工程項(xiàng)目管理演講稿課件

1、第一節(jié) 概述項(xiàng)目組織的定義 工程項(xiàng)目組織的特點(diǎn) 項(xiàng)目組織的基本原則 項(xiàng)目組織行為問題 to 一、項(xiàng)目組織的定義（一）項(xiàng)目組織的定義“組織”一詞一般有兩個(gè)意義 “組織工作” ，表示對(duì)一個(gè)過程的組織，對(duì)行為的籌劃、安排、協(xié)調(diào)、控制和檢查 ，如組織一次會(huì)議，組織一次活動(dòng)； 結(jié)構(gòu)性組織，是人們(單位、部門)為某種目的以某種規(guī)則形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)，如項(xiàng)目組織、企業(yè)組織?！绊?xiàng)目組織”是指有項(xiàng)目的參加者按照某種規(guī)則組成的系統(tǒng)。return（二）工程項(xiàng)目組織的基本結(jié)構(gòu) 在工程項(xiàng)目中有兩種工作過程： (1)為完成項(xiàng)目對(duì)象所必需的專業(yè)性工作過程， 如技術(shù)設(shè)計(jì)、建筑施工、設(shè)備供應(yīng)等。 (2)項(xiàng)目管理過程。它又

2、分兩個(gè)層次：在這些專業(yè)性工作的形成及實(shí)施過程中所需的計(jì)劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制等一系列項(xiàng)目管理工作。在項(xiàng)目的立項(xiàng)、實(shí)施過程中的決策和宏觀控制工作。與此相對(duì)應(yīng)項(xiàng)目組織大致有三個(gè)層次： 1項(xiàng)目所有者或項(xiàng)目的上層領(lǐng)導(dǎo)者。 2項(xiàng)目管理者，即項(xiàng)目組織層。3具體項(xiàng)目任務(wù)的承擔(dān)者，即項(xiàng)目操作層 。項(xiàng)目組織的基本形態(tài)見圖4-3。 return （三）項(xiàng)目組織和項(xiàng)目管理組織 1項(xiàng)目組織主要是由負(fù)責(zé)完成項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)圖中的各項(xiàng)工作的單位、部門組合起來(lái)的群體。有時(shí)還要包括為項(xiàng)目提供服務(wù)的或與項(xiàng)目有某些關(guān)系的部門，如政府機(jī)關(guān)、鑒定部門等。它由項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖表示，它受項(xiàng)目系統(tǒng)結(jié)構(gòu)限定，按項(xiàng)目工作流程(網(wǎng)絡(luò))進(jìn)行工作，其成員各

3、自完成規(guī)定的(由合同、任務(wù)書、工作包說(shuō)明等)的任務(wù)和工作。return2項(xiàng)目管理組織主要是由完成項(xiàng)目管理工作的人、單位、部門組織起來(lái)的群體。通常業(yè)主、承包商、設(shè)計(jì)單位、供應(yīng)商都有自己的項(xiàng)目管理組織（項(xiàng)目經(jīng)理部或項(xiàng)目管理小組）本課程 “項(xiàng)目管理組織”特指由業(yè)主委托或指定的負(fù)責(zé)整個(gè)工程管理的項(xiàng)目經(jīng)理部(或項(xiàng)目管理小組)。它一般按項(xiàng)目管理職能設(shè)置職位(部門)，按項(xiàng)目管理流程進(jìn)行工作，各自完成屬于自己管理職能內(nèi)的工作。 項(xiàng)目管理工作作為項(xiàng)目工作的一部分，則項(xiàng)目管理組織是項(xiàng)目組織的一部分。return（四）工程項(xiàng)目組織策劃 某工程項(xiàng)目組織策劃過程見圖4-4。 return二、工程項(xiàng)目組織的特點(diǎn) 1具有目

4、的性，為了完成項(xiàng)目總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)。項(xiàng)目目標(biāo)和任務(wù)是決定組織結(jié)構(gòu)和組織運(yùn)行的最重要因素。 2項(xiàng)目結(jié)構(gòu)制約項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)。通過項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解得到的所有單元，都應(yīng)無(wú)一遺漏地落實(shí)完成責(zé)任者。 3一次性的、暫時(shí)的，具有臨時(shí)組合性特點(diǎn)。 4工程項(xiàng)目組織與企業(yè)組織(項(xiàng)目的上層系統(tǒng))之間有復(fù)雜的關(guān)系。 6項(xiàng)目?jī)?nèi)的組織關(guān)系有多種形式：行政關(guān)系、合同關(guān)系等。 7項(xiàng)目組織有高度的彈性、可變性。 8由于項(xiàng)目的一次性和項(xiàng)目組織的可變性，很難象企業(yè)組織一樣建立自己的組織文化。 return三、項(xiàng)目組織的基本原則 （一）目標(biāo)統(tǒng)一原則 （二）責(zé)權(quán)利平衡 （三）適用性和靈活性原則 （四）組織制衡原則 （五）保證組織人員和責(zé)任的連

