第4講企業(yè)成長的戰(zhàn)略規(guī)劃cppt課件

1、第4講 企業(yè)生長的戰(zhàn)略規(guī)劃一、為什么學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理？二、戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略性思想三、企業(yè)生長戰(zhàn)略根本方式 與實現(xiàn)方式四、戰(zhàn)略聯(lián)盟與企業(yè)并購五、基于中心競爭力的內(nèi)部 才干分析六、戰(zhàn)略環(huán)境分析的體系七、戰(zhàn)略方案的制定引導(dǎo)案例：海爾的勝利與戰(zhàn)略選擇海爾的開展戰(zhàn)略可以分為三個階段：海爾的高速開展重要緣由之一就是，每個時期它都有著一個明確而有效的戰(zhàn)略在起著主導(dǎo)作用美國雜志統(tǒng)計顯示，海爾是全球增長最快的家電企業(yè)，并對美國企業(yè)發(fā)出了“海爾擊敗通用電氣的警告；英國在2002年發(fā)布的全球最受尊崇企業(yè)名單，海爾雄居中國最受尊崇企業(yè)第一名。2003年8月美國雜志選出“美國以外全球最具影響力的25名商界領(lǐng)袖，其中張瑞敏排在

2、第19位。近年來，海爾曾經(jīng)有十幾個勝利的案例進入哈佛大學(xué)、洛桑國際管理學(xué)院等著名高等學(xué)府的案例庫，進入全球商學(xué)院的通用教材。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為基點，為尋求和維持企業(yè)耐久的競爭優(yōu)勢而做出的有關(guān)全局的艱苦謀劃和謀略。 -企業(yè)未來的生存和開展問題是制定戰(zhàn)略的出發(fā)點和歸宿。 -戰(zhàn)略確定的根據(jù)是對內(nèi)外部環(huán)境條件的分析。 -戰(zhàn)略的內(nèi)容是對企業(yè)的開展目的及實現(xiàn)目的的途徑和手段的總體謀劃。 -戰(zhàn)略的本質(zhì)是協(xié)助企業(yè)建立和維持競爭優(yōu)勢。一、為什么要學(xué)習(xí)企業(yè)戰(zhàn)略管理？什么叫戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略管理：圍繞戰(zhàn)略的制定、實施與控制而采取的一系列手段與措施的全過程。戰(zhàn)略管理的本質(zhì)：戰(zhàn)略管理是整合性的和最高層次的管理實際；戰(zhàn)略

3、管理是企業(yè)高層管理者最重要的活動和技藝；戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對內(nèi)外部環(huán)境的順應(yīng)性，使企業(yè)做到可繼續(xù)開展；戰(zhàn)略決策是一個直覺和分析相結(jié)合的思想過程。對戰(zhàn)略管理的呼喚 一個熱情年代的終結(jié) 在擺脫舊體制束縛的改革之初，中國企業(yè)界和企業(yè)家構(gòu)成了一股不可遏制的投資和擴張激動。在過去的20多年里，中國企業(yè)曾經(jīng)數(shù)度閱歷了從神話到噩夢的輪回，無數(shù)巨型企業(yè)轟然瓦解，“泰坦尼克景象此起彼伏。 三株：一個脆弱的“帝國 秦池：沒有永遠的標(biāo)王 愛多：“青春期的“錯覺 健力寶：“東方魔水是如何變味的 科龍：一條被刻意獵殺的龍 三九：中藥的“最后一次失敗 摘自吳曉波二、戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略分析確定企業(yè)目的戰(zhàn)略態(tài)勢分析企業(yè)

