嗎？2他會犧牲本人的時間，在聚光燈下培訓(xùn)他人，以便讓他們更勝任任務(wù)嗎？3他能否在工程上尋求過協(xié)助，并在得到表揚的時候跟協(xié)助過他的人分享榮譽？4他真的樂于協(xié)助他人建立自尊嗎？5他會先去尋覓處理問題的方法，而不是先找一個人來指摘嗎？自我評價：他是一個建立者還是一個私利追逐者6當(dāng)有人帶了問題來找他，他會少說多聽嗎？7他會和周圍的人分享新知識與信息嗎？8他會

5、尋覓更多方法，以協(xié)助周圍的人更好地做好手頭的事嗎？9當(dāng)出錯的時候，他承當(dāng)責(zé)任的速度與程度，與他享有榮譽時的速度和程度一樣嗎？10他為他人做事的時候，是不求報答的嗎？四、打造團隊正能量：從本人開場個人承諾：1、承諾他本人要在本身素質(zhì)與專業(yè)技藝上有所提高。2、承諾堅持團隊建立者的原那么與行為，并且當(dāng)事情在他預(yù)期的時間內(nèi)沒有實現(xiàn)時不放棄。3、承諾做他團隊里每一個人的學(xué)生，做一個與時俱進的、擅長察看的學(xué)生。第二章：正能量團隊的中心明確角色和責(zé)任一、了解他的中心職責(zé)角色：1、指點層：組織構(gòu)造圖頂層2、管理層：指點型員工3、一線員工角色某人被安排負(fù)責(zé)某物某人對所負(fù)責(zé)事物的作為通過對“原產(chǎn)品”進行加工的預(yù)期

6、工作結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)展理念宏觀視野組織能力交流思想搜集并思考反饋作出調(diào)整增強組織能力有效的團隊管理層一線員工用于加工“原產(chǎn)品的流程”培訓(xùn)一線員工與他人協(xié)調(diào)協(xié)作以改進系統(tǒng)，提高效率有效的運營一線員工原產(chǎn)品流程產(chǎn)出對中心成員的重新評價工作基本責(zé)任某種原產(chǎn)品某位員工被授予某職位或者被安排具體負(fù)責(zé)的事情是什么用于處理某種“原產(chǎn)品”的“流程”期望員工對“原產(chǎn)品”所做的“流程”是什么結(jié)果產(chǎn)出通過對“原產(chǎn)品”進行工藝加工，期望的結(jié)果產(chǎn)出是什么他應(yīng)該這樣評價和調(diào)整了解“原產(chǎn)品及“流程的運用范圍、限制以及細(xì)微的差別。二、定位本人的角色三、他可以擁有多重角色勝利的關(guān)鍵：了解什么時候扮演管理者的角色，什么時候扮演一線員

7、工的角色。熟知每個成員正能量管理者：1、熟知每一個團隊成員的才干、極限、特點以及他們之間的細(xì)微差別。2、更好地分配義務(wù)，更好地訓(xùn)練、指點、培訓(xùn)員工，并在其他領(lǐng)域做出更明智的決議。四、確保流程順暢建議管理者的中心職責(zé)：“人與“流程五、正能量缺乏時應(yīng)該這樣調(diào)整1調(diào)整培訓(xùn)員工與安排人員的方式。2改動目前在團隊系統(tǒng)里的調(diào)整方式。3管理者不僅要了解所調(diào)動人員的知識、技藝以及態(tài)度，還要顧全大局，估計這樣的行為能夠帶來的連鎖反響。假設(shè)把有才干的團隊成員放置在錯誤的位置上，會降低整個團隊的效率。六、打造正能量團隊的中心思念管理層一線員工用于加工“原產(chǎn)品的流程”培訓(xùn)一線員工與他人協(xié)調(diào)協(xié)作以改進系統(tǒng)，提高效率有效

8、的運營一線員工原產(chǎn)品流程產(chǎn)出某人被安排負(fù)責(zé)某物某人對所負(fù)責(zé)事物的作為通過對“原產(chǎn)品”進行加工的預(yù)期工作結(jié)果在需求時調(diào)整評價指點者開展理念：指點者對公司如何開展有著超凡的直覺或敏感。指點者普通都具有可以認(rèn)識到時機與能夠性的天賦。指點的藝術(shù)指點者的“流程職責(zé)包括：1在整個公司中交流開展理念。2仔細(xì)地傾聽反響。3根據(jù)反響、宏觀視野以及組織才干來調(diào)整開展理念。指點者的產(chǎn)出有效的組織1時辰關(guān)注宏觀視野。2行為堅持與公司的才干相一致。3在整個組織中交流這些開展理念。4思索反響并作出必要的調(diào)整。指點者的目的評價與調(diào)整第三章 認(rèn)清他的角色 才干做對的事情不要過度控制細(xì)節(jié)微觀管理的病癥1他們很灰心，由于他們覺得

9、沒人像他們一樣對事情那么用心。2即使一切運轉(zhuǎn)正常，他們也希望形狀能頻繁地更新。3他們總能很快地指出團隊成員的錯誤或失誤。4他人在決策前沒有向他們咨詢，他們就很惱火。5他們會收回曾經(jīng)分配的義務(wù)，以為本人可以更快更好地完成。微觀管理的結(jié)果1團隊成員的流動率很高。2團隊成員以為他們所做的事情都不夠好。3團隊成員在決策前必需先向老板進展核實。4團隊成員不再創(chuàng)新。5要求團隊成員對結(jié)果擔(dān)任，但是卻很少或者沒有給團隊成員提供到達目的所需求的各種工具。一、為什么很多人不能認(rèn)清本人的中心角色一線員工如何知道他們是勝利的。新上任的管理者需求把思想從所學(xué)的專業(yè)領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到管理以及團隊指點者的職責(zé)上。導(dǎo)致微觀管理最直接