5、續(xù)性和統(tǒng)一性 （六）管理跨度與管理層次 （七）合理授權(quán) return（一）目標(biāo)統(tǒng)一原則 項(xiàng)目有總目標(biāo)，但項(xiàng)目的參加者隸屬于不同的單位(企業(yè))，則有不同的目標(biāo)，所以項(xiàng)目運(yùn)行的組織障礙較大。為了使項(xiàng)目順利實(shí)施，達(dá)到項(xiàng)目的總目標(biāo)，必須： 1 項(xiàng)目參加者應(yīng)就總目標(biāo)達(dá)成一致。 2 在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、合同、計(jì)劃、組織管理規(guī)則等文件中貫徹總目標(biāo)。 3 在項(xiàng)目的全過程中顧及各方面的利益，使項(xiàng)目參加者各方滿意。 4為了達(dá)到統(tǒng)一的目標(biāo)，則項(xiàng)目的實(shí)施過程必須有統(tǒng)一的指揮、統(tǒng)一的方針和政策。return （二）責(zé)權(quán)利平衡 1權(quán)責(zé)對(duì)等。參加者各方責(zé)任和權(quán)力互相制約關(guān)系，互為前提條件。 2權(quán)力的制約。組織成員有一項(xiàng)權(quán)力，如果

6、他不確當(dāng)?shù)匦惺乖摍?quán)力就應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。 3. 一組織成員有一項(xiàng)責(zé)任或工作任務(wù)，則他又應(yīng)有為完成這個(gè)責(zé)任所必需的，或由這個(gè)責(zé)任引伸的相應(yīng)的權(quán)力。 4應(yīng)通過合同、組織規(guī)則、獎(jiǎng)勵(lì)政策對(duì)項(xiàng)目參加者各方的權(quán)益保護(hù)，特別對(duì)承包商、供應(yīng)商。5按照責(zé)任、工作量、工作難度、風(fēng)險(xiǎn)程度和最終的工作成果給予相應(yīng)的報(bào)酬，或獎(jiǎng)勵(lì)。6公平地分配風(fēng)險(xiǎn)。return （三）適用性和靈活性原則 1選擇與項(xiàng)目的范圍、項(xiàng)目組的大小、環(huán)境條件及業(yè)主的項(xiàng)目戰(zhàn)略相應(yīng)的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)和管理模式。2.項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮到與原組織（企業(yè)）的適應(yīng)性。 3.顧及項(xiàng)目管理者過去的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)充分利用這些經(jīng)驗(yàn)，選擇最合適的組織結(jié)構(gòu)。4.項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)

7、應(yīng)有利于項(xiàng)目的所有的參與者的交流和合作，便于領(lǐng)導(dǎo)。 5.組織機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單、人員精簡(jiǎn)，項(xiàng)目組要保持最小規(guī)模，并最大可能地使用現(xiàn)有部門中的職能人員。return（四）組織制衡原則由于項(xiàng)目和項(xiàng)目組織的特殊性要求組織設(shè)置和運(yùn)作中必須有嚴(yán)密的制衡，它包括： 1.權(quán)職分明，任何權(quán)力須有相應(yīng)的責(zé)任和制約。2.設(shè)置責(zé)任制衡和工作過程制衡。3.加強(qiáng)過程的監(jiān)督 。4.通過組織結(jié)構(gòu)、責(zé)任矩陣、項(xiàng)目管理規(guī)則、 管理信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)保持組織界面的清晰。5.通過其它手段達(dá)到制衡，例如保險(xiǎn)和擔(dān)保。 return（五）保證組織人員和責(zé)任的連續(xù)性和統(tǒng)一性 1許多項(xiàng)目工作最好由一個(gè)單位或部門全過程、 全面負(fù)責(zé)。 2.項(xiàng)目的主要承擔(dān)者應(yīng)對(duì)

8、工程的最終效果負(fù)責(zé)，讓他與項(xiàng)目的最終效益掛鉤。 3.防止責(zé)任的盲區(qū)。即出現(xiàn)無(wú)人負(fù)責(zé)的情況和問題，無(wú)人承擔(dān)的工作任務(wù)。 4.減少責(zé)任連環(huán)。在項(xiàng)目中過多的責(zé)任連環(huán)會(huì)損害組織責(zé)任的連續(xù)性和統(tǒng)一性。 5.保證項(xiàng)目組織的穩(wěn)定性，包括項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、人員、組織規(guī)則、程序的穩(wěn)定性。 return（六）管理跨度與管理層次通常管理跨度窄造成組織層次多，反之管理跨度寬造成組織層次少(見圖4-5)。 return現(xiàn)代項(xiàng)目組織向扁平化方向發(fā)展，在矩陣式組織中，管理跨度轉(zhuǎn)化為“協(xié)調(diào)跨度”。 （七）合理授權(quán)項(xiàng)目管理必須是授權(quán)管理。授權(quán)的原則有：1.依據(jù)為完成的任務(wù)，預(yù)期要取得結(jié)果進(jìn)行授權(quán),構(gòu)成目標(biāo)、 任務(wù)、職權(quán)之間的邏輯關(guān)

