《 人力資源管理 》階段練習(xí)二及答案

1、人力資源管理階段練習(xí)二一、名詞解釋人員招聘：是指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃所確定的人員需求，通過多種方法和渠道， 吸引具備相應(yīng)資格的人員向本組織求職的過程。人員再配置：是組織根據(jù)在實際工作情況中員工與職位匹配程度或是員工個人因素，對員工重新評價、 重新配置的過程。末位淘汰：是指組織為滿足競爭的需要，通過科學(xué)的評價手段，對員工進行合理排序，并在一定的范 圍內(nèi)，實行獎優(yōu)罰劣，對排名在后面的員工，以一定的比例予以調(diào)崗、降職、降薪或下崗、 辭退的行為。其目的是激發(fā)在崗者工作潛力以使組織獲得更多的競爭力。培訓(xùn)：是指公司為了方便員工學(xué)習(xí)與工作有關(guān)的能力而采取的有計劃的活動。這些能力包括對成 功地

2、完成工作至關(guān)重要的知識、技能或者行為。培訓(xùn)的目的在于讓員工掌握培訓(xùn)計劃所強調(diào) 的那些知識、技能和行為，并且將知識、技能和行為應(yīng)用到他們的日常工作活動之中。新員工導(dǎo)向活動：也稱導(dǎo)向培訓(xùn)、新員工定位計劃等，是對新員工進行的最初的培訓(xùn)與開發(fā)，使新員工對企 業(yè)基本情況、崗位職責(zé)、部門人員等有一定的了解。二、簡答題1、人員招聘過程中應(yīng)遵循哪些原則？答：針對招聘過程中的諸多原則，如雙向選擇的原則；公開公平原則；競爭全面原則；級能 擇優(yōu)原則；低成本高效率原則，展開解釋每個原則的含義。2、比較內(nèi)部招募渠道和外部招募渠道各自的優(yōu)缺點。答：內(nèi)部招募的優(yōu)點：能夠?qū)T工產(chǎn)生激勵作用；所獲得的人員素質(zhì)比較可靠；晉升者或

3、調(diào) 職者對組織比較了解，可以較快適應(yīng)新的工作環(huán)境，也不需要一般性的培訓(xùn)；內(nèi)部招募比較 節(jié)約費用。內(nèi)部招募的缺點：所獲得的人才往往一脈相承，“近親繁殖”，因而在觀念、思維 方式和眼界方面比較狹窄，缺乏創(chuàng)新與活力，導(dǎo)致因循守舊。容易引起員工之間的競爭，可 能產(chǎn)生內(nèi)耗?？赡艽嬖诓还?，對組織的事業(yè)造成危害。外部招募的優(yōu)點：有利于因事求才，廣招賢人；具有工作經(jīng)驗的外聘人才，往往能帶來其他 組織的工作經(jīng)驗和理念。外部招募的缺點：外聘人才與用人單位員工之間因缺乏相互了解，往往存在溝通和配合的困 難，工作適應(yīng)的時間較長。外聘人員擔(dān)任管理職務(wù)，可能使組織內(nèi)部員工感到升遷無望，從 而挫傷許多人的積極性。費用高，

4、工作量大。3、哪些原因?qū)е陆M織必須采取崗位輪換？答：組織采取人員崗位輪換有主動和被動兩方面的驅(qū)動因素。主動因素包括員工素質(zhì)、能力 多樣化要求，職業(yè)生涯發(fā)展等。被動因素包括提高適崗率，防止腐敗、山頭主義等。4、員工培訓(xùn)需求的組織分析包括哪些內(nèi)容？答：（1）從戰(zhàn)略發(fā)展高度預(yù)測企業(yè)未來在技術(shù)、銷售市場及組織結(jié)構(gòu)上可能發(fā)生什么變化，對人力資源的數(shù)量和質(zhì)量的需求狀況的分析，確定適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的員工能力。（2）分析 管理者和員工對培訓(xùn)活動的支持態(tài)度。大量研究表明員工與管理者對培訓(xùn)的支持是非常關(guān)鍵 的。培訓(xùn)成功關(guān)鍵要素在于：受訓(xùn)者的上級、同事對其受訓(xùn)活動要持有積極態(tài)度，并同意向 受訓(xùn)者提供關(guān)于任何將培訓(xùn)所