10、的要素1害怕。2沒有認(rèn)識到他們新的中心職責(zé)。3沒有得到高質(zhì)量的培訓(xùn)或指點。第四章 了解他的職責(zé)牢記他最該做什么培訓(xùn)團隊里的一線員工，并與他人協(xié)調(diào)協(xié)作，以改良系統(tǒng)，從而提高團隊的效率，獲得更好的業(yè)績。如何處理微觀管理問題各個級別需求：1不同層次的思索/改動思索方法。2中心資歷/職責(zé)/義務(wù)的不同定位。3根據(jù)反響作出評價與調(diào)整的才干。4明確的資歷/職責(zé)/義務(wù)列表。5一個繼續(xù)的培訓(xùn)、指點時間表。一、職責(zé)的轉(zhuǎn)變就是思索方式的轉(zhuǎn)變1崗位不同要做不同的任務(wù)2職位不同要調(diào)整不同的中心職責(zé)僅僅給員工一個頭銜而沒有詳細(xì)的職位引見以及明晰的期望，只會帶給此人失敗。3根據(jù)目的作出自我更正二、明確職責(zé)的4個步驟1、必需

11、求有一份新的義務(wù)與職責(zé)列表職位名稱職責(zé)1職責(zé)2職責(zé)3職責(zé)4職責(zé)5任務(wù)1A任務(wù)2A任務(wù)3A任務(wù)4A任務(wù)5A任務(wù)1B任務(wù)2B任務(wù)3B任務(wù)4B任務(wù)5B任務(wù)1C任務(wù)2C任務(wù)3C任務(wù)4C任務(wù)5C任務(wù)1D任務(wù)2D任務(wù)3D任務(wù)4D任務(wù)5D任務(wù)1F任務(wù)2F任務(wù)3F任務(wù)4F任務(wù)5F任務(wù)1G任務(wù)2G任務(wù)3G任務(wù)4G任務(wù)5G2、熟知新崗位所需求的知識、技藝和態(tài)度特定的分析或評價才干身體素質(zhì)某人該當(dāng)關(guān)系的特定事件3、進展才干評價運用評價工具，可以準(zhǔn)確地描畫出勝任該任務(wù)必備的才干4、如何處理技藝與職位要求之間的一切差距制定什么樣的培訓(xùn)方案，取決于勝任某個特定職位需求什么技藝。每個職位都有本人的獨特要求，所以，培訓(xùn)也就要

12、求必需根據(jù)不同的職位作出調(diào)整。獨一一個既能讓他在作為一線員工是獲得勝利，也能讓他在作為管理這是獲得勝利的技藝，就是學(xué)習(xí)的才干。二、他最該做的是什么新上任的管理者不斷想知道，他們的所作所為能否如他人期望的那樣。這就是為什么訓(xùn)練與指點在培訓(xùn)步驟當(dāng)中如此重要的緣由。為維持事務(wù)的正常運轉(zhuǎn)，對于新上任的經(jīng)理來說，閱歷豐富的老經(jīng)理與其進展日常交流時非常重要的，有時要每天都溝通，特別是剛開場的時候。他最該做的是什么對于一個閱歷豐富的經(jīng)理而言，這類的說話，應(yīng)該包括改良的建以及一些新經(jīng)理曾經(jīng)運作得不錯的特定實例。說話中假設(shè)過多地注重一方面而忽視另一方面會產(chǎn)生消極的后果：a指點的說話假設(shè)只給出改良的建議，會使新的

13、管理者遭到很大的打擊，由于他們很想知道本人能否在某件事情上做得好。b說話假設(shè)只是一味地表揚做得不錯的部分，會使說話變得毫無意義。需求任命某人擔(dān)任培訓(xùn)任務(wù)時，要仔細(xì)選擇培訓(xùn)師，他該當(dāng)在如何有效地開展培訓(xùn)方面受過培訓(xùn)和指點。指點與訓(xùn)練中的本卷須知1不要強迫新上任的經(jīng)理進展不適宜于他們的訓(xùn)練，務(wù)必找出適宜他們的訓(xùn)練，并協(xié)助他們找到方法，讓訓(xùn)練發(fā)揚作用。2不要建議他們做與他們價值觀相背叛的事情，價值觀與個人的是非觀緊緊相連，一定要協(xié)助新經(jīng)理了解他們本人的價值觀如何協(xié)助公司實現(xiàn)目的。3不要總是本人在說，可以提很多引人思索、發(fā)人深省的問題。好的指點與訓(xùn)練，并不是意味著提出一切帶答案的為題，它意味著提出好的

14、問題。雖然征求他人的意見很有用，但是僅靠它們也不行。指點與訓(xùn)練中的本卷須知4不要表現(xiàn)得知道一切。提問后堅持沉默，見上一條的觀念。5不要對一切的錯誤都提出批判。對小的錯誤，可以給出警告，但警告之后還要進展交談。假設(shè)他以為一個新提拔起來的員工犯了錯誤，他可以提“他還有別的選擇嗎以及“他從中學(xué)到了什么這樣的問題，由于，這可以讓一個新上任的管理者去思索而不是去逃避口頭的責(zé)難。指點與訓(xùn)練中的本卷須知6不要讓他的新任管理者依托他。新上任的管理者自動作出好的決策，他要給予稱譽和認(rèn)可，以強化他們獨立決策的才干。7不要對新上任管理者的工程承當(dāng)責(zé)任。他們的任務(wù)責(zé)任，并不是他直接的任務(wù)責(zé)任，與其參與其中并幫他們處理

15、問題，不如教他們?nèi)绾胃玫墓芾砉こ?。指點與訓(xùn)練中的本卷須知8不要通知新上任管理者他本人失敗的地方。假設(shè)他發(fā)現(xiàn)了某位新上任管理者以及他的問題上，而不是他的問題上，說話的主題應(yīng)該不斷圍繞著新上任的管理者！9他可以提一些問題，比如“這件事他有什么思索、“他以為最正確的行動方針是什么、“是什么讓他有了這個結(jié)論、“能夠?qū)е碌倪B鎖反響有哪些等問題，鼓勵新經(jīng)理進展思索。很明顯，這些問題可以給他們忠告。但明智的做法是等到他的建議可以產(chǎn)生作用時，再訊問他的新任管理者能否需求他對某事件的看法。指點與訓(xùn)練中的本卷須知10不要太過頻繁地面談。雖然不能讓新上任的管理者依賴他，但總是不露面，也是不明智的。關(guān)鍵在于找到一個

