案例_百度軍規(guī)

1、WORD.17/17案例：百度軍規(guī)百度的23條我在做世界上最酷的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。我穿著我喜歡的衣服上班。當(dāng)9點(diǎn)多來(lái)上班時(shí)，公司還有免費(fèi)的早餐在等著我處處感受到輕松，由我自己來(lái)安排自己的工作時(shí)間，我們這里是彈性工作制。處處感受到信任，當(dāng)我想玩游戲、聽(tīng)音樂(lè)或上BBS時(shí)，不必小心翼翼地躲開(kāi)老板處處感受到平等，我可以隨時(shí)找任何人來(lái)討論問(wèn)題，包括公司的CEO.并不總是這么輕松快活，我的工作容非常有挑戰(zhàn)性，我會(huì)絞盡腦汁，連上廁所都低頭沉思。但同時(shí)，我也體會(huì)到了巨大而實(shí)在的成就感，我發(fā)現(xiàn)了兩點(diǎn)：第一，我可以用自己的技術(shù)改變這個(gè)世界、改變億萬(wàn)人的生活；第二，我正在這么做！業(yè)頂尖高手盡是身邊同事，每個(gè)新人有一位導(dǎo)師

2、，言傳身教，耳濡目染，絕對(duì)高水準(zhǔn)的專(zhuān)業(yè)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)！我不擔(dān)心被隔離在核心技術(shù)之外，我做的就是真正的核心技術(shù)！我的日常工作中，就充滿(mǎn)別人求之不得的鍛煉機(jī)會(huì)，換了別處我不會(huì)成長(zhǎng)得這么快！在個(gè)人能力迅速提升的同時(shí)，我看到公司前景廣闊、發(fā)展迅速，個(gè)人成長(zhǎng)空間不受限制。技術(shù)或管理，兩條職業(yè)階梯任我選，順利走上我的個(gè)人發(fā)展快車(chē)道。富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪金，還能擁有公司的股票期權(quán)。優(yōu)越的福利待遇、完善的休假制度、免費(fèi)的體育活動(dòng)，這些我都擁有。技術(shù)型的公司，年輕的氛圍，大家心心相印，在一起充滿(mǎn)了樂(lè)趣，這里是我們軟件工程師的樂(lè)園！平均每天6項(xiàng)技術(shù)升級(jí)上線(xiàn)，瞧我們跑得多快??！我們帶給中國(guó)網(wǎng)民的，每天都是更好的使用體驗(yàn)。大家都

3、有滿(mǎn)腔做事的激情，每當(dāng)想到了什么主意，就會(huì)聽(tīng)到這樣的話(huà)“趕緊去做”！我們覺(jué)得最重要的是去做。探索新的技術(shù)，總會(huì)遇到困難和失敗，但不會(huì)有打擊責(zé)難，同事們跟我一起分析討論，幫我想很多辦法，再去試試！我深知技術(shù)上還遠(yuǎn)無(wú)止境，我們天天在想辦法，需要做的事情太多，再多一倍的人都做不過(guò)來(lái)。我很看重對(duì)技術(shù)實(shí)事的態(tài)度，拿出數(shù)字再說(shuō)話(huà)；特別是對(duì)于細(xì)節(jié)，要摳，極端仔細(xì)地?fù)?，這里很適合完美主義者生存。他們竟然對(duì)事業(yè)抱有如此堅(jiān)定的信念，當(dāng)初真讓我驚訝。如今你看了上面的話(huà)，是不是也覺(jué)得我的信念挺堅(jiān)定的？對(duì)了，還有一點(diǎn)，并非不重要中國(guó)人的企業(yè)、中國(guó)人的品牌、中國(guó)人的核心技術(shù)、與中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)共同成長(zhǎng)，我正在充分地效力于并真切