9、系。并訂立完成程度考核的指標(biāo)。2.根據(jù)要完成的工作任務(wù)選擇人員，分配職位和務(wù)。分權(quán)需要強(qiáng)有力的下層管理人員。3.采用適當(dāng)?shù)目刂剖侄?，確保下層恰當(dāng)?shù)氖褂脵?quán)力，以防止失控。不能由于分權(quán)導(dǎo)致獨(dú)立王國(guó)。4. 保持信息渠道的開放和暢通，使整個(gè)組織運(yùn)作透明。 5. 對(duì)有效的授權(quán)和有工作成效的下層單位給予獎(jiǎng)勵(lì)。 6.謹(jǐn)慎地進(jìn)行授權(quán)。分權(quán)的有效性與組織文化有關(guān)。 return四、項(xiàng)目組織行為問題（自學(xué)） （一）項(xiàng)目組織行為的一般問題 （二）業(yè)主的行為問題 （三）承包商的組織行為問題 （四）項(xiàng)目管理者的行為問題 return（一）項(xiàng)目組織行為的一般問題 1由于項(xiàng)目參加者來(lái)自不同的企業(yè)，他們各自有與項(xiàng)目的總目標(biāo)和

10、整體利益不一致，甚至相矛盾的目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)利益。由于項(xiàng)目又是一次時(shí)的、暫時(shí)的，所以人們?nèi)菀子卸唐谛袨?。由于?xiàng)目組織與項(xiàng)目一樣是一次性的常新的，人們不斷遇到新的不熟悉的、不同組織文化的合作者，則容易產(chǎn)生組織摩擦。 由于項(xiàng)目是一次性的、暫時(shí)的，人們的組織歸屬感和安全感不強(qiáng)，組織的凝聚力很小。 由于參加者來(lái)自不同的單位，而且項(xiàng)目又是短期的，一次性的，所以項(xiàng)目組織很難建立自己的組織文化，項(xiàng)目管理的困難。5項(xiàng)目參加者由所屬企業(yè)派出，他通常不僅承擔(dān)本項(xiàng)目工作，而且同時(shí)承擔(dān)原部門工作，甚至同時(shí)承擔(dān)幾個(gè)項(xiàng)目工作，則存在項(xiàng)目和原工作崗位之間或多項(xiàng)目之間的資源分配的優(yōu)先次序問題。合同作為項(xiàng)目組織的紐帶，是各參加者的最

11、高行為準(zhǔn)則，但項(xiàng)目相關(guān)的合同繁多，通常一份合同僅對(duì)兩個(gè)簽約者（如業(yè)主與某一承包商）之間有約束力，所以項(xiàng)目組織缺少一個(gè)統(tǒng)一的有約束力的行為準(zhǔn)則。 （二）業(yè)主的行為問題 許多業(yè)主希望或喜歡較多地、較深入地介入工程項(xiàng)目管理，將許多項(xiàng)目管理的權(quán)力集中在自己手中，例如明文限制項(xiàng)目管理者的權(quán)力，經(jīng)常對(duì)項(xiàng)目管理者和承包商進(jìn)行非程序干預(yù)和越級(jí)指揮。在工程實(shí)施中許多業(yè)主過于隨便地行使決策的權(quán)力，隨便改變主意，如修改設(shè)計(jì)、變更方案，造成工期的延長(zhǎng)和費(fèi)用的增加，引起合同爭(zhēng)執(zhí)。在實(shí)際工作中經(jīng)常還存在項(xiàng)目所屬企業(yè)（業(yè)主的企業(yè)）其它相關(guān)部門對(duì)項(xiàng)目的非程序干預(yù)，以及合作或合資項(xiàng)目中各投資者都喜歡非程序化地干預(yù)項(xiàng)目的實(shí)施，造

12、成項(xiàng)目的多業(yè)主狀態(tài)，破壞了統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指令唯一性原則。 由于由業(yè)主發(fā)包、選擇項(xiàng)目管理者和承包商，支付款項(xiàng)，由于買方市場(chǎng)和激勵(lì)的競(jìng)爭(zhēng)，使業(yè)主常常產(chǎn)生高人一等的氣勢(shì)。 return （四）項(xiàng)目管理者的行為問題 1.承包商的責(zé)任是圓滿地履行合同，并獲得合同規(guī)定的價(jià)款，而工程的最終效益（運(yùn)行狀態(tài)）與他沒有直接的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。 承包商工程控制的積極性與他所簽訂的合同類型和責(zé)任有關(guān)。項(xiàng)目中各承包商之間存在著復(fù)雜的界面聯(lián)系。 承包商一般同時(shí)承擔(dān)許多項(xiàng)目，在這些項(xiàng)目中他有自己的資源分配優(yōu)先級(jí)別。 return項(xiàng)目管理者的角色和責(zé)權(quán)利是充滿矛盾的。項(xiàng)目管理者具有咨詢的職能，但他又承擔(dān)直線管理的職能，所以人們常常要求項(xiàng)

13、目經(jīng)理既是注重創(chuàng)新、敢冒風(fēng)險(xiǎn)、重視遠(yuǎn)景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的領(lǐng)導(dǎo)者，又是勤懇敬業(yè)、重視成本、處事謹(jǐn)慎、按照規(guī)則辦事的管理者。 2項(xiàng)目管理的工作很難定量化，其工作質(zhì)量也很難評(píng)價(jià)。所以項(xiàng)目管理成就的可比性差。這給對(duì)項(xiàng)目管理者的工作委托、監(jiān)督、評(píng)價(jià)帶來(lái)困難。項(xiàng)目管理者本身責(zé)權(quán)利不平衡。 4由于項(xiàng)目是一次性的，項(xiàng)目組織、項(xiàng)目管理組織也是一次性的 。5項(xiàng)目為短期組織，專業(yè)職能管理人員難以發(fā)揮作用，難以提升和受到上層重視，不堪忍受經(jīng)常性組織變動(dòng)帶來(lái)的不安全感，更希望在職能部門中工作。 return第二節(jié) 工程項(xiàng)目的組織形式1.工程項(xiàng)目的分標(biāo)方式，它決定了項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的基本形式。2工程項(xiàng)目組織形式，包括寄生式的和獨(dú)立