16、平衡點，并提出適當(dāng)?shù)膯栴}來協(xié)助一個人思索。假設(shè)能夠，最好對每次的面談定個目的。就某個特定的話題方案一次交談，可以讓新上任的管理者很看重與他的談判。任何一個被賦予培訓(xùn)職責(zé)的人，都應(yīng)該知道如何做一名優(yōu)秀的培訓(xùn)師！三、擁有了正確的方向才干把事情做正確組織的每一個級別，都有各自不同的思想方式。當(dāng)他可以培訓(xùn)他人去做他做的事時，他在公司的價值就提高了，由于他在復(fù)制他本人。磨刀不誤砍柴工與其授人以魚，不如授人以漁1丟棄那些在做一線員工時獲得勝利的思想，然后想象他看到本人開場一種新的思想，讓他成為協(xié)調(diào)員及訓(xùn)練者角色的思想。2把他提拔上來的人總希望他可以高質(zhì)量的做更多的任務(wù)，而當(dāng)他確保把他所知道的一切經(jīng)過培訓(xùn)傳

17、送給他團隊中的每一個人時，他的情況才會更好。所以他需求抓住一切時機，在任何能夠的地方開展扎實的培訓(xùn)包括流程以及如何處理問題等3當(dāng)團隊運轉(zhuǎn)順暢后，他要培訓(xùn)團隊成員如何排除困難、處理問題。想方設(shè)法引導(dǎo)他們本人找到處理問題的方法并且不對他們說破。4他需求花更多的時間完成更高層次的管理義務(wù)和謀劃未來。如何找準(zhǔn)方向1認(rèn)清自我的職位與角色才干找對方向2自我分析治療法幫他找準(zhǔn)方向3輔導(dǎo)教師助他認(rèn)清本人第五章 什么在妨礙團隊正能量1、不僅要有動力，還要能抑制妨礙1聲稱某人沒有動機，是一個錯誤的說法，由于每一個人的行為，都有他們的動機。作為管理者，我們的任務(wù)就是發(fā)明環(huán)境條件，讓人們內(nèi)在的動機推進者他們前進。2阻

18、止人向前邁進的不是缺乏動機，而是出現(xiàn)了妨礙。2、妨礙團隊正能量的五種最常見的恐懼1對批判的恐懼。2對失敗的恐懼。3對回絕的恐懼。4對得不到本人想要的事物的恐懼。5對失去本人所擁有的事物的恐懼。1對批判的恐懼被人批判后的苦楚，通常導(dǎo)致許多人退縮，進而轉(zhuǎn)向自我維護。當(dāng)團隊成員處于批判浪潮之中時，正能量就很難再團隊中很好地傳送，反而是負(fù)能量橫行。緊盯著某人曾經(jīng)犯下的錯誤，現(xiàn)實上是無用的。在充溢譴責(zé)的氣氛之下，是不會產(chǎn)生正能量的。如何對待他人已犯下的錯誤人們犯錯誤的時候，他們精神上的自我指摘，通常比他人給的指摘還要多。再次，沒有理由為了指摘而指摘，由于它們對添加人的正面能量毫無協(xié)助。將犯錯誤轉(zhuǎn)化為積極

19、的閱歷學(xué)習(xí)，并歡迎這種新閱歷的到來。任何“建立性的批判語氣，必需讓人覺得像同伴談心那樣，而不是父母教育子女一樣。要用同情替代責(zé)罵，并與犯錯的人一同確認(rèn)如何防止未來再發(fā)生類似的錯誤。一定要在于犯錯誤的人的說話中不時地插進鼓勵與自信心。2對失敗的恐懼失敗同樣與環(huán)境有關(guān)而不僅僅與人有關(guān)。決不能把人標(biāo)為失敗者，這暗示他們沒有才干站起來，而且，這樣的暗示一定會抑制他們的干勁與熱情。在團隊成員蒙受失敗后鼓勵他們繼續(xù)前進，并且在任務(wù)上繼續(xù)信任他們，就是給予他們一種信心。人都具有很強的敏感性，可以覺得出他是真正地置信他們，還是僅僅放出了虛幻的煙霧。3對回絕的恐懼作為團隊指點，他需仔細(xì)地想想，他的團隊成員會怎樣

20、了解和感知他的行為及言語。與其立刻回絕他人的想法，倒不如讓他說來聽聽，也許他確實能學(xué)到某些讓團隊或工程變得更好的東西。同事之間，建立信任很難，但失去信任卻非常容易。獲得信任需求很長的時間，但是失去她只需求幾秒鐘。所以，面對他的團隊成員提出的建議，一定要三思而行。4對得不到本人想要的事物的恐懼協(xié)助人們抑制對得不到本人想要的事物的恐懼，有一個方法：當(dāng)?shù)貌坏较胍臇|西時，想方法找出積極的一面。把回絕這種恐懼變成有趣的東西。很明顯，對員工，我們不能要什么給什么。但作為一個正能量團隊的指點者，他應(yīng)該聽取成員的意見，并尋覓最正確方法協(xié)助他們實現(xiàn)愿望。假設(shè)確實不能為某些人提供他們所想要的，就要巧妙地通知他們

21、想實現(xiàn)他們的愿望，還需求做些什么，或者解釋為什么不能實現(xiàn)。5對失去本人所擁有的事物的恐懼當(dāng)改動曾經(jīng)發(fā)生，或者人們將不可防止地失去曾經(jīng)擁有的東西的時候，應(yīng)對的方法是：對失去曾經(jīng)擁有的東西的恐懼，可以經(jīng)過在別的地方收獲的希望來彌補。把員工打發(fā)走，是件太簡單的事情，只需當(dāng)他本人全身心地為他的團隊成員付出時，才有助于堅持他們的正能量，同時保住的還有他的事業(yè)。3、怎樣發(fā)揚出無限的正能量員工的動機，是不可以被激發(fā)的，由于他們本身就具有一些東西，曾經(jīng)有理由讓他們?nèi)プ瞿切┦虑?。假設(shè)某人不能融入到團隊中來，管理者應(yīng)該做到：a識別一個人的內(nèi)在動機，并把它與手頭的義務(wù)聯(lián)絡(luò)起來；b識別并移除一個人內(nèi)在動機上的任何妨礙

22、。假設(shè)管理者相處員工應(yīng)該做某事的理由，然后壓服他們，即使理由很正確，也無益于從根本上激發(fā)起員工的正能量來。要真正地“激發(fā)某人的正能量，我們必需發(fā)明良好的環(huán)境條件，讓員工為了一個或一些對他們來說很重要的理由，積極地參與進來。營造一個讓員工有歸屬感的環(huán)境把動機與正能量聯(lián)絡(luò)起來，其原理是：假設(shè)我們所發(fā)明的條件與人的內(nèi)部動力以及價值觀相聯(lián)絡(luò)，那么，員工就會自動參與。但是，假設(shè)我們發(fā)明的條件與人的價值觀相沖突，員工就會置身事外，只是簡單地混日子拿工資。營造一個讓員工有歸屬感的環(huán)境大家由于他們本人的理由去支持一個團隊的愿景、使命與價值觀。管理者的任務(wù)就是發(fā)明良好的條件，在這樣的環(huán)境條件下，人們才會覺得到他