4、地見(jiàn)證著祖國(guó)的騰飛！這雖是心里話(huà)，但其實(shí)平常我很少這么高調(diào)，你看到我的時(shí)候總是在勤奮地做事，我的座右銘是：扎實(shí)做好每一天的工作。這是一位百度的工程師對(duì)百度管理模式的感性提煉，字里行間滲透著十足的自豪和驕傲。實(shí)際上，這個(gè)“23條”，闡述了百度管理模式的一種狀態(tài)，形象地展示了百度的管理個(gè)性。百度的個(gè)性遠(yuǎn)不止于此。2005年10月27日，百度股價(jià)大跌15%.股價(jià)下滑的直接導(dǎo)火索，是百度此前公布的第三季度的財(cái)務(wù)報(bào)告：與二季度相比，總收入增長(zhǎng)8890萬(wàn)元，增長(zhǎng)27.6%，利潤(rùn)為850萬(wàn)元，下滑29.4%.而利潤(rùn)大幅下滑背后的原因，則是因?yàn)榘俣忍崃袅藛T工在三季度應(yīng)得的期權(quán)獎(jiǎng)金1080萬(wàn)元，這幾乎比二季度在

5、納斯達(dá)克上市前翻了一番。如果不計(jì)算獎(jiǎng)金這筆開(kāi)支，百度三季度的凈利潤(rùn)為1930萬(wàn)元，比上季度增長(zhǎng)6%.提出大筆獎(jiǎng)金犒賞員工，不惜承擔(dān)股價(jià)大幅下挫的風(fēng)險(xiǎn)，百度酷味十足。在對(duì)百度的眾多贊美中，其以產(chǎn)權(quán)和自由為主體的現(xiàn)代企業(yè)管理模型，融合了中西方文化的精髓，尤為值得我們關(guān)注。彥宏的無(wú)為而治世界上多數(shù)優(yōu)秀的程序員天生就是偏執(zhí)狂，總會(huì)認(rèn)為自己做的東西才是最完美的。彥宏幸運(yùn)地沒(méi)有繼承這樣的行業(yè)傳統(tǒng)，他說(shuō)他自己還有很多不足，他知道自己不是正規(guī)化的職業(yè)經(jīng)理人，他想學(xué)的東西還很多，他能傾聽(tīng)別人的想法在公司部會(huì)議主大家自由交流，甚至為了討論“可以不給任何人面子”。百度的創(chuàng)業(yè)因子，帶有濃烈的硅谷文化。這里沒(méi)有嚴(yán)格的等

6、級(jí)觀念，可以自由發(fā)言。隨著公司的擴(kuò)大，這種文化還在延續(xù)。但一旦討論成為決策時(shí)，就要不折不扣執(zhí)行。彥宏穩(wěn)健的風(fēng)格不是他的同齡人都能具備的。于是百度又秉承了這種風(fēng)格，在過(guò)去幾年中，一步步從8個(gè)人發(fā)展到了上千人；從拿到第一筆融資到海外上市；從第一個(gè)客戶(hù)硅谷動(dòng)力發(fā)展到現(xiàn)在的3萬(wàn)多客戶(hù)。海外歸來(lái)也應(yīng)該適應(yīng)中國(guó)的環(huán)境。2000年1月1日，宏彥面對(duì)6個(gè)員工宣布了兩條公司制度：公司里不許抽煙和帶寵物。這最初的兩條軍規(guī)在很多中國(guó)企業(yè)人眼里絕對(duì)是怪異的標(biāo)準(zhǔn)，彥宏卻有他的道理。于公，“不許抽煙”這條紀(jì)律在美國(guó)公司是不需要特別聲明的，但彥宏知道在中國(guó)的公司需要申明?！安辉S帶寵物”是針對(duì)西方的文明制訂的，在一些美國(guó)的公