14、的項(xiàng)目組織、直線式組織、矩陣式組織。其中矩陣式組織較為普遍。 3各種組織形式各有其優(yōu)缺點(diǎn)和適用條件，應(yīng)選擇最簡(jiǎn)單同時(shí)又高效率的組織形式。to一、 工程項(xiàng)目的分標(biāo)方式（一）分標(biāo)策劃的重要性（二）分標(biāo)策劃的依據(jù) （三）主要的分標(biāo)方式 return（一）分標(biāo)策劃的重要性一個(gè)項(xiàng)目的分標(biāo)策劃也就是決定將整個(gè)項(xiàng)目任務(wù)分為多少個(gè)包(或標(biāo)段)，以及如何劃分這些標(biāo)段。 1通過分標(biāo)和任務(wù)的委托保證項(xiàng)目總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 2分標(biāo)策劃決定了與業(yè)主簽約的承包商的數(shù)量，決定著項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)及管理模式，從根本上決定合同各方面責(zé)任，權(quán)力和工作的劃分，所以它對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施過程和項(xiàng)目管理產(chǎn)生根本性的影響。 3. 分標(biāo)和合同是實(shí)施項(xiàng)目的

15、手段。return（二）項(xiàng)目分標(biāo)策劃的依據(jù) 1業(yè)主方面：業(yè)主的目標(biāo)以及目標(biāo)的確定性，業(yè)主的項(xiàng)目實(shí)施戰(zhàn)略，管理水平，業(yè)主對(duì)工程師和承包商的信任程度，業(yè)主對(duì)工程的質(zhì)量和工期要求等。 2承包商方面：擬選擇的承包商的能力，承包商的資信、企業(yè)規(guī)模、管理風(fēng)格和水平、抗御風(fēng)險(xiǎn)的能力、相關(guān)工程和相關(guān)承包方式的經(jīng)驗(yàn)等。 3工程方面：工程的類型、規(guī)模、特點(diǎn)、技術(shù)復(fù)雜程度、工程質(zhì)量要求、設(shè)計(jì)深度和工程范圍的確定性，工期的限制，項(xiàng)目的盈利性，工程風(fēng)險(xiǎn)程度，工程資源(如資金，材料，設(shè)備等)供應(yīng)及限制條件等。 4環(huán)境方面：工程所處的法律環(huán)境，人們的誠(chéng)實(shí)信用程度，人們常用的工程實(shí)施方式，建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度，資源供應(yīng)的保證

16、程度，獲得額外資源的可能性等。return（三）主要的分標(biāo)方式 1.分階段分專業(yè)平行承包2.全包 3. 介于上述兩者之間的中間形式4. 非代理型的CM承包方式，即CM/non-Agency方式。return1.分階段分專業(yè)平行承包分階段分專業(yè)平行承包的特點(diǎn) （1）業(yè)主有大量的管理工作，項(xiàng)目前期需要比較充裕的時(shí)間和作各種準(zhǔn)備。 （2）在工程中，業(yè)主必須負(fù)責(zé)各承包商之間的協(xié)調(diào)。 （3）業(yè)主管理和控制比較細(xì)，必須具備較強(qiáng)的項(xiàng)目管理能力。 (4)在大型工程項(xiàng)目中，業(yè)主將面對(duì)很多承包商，直接管理承包商的數(shù)量太多，管理跨度太大，容易造成項(xiàng) 目協(xié)調(diào)的困難，造成工程中的混亂和項(xiàng)目失控現(xiàn)象。 (5)業(yè)主可以分階

17、段進(jìn)行招標(biāo)，可以通過協(xié)調(diào)和項(xiàng)目管理加強(qiáng)對(duì)工程的干預(yù)。承包商之間存在著一定的制衡。 (6) 項(xiàng)目的計(jì)劃和設(shè)計(jì)必須周全、準(zhǔn)確、細(xì)致，責(zé)任界限清楚。return2.全包（統(tǒng)包，一攬子承包，“設(shè)計(jì)建造供應(yīng)總承包”） 全包的特點(diǎn)有： （1）通過全包可以減少業(yè)主面對(duì)的承包商的數(shù)量，這給業(yè)主帶來(lái)很大的方便。 （2）這使得承包商能將整個(gè)項(xiàng)目管理形成一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)，降低管理費(fèi)用；使得信息溝通方便快捷、不失真；有利于施工現(xiàn)場(chǎng)的管理，縮短工期。（3）項(xiàng)目的責(zé)任體系是完備的。 （4）在全包工程中業(yè)主必須加強(qiáng)對(duì)承包商的宏觀控制，選擇資信好、實(shí)力強(qiáng)、適應(yīng)全方位工作的承包商。 return 4. 非代理型的CM承包方式，即