23、們所作的是奉獻，都是他們希望奉獻的，他們得到的報答，都是他們想要的報答。要釋放出人的正能量，作為團隊管理者要做到：a全身心地學(xué)習(xí)內(nèi)在地激發(fā)人的要素是什么。b發(fā)明一個平安溫馨的環(huán)境，讓人們參與進來的時候，覺得到受歡迎并且覺得值得。雙贏，才是真的贏雙贏的思想由兩部分組成：1、為了我們本人的信心英勇地站起來。2、思索到另一方的希望與需求。要發(fā)現(xiàn)員工想要什么最簡單的方法就是問！管理者真誠地置信，本人曾經(jīng)思索了團隊成員的希望與需求。這也許是一個好心的過程，但卻不一定正確。我們必需了解其他人的想法用他們本人的話說出來，而不是我們的想象。支配和激發(fā)的區(qū)別支配：就是思索他人想要做某事的緣由，然后壓服他們，他的

24、想法是正確的。激發(fā)：就是真誠地尋覓他人的需求、愿望，然后找到雙方都認(rèn)可的處理方法，這樣，他們與他的目的才可以實現(xiàn)。第六章 因人而異，提升團隊士氣每個人都有不同的想法、行為和動機，每個人都是存在差別的。管理中，我們應(yīng)該首先成認(rèn)每個人都有差別，然后再根據(jù)每個人的差別，采用不同的方法，來提升團隊成員的戰(zhàn)斗士氣。情商決議一個人最終的成就情商：接受并評價本人及他人的心情、趨向、盼望，然后給予這些了解，選擇最好的行動方針來獲得最好的結(jié)果的才干。指點者及團隊管理者的中心職能之一了解我們團隊成員的才干、局限以及細(xì)微差別，獲取情商。在情商方面多向團隊成員學(xué)習(xí)。了解他人，需求終身的時間。另外，我們也不能猜測他人，

25、由于這樣容易出現(xiàn)了解錯誤。1、如何了解他人的想法、行為和動力劇烈引薦運用評價工具：序號要評估的領(lǐng)域使用的評估工具1人們不同的思維方式邁爾斯-布里格斯性格分類法70題（MBTI職業(yè)性格專業(yè)評估93題）2行為趨勢DISC評估法3個人動機職場動機評估工具評價他人的思索方式MBTI從四個方面測試人的偏好：個人向何處釋放能量以及如何充溢活力？個人如何感知信息？個人在做決議的過程中如何處置信息？個人如何做決議以及執(zhí)行決議？要不斷把這些評價視為中性，不要用“好或“壞來劃分某人的偏好。那只是人與人的不同而已！了解不同環(huán)境下他人會怎樣控制本人的行為DISC從四個方面測試人的偏好：在面對問題與挑戰(zhàn)時行為表現(xiàn)如何？

26、個人如何影響其他人？如何對待任務(wù)節(jié)拍的延續(xù)性？對制度、程序以及約束的反響如何？每種行為背后都有動機個人如何對待獲得知識與學(xué)習(xí)新的事物？個人如何對待財務(wù)保證？個人如何對待形狀、調(diào)和、優(yōu)雅以及對稱？個人如何對待協(xié)助他人的同情、無私行為？個人如何對待個人權(quán)益與影響？個人如何對待生活中遵守已有的法律與原那么？注重說話的出發(fā)點坐下來，和他的團隊成員一同，一對一地回想評價結(jié)果。把每一次評價產(chǎn)生的報告，作為他們促膝交談的出發(fā)點。議論的事情包括：他們贊同或不贊同評價結(jié)果中的哪一條？他們希望看到什么樣的不同的本人？哪些優(yōu)點對團隊最有奉獻？哪些缺陷需求關(guān)注？他們能否認(rèn)識到如何與他人相處？也可以運用報告的方式來加強

27、整個團隊之間的了解力與凝聚力。在事先方案好的情況下，可以讓一切的團隊成員一同，把一樣的問題或更多其他更多的問題作為重點進展討論。這樣做的目的，是利用不同的評價結(jié)果，盡能夠地使利益最大化。讓團隊成員參與交談，討論他們本人的類型、性格、以提高他們的情商。評價他人而不是測試他人團隊管理必需突破條框的限制、因勢利導(dǎo)積極營造團隊正能量的氣氛隨著我們越來越多地了解團隊的成員，我們一定要做好兩件事情：成認(rèn)每個人都各不同。注重差別。作為團隊指點人，他要以身作那么。消極的評論及批判，最容易侵蝕團隊的精神。批判的想法不同、行為各異以及持有不同動機的人，往往是件很容易的事，但把這些差別為團隊發(fā)明價值表達出來，卻需求

28、他堅決不移地努力。當(dāng)他公開宣布他珍愛這些差別時，他就離打造熱情團隊的目的更近了一步。第七章讓每個人覺得受注重案例：一初中學(xué)校的校長與副校長，都努力地和教職工每星期堅持幾次聯(lián)絡(luò)，讓大家知道學(xué)校將要發(fā)生什么事情以及與教職員工相關(guān)的事情等。結(jié)果大家對學(xué)校有著劇烈的歸屬感，都覺得本人是其中重要的一員，覺得本人是“圈內(nèi)人士，由于他們參與了學(xué)校所發(fā)生的一切事情。1、飲水機旁的談心如何讓員工清楚地了解團隊的長久目的？答案：在非正式的場所下，討論與團隊目的相關(guān)的感興趣的話題，這是加強團隊凝聚力的有效方式。1、飲水機旁的談心當(dāng)正能量的團隊中的員工圍在飲水機旁交談時，是一個分享信息，交流觀念，對不同的工程提出反響