4、使命外部環(huán)境內(nèi)部條件文化與利益相關(guān)者期望戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略方案設(shè)計戰(zhàn)略方案評價戰(zhàn)略方案選擇方案和分配資源組織構(gòu)造與設(shè)計戰(zhàn)略活動的評價與控制反響通用電器公司GE的戰(zhàn)略分析框架企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略實施可以做什么和只能做什么做什么才干實現(xiàn)未來的目的怎樣完成GE只做高科技、效力與中心業(yè)務(wù)GE戰(zhàn)略的四大部分： 全球化; 以效力為中心戰(zhàn)略； 六西格瑪戰(zhàn)略；電子商務(wù)人力資源獎罰提升體系；業(yè)績質(zhì)詢體系GE的“C會議戰(zhàn)略管理根本義務(wù)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境分析, 處理擬做什么, 即戰(zhàn)略的根本義務(wù)。制定、實施和評價擬做。擬做想做敢做能做可做該做 業(yè)務(wù)選擇和開展戰(zhàn)略 競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略長久規(guī)劃與可繼續(xù)開展 企業(yè)開展“1.2

5、.5法那么1000萬2000萬5000萬2億5億20億50億1億10億窮那么思變與居安思危浮躁心態(tài)線性思想人才瓶頸制度瓶頸組織瓶頸企業(yè)生長不同階段的主導(dǎo)開展要素技術(shù)營銷管理觀念戰(zhàn)略文化0100萬1003000萬3000萬1億1億10億10億50億50億以上規(guī)模主導(dǎo)開展要素戰(zhàn)略性思想可繼續(xù)生長由追求利潤最大化向追求企業(yè)可繼續(xù)生長觀轉(zhuǎn)變。協(xié)同效應(yīng)由外延式擴張轉(zhuǎn)向追求技術(shù)、市場、管理的協(xié)同開展。以超越競爭對手為導(dǎo)向顧客導(dǎo)向觀念遭到注重并被超越。人本思想員工的知識和技藝成為企業(yè)堅持競爭優(yōu)勢的重要資源。權(quán)變認識沒有永遠勝利的戰(zhàn)略方式前瞻思想思想要超前，決策要慎重。同時防止由“先驅(qū)變成“先烈。關(guān)注社會責(zé)任

6、由片面追求企業(yè)本身利益轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅芈男猩鐣?zé)任，實現(xiàn)經(jīng)濟、環(huán)境、社會協(xié)調(diào)開展。 討論題根據(jù)戰(zhàn)略方案學(xué)派和設(shè)計學(xué)派的觀念，企業(yè)可以而且應(yīng)該制定長期開展的規(guī)劃。但由于環(huán)境的不確定性和決策的有限理性，有觀念以為企業(yè)要制定長期戰(zhàn)略如5年開展戰(zhàn)略是不能夠的。他以為企業(yè)制定5年或更長時間的開展戰(zhàn)略是能夠的嗎？三、企業(yè)生長戰(zhàn)略的主要方式及實現(xiàn)方式公司戰(zhàn)略：又叫企業(yè)總體戰(zhàn)略, 決議企業(yè)應(yīng)該選擇哪類運營業(yè)務(wù),進入哪些領(lǐng)域。競爭戰(zhàn)略：又叫業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略。它決議企業(yè)如何在所選定的領(lǐng)域內(nèi)與對手展開有效的競爭。職能戰(zhàn)略,包括:研發(fā)戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、消費戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等。它研討企業(yè)的職能部門如何更好地為各

7、級戰(zhàn)略效力，以及提高組織效率的問題。 引論：企業(yè)戰(zhàn)略的層次企業(yè)戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略事業(yè)部1戰(zhàn)略事業(yè)部2戰(zhàn)略消費戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略人事戰(zhàn)略事業(yè)部3戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略多業(yè)務(wù)運營企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)造競爭戰(zhàn)略各層次企業(yè)戰(zhàn)略的定位集團公司專業(yè)公司事業(yè)部/SBU職能目的總體戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略投資收益最大化投資中心市場占有率最大化利潤中心有效性和效率最大化本錢中心各種可選戰(zhàn)略方案的導(dǎo)游圖 市場浸透 密集性戰(zhàn)略 市場開發(fā) 專業(yè)化戰(zhàn)略 產(chǎn)品開發(fā) 前向一體化 開展戰(zhàn)略 一體化戰(zhàn)略 后向一體化 擴張戰(zhàn)略 橫向一體化 生長戰(zhàn)略 多樣化戰(zhàn)略 相關(guān)多樣化 公司戰(zhàn)略 非相關(guān)多樣化 總體戰(zhàn)略 穩(wěn)定戰(zhàn)略 剝離 撤離戰(zhàn)略 抽資轉(zhuǎn)向(