7、司是允許攜帶寵物上班的。這條紀(jì)律把百度的定位說(shuō)清楚了：結(jié)合了東西方文明的公司。如果要套用一些哲學(xué)觀點(diǎn)可以說(shuō)是中國(guó)的中庸之道。而于私，彥宏本人不抽煙，也不喜煙味，同時(shí)他還對(duì)部分寵物皮毛過(guò)敏。彥宏認(rèn)為，海歸創(chuàng)業(yè)都應(yīng)該做到兩件事：一是適應(yīng)大環(huán)境，即按中國(guó)的實(shí)際情況學(xué)習(xí)做事的方式；二是營(yíng)造小環(huán)境，在公司部按照現(xiàn)代企業(yè)制度來(lái)運(yùn)營(yíng)公司。包括彥宏在的百度的管理者們很清楚，搜索引擎企業(yè)是依靠技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新生存，過(guò)嚴(yán)的管理不能統(tǒng)率這個(gè)帶著創(chuàng)意上路的團(tuán)隊(duì)，傳統(tǒng)企業(yè)通行的用員工手冊(cè)規(guī)員工的每個(gè)細(xì)節(jié)的管理慣例在百度無(wú)法通行。顯然，工程師們?cè)谶M(jìn)行一種靈活性極大的勞動(dòng)，而非如傳統(tǒng)實(shí)業(yè)型企業(yè)那樣，要求所有勞動(dòng)者必須在規(guī)定時(shí)間

8、出現(xiàn)在流水線(xiàn)上。百度部沒(méi)有打卡制，也不強(qiáng)制規(guī)定上班時(shí)間，除前臺(tái)接待人員和必須坐班的部門(mén)外，其他全部實(shí)行彈性工時(shí)制，前提是保證工作質(zhì)量。依百度人力資源主管的說(shuō)法，這樣的安排是百度對(duì)員工工作時(shí)間的尊重。尊重從“工作時(shí)間”開(kāi)始，但并非停滯在“時(shí)間”上。CEO彥宏通常會(huì)著便裝出現(xiàn)在公司，所有的員工都會(huì)用“Robin”和他打招呼，不需要使用“總”之類(lèi)的詞。此法同樣適用于公司的所有員工之間。百度的管理，以效果為最終目標(biāo)，至于達(dá)到效果所經(jīng)歷的方法和過(guò)程，盡量忽略不計(jì)。技術(shù)人員為完成任務(wù)可以隨時(shí)和他需要的伙伴展開(kāi)討論，對(duì)象可以是自己的部門(mén)主管，也可以是彥宏本人。工程師不需要鉆研卑躬屈膝的職場(chǎng)文化，坐在他人的辦

9、公桌上討論問(wèn)題，并不會(huì)被當(dāng)作是“不敬”的表現(xiàn)。百度有一種“CC （抄送）文化”，即每一個(gè)人都可以把他的觀點(diǎn)直接和他的上司或是組員說(shuō)，也可以把自己的觀點(diǎn)發(fā)送到所有他認(rèn)為應(yīng)該知道的人的信箱里去，有必要的話(huà)你可以把對(duì)你觀點(diǎn)感興趣的人組織起來(lái)進(jìn)行一個(gè)討論會(huì)，這些人可能包括公司高層、同部門(mén)或是不同部門(mén)的人。在這樣的描述中，百度注定會(huì)給業(yè)界留下一種寬松式的管理印象。此種印象正是IT業(yè)推崇的人性化管理的顯見(jiàn)表征。毫無(wú)疑問(wèn)，百度式的人性化管理風(fēng)格在以群體意識(shí)壓制個(gè)體意識(shí)為濫觴的中國(guó)企業(yè)管理界，是令人興奮的它至少讓我們看到了資方對(duì)從業(yè)個(gè)體表達(dá)尊重之情的某種進(jìn)步?？己梭w系與晉升通道在百度，一個(gè)工程師或者一組工程師