29、甚至為了努力實現(xiàn)共同目的而達成共識、凝聚力量的時辰。在一個富有正能量的團隊里，團隊中的每一個人，都滿腔熱情地認(rèn)同團隊的愿景、使命、價值觀等。員工不清楚團隊目的，危害宏大員工希望知道公司的開展藍圖，否那么，就很難激發(fā)團隊成員的正能量。當(dāng)員工了解了公司的長久目的以及他們該如何實現(xiàn)這個目的的時候，其任務(wù)效率會更高，那么公司的贏利才干也會得到加強。假設(shè)員工無法了解公司的長久目的，就會把個人的使命與愿望擺在首位，當(dāng)人們開場忙于實現(xiàn)本人的個人目的時，就會產(chǎn)生不用要的矛盾，延誤實現(xiàn)公司目的的時機。團隊使命空洞，將使團隊墮入一灘死水簡約明了，表達流暢的使命宣言，可以加強團隊的凝聚力，也可以使員工更容易把他們的

30、任務(wù)與公司和團隊的開展藍圖聯(lián)絡(luò)起來。動機，取決于有一條可以獲得期望的結(jié)果的明晰道路。即使一切的細(xì)節(jié)不到位并且還存在一些變數(shù)，也沒關(guān)系，但是，通往勝利的路，不能總是處于迷霧之中。保羅約翰遜要繼續(xù)地和他的員工交流，并向他們表達出他對他們的期望。通知他們他想要的、他們做得正確的、他對他們的期望，以及他會如何衡量他們的提高。與他們分享組織的使命與目的，這樣，員工就會了解組織的開展藍圖。要認(rèn)識到，他的團隊成員想知道組織的開展方向以及這個方向會如何影響他們的個人目的的實現(xiàn)。喬安妮G2、要引導(dǎo)大家一同思索為了勝利打造一支正能量團隊，我們必需不時地引導(dǎo)大家思索公司和組織的開展藍圖，以及如何把它與我們每個人的愿

31、景、使命、價值觀相聯(lián)絡(luò)。3、劇烈關(guān)注目的，產(chǎn)生團隊正能量非正式交談有著偉大的力量，為此，他需求學(xué)習(xí)三件事：1專注地議論目的；2運用期望的力量；3劇烈關(guān)注目的。目的談得越多越容易實現(xiàn)在打造正能量團隊時，最好是專注他的精神來描畫一幅理想的未來藍圖。方法是給他的團隊一個他想要的事物的心思景象，記住，不是不想要的事物。大腦回路一旦就位后，就會抵抗更改，所以，一定要保證這個心思情況是他想要的。越是期望看到的目的越容易看到作為團隊的指點者，我們必需發(fā)明條件讓人們易于接受新事物。要讓他們在他們的期望之外尋覓其他能夠的契機。要教本人的團隊時辰留意采用新的方法來辦事，而不僅局限于用以前用過的方法。鼓勵團隊成員用

32、開放的態(tài)度來對待事物。劇烈關(guān)注目的會讓團隊產(chǎn)生正能量飲水機旁的談心，只用于關(guān)注積極、提高的話題：1他可以提及開展藍圖專注。2他可以談?wù)勑掳l(fā)現(xiàn)預(yù)期。3他可以經(jīng)常做，且非正式地做親密關(guān)注。影響人們的預(yù)期和專注的問題：他以為要實現(xiàn)我們的使命與愿景，我們還能做些什么？第八章 授權(quán)，要準(zhǔn)確有效授權(quán)就是把一個宏觀的開展藍圖劃分成適當(dāng)數(shù)量的拼圖，然后，把與這些拼圖相關(guān)的任務(wù)分配給其他人。指點層飛翔在一萬兩千的高空，拍到了他們眼前的宏觀藍圖，他們查看近處的森林，遠眺遙遠的地平線，在確定公司的最正確開展方向后，他們就設(shè)定目的，并把這些目的交給他們下面的中層管理者去完成。1、授權(quán)，把目的交給每個人他要授權(quán)的是什么

33、，授權(quán)給誰以及如何授權(quán)，對整個團隊能否勝利起著非常重要的作用，決議著他是打造一支正能量團隊，還是打造一支勉強服從的團隊。作為管理者，需求花時間和團隊成員談心。隨著時間的推移，他會知道團隊成員喜歡任務(wù)的哪些方面，不喜歡哪些方面。假設(shè)他們需求專業(yè)知識或技藝，就給他們培訓(xùn)。并學(xué)會授權(quán)的藝術(shù)。授權(quán)什么本質(zhì)上，當(dāng)他授權(quán)時，他應(yīng)該轉(zhuǎn)達三件事：1職責(zé)完成任務(wù)的責(zé)任或義務(wù)2職權(quán)做該任務(wù)的權(quán)益與義務(wù)3問責(zé)義務(wù)解釋與證明結(jié)果的義務(wù)當(dāng)人們能“擁有他們所做的事情時，他們的正能量便會迅速激發(fā)出來。這樣會加強團隊成員的歸屬感和擔(dān)當(dāng)責(zé)任的認(rèn)識。授權(quán)給誰我們太容易把重要的任務(wù)授權(quán)給與我們在性情與技藝上類似的人。太容易犯下大錯

34、。 丹尼斯我們必需知道團隊成員的才干與局限。經(jīng)過簡單的非正式的說話，我們至少需求得到他們想要學(xué)習(xí)什么和在哪些方面最自信這些信息，以便更好的授權(quán)。勝利的不是做他本人的任務(wù)，而是識別出適宜的人來做它。安德魯授權(quán)時留意什么1全面地思索開展藍圖，并確定采用最好的方法把它分成不同的拼圖。2小心地把最適宜的人與任務(wù)相匹配。3面對面解釋他們將要做的任務(wù)如何效力于他們的開展藍圖。4就任務(wù)的最終成果該當(dāng)由什么組成，與接受授權(quán)的人達成一致。5跟進。如何將任務(wù)合理分配分析開展藍圖時，要思索到：1對整個工程的期望的結(jié)果是什么，什么時候到期？2有誰可以勝任，他們的才干、局限以及偏好是什么？3這些人目前的任務(wù)量如何？當(dāng)他