18、CM/non-Agency方式。 CM承包商直接與業(yè)主簽訂合同，接受整個(gè)工程施工的委托，再與分包商、供應(yīng)商簽訂合同。 return二、工程項(xiàng)目組織形式 （一）寄生式項(xiàng)目組織形式 （二）獨(dú)立的項(xiàng)目組織形式 （三）直線式項(xiàng)目組織 （四）矩陣式項(xiàng)目組織 return（一）寄生式項(xiàng)目組織形式寄生式項(xiàng)目組織的優(yōu)點(diǎn) 1由于項(xiàng)目寄生于企業(yè)組織之上，不需要建立新的組織機(jī)構(gòu)，對(duì)企業(yè)原組織機(jī)構(gòu)影響小。 2項(xiàng)目管理成本較低。寄生式項(xiàng)目組織的缺點(diǎn) 1.項(xiàng)目經(jīng)理沒有組織上的權(quán)力，無(wú)法對(duì)最終目標(biāo)負(fù)責(zé)，項(xiàng)目目標(biāo)無(wú)法保證。2.由于項(xiàng)目由職能部門負(fù)責(zé)，項(xiàng)目中的決策可能有助于項(xiàng)目經(jīng)理自己的職能部門，而不反映項(xiàng)目和公司的總目標(biāo)；3

19、.對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)性差； 4. 項(xiàng)目管理缺乏挑戰(zhàn)性，企業(yè)和項(xiàng)目的人員對(duì)它都不重視，限制了管理人員的發(fā)展；5.存在其它方面對(duì)項(xiàng)目的非正式影響，有拖延決策的危險(xiǎn)，缺少對(duì)項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)和有序的項(xiàng)目實(shí)施，無(wú)法進(jìn)行有效的控制。 僅適用較小的不重要的項(xiàng)目類型 。在國(guó)際上有把它稱為“職能式的項(xiàng)目組織”。return（二）獨(dú)立的項(xiàng)目組織形式獨(dú)立的項(xiàng)目組織的優(yōu)點(diǎn) 1.加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮;項(xiàng)目目標(biāo)能得到保證，指令唯一;組織任務(wù)、目標(biāo)、權(quán)力、職責(zé)透明且易于落實(shí)。2.能迅速有效地對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)和顧客需要作出反應(yīng)，更好地滿足顧客的要求。 3.適用于企業(yè)進(jìn)行特別大的、持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)的項(xiàng)目，或要求在短時(shí)間內(nèi)完成且費(fèi)用壓力大，經(jīng)濟(jì)性要求

20、高的項(xiàng)目。在國(guó)際 上，又被稱為“項(xiàng)目型項(xiàng)目組織”獨(dú)立的項(xiàng)目組織的缺點(diǎn)1. 獨(dú)立的項(xiàng)目組織效率低，成本高昂。2. 由于項(xiàng)目是任務(wù)波動(dòng)的不均衡的，帶來(lái)資源計(jì)劃和供應(yīng)的困難。 3. 難以集中企業(yè)的全部資源優(yōu)勢(shì)進(jìn)行項(xiàng)目。 4. 組織可變性和適應(yīng)性不強(qiáng)。5 .在項(xiàng)目開始和結(jié)束時(shí)會(huì)對(duì)原組織產(chǎn)生沖擊 通常純獨(dú)立式的項(xiàng)目組織是不存在的，也是行不通的，除了特殊的軍事工程，如我國(guó)曾進(jìn)行的“兩彈一星”工程，對(duì)項(xiàng)目組織進(jìn)行全封閉式的管理才屬于這種情況。return（三）直線式項(xiàng)目組織直線式項(xiàng)目組織的優(yōu)點(diǎn) 1.保證單頭領(lǐng)導(dǎo)。2.它具有獨(dú)立的項(xiàng)目組織的優(yōu)點(diǎn)。3.信息流通快，決策迅速，項(xiàng)目容易控制。 4.組織結(jié)構(gòu)形式與項(xiàng)目

21、結(jié)構(gòu)分解圖式基本一致。 5.項(xiàng)目任務(wù)分配明確，責(zé)權(quán)利關(guān)系清楚。 直線式項(xiàng)目組織的缺點(diǎn)1.當(dāng)項(xiàng)目比較多、比較大時(shí)，每個(gè)項(xiàng)目對(duì)應(yīng)一個(gè)組織，使企業(yè)資源不能達(dá)到合理使用。 2.項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任較大，一切決策信息都集中于他處，這要求他能力強(qiáng)、知識(shí)全面、經(jīng)驗(yàn)豐富，否則決策較難、較慢，容易出錯(cuò)。3.不能保證企業(yè)部門之間信息流通速度和質(zhì)量，由于權(quán)力爭(zhēng)執(zhí)會(huì)使項(xiàng)目和企業(yè)部門間合作困難。 4.企業(yè)的各項(xiàng)目間缺乏信息交流，項(xiàng)目之間的協(xié)調(diào)、企業(yè)的計(jì)劃和控制比較困難。5.如果專業(yè)化分工太細(xì)，會(huì)造成多級(jí)分包，進(jìn)而造成組織層次的增加。 return（四）矩陣式項(xiàng)目組織矩陣式組織的優(yōu)點(diǎn) 1.能夠形成以項(xiàng)目任務(wù)為中心的管理，集中全部