10、，做什么任務(wù)，什么時(shí)候完成，從來(lái)都不是他的經(jīng)理告訴他的。經(jīng)理只是問(wèn)他，你什么時(shí)候能夠完成，他說(shuō)什么時(shí)候完成就是什么時(shí)候完成，這都是他自己說(shuō)的。所以每個(gè)人都覺(jué)得工作時(shí)間可以自己安排，上司也不會(huì)整天追在后面。但是，員工一旦說(shuō)出了什么時(shí)候完成，那就是一個(gè)鐵的點(diǎn)。所以，有時(shí)候工程師廢寢忘食，加班加點(diǎn)，就是為了趕在期限完成，這是他自己定的期限，不是經(jīng)理給他定的。就是在這樣一個(gè)寬松的環(huán)境中，百度卻保證了每天6項(xiàng)技術(shù)升級(jí)上線(xiàn)的速度，其背后依托的是一個(gè)完善嚴(yán)密的考核體系，這就是百度的目標(biāo)管理。百度以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實(shí)施與完成情況的檢查、獎(jiǎng)懲為手段，通過(guò)員工的自我管理來(lái)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目的，強(qiáng)調(diào)個(gè)人目標(biāo)、團(tuán)體目

11、標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一。百度工程師的個(gè)人目標(biāo)就是在自己所在的領(lǐng)域里做到世界第一，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)則是做最棒的產(chǎn)品，百度的企業(yè)目標(biāo)則是做最優(yōu)秀的中文搜索引擎。在這種制度下，一個(gè)百度的工程師，無(wú)論是哪個(gè)技術(shù)領(lǐng)域的，都必須在他這個(gè)技術(shù)領(lǐng)域做到世界第一，而世界第一不是說(shuō)說(shuō)就來(lái)的，實(shí)際上他負(fù)責(zé)的這個(gè)領(lǐng)域可以分解成多種指標(biāo)。比如說(shuō)對(duì)手要做到100，那百度的工程師就要做到101、105.每個(gè)季度衡量的時(shí)候，每個(gè)月衡量的時(shí)候，都不能低于對(duì)手，這自然就保證了他要比對(duì)手好，保證了他要追求世界第一。在百度，有專(zhuān)門(mén)的負(fù)責(zé)工程師工作進(jìn)度考核的部門(mén)，將每一個(gè)工程師的每一個(gè)任務(wù)都分解成一個(gè)個(gè)的具體指標(biāo)，根據(jù)工程師的完成進(jìn)度和質(zhì)量，給予

12、相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。而一個(gè)工程師的得分將直接影響到工程師的福利待遇與技術(shù)職稱(chēng)的調(diào)整。個(gè)人職業(yè)規(guī)劃已經(jīng)成為目前百度公司吸引人才的一個(gè)有利因素。自創(chuàng)立之日始，百度部就為員工提供了管理和技術(shù)兩條上升通道供員工選擇。新的技術(shù)員工進(jìn)入百度會(huì)經(jīng)歷數(shù)天拓展訓(xùn)練。之后，再經(jīng)過(guò)技術(shù)培訓(xùn)36個(gè)月，將被分到9個(gè)序列的技術(shù)崗位。這9個(gè)序列的技術(shù)崗位共分為57個(gè)技術(shù)職稱(chēng)，每半年評(píng)定一次，表現(xiàn)優(yōu)異者可以越級(jí)提拔。在這個(gè)過(guò)程中，百度的技術(shù)評(píng)級(jí)非常有特色。公司部有一個(gè)技術(shù)委員會(huì)，而且全部是由技術(shù)層級(jí)達(dá)到五級(jí)的工程師組成的?，F(xiàn)在這個(gè)技術(shù)委員會(huì)有九名成員，不過(guò)經(jīng)過(guò)最近一次新的評(píng)審，估計(jì)這個(gè)群體又會(huì)擴(kuò)大了。百度一年有兩次評(píng)審，只要達(dá)到了某