35、和將要獲得授權(quán)的人進展談判時，要明白有些人天生了解才干強，能很快了解他要他們做什么，而另一些人，那么能夠需求更多的指點。無論哪種情況，他還是要闡明首要的目的與義務(wù)，以及對所期望最終結(jié)果的正確描畫，并且不需求他確切地通知他們?nèi)绾稳プ?。想要他們投入到任?wù)中，就要讓他們對工程產(chǎn)生歸屬感。2、如何準(zhǔn)確地授權(quán)，傳送正能量1解釋工程；2讓他們花時間列出他們保證工程勝利的綱要；3就其綱要草稿與其進展面對面的交談，并確保他們知道并不是要他們完成工程方案，只是要他們就他們將要做的事制造一份大綱。4指出大綱中脫漏的要點，讓其重新修正大綱。5當(dāng)他以為他們完成了他以為應(yīng)該做的全部的85%-90%時，他可以和他們就后續(xù)

36、進展情況的檢查日期達成一致。綱要包含內(nèi)容a他們了解的最終描畫結(jié)果b他們以為他們能夠需求的資源人員、工具、財務(wù)、技術(shù)c他們以為需求學(xué)習(xí)的知識d他們對平安的擔(dān)憂e能夠需求的與其他部門的協(xié)調(diào)f應(yīng)該以哪些里程碑作為檢查點e他們以為與勝利地完成工程能夠相關(guān)的其他事情授權(quán)的類型1下達指令型授權(quán)；2充分信任型授權(quán)。3、怎樣才是勝利的授權(quán)1找到最適宜的人2彼此間建立信任3給出最明確的目的4大膽地放手5定期評價結(jié)果6大膽地稱譽找到最適宜的a為一份任務(wù)找到最適宜的人；b必要時要培訓(xùn)他的員工；c不要期望完美，也不要對錯誤反響過度錯誤也意味著學(xué)習(xí)，指摘會毀掉熱情；彼此間建立信任a處理員工的任何擔(dān)憂或顧慮；b信任員工，

37、并且允許他們犯錯誤；c不要期望他們做事情的過程和他的一樣，只看結(jié)果，不看過程。給出最明確的目的就最終產(chǎn)品的要求與截止日期達成一致；大膽地放手a不要介入然后接納；b不要只給人責(zé)任而不給人權(quán)益；c只在事情變得不可控制的時候再去提供協(xié)助；d給予鼓勵。授權(quán)的最大益處就是員工在執(zhí)行過程中能獲得技藝。訊問此義務(wù)或工程將如何提高員工的技藝與學(xué)問，以及什么時候他可以把這與員工的職業(yè)開展目的以及他們的順應(yīng)才干聯(lián)絡(luò)起來。定期評價結(jié)果a盡一切能夠進展面對面的溝通；b在重要轉(zhuǎn)機點上達成共識；c不要問“他了解了嗎？讓他們復(fù)述本人的了解；d對他作出的授權(quán)繼續(xù)地跟進。大膽地稱譽a對員工表現(xiàn)出的積極性與處理問題的才干表示贊賞

38、；b在他人面前稱譽團隊成員的任務(wù)；c對他人做的任務(wù)所帶來的榮譽，不要隨便剝奪。假設(shè)要一項授權(quán)的義務(wù)勝利的完成，被授權(quán)的人要可以在這項義務(wù)上留下他們的印記，并覺得由于這項義務(wù)而獲得了榮譽。假設(shè)工程的一部分是經(jīng)過授權(quán)他人完成的，那么一定也要同時授予他榮譽。第九章 只開有價值的會作為團隊的指點者，他的任務(wù)就是發(fā)明有利于正能量出現(xiàn)的環(huán)境條件。1、開會過度：行動緩慢，無法快速地對問題作出反響。2、開會太少：會議舉行的次數(shù)不夠，或者會議類型不適宜，會妨礙團隊正常功能的發(fā)揚，并失去發(fā)揚真正實力的能量。1、會議必需有明確的目的任何一次會議，其總體目的都是堅持團隊的安康與生長。所以開場時該當(dāng)著眼于：1讓人朝著公

39、司或團隊的目的方向前進；2提高團隊效益與效率。開會的原那么1沒有明確目的的會議取消。2匯報情況的會議縮減。3決策會議提早派發(fā)資料。沒有明確目的的會議不開如何得知開會的目的？1會議終了的時候，一定會構(gòu)成什么樣的決議？2會議需求交流什么內(nèi)容？3召開這次會議與我們團隊的目的相一致嗎？會議的目的永遠是讓大家朝著團隊或公司安康開展的方向前進。減少匯報情況的會議當(dāng)采用其他方法匯報任務(wù)情況替代本質(zhì)會議交流任務(wù)情況時，就需求處理潛在的問題：1問題1：任務(wù)細(xì)節(jié)過多或不夠；2問題2：團隊成員不看任務(wù)形狀更新；3問題3：曲解任務(wù)情況。決策會議提早派發(fā)資料提早把背景資料派發(fā)給與會人員，節(jié)約時間2、如何讓會議開得更有價

40、值由于他的責(zé)任是使團隊堅持安康和活力，所以，他必需知道哪種會議是為了讓他的團隊可以朝著目的共同努力而不可或缺的。每個團隊都是獨特的，很能夠為某個團隊帶來極大利益的會議，對另一個團隊來說好比毒藥。所以他要使會議與他的團隊特定需求相一致。確定會議價值的秘訣確定會議有沒有價值需求思索的要素1數(shù)據(jù)和反響：2團隊成員的參與：數(shù)據(jù)與反響a團隊對會議的反映b會議對團隊的作用c會議對愿景、使命、價值或目的的影響數(shù)據(jù)與反響d會議長度調(diào)整態(tài)度：在分析反響信息時，對永遠持有惡劣態(tài)度的人所提交的信息要做出調(diào)整。不能惡劣態(tài)度與建立性的批判混為一談。分析與效力：把3-12個月的有效數(shù)據(jù)輸入到一個適當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)處置或電子數(shù)據(jù)處

41、置工具中，召開會議分析數(shù)據(jù)。在與會人員對會議的價值、目的、頻率以及每一次會議建議的時間長度上達成一致后，在答應(yīng)的范圍內(nèi)重新安排會議時間表，使其與他決議的結(jié)果相一致。收獲：收獲一個合理的會議時間表，以及整個團隊了解時間表上所安排的會議的價值。3、會議中要添加正能量職場中會議的四種根本類型：1通報信息型會議每日安排：盡量簡短、高效而有趣。2處理問題型會議每周戰(zhàn)術(shù)：注重議程的安排，處理如何到達戰(zhàn)略目的的問題。3方案型會議每月戰(zhàn)略：制定更高級別的決策，制定戰(zhàn)略目的。確定我們應(yīng)該去做什么以及我們?yōu)槭裁磻?yīng)該這樣做？4退出或團隊建立型會議季度非實地審查：建立或維護一個齊心協(xié)力任務(wù)的好團隊。采用輕松的日程、有