5、學(xué)的知識運用于工作實踐中去的信息；受訓(xùn)者將培訓(xùn)所學(xué)習(xí)的 知識運用于實際工作之中的概率較高等。（3）對企業(yè)的培訓(xùn)費用、培訓(xùn)時間及培訓(xùn)相關(guān)的專 業(yè)知識等培訓(xùn)資源的分析。企業(yè)可在現(xiàn)有人員技能水平和預(yù)算基礎(chǔ)上，利用內(nèi)部咨詢?nèi)藛T對 相關(guān)的員工進行培訓(xùn)。三、論述題1、聯(lián)系實際，分析企業(yè)做好人員招聘的意義？答：可以從以下方面展開論述：確保錄用人員的質(zhì)量以提高組織核心競爭力；為組織注入 新的活力、增強組織的創(chuàng)新能力；擴大組織知名度、樹立良好的組織形象；減少不必要的 人員流失、增強組織內(nèi)部的凝聚力；有利于人力資源的合理流動，提高人力資源潛能發(fā)揮的 水平。注意要結(jié)合企業(yè)或組織的實際情況展開。2、聯(lián)系實際，討論做好

6、新員工導(dǎo)向活動有哪些意義?答：新員工導(dǎo)向活動主要有以下幾個方面的意義：（1）降低員工流失率。你培訓(xùn)越好，他越愿意留在你的企業(yè)工作。（2）讓員工適應(yīng)工作，以便減少錯誤、節(jié)省時間。把他需要做的、那些規(guī)章制度等都 告訴他，他以后能少犯錯誤，節(jié)省時間，公司效率就相應(yīng)地提高了。（3）展現(xiàn)清晰的職位及組織對個人的期望。要告訴他的職位，他是干什么的，你希望 他做到什么。（4）幫助新員工更快地勝任本職工作。（5）增強企業(yè)的穩(wěn)定程度。其實換句話說也就是降低流失率。（6）減少員工的抱怨。員工進來不受到關(guān)照，他就會產(chǎn)生抱怨。一次好的培訓(xùn)，會減少員工的焦慮和抱怨，他才能真正地專心干工作。（7）最重要的目的是讓他融入企

7、業(yè)的文化。也就是不管他什么背景、歷史、來自什么 樣的公司，用強化的方式讓他集訓(xùn)并很快適應(yīng)公司的組織文化，大家用同一種聲音說話，其 實這才是新員工入職培訓(xùn)最重要的一個目的。四、操作題為人力資源部總監(jiān)助理的職位設(shè)計一個面試提綱。答：面試提綱要根據(jù)所選擇的評價要求和從不同角度了解應(yīng)聘者的背景信息來設(shè)計，通常由 兩部分組成：一是通用問話提綱，二是重點問話提綱。通用問話提綱適用于所有應(yīng)聘者，由 于涉及問題多，因此要求面試官根據(jù)應(yīng)聘者的具體情況，選擇提問。重點問話提綱則是針對 每一位應(yīng)聘者提問的內(nèi)容，它是在總結(jié)登記表和各項考試結(jié)果材料的基礎(chǔ)上發(fā)現(xiàn)問題，在面 試中提問，以便深入了解應(yīng)聘者。五、案例分析DJ數(shù)