13、一個(gè)層級(jí)，他的工資下個(gè)月立刻就上升到相應(yīng)的層級(jí)。技術(shù)委員會(huì)的成員平時(shí)也和大家一起工作，每個(gè)工程師的水平高低，體現(xiàn)在工作中，所以大家心里都是雪亮的。工程師最喜歡的就是當(dāng)面說(shuō)清楚、一切憑實(shí)力說(shuō)話(huà)。盡管技術(shù)級(jí)別有差異，但百度工程師從來(lái)不認(rèn)為他們的工作之間存在高低之分。當(dāng)工程師技術(shù)等級(jí)達(dá)到四級(jí)以上分別與管理職位有對(duì)應(yīng)關(guān)系。一個(gè)工程師在成長(zhǎng)到四級(jí)，有兩種路線(xiàn)可以選擇，既可以一直專(zhuān)心致志地做技術(shù)，也可以轉(zhuǎn)入管理工作。技術(shù)總監(jiān)珊珊是百度最初的7位創(chuàng)始人之一。在百度經(jīng)歷了工程師、高級(jí)工程師、技術(shù)經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)理、技術(shù)總監(jiān)5個(gè)級(jí)別的晉升。從開(kāi)始的單純做技術(shù)，轉(zhuǎn)為管理自己部門(mén)的工程師，確保他們會(huì)以最大功率輸出產(chǎn)品。

14、并不是每個(gè)技術(shù)人員都適合最終走上管理道路。百度為員工提供了雙選的機(jī)會(huì)：一旦發(fā)現(xiàn)已選的方向不適合自己，還可以調(diào)整。有的工程師選擇了做管理，一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)自己還是更愿意在技術(shù)方面深入發(fā)展下去。一位姓員工曾經(jīng)做過(guò)數(shù)月管理，發(fā)現(xiàn)對(duì)他來(lái)說(shuō)與人打交道遠(yuǎn)比研究技術(shù)更困難，于是退回到技術(shù)線(xiàn)上繼續(xù)從事其擅長(zhǎng)的專(zhuān)業(yè)研究。百度成長(zhǎng)過(guò)程中一直在擴(kuò)大員工規(guī)模，相當(dāng)一部分新人直接來(lái)自學(xué)校的應(yīng)屆畢業(yè)生。學(xué)生們以實(shí)習(xí)生的身份進(jìn)入百度，但是會(huì)得到所在崗位的正常待遇。百度構(gòu)建了完善的部培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃體系，百度會(huì)為每一位應(yīng)屆畢業(yè)生配備一位導(dǎo)師，導(dǎo)師所屬的部門(mén)不一定與該學(xué)生一樣。這樣可以幫助這些畢業(yè)生盡快融入百度，同時(shí)導(dǎo)師所屬部

15、門(mén)與其不同也有助于開(kāi)拓這些新人的視野。2005年，百度吸納了80名實(shí)習(xí)生，其中兩名實(shí)習(xí)生甚至在實(shí)習(xí)期間已經(jīng)做到高級(jí)經(jīng)理的位置，在未畢業(yè)、未正式成為百度員工的情況下，已經(jīng)拿到高級(jí)經(jīng)理職位相應(yīng)的薪水，并管理著60人的團(tuán)隊(duì)。百度在重大項(xiàng)目和技術(shù)研發(fā)上，有一種機(jī)制“特種部隊(duì)”，司職重點(diǎn)攻關(guān)的項(xiàng)目。在如此重大項(xiàng)目中，同樣有大量的實(shí)習(xí)生參與進(jìn)“特種部隊(duì)”中。百度認(rèn)為，人只有在實(shí)戰(zhàn)中成長(zhǎng)得最快。同時(shí)，百度也倡導(dǎo)員工“自我培訓(xùn)”，工程師要在完成任務(wù)的過(guò)程中不斷有意識(shí)地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不斷自我學(xué)習(xí)，形成能力的螺旋式上升。在以結(jié)果為導(dǎo)向的管理下，百度卻對(duì)失敗采取了一種相當(dāng)寬容的態(tài)度。在百度，失敗了沒(méi)有關(guān)系，不會(huì)受到