42、限的社交活動，并把與會人員的留意力集中在任務(wù)中正發(fā)生的事件上。第十章 傾聽，讓團隊人心凝聚起來假設(shè)他不去傾聽，他就發(fā)明不了高效、正能量的團隊。傾聽，才干讓他的團隊快速運轉(zhuǎn)起來。1、價值百萬的建議1“聽到 傾聽聽到：用耳朵接納到聲音。傾聽：真正地盡力去了解另一個人的觀念。傾聽是需求自動地、有認(rèn)識地選擇。傾聽時，他心里必需有一個目的，而且要開動腦筋。所以，他應(yīng)該把傾聽作為一個目的，一個他必需完成的義務(wù)。什么妨礙了傾聽妨礙傾聽的最大妨礙是恐懼感?？謶值木売桑?傾聽能夠會被人以為是一種認(rèn)同，即使認(rèn)同不存在。2他們會學(xué)到一些新的東西，從而使他們覺得本人的觀念并不完善。3他們無法獲得本人的觀念被他人聽到的

43、時機。妨礙傾聽的7個致命行為行為1：過濾。這種行為就是當(dāng)聽者在大腦中過濾說者所說的話時，他會在字里行間尋覓本人與說者之間一樣或不同的觀念。行為2：猜測。這種情況下，聽者往往漏掉了說者的真正意思，由于他在忙于想象說著隱瞞的動機，并想方設(shè)法地琢磨這些動機能夠是什么。行為3：低估。這種行為通常發(fā)生在聽者對說者缺乏尊重的時候。妨礙傾聽的7個致命行為行為4：聯(lián)想。喜歡聯(lián)想的人，傾向于以自我為中心?？偸遣粩嗟貜谋救说谋尘袄飳ひ捪嚓P(guān)事件，并把它們與說者所說的話進展比較。行為5：復(fù)述。行為6：預(yù)測。行為7：安撫。運用傾聽的技巧的前提假設(shè)沒有真正了解他人的觀念，就無法消除大家觀念中的分歧，從而難以建立信任。沒有

44、信任，一切產(chǎn)生熱情的條件就全部消逝了。傾聽的認(rèn)識必需源于這些認(rèn)識：我們并沒有一切問題的答案，其他人的觀念可以帶來價值，而且，假設(shè)我們不思索不同的觀念，就不能掌握整個的真實情況。傾聽的技巧步驟1：專注于他人1這個人此時是什么覺得？2這個人在想什么？當(dāng)他真正專注于他人時，他盼望了解的不僅僅是言語，還有細(xì)節(jié)，設(shè)法明白的是說話的人頭腦中有著怎樣的思想。步驟2：確認(rèn)他的了解1提問假設(shè)我了解正確的話，他擔(dān)憂的是？2陳說但是要允許他人進展證明。除非他可以概括出對方大腦中正在想的那種情景，否那么，對方?jīng)]有方法確認(rèn)他曾經(jīng)了解?！拔伊私獠淮矶畠A聽傾聽的時候，把別得一切都甩到一邊，有認(rèn)識地作個選擇，來到達真正的了

45、解。傾聽，建立信任的前提假設(shè)他希望他的團隊成員對他敞開心扉并信任他，那么，他應(yīng)該首先敞開心扉去信任他們。每個人都有好的主意，他們希望有人聽他們說。但是，為了把人們腦海中的這些想法變成團隊的財富，并且在團隊張培育熱情，指點者必需發(fā)明良好的環(huán)境條件，讓他們可以毫無顧慮地把他們的想法說出來。傾聽他人不等于“認(rèn)同他人有目的地傾聽，可以消除猜測與誤解。但要強調(diào)一點：他必需了解。只需了解才干建立信任。沒有了解，他將錯過目的并降低他的團隊?wèi)?zhàn)斗力。什么在妨礙我們傾聽建議1說話的人拖遷延拉，沒完沒了的時候；2聽話的人被激怒的時候；3聽的人對討論的問題曾經(jīng)作出決議的時候；4聽的人被其他更重要的事情弄得心煩意亂的時

46、候；5聽的人對說話的人所說的內(nèi)容不感興趣的時候。但是，無論如何，他要學(xué)會傾聽，他建立的信任，很大程度上取決于他作為一個傾聽者所具有的技巧。第十一章 有效處理分歧，讓團隊更團結(jié)分歧：觀念的不同緊張：精神或心情緊張的一種形狀沖突：兩股相對力量之間的公開對抗假設(shè)有不同的意見，不要讓它開展成緊張的形狀，雙方科技進展開誠布公的爭辯，并采用對公司來說最正確的方案來處理它，分歧是可以消除的。一、團結(jié)，正能量團隊不可短少的要素在不影響團結(jié)的分歧中，一切的問題都可以拿到臺面上來進展客觀的討論。每一方都可以自信地陳說本人的立場，而另一方那么真誠地傾聽，追求了解。每一種可行的方法，都是經(jīng)過開放的思想、思索連鎖效應(yīng)以

47、及權(quán)衡每一個處理方案而提出來的。1、處理分歧需求有方案人們想要他想要的東西，置信他置信的東西，看重他看重的東西。所以假設(shè)他們沒有看見一個可以協(xié)助他們得到他們想要的、置信的、看重的東西的方案，就不會對可以找到一個他們喜歡的處理方案抱太大的希望。2、緊張，是說不出來的矛盾緊張的關(guān)系，實踐上就是把分歧藏在心里說不出來。緊張的關(guān)系，無助于問題的處理。而問題的處理，正是打造與維護充溢正能量團隊的根本。二、營造一個處理分歧的輕松氣氛良好的傾聽，可以防止大多數(shù)緊張關(guān)系的產(chǎn)生。當(dāng)我們真正地了解對方并尋覓雙贏的處理方案時，分歧就可以很快地處理。三、利用關(guān)系階梯處理矛盾什么時候需求運用關(guān)系階梯？當(dāng)關(guān)系的緊張程度很