8、碼公司成立于1996初，是某著名跨國公司的全資子公司?？偼顿Y達一億美元。主要的產(chǎn)品是一種高科技視聽設(shè)備的核心產(chǎn)品。此類產(chǎn)品在國內(nèi)屬于技術(shù)領(lǐng)先產(chǎn)品，產(chǎn)品一 部分銷往海外，從1997年開始，也向國內(nèi)的私人視聽設(shè)備整機制造企業(yè)出售。主要的競爭 對手是一家中外合資企業(yè)。目前兩家企業(yè)在國內(nèi)市場的產(chǎn)品市場占有率差不多持平。DJ公司本著本土化的宗旨，在開業(yè)之初，就從人才市場上招收了一批大學(xué)畢業(yè)生作為 公司培養(yǎng)的目標(biāo)，分別在工程部、市場部和人力資源部等重要的部門任職。其中工程部的員 工最多，因為公司的核心技術(shù)由工程部掌握，并且有關(guān)的專業(yè)技術(shù)知識必須經(jīng)過長期的學(xué)習(xí) 和實踐才能掌握。由于公司的產(chǎn)品屬于高新技術(shù)產(chǎn)品

9、，所以其技術(shù)在其他公司是學(xué)不到的， 對于工程部的技術(shù)人員來說，其先前的經(jīng)驗就不重要了。無論他以前是否有過工作經(jīng)驗，來 DJ就必須從頭開始學(xué)習(xí)公司的產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)。創(chuàng)業(yè)之初，除市場部和人力資源部有經(jīng)理外，其他部門都沒有部門經(jīng)理，由公司的副 總經(jīng)理李平統(tǒng)一管理。任何工程師只要有事，都可直接向他匯報。而總經(jīng)理梁小冬則負(fù)責(zé)市 場部和人力資源部。梁小冬是一位新加坡人，對上海和國內(nèi)的情況有一定的了解。他在與員 工的交流中，經(jīng)常會提及人才是公司最寶貴的財富，公司會為每位員工提供職業(yè)發(fā)展機會， 并在公司內(nèi)部提拔優(yōu)秀的人才作為部門經(jīng)理。基于大部分員工都是剛走出校門的大學(xué)畢業(yè)生，沒有工作經(jīng)驗，所以公司所付的工資 很

10、低。對此，高層的解釋是，公司需償還總公司的投資，還沒有盈利，所以請大家多諒解， 一旦情況好轉(zhuǎn)，公司會給予相應(yīng)的調(diào)整。因此當(dāng)時大部分員工都認(rèn)同這一點，大家沒有怨言， 相反所有人都盡心盡力把事情作好。同時公司也提供了相對寬松的環(huán)境讓每位員工盡量施展自己的才華，實施自己的想法 去發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。當(dāng)時因為沒有部門經(jīng)理，工程師可以直接向李平副總經(jīng)理匯報問題， 討論解決方案。同時由于生產(chǎn)、質(zhì)量和工程技術(shù)方面的負(fù)責(zé)人基本上都屬于工程部的工程師， 因此，一旦哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，工程部的工程師會牽頭所有相關(guān)部門的人員召開會議，大家 群策群力，提出解決方案，并指定負(fù)責(zé)人選，定期跟蹤開會，直至問題解決為止，最終提

11、交 報告給副總經(jīng)理?？梢哉f，當(dāng)時整個公司內(nèi)的企業(yè)文化氛圍很好，團隊合作的精神深得人心。 工程部的技術(shù)負(fù)責(zé)人會主動利用業(yè)余時間舉行相關(guān)的技術(shù)討論會，由各部門的相關(guān)人員參 加，共同為產(chǎn)品的成本、質(zhì)量、設(shè)備能力等問題進行公開的討論，共同出謀劃策。但是這種良好的工作氛圍，隨著97年底開始的一系列人事變動發(fā)生了變化。首先是 總經(jīng)理的調(diào)離，接替梁小冬的是一個沒有在華工作經(jīng)驗的美國人丹尼，他對中國國內(nèi)的人力 資源素質(zhì)顯然抱有一種懷疑心理。同時，原先空缺的工程部等部門經(jīng)理職位，不再等待內(nèi)部 的人員接替，相反公司開始大規(guī)模從外部招募人才。工程部的經(jīng)理職位由一位從北大畢業(yè)的 只有一年多工作經(jīng)驗的研究生趙志剛擔(dān)任。