16、任何懲罰，但必須認(rèn)真總結(jié)，找出失敗的原因，避免他人重蹈覆轍。為什么百度對(duì)待失敗用了容許的字眼？彥宏認(rèn)為，失敗和創(chuàng)新是一對(duì)孿生姐妹，要?jiǎng)?chuàng)新就會(huì)有很多失敗，而寬松的氛圍也自然會(huì)使很多人犯一些錯(cuò)誤，但是只要總結(jié)、反思，百度就容忍這種失敗。百度的創(chuàng)新，是給每個(gè)人一個(gè)空間，你可以去想，也可以去犯錯(cuò)，最終百度能從中發(fā)現(xiàn)最好的建議。百度“金手銬”如果百度僅僅在道德化、情緒化的層面揚(yáng)所謂人性化管理，引入自由、個(gè)體、尊嚴(yán)等價(jià)值體系，那么我們可以毫不猶豫地認(rèn)為，百度事實(shí)上是在復(fù)制某種已經(jīng)被我們唾棄的烏托邦文化。但百度并沒(méi)有僅僅停留在道德化和情緒化的層面，其管理真正進(jìn)入了制度層面，這就是真實(shí)的期權(quán)體系。百度成立之初

17、，彥宏就引入了硅谷盛行的期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，為了給當(dāng)時(shí)的員工打氣，彥宏甚至命令“要讓前臺(tái)員工都持有公司股票”。其實(shí)，對(duì)于百度這樣的高科技公司而言，其發(fā)展嚴(yán)重依賴(lài)核心管理人員和技術(shù)人員的效率發(fā)揮，例如核心技術(shù)的開(kāi)發(fā)、贏利模式的拓展、管理效率的提高等。而且，如果百度的核心員工跳槽加入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，后果將不堪設(shè)想。如何在激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中留住核心技術(shù)人才？如何對(duì)百度創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的卓越貢獻(xiàn)給予回報(bào)？ “2000期權(quán)計(jì)劃”的出現(xiàn)解決了上述問(wèn)題。在“2000期權(quán)計(jì)劃”初期，彥宏通過(guò)一次性授予管理層和核心員工期權(quán)來(lái)進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)。隨后，彥宏開(kāi)始分期授予管理層和核心員工期權(quán)。這樣通過(guò)期權(quán)計(jì)劃，百度的核心管理層和核心員工通過(guò)期權(quán)

18、就能夠在未來(lái)獲得自己的股權(quán)。早期百度員工拿到股票的價(jià)格，也就是幾塊錢(qián)甚至幾毛錢(qián)人民幣，可后來(lái)在美國(guó)上市當(dāng)天最高就沖到150美元。正是由于這樣的期權(quán)計(jì)劃，上市之后的百度已經(jīng)創(chuàng)造了幾百個(gè)百萬(wàn)富翁，前臺(tái)接待也成了百萬(wàn)富翁更是成為百度神話(huà)中的典型。上市后的百度，CEO彥宏持股25.8%、技術(shù)副總裁建國(guó)1.1%，首席財(cái)務(wù)官王湛生1.1%，首席運(yùn)營(yíng)官朱洪波1%，副總裁梁冬0.4%.同時(shí)，公司的其他員工持有5.5%的股份。這樣，管理層和員工持股也能夠形成一種持股文化，形成公司部的平等和穩(wěn)定的氛圍。當(dāng)然最重要的是，這能夠促使百度管理團(tuán)隊(duì)和員工努力工作，為將來(lái)期權(quán)行權(quán)時(shí)將“紙上富貴”變成真金。制度設(shè)計(jì)的重要性在