8、收獲) 收縮戰(zhàn)略 清算 本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 差別化戰(zhàn)略 集中戰(zhàn)略 營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 消費戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略 人力資源開發(fā)戰(zhàn)略1、密集性生長戰(zhàn)略intensive growth strategy密集性生長：又叫專業(yè)化生長、產(chǎn)品-市場增長。是指企業(yè)在原有運營范圍內(nèi)充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得生長開展。它分為三種詳細戰(zhàn)略方式： 現(xiàn)有產(chǎn)品 新產(chǎn)品現(xiàn)有市場1.市場浸透 3.產(chǎn)品開發(fā)新市場2.市場開發(fā) 多元化戰(zhàn)略2、一體化生長戰(zhàn)略integration strategy 一體化戰(zhàn)略：指企業(yè)沿著其產(chǎn)品或業(yè)務(wù)消費運營鏈條的縱向或程度方向，擴展企業(yè)現(xiàn)有運營業(yè)務(wù)的開展戰(zhàn)略。 后向一體化戰(zhàn)略：指

9、企業(yè)的運營業(yè)務(wù)向供應(yīng)方向擴展。例如，汽車制造公司擁有本人的鋼鐵廠和輪胎橡膠廠；食品加工企業(yè)擁有本人的畜牧場。 前向一體化戰(zhàn)略：指企業(yè)的運營業(yè)務(wù)向銷售方向終端用戶擴展。例如，自行車廠擁有本人的銷售子公司；某印染企業(yè)出資新建或收買服裝廠。 橫向一體化戰(zhàn)略：指對同行業(yè)的競爭者進展結(jié)合或購并。案例：美國福特汽車公司后向一體化開展戰(zhàn)略 美國福特汽車公司是一家后向一體化開展戰(zhàn)略實施最早、最深化的企業(yè)，它曾經(jīng)將消費運營領(lǐng)域向后延伸至鋼鐵、礦山、輪胎、橡膠、玻璃等，經(jīng)過縱向一體化對原資料本錢加以控制，并經(jīng)過一致、嚴密的消費控制系統(tǒng)而使其消費流程大大加快。 據(jù)福特公司本人宣傳，星期一它所擁有的礦山開采出鐵礦石并

10、由本人的船隊運入鋼鐵廠，星期二鐵水澆入鑄模，當(dāng)天晚上變成發(fā)動機，星期三下午就裝配到車輛上，星期四即進入市場銷售。最快時，在礦山開采階段投入的資金，經(jīng)過100個小時左右就完成流動過程收回了。其效率之高令人難以想象。 原資料消費零部件消費產(chǎn)品/工藝研討/開發(fā)機器消費原資料供應(yīng)零部件供應(yīng)機器供應(yīng)財 務(wù)運 輸互補產(chǎn)品競爭產(chǎn)品制造商副產(chǎn)品營銷信息運 輸分銷分部售后效力前向一體化程度一體化后向一體化3、多元化生長戰(zhàn)略(diversification strategy)也叫多樣化生長、多角化運營、多種運營。多元化戰(zhàn)略：是指企業(yè)的運營業(yè)務(wù)超出一個行業(yè)的范圍，同時提供多種產(chǎn)品或效力的開展戰(zhàn)略。多元化的方式相關(guān)多