12、其他部門也招聘了相應(yīng)的經(jīng)理，部門與部門之間 開始由原來的一個副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的大團體向各自部門小團體過渡。同時，人力資源部經(jīng)理離 任，招聘了新的經(jīng)理，一些人事制度發(fā)生了變化，先前的公司政策，尤其是與員工切身利益 密切相關(guān)的薪酬福利政策，沒有得到很好的銜接，這在員工中產(chǎn)生了不滿情緒。由于趙志剛沒有經(jīng)驗，對外不能代表工程部爭取權(quán)利，在與其他部門爭奪資源，或是 協(xié)商的過程中經(jīng)常會處于下風(fēng)，把很多應(yīng)該工程部享有的權(quán)利丟掉了，而一些不屬于工程部 的責(zé)任卻攬了下來。另外最重要的一點是，這些本不屬于工程部的事情做好了沒有任何肯定， 做不好，又會導(dǎo)致其他部門經(jīng)理的責(zé)怪，使工程部由原來的領(lǐng)頭部門變成了遭受責(zé)難最多的

13、 部門。每一位工程師對此承受了很大壓力，導(dǎo)致他們在工作中不再積極參與解決問題，而是 盡量逃避責(zé)任，減少被他人責(zé)備的可能。對內(nèi)，趙志剛感到自己雖然是重點大學(xué)的高材生，但是沒有相關(guān)的技術(shù)經(jīng)驗。為了壓 住部門內(nèi)的老員工，他就經(jīng)常以自己在學(xué)校所習(xí)得的基本理論知識和老員工討論技術(shù)問題， 認(rèn)為這問題該怎樣解決，根本不考慮老員工的實際工作經(jīng)驗。又對老員工的行為和工作限制 約束太多，導(dǎo)致很多工程師都與他發(fā)生過正面沖突，這直接影響了部門整體的工作效率。一 年下來，有工程師提出辭職。在此情況下，公司不得不把趙志剛平調(diào)到新成立的產(chǎn)品研發(fā)部 任開發(fā)部副經(jīng)理。此時DJ公司員工與員工之間的合作關(guān)系已經(jīng)大不如以前了。由于公

14、司部門經(jīng)理們的 加入，原本員工之間的直接交流相對減少，遇到問題，經(jīng)常是通過部門經(jīng)理間的會議來討論 解決。這樣造成的后果是會議增多，時間延長，但效率反而下降，更糟糕的是會議通常是在 相互推諉中結(jié)束的。原先公司領(lǐng)導(dǎo)承諾的發(fā)展機會，隨著部門經(jīng)理的加入，希望在所有老員工心中逐漸消 失，同時，部門經(jīng)理間的小團體利益爭斗，使原本良好的員工合作關(guān)系出現(xiàn)了裂痕，工作氛 圍由原先的合作逐漸向逃避責(zé)任，互相推諉轉(zhuǎn)變，一些老員工對此深感失望和厭倦。還有一件令一些老員工心灰意冷的事情。公司在1997年底的時候開始盈利，但是， 公司并未象先前承諾的那樣進行薪酬的調(diào)整，而是每年平均遞增5%，雖然在1998年應(yīng)廣 大員工的

15、要求調(diào)整了薪金，但是幅度不大，為10%。對于老員工而言，由于起始薪金比較 低，每年10%的加薪，幾年來也并沒有增加多少。所以，導(dǎo)致那些老員工的薪酬水平遠(yuǎn)遠(yuǎn) 低于同行業(yè)的薪資水準(zhǔn)。從1998年開始，公司制定了新的住房公司貸款政策，部門經(jīng)理級別下的員工可以無 息貸款相當(dāng)于10到20個月的薪酬，并與人事部門簽訂服務(wù)合同，所貸款項在合同期內(nèi)還清。 而部門經(jīng)理，則可以貸款相當(dāng)于20到25個月的薪酬，同時簽訂3到5年的服務(wù)合同，如能 履行服務(wù)合同，則無須還款。通常經(jīng)理們的薪酬要高出普通員工的三倍。這個福利政策在員 工中產(chǎn)生了極大的震撼。在多次員工大會上，員工質(zhì)問為何公司的政策明顯傾向經(jīng)理層，但 是人力資源