19、這里顯露無(wú)疑，并已經(jīng)成為今天百度的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。從制度層面來(lái)觀察百度的期權(quán)制度，彥宏無(wú)疑是做了一個(gè)聰明的安排。首先，在創(chuàng)業(yè)時(shí)期推行股票期權(quán)制度的百度，最直接的好處是能降低運(yùn)營(yíng)成本。創(chuàng)業(yè)初期，百度沒(méi)有錢(qián)，就降低工資，職位越高的人降得越多。同時(shí)，期權(quán)就成為彌補(bǔ)降薪的重要手段。其次，股票期權(quán)是一個(gè)長(zhǎng)期積累的方案，不是說(shuō)給你之后馬上可以?xún)冬F(xiàn)。根據(jù)百度的規(guī)定，員工工作第一年不允許兌現(xiàn)，到過(guò)完第一年之后可以一次性行使 1/4，從第二年開(kāi)始，每一個(gè)月都可以行使1/48.除了公司部制定的四年的期限之外，納斯達(dá)克股市也有規(guī)定，任何公司上市之后的半年期權(quán)是不能交易的，對(duì)百度的員工來(lái)說(shuō)這也就意味著，即使8月5日工作滿(mǎn)一

20、年了，甚至滿(mǎn)四年了，最早也得明年2月5日才能兌現(xiàn)。盡管百度于2005年12月宣布提前解凍 300萬(wàn)股普通股，從12月19日開(kāi)始流通，但這仍然是極小的比例。這意味著，此前獲得期權(quán)必須在百度至少工作四年才能徹底兌現(xiàn)。而在員工不斷兌現(xiàn)期權(quán)的同時(shí)，百度會(huì)根據(jù)員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，對(duì)符合條件的員工不斷授予期權(quán)。為了不斷兌現(xiàn)期權(quán)，員工就會(huì)持續(xù)不斷地去努力工作。這樣，和員工長(zhǎng)久利益掛鉤的期權(quán)，就成了留住員工的“金手銬”。這就是百度另一個(gè)向度的管理特征，百度上市以前，公司部有較大權(quán)力對(duì)股票期權(quán)進(jìn)行分配。這無(wú)疑對(duì)員工具有巨大吸引力。彥宏認(rèn)為，造就百度員工成為百萬(wàn)富翁是天經(jīng)地義的。決定期權(quán)的分配因素有兩個(gè)，一是根據(jù)級(jí)別

21、的高低，二是進(jìn)入公司的早晚，因?yàn)橐婚_(kāi)始進(jìn)入百度的員工所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于后來(lái)的員工。但是，上市后，百度公司部可自行處理期權(quán)的空間變小，期權(quán)的獎(jiǎng)勵(lì)效用逐漸演變?yōu)橐环N示意義，并為揚(yáng)個(gè)性的人性化管理提供了制度基礎(chǔ)。彥宏其人百度與中國(guó)其他以標(biāo)準(zhǔn)化為驕傲的企業(yè)截然不同。彥宏解釋說(shuō)，這多半基于他本人的原因。彥宏是一個(gè)有著太多優(yōu)點(diǎn)的男人，有英氣逼人的外表，有開(kāi)闊通透的心胸，有儒雅謙遜的談吐。如果把這些都拋開(kāi)，至少他還是不折不扣的中國(guó)IT界精英，是唯一一個(gè)正在與搜索大鱷Google相抗衡的中國(guó)人。即便把他百度CEO的職位拿開(kāi)，他仍然是一個(gè)做事專(zhuān)一，永不放棄，有足夠心理承受能力的男人。但就是這個(gè)志存高遠(yuǎn)的男人

22、，卻差點(diǎn)成了“加利福尼亞農(nóng)夫”。1997年，彥宏憑借在信息技術(shù)方面的研究成果，進(jìn)入位于加利福尼亞州的硅谷著名搜索引擎公司Infoseek做高級(jí)研究人員，并很快就在信息搜索領(lǐng)域里成為杰出專(zhuān)家。此時(shí)，彥宏擁有華爾街道。瓊斯子公司70余萬(wàn)股期權(quán)，在硅谷有了豪華別墅和名車(chē)。彥宏為自己的成就感到洋洋得意。他在自家的門(mén)前種了一塊菜地，每天下班后親手伺弄。他感到自己已達(dá)到了奮斗的最高境界了。然而，他的妻子馬東敏卻對(duì)丈夫有著更高的“要求”。她認(rèn)為彥宏在信息技術(shù)領(lǐng)域是頂尖專(zhuān)家，應(yīng)該獨(dú)立創(chuàng)業(yè)。為此，她拔掉了彥宏種的所有菜，明明白白地告訴彥宏，她不希望自己的丈夫只是一個(gè)“加利福尼亞農(nóng)夫”。妻子的話(huà)，強(qiáng)烈地刺激了彥宏