11、樣化同心圓式多元化 技術(shù)相關(guān)多元化市場相關(guān)多元化非相關(guān)多樣化 (復(fù)合多元化)舉例：本田的多元化競爭優(yōu)勢發(fā)動機技術(shù)花園播種機汽車摩托車割草機發(fā)電機艇外推進機履帶式雪上汽車掃雪機多元化程度丈量美國學(xué)者賴利L.Wrigley提出“專業(yè)化率Specialization Ratio-SR專業(yè)化率SR=企業(yè)最大運營工程的銷售額/企業(yè)銷售總額 據(jù)此將企業(yè)分為四類：單一產(chǎn)品企業(yè)專業(yè)化運營企業(yè)： SR95%主導(dǎo)產(chǎn)品企業(yè)低度多元化運營企業(yè)： 95%SR70%相關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)中度多元化運營企業(yè)：SR70%且有 相關(guān)性無關(guān)聯(lián)多元企業(yè)高度多元化運營企業(yè)：SR70%且無相 關(guān)性實行多元化的緣由和優(yōu)勢(1)尋求新的經(jīng)濟增長

12、點。(2)發(fā)揚資源的協(xié)同效益即追求“范圍經(jīng)濟。(3)買賣內(nèi)部化效應(yīng)與財務(wù)收益。 (4)能使企業(yè)的生命周期與產(chǎn)品的消費周期相分別，從而分散企業(yè)的運營風(fēng)險，提高企業(yè)的應(yīng)變才干。 “將雞蛋放入多個籃子 “東方不亮西方亮 實行多元化戰(zhàn)略的局限性 (1)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的進入壁壘開發(fā)、創(chuàng)新的代價能夠會增大。(2)對管理人員和技術(shù)開發(fā)人才的要求很高。 (3)管理復(fù)雜性添加。(4)企業(yè)資源分散。 “多元化圈套：“東方西方全不亮。 多元化程度與企業(yè)績效企業(yè)績效 單一產(chǎn)品相關(guān)多元化無關(guān)多元化主導(dǎo)產(chǎn)品多元化程度實證研討闡明：多元化程度與企業(yè)效益程度之間存在倒U曲線關(guān)系。即企業(yè)多元化擴張可以提高效益，但多元化到達一定程度

13、后，效益就開場下降。多元化：“形散而神不散基點：中心才干4、企業(yè)進入方式的選擇 戰(zhàn)略的實現(xiàn)方式戰(zhàn)略聯(lián)盟(Strategy Alliance) -這種開展戰(zhàn)略具有眾多方式，而且可以采用許多不同手段。它為聯(lián)盟者提供了一種保證長期業(yè)務(wù)協(xié)作關(guān)系的紐帶。戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠會衍生出合資運營、技術(shù)共享、市場與銷售協(xié)議等開展戰(zhàn)略。內(nèi)部投資新建自我開發(fā) -企業(yè)經(jīng)過本人投資在新進入的行業(yè)中開展新業(yè)務(wù)，包括建造根底設(shè)備、購買機器設(shè)備、雇傭新的員工、開設(shè)新的銷售渠道等。兼并收買merger & acquisition四、戰(zhàn)略聯(lián)盟與企業(yè)并購戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要方式1.合資運營 合資企業(yè)是指兩家或更多的企業(yè)或經(jīng)濟組織共同投資、共同管

14、理、共同承當(dāng)風(fēng)險和共享利潤的企業(yè)。 利弊分析：優(yōu)勢互補 VS 協(xié)調(diào)本錢 2. 相互持股 雙方均持有對方一定數(shù)量的股份，構(gòu)成他中有我，我中有他，但雙方資產(chǎn)、人員并不進展合并。日本企業(yè)中常見。3. 特許運營又叫特許連鎖運營franchise chain。中心是特許權(quán)的轉(zhuǎn)讓。特許權(quán)包括商標(biāo)、專利、商業(yè)、技術(shù)、運營竅門等無形資產(chǎn)。轉(zhuǎn)讓方是加盟總店，接受方是加盟店。加盟雙方既是獨立的一切者，又在合同約束下構(gòu)成的一個資本一致運營的外在籠統(tǒng)。 4、OEM 方式OEMOriginal Equipment Manufacture “原廠委托制造在OEM方式中，委托方將本人的知識產(chǎn)權(quán)專利、專有技術(shù)、品牌等授權(quán)給受