22、的資源為各項(xiàng)目服務(wù)，項(xiàng)目目標(biāo)能夠得到保證，能夠迅速反映和滿足顧客要求。 2.由于各種資源統(tǒng)一管理，能達(dá)到最有效地、均衡地、節(jié)約地、靈活地使用資源。能夠形成全企業(yè)統(tǒng)一指揮，協(xié)調(diào)管理，進(jìn)而能保證項(xiàng)目和部門工作的穩(wěn)定性和效率。 3.項(xiàng)目組成員仍歸宿于一個(gè)職能部門，則不僅保證組織的穩(wěn)定性和項(xiàng)目工作的穩(wěn)定性，而且使得人們有機(jī)會(huì)在職能部門中獲得專業(yè)上的發(fā)展，有了豐富的經(jīng)驗(yàn)和閱歷。4矩陣式組織結(jié)構(gòu)富有彈性，有自我調(diào)節(jié)的功能，能更好地適合于動(dòng)態(tài)管理和優(yōu)化組合，適合于時(shí)間和費(fèi)用壓力大的多項(xiàng)目和大型項(xiàng)目的管理。 矩陣式組織的優(yōu)點(diǎn) 5矩陣組織結(jié)構(gòu)、權(quán)力與責(zé)任關(guān)系趨向于靈活，能在保證項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目最有力的控制前提下，

23、充分發(fā)揮各專業(yè)職能部門的作用，保證有較短的協(xié)調(diào)、信息和指令的途徑。6組織上打破了傳統(tǒng)的以權(quán)力為中心的思想，樹立了以任務(wù)為中心的思想。 7在這種組織形式中促進(jìn)人們互相學(xué)習(xí)，交流知識(shí)和信息，促進(jìn)良好的溝通。 8組織層次少，具有大跨度組織的優(yōu)點(diǎn)。 矩陣式組織的缺點(diǎn) 1.存在雙重領(lǐng)導(dǎo)，雙重職能，雙層匯報(bào)關(guān)系，雙重的信息流、工作流和指令界面。2.由于存在雙重領(lǐng)導(dǎo)，所以信息處理量大，報(bào)告多。 3.必領(lǐng)具有足夠數(shù)量的經(jīng)過培訓(xùn)的強(qiáng)有力的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)。 4.由于許多項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行，導(dǎo)致項(xiàng)目之間競(jìng)爭(zhēng)專業(yè)部門的資源。 5.采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)會(huì)導(dǎo)致對(duì)已建立的企業(yè)組織規(guī)則產(chǎn)生沖擊。6.需要很強(qiáng)的計(jì)劃性與控制系統(tǒng)。7.矩陣組

24、織的成功的關(guān)鍵是準(zhǔn)確的項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)分解和定義，而且項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解應(yīng)適用于項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)。 return三、項(xiàng)目組織形式的選擇1項(xiàng)目自身的情況，如規(guī)模、難度、復(fù)雜程度、項(xiàng)目結(jié)構(gòu)狀況、子項(xiàng)目數(shù)量和特征。 2上層系統(tǒng)(企業(yè))組織狀況，同時(shí)進(jìn)行的項(xiàng)目的數(shù)量，及其在本項(xiàng)目中承擔(dān)的任務(wù)范圍。3應(yīng)采用高效率、低成本的項(xiàng)目組織形式，能使各方面有效地溝通，各方面責(zé)權(quán)利關(guān)系明確，能進(jìn)行有效的項(xiàng)目控制。 returnreturnreturn4由于項(xiàng)目與企業(yè)部門之間存在復(fù)雜的關(guān)系，而其中最重要的是指令權(quán)的分配。不同的組織形式有不同的指令權(quán)的分配。5不同的組織結(jié)構(gòu)可用于項(xiàng)目生命周期的不同階段，即項(xiàng)目組織在項(xiàng)目期間不斷改變

25、 。6通常強(qiáng)矩陣式的組織形式比弱矩陣或平衡矩陣式組織更能確保項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而比獨(dú)立式項(xiàng)目組織形式更有效地降低項(xiàng)目成本。 7項(xiàng)目組織形式的選擇有一些評(píng)價(jià)指標(biāo)，可見表5-l。return第三節(jié) 工程項(xiàng)目管理組織 1 .項(xiàng)目管理組織的概念2. 項(xiàng)目管理者的主要工作3 . 項(xiàng)目管理組織設(shè)計(jì)4項(xiàng)目經(jīng)理部5 現(xiàn)代工程對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的要求end to一、 項(xiàng)目管理組織的概念 廣義的項(xiàng)目管理組織是在整個(gè)項(xiàng)目中從事各種管理工作的人員的組合。 在工程項(xiàng)目中，業(yè)主建立的或委托的項(xiàng)目經(jīng)理部居于整個(gè)項(xiàng)目組織的中心位置，在整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過程中起決定性作用。項(xiàng)目經(jīng)理部以項(xiàng)目經(jīng)理為核心，有自己的組織結(jié)構(gòu)和組織規(guī)則。 return