48、高時。當(dāng)分歧沒有得到處理時。當(dāng)他人覺得本人沒有得到了解時。當(dāng)他覺得沒有得到了解時。關(guān)系階梯的步驟步驟1：專注于他人步驟2：確認(rèn)他的了解步驟3：尋求信任步驟4：溫暖地探尋真相步驟5：建立希望步驟1-4：關(guān)于過去步驟 5：關(guān)乎未來步驟1：專注于他人1專注于他人的想法與感受；2努力地用心思解，用簡單的話概括出對方的立場；3努力地想象對方頭腦中浮現(xiàn)的畫面。步驟2：確認(rèn)他的了解為防止他按照想象行動，他需求對他所了解的事物尋求證明和確認(rèn)。對方可以證明他的了解。這樣做的目的有二：1他的了解對方的感受；2得讓對方覺得到他在傾聽他的話。在某些緊張關(guān)系的分歧中，對方能夠?qū)λ袆×业男那椋埶^續(xù)堅持客觀并按步驟

49、繼續(xù)進展。作為一個團隊指點，他不要也不能把其作為私人問題進展處置。不要進展自我辯護，否那么，將使氣氛進一步緊張，從而使事情變得更糟。確認(rèn)某人的觀念，并不代表他要認(rèn)同。步驟3：尋求信任自動去證明信任：如放松的身體姿態(tài)、緩慢的呼吸以及降低的腔調(diào)，都是信任的表現(xiàn)。當(dāng)他對他們的了解進展確認(rèn)時，不要采用類似于審問的方法，而要發(fā)明一個平安的環(huán)境。他發(fā)明的環(huán)境越平安，獲得信任的能夠性就越大。步驟4：溫暖地探尋真相當(dāng)有足夠的信任時，就更容易接近事物的中心，即所發(fā)生的事件真相。真相能夠會讓他或他人苦楚，所以，他要確保溫暖地去探求。某種情況下的真相能夠是：1需求做什么；2為什么有些事不能做；3過去發(fā)生的什么事情導(dǎo)

50、致了目前的情況。溫暖探尋真相的本卷須知1提問：他以為真正導(dǎo)致問題發(fā)生的緣由是什么？他以為本來可以發(fā)生一些什么別的事情？2肢體言語：腔調(diào)與面部表情不要帶有指摘或指控，要客觀且?guī)в嘘P(guān)懷。3表達本人的觀念：客觀，不夾帶個人恩怨，并采用適當(dāng)?shù)恼Z調(diào)。4當(dāng)說到真相時有人大發(fā)雷霆，他需求重新來過，仔細(xì)地從步驟1重新開場。步驟5：建立希望最好的結(jié)果：雙方都贊同處理方案，討論一下方案執(zhí)行時他們將會獲得的利益，也會有助于達成共識。四、關(guān)系階梯的運用技巧冷靜梳理，并按照方案行事，才干掌握分寸。五、按照階梯關(guān)系的五步法順序運用關(guān)系階梯的5個步驟是一個可學(xué)的系統(tǒng)，需求不斷地練習(xí)，直至完全掌握。它可以為他提供以下效力：1

51、讓他了解他人的看法；2讓他表達對他人看法的關(guān)注；3為他提供系統(tǒng)的矛盾處理方法；4讓他找到處理問題的方法。第十二章 繼續(xù)培訓(xùn)讓每個人擁有足夠的才干應(yīng)對問題員工需求挑戰(zhàn)，培訓(xùn)讓人直面挑戰(zhàn)并且學(xué)習(xí)新事物。在打造一支充溢正能量、高效執(zhí)行的團隊上，要添加他的培訓(xùn)預(yù)算，從而可以節(jié)省員工跳槽而呵斥的巨額支出，并且，只需繼續(xù)地培訓(xùn)到位，才干鎖定高效和完美的業(yè)績。一、為什么員工會跳槽員工跳槽的主要緣由是厭倦或缺乏挑戰(zhàn)，次要緣由是短少開展與提高的時機?！靶匠赀^低僅排在離任緣由列表中的第9位。1、改換一個員工的本錢有多少在美國，改換一名員工的平均破費是17000美圓，對于那些每年為公司帶來超越60000美圓利潤的人

52、，改換費用那么超越了38000美圓。經(jīng)過數(shù)學(xué)計算，明白了改換人員的費用遠遠高于為提高他們而付出的培訓(xùn)費用。2、員工跳槽對團隊士氣影響宏大二、最正確有效的培訓(xùn)方法有哪些技術(shù)轉(zhuǎn)換法四步驟：1培訓(xùn)師做，培訓(xùn)師解釋；2培訓(xùn)師做，學(xué)生解釋；3學(xué)生做，培訓(xùn)師解釋；4學(xué)生做，學(xué)生解釋，培訓(xùn)師評價。一、一種世界通用的培訓(xùn)方法步驟1：分析步驟2：設(shè)計步驟3：開展步驟4：執(zhí)行步驟5：評價步驟1：分析知識、技藝與態(tài)度首先要明晰地識別現(xiàn)狀與目的之間的差距。1員工目前掌握的，與他們需求掌握的相比較；2員工目前所做的，與他們需求做的相比較；3員工目前置信的，與他們應(yīng)該置信的相比較。步驟2：設(shè)計確定學(xué)習(xí)目的，即需討教授何種

53、知識、技藝和態(tài)度。學(xué)習(xí)目的必需基于與職位相關(guān)的特定職責(zé)與義務(wù)。步驟3：開展了解培訓(xùn)師的培訓(xùn)方式、步驟、內(nèi)容等，并了解員工不同的學(xué)習(xí)方式。步驟4：執(zhí)行執(zhí)行是培訓(xùn)的交付。培訓(xùn)需求發(fā)明平安的學(xué)習(xí)環(huán)境，并且用不同的方法把資料送達學(xué)習(xí)者頭腦中。假設(shè)學(xué)習(xí)者沒有記住培訓(xùn)的資料，那就是培訓(xùn)師做得不夠。步驟5：評價評價用于確認(rèn)培訓(xùn)的有效性。需求了解：1學(xué)習(xí)培訓(xùn)的目的能否到達？2培訓(xùn)資料的運用能否準(zhǔn)確？評價應(yīng)是一個繼續(xù)的過程，假設(shè)它可以填補一切的缺乏，不斷地開展未來的培訓(xùn)任務(wù)，便是最理想的結(jié)果。第十三章 一群正能量的人正能量團隊正能量的團隊=高績效+良好的心思感受+正面反響高績效：每個人都有良好的績效良好的心思感受：覺得在團隊里待著舒心正面反響：失敗了也能從正