23、。他忽然意識(shí)到自己現(xiàn)在的確有些沉溺于安樂(lè)。當(dāng)時(shí)，彥宏身在美國(guó)硅谷，每天看到商戰(zhàn)無(wú)數(shù)，他要參戰(zhàn)！在美國(guó)一批搜索引擎公司已崛起，他選擇了回國(guó)創(chuàng)業(yè)。彥宏是一個(gè)“秀才”與“海龜”的結(jié)合體。在百度，所有的會(huì)議室都以中國(guó)的詞牌名命名，從“滿(mǎn)江紅”到“青玉案”，再到“最高樓”，據(jù)說(shuō)，這些名稱(chēng)基本上都出自“秀才”彥宏。而一直以休閑打扮出現(xiàn)在眾人面前的彥宏，順暢自然且略帶調(diào)侃的談吐，卻又清晰地表明，他是標(biāo)準(zhǔn)的“海龜”。在彥宏身上，中西文化得到了完美的融合。對(duì)此，彥宏如此解釋?zhuān)骸爸形鞣轿幕瘜?duì)我都有比較大的影響，從本質(zhì)上來(lái)講，我是一個(gè)中國(guó)人，我受中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響是很大的，從后來(lái)的發(fā)展來(lái)說(shuō)呢，我從大學(xué)畢業(yè)一直到19

24、99年接觸的都是西方的文化，在美國(guó)的現(xiàn)代企業(yè)制度下工作，所以從商業(yè)操作層面，更多受美國(guó)現(xiàn)代企業(yè)制度的影響。而在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)當(dāng)中，我覺(jué)得保留中國(guó)傳統(tǒng)文化的色彩跟現(xiàn)代企業(yè)制度的機(jī)制并不矛盾，百度從成立的時(shí)候就確立了我們是一家做中文搜索的公司，是一個(gè)中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)公司。如果說(shuō)搜索、互聯(lián)網(wǎng)，這代表的是先進(jìn)技術(shù)和現(xiàn)代企業(yè)制度，而中文代表著傳統(tǒng)文化的話(huà)，那么，百度就必須是這兩者的結(jié)合?！痹趶┖辍胺ú唤麆t允許”的氛圍下，百度的管理個(gè)性得以彰顯。百度的員工們都得以隨時(shí)隨地“做自己喜歡做的事情”。而這一原則，恰恰是彥宏在出國(guó)留學(xué)之前就已經(jīng)確立的一個(gè)原則：不走康莊大道，我自己喜歡做什么要比別人怎么看我更重要。百度的支點(diǎn)百度管理模型有兩個(gè)支撐點(diǎn)：一是個(gè)性，一是期權(quán)。以百度今天的成功來(lái)看，我們可以從這種管理模型引發(fā)一些思考：第一，個(gè)性、自由、揚(yáng)，這些久違的價(jià)值觀很有可能是百度成功的基礎(chǔ)之一。不能想象，如果沒(méi)有揚(yáng)個(gè)性的工程師文化，百度的局面會(huì)是什么樣子。在一個(gè)更寬闊的層面，我們相信，是否有學(xué)術(shù)自由，員工的思想是否受到約束，個(gè)人才能的發(fā)揮空間是否足夠大，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展非常重要。在思想的高度，我們已經(jīng)見(jiàn)證了個(gè)性與自由的重要，14世紀(jì)的文藝