26、二、項(xiàng)目管理的主要工作1。前期策劃階段 項(xiàng)目管理者作為咨詢工程師為業(yè)主決策提供信息、咨詢意見和建議，包括： 項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)的建立與分析； 提出實(shí)施目標(biāo)的設(shè)想； 對(duì)已有的問題、條件與資源進(jìn)行調(diào)查； 土地價(jià)值評(píng)價(jià)； 進(jìn)度與財(cái)務(wù)安排； 作項(xiàng)目建議書； 作可行性研究并提出報(bào)告等。 2。項(xiàng)目設(shè)計(jì)和計(jì)劃階段 場(chǎng)地選擇及調(diào)研； 項(xiàng)目總體策劃，制定項(xiàng)目的方針、策略和總體計(jì)劃； 作項(xiàng)目系統(tǒng)定界和結(jié)構(gòu)分析； 提出設(shè)計(jì)要求和編制設(shè)計(jì)招標(biāo)文件；設(shè)計(jì)工作控制和協(xié)調(diào)； 起草項(xiàng)目手冊(cè)；建立項(xiàng)目管理系統(tǒng)，選擇項(xiàng)目管理人員等。 3。招標(biāo)投標(biāo) 協(xié)助業(yè)主進(jìn)行合同策劃，提出分標(biāo)建議和項(xiàng)目管理模式的建議； 起草招標(biāo)文件和合同文件； 進(jìn)行

27、資格預(yù)審； 招標(biāo)中的各種事務(wù)性工作，如組織標(biāo)前會(huì)議，下達(dá)各種通知、說(shuō)明；組織開標(biāo)； 評(píng)標(biāo)、作評(píng)標(biāo)報(bào)告； 召開澄清會(huì)議； 參與選擇承包商； 分析合同風(fēng)險(xiǎn)并制定排除風(fēng)險(xiǎn)的策略，安排各種保險(xiǎn)和擔(dān)保等。 4。工程施工階段 施工準(zhǔn)備階段;質(zhì)量控制;進(jìn)度控制 ;投資控制;合同管理 ;信息管理 ;組織協(xié)調(diào) ;return三、項(xiàng)目管理組織設(shè)計(jì)它是項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)的重要組成部分1項(xiàng)目管理目標(biāo)的確定。 2. 項(xiàng)目管理模式的確定和項(xiàng)目管理組織形式的選擇。 3項(xiàng)目管理工作任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力的確定。 4對(duì)由項(xiàng)目經(jīng)理部所完成的管理工作進(jìn)行詳細(xì)分析， 確定項(xiàng)目管理工作流程、操作程序、工作邏輯關(guān)系。5確定詳細(xì)的各種職能管理工作任務(wù)

28、，并將工作任 務(wù)落實(shí)到人員或部門。 6建立各職能部門的管理行為規(guī)范和溝通準(zhǔn)則，形成管理規(guī)范，作為項(xiàng)目管理組織內(nèi)部的規(guī)章制度。 7項(xiàng)目管理人員的選擇和任命(或委托、簽訂管理合同)。 8在上述基礎(chǔ)上進(jìn)行管理信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)。return四、 項(xiàng)目經(jīng)理部 （一）項(xiàng)目管理模式 （二）項(xiàng)目經(jīng)理部的結(jié)構(gòu) （三）項(xiàng)目經(jīng)理部的運(yùn)作return（一）項(xiàng)目管理模式項(xiàng)目管理模式的確定必須依據(jù)業(yè)主的實(shí)施戰(zhàn)略和分標(biāo)方式 1.業(yè)主全權(quán)管理 2.當(dāng)工程采用“設(shè)計(jì)-施工-供應(yīng)”總承包方式時(shí)，由工程的總承包商負(fù)責(zé)項(xiàng)目上的具體的管理工作，業(yè)主僅承擔(dān)項(xiàng)目的宏觀管理與高層決策 3.采用監(jiān)理制度return4.混合式的管理模式業(yè)主將有些

29、管理工作和權(quán)力收歸已有，委派業(yè)主代表與監(jiān)理工程師共同工作。 在我國(guó)的施工合同文本中定義“工程師的角色可能有兩種人： 業(yè)主派駐工地履行合同的代表； 監(jiān)理單位委派的總監(jiān)理工程師。 業(yè)主可以同時(shí)委派他們?cè)诂F(xiàn)場(chǎng)共同工作實(shí)質(zhì)上我國(guó)大量的工程采用這種管理模式。 在英國(guó)，按照NEC合同確定的項(xiàng)目管理模式也屬于這一類(見圖6-1)。 return在其中，監(jiān)理工程師僅僅負(fù)責(zé)工程的職能檢查與監(jiān)督，提供質(zhì)量報(bào)告。而項(xiàng)目經(jīng)理作為業(yè)主代表負(fù)責(zé)整個(gè)工程的項(xiàng)目管理工作。return5.代理型CM(CM/Agency)模式 業(yè)主直接與工程承包商和供應(yīng)商簽訂合同，CM單位主要從事管理工作，與設(shè)計(jì)、施工、供應(yīng)單位沒有合同關(guān)系(見