16、部沒有給予正面的回答。從1999年下半年開始，公司由于業(yè)務(wù)擴展需要，開始從市場上招聘新員工。但是由 于市場薪金的上調(diào)，公司以高于老員工很多的薪酬招收了一批新員工，而且人力資源部給出 了一個令老員工非常失望的理由拒絕對他們的薪酬進行調(diào)整：新員工有很大潛力可以發(fā)揮， 從某種意義上暗示老員工的潛力已經(jīng)燃盡。這在極大程度上傷害了老員工的積極性和自尊 心。從1999年底開始，大批老員工開始離開公司，尤其是工程部的員工流失的比例很高。工程部絕大部分技術(shù)力量的流失，給生產(chǎn)造成了很大的影響，沒有有經(jīng)驗的工程師的 監(jiān)控，新的工程師又不能馬上上手，（一般新的工程師需要經(jīng)過半年到一年才能真正掌握核 心的技術(shù)）所以導(dǎo)

17、致生產(chǎn)線的次品率開始上升，質(zhì)量下降，客戶投訴增多，市場部的老員工 本身已沒有工作積極性，碰到此類問題，覺得工作中的壓力和麻煩太多，自己的所得和付出 不成比例，因此紛紛離職，掀起又一輪離職的高潮。終于源于人力資源的問題，在公司的產(chǎn)品銷售和市場占有率上明顯的反映出來了。公 司產(chǎn)品的市場占有率從最初的50%，下降到現(xiàn)在的38%，銷售收入和利潤額也有大幅度的 下降。美國的總部對公司的經(jīng)營現(xiàn)狀非常不滿，于是總經(jīng)理被撤職，新上任的總經(jīng)理高先生 是一個臺灣人。他一上任，就發(fā)現(xiàn)了自己所面臨的麻煩事，如果不能改變目前這種局勢，不 能改變老員工繼續(xù)離職的趨勢，那么公司的運轉(zhuǎn)將有很大的困難。在現(xiàn)在新員工不能解決問

18、題的情況下，必須有老員工的幫助才能完成任務(wù)。但是老員工的人數(shù)本已不多，無法經(jīng)常抽 身幫助新員工，如果求助于海外母公司的幫助，那么成本核算上難以達到降低成本的目的。 該如何解決這個問題呢？高先生不由陷入沉思案例分析題：1、結(jié)合本案例，分析企業(yè)在員工招募過程中，內(nèi)部招聘與外部招聘的區(qū)別。2、對DJ數(shù)碼公司的招聘工作進行評價。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展，如何有效地留住哪些 有經(jīng)驗的老員工，并充分地激發(fā)他們的積極性？3、企業(yè)招聘周期的長度受哪些因素的影響？本案例中，工程部人員的短缺，與哪些因素有 關(guān)？問題1、結(jié)合本案例，分析企業(yè)在員工招募過程中，內(nèi)部招聘與外部招聘的區(qū)別。答：1）、人員招募方式的不同渠道；2）、內(nèi)部招募和外部招募的利弊；3）、企業(yè)人員招聘工作面臨的挑戰(zhàn)；4）、企業(yè)如何充分發(fā)揮內(nèi)部招募方式的激勵作用；一般規(guī)律的總結(jié)：1）、內(nèi)部招募與外部招募的方式各有其優(yōu)點和缺點，企業(yè)應(yīng)視空缺職位的性質(zhì)、空缺職 位的數(shù)量、潛在候選人的特點選擇適當(dāng)?shù)恼心挤绞剑?）、人員招聘是人力資源管理職能的起點，選人不當(dāng)往往會導(dǎo)致一系列的問題；問題2、對DJ數(shù)碼公司的招聘工作進行評價。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展，如何有效地留住 哪