30、圖6-2)。此形式在性質(zhì)上屬于管理工作承包return在現(xiàn)代社會(huì)中，項(xiàng)目管理越來(lái)越趨向社會(huì)化。將整個(gè)項(xiàng)目管理任務(wù)以合同的形式委托出去，讓其它單位負(fù)責(zé)管理事務(wù)，這是項(xiàng)目管理的一大特點(diǎn)。最典型的是建設(shè)工程監(jiān)理制度。我國(guó)自90年代以來(lái)推廣建設(shè)項(xiàng)目監(jiān)理制度。這是建設(shè)工程管理社會(huì)化的一個(gè)重要步驟。return（二）項(xiàng)目經(jīng)理部的結(jié)構(gòu)對(duì)常規(guī)的項(xiàng)目設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理部或項(xiàng)目小組。它們的組織或人員設(shè)置與所承擔(dān)的項(xiàng)目管理任務(wù)相關(guān)。一般項(xiàng)目管理小組職能不能分得太細(xì)，否則不僅信息多，管理程序復(fù)雜，組織成員能動(dòng)性小，而且容易造成摩擦。 對(duì)大型的，特大型的項(xiàng)目，常常必須設(shè)置一個(gè)管理集團(tuán)(如項(xiàng)目指揮部)，例如某大型工程項(xiàng)目經(jīng)理部

31、的結(jié)構(gòu)見圖6-3。 return（三）項(xiàng)目經(jīng)理部的運(yùn)作建設(shè)有效的組織是項(xiàng)目經(jīng)理的首要職責(zé)，它是一個(gè)持續(xù)的過程，需要領(lǐng)導(dǎo)技巧，以及對(duì)組織結(jié)構(gòu)、組織界面、權(quán)力結(jié)構(gòu)和激勵(lì)的理解。1.成立項(xiàng)目經(jīng)理部。 2.項(xiàng)目經(jīng)理的目標(biāo)是要把人們的思想和力量集中起來(lái)，真正形成一個(gè)組織，使他們了解項(xiàng)目目標(biāo)和項(xiàng)目組織規(guī)則，公布項(xiàng)目的工作范圍、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算及進(jìn)度計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)和限制。 3.明確和磋商經(jīng)理部中的人員安排，宣布對(duì)成員的授權(quán)，指出職權(quán)使用的限制和注意問題。 4.項(xiàng)目管理者各方有有效的符合計(jì)劃要求的投入，上層領(lǐng)導(dǎo)能積極支持項(xiàng)目。 return5.各方互相信任，具有很好的溝通和公開的交流，形成和諧的相互依賴關(guān)系。 6.

32、項(xiàng)目經(jīng)理部成員經(jīng)常變化，過于頻繁的流動(dòng)不利于組織的穩(wěn)定，沒有凝聚力，造成組織摩擦大，效率低下。 7為了確保項(xiàng)目管理的需求，應(yīng)對(duì)管理人員有一整套招聘、安置、報(bào)酬、培訓(xùn)、提升、考評(píng)計(jì)劃。 return五、現(xiàn)代工程對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的要求（一）項(xiàng)目經(jīng)理的重要性 （二）現(xiàn)代工程項(xiàng)目對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的要求 （三）項(xiàng)目經(jīng)理的來(lái)源及特點(diǎn) return（一）項(xiàng)目經(jīng)理的重要性 項(xiàng)目經(jīng)理部是項(xiàng)目組織的核心， 而項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)著項(xiàng)目經(jīng)理部工作。所以項(xiàng)目經(jīng)理居于整個(gè)項(xiàng)目的核心地位。 工程實(shí)踐證明，一個(gè)強(qiáng)的項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)弱的項(xiàng)目小組，比一個(gè)弱的項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)強(qiáng)的項(xiàng)目小組項(xiàng)目成就會(huì)更大。 在現(xiàn)代工程項(xiàng)目中，由于工程技術(shù)系統(tǒng)更加復(fù)雜化

33、，實(shí)施難度加大，業(yè)主越來(lái)越趨向把選擇的競(jìng)爭(zhēng)移向項(xiàng)目前期階段，從過去的純施工技術(shù)方案的競(jìng)爭(zhēng)，逐漸過渡到設(shè)計(jì)方案的競(jìng)爭(zhēng)，現(xiàn)在又以管理為重點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)。業(yè)主在選擇項(xiàng)目管理單位和承包商時(shí)十分注重對(duì)他們的項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)和能力的審查，并將它作為定標(biāo)授予合同的指標(biāo)之一，賦予一定的權(quán)重。而許多項(xiàng)目管理公司和承包商將項(xiàng)目經(jīng)理的選擇、培養(yǎng)作為一個(gè)重要的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。return（二）現(xiàn)代工程項(xiàng)目對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的要求按照項(xiàng)目和項(xiàng)目管理的特點(diǎn)，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理有如下幾個(gè)基本要求： (一)素質(zhì) (二)能力 (三)知識(shí) return現(xiàn)代工程項(xiàng)目管理的矛盾性：項(xiàng)目經(jīng)理的重要作用；項(xiàng)目經(jīng)理的職權(quán)利不平衡；項(xiàng)目管理工作難以評(píng)價(jià)；項(xiàng)目經(jīng)理與工程的最終效益無(wú)關(guān)；項(xiàng)目管理工作是咨詢性和職能性工作的統(tǒng)一；項(xiàng)目管理工作的創(chuàng)新性和嚴(yán)謹(jǐn)性。return（一）素質(zhì)1.他必須具有很好的職業(yè)道德，必須有工作的積極性、熱情和敬業(yè)精神，勇于挑戰(zhàn)，勇于承擔(dān)責(zé)任，努力完成自己的職責(zé)。 2.由