15、托方消費，受托方按定單消費加工，產(chǎn)品必需標(biāo)有委托方的品牌標(biāo)志，收益按各自資源實力進展分配。一種新的分工整合方式。適用于那些勞動本錢低廉、消費技術(shù)熟練性較強的企業(yè)與擁有產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)、市場營銷等優(yōu)勢的企業(yè)之間的協(xié)作。例：皮爾.卡丹、耐克經(jīng)理小組廣告代理商銷售代理商獨立的研討開發(fā)機構(gòu)獨立制造商管理咨詢公司物流效力公司網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造戰(zhàn)略聯(lián)盟的一種組織構(gòu)造企業(yè)并購戰(zhàn)略 并購的本質(zhì)：是企業(yè)尋求競爭優(yōu)勢、向外擴張的方式。經(jīng)過利用社會現(xiàn)有的、但未充分發(fā)揚作用的現(xiàn)存資源來擴展企業(yè)規(guī)模。存量重組橫向并購縱向并購混合并購MBOEBO產(chǎn)業(yè)資本并購金融資本并購杠桿收買非杠桿收買并購的方式：全球閱歷的五次并購浪潮AT&T

16、并購TCI和MediaOne之后，便從傳統(tǒng)的電信運營商搖身變成了美國最大的有線電視公司。德國電信購并美國第八大挪動公司VoiceStream，從而搶灘美國通訊市場。聯(lián)想集團于2004年12月收買IBM的PC事業(yè)部，年銷售額由30億上升為120億，一舉成為全球第三大PC廠商。企業(yè)兼并后的一體化建立 兼并以后，企業(yè)要將購并進來的資產(chǎn)進展重組，并在組織構(gòu)造上進展銜接，與原有企業(yè)有機地融為一體，即一體化建立。它包括如下方面：決策體制一體化，開展戰(zhàn)略一體化，管理組織和職能一體化，會計核算一體化，信息系一致體化，質(zhì)量監(jiān)控一體化，人力資源管理一體化等。 在公司購并過程中，應(yīng)仔細思索 合并之后公司文化的相容性

17、，由于這 將深化影響到合并后的管理問題，甚 至影響合并本身能否勝利。海爾早期的兼并戰(zhàn)略1991-1995年，青島冰箱總廠兼并青島空調(diào)器廠、冷柜廠等，成立海爾集團公司；1997年3月，控股60%愛德洗衣機，建立順德海爾電器公司；1997年8月，控股55%萊陽電器；1997年9月，控股60%杭州海爾；1997年底，兼并黃山電子兼并戰(zhàn)略:組建“結(jié)合艦隊激活“休克魚“以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)企業(yè)兼并不僅是資產(chǎn)的重組，更重要的是文化的整合 難整合難度 易快 慢進入速度內(nèi)部開發(fā)合并或收買結(jié)合開發(fā)和 戰(zhàn)略聯(lián)盟 合資企業(yè) OEM 網(wǎng)絡(luò)組織 特許/答應(yīng)證并購、自創(chuàng)、聯(lián)盟？業(yè)務(wù)展開途徑選擇問題：并購、自創(chuàng)和聯(lián)盟各自

18、條件？總結(jié)：業(yè)務(wù)展開途徑選擇業(yè)務(wù)范圍集約戰(zhàn)略整合戰(zhàn)略多元戰(zhàn)略橫向整合縱向整合相關(guān)多元無關(guān)多元前向整合后向整合點線網(wǎng)業(yè)務(wù)范圍進入戰(zhàn)略退出戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略購并、自創(chuàng)、聯(lián)盟出賣、轉(zhuǎn)讓、封鎖整頓、緊縮、重構(gòu) 總結(jié)：企業(yè)戰(zhàn)略的邏輯關(guān)系企 業(yè) 經(jīng) 營 戰(zhàn) 略普通競爭戰(zhàn)略：本錢領(lǐng)先差別化集中可選方向：退出/防御穩(wěn)定/維持浸透或開發(fā)一體化多元化可選方法：自我開發(fā)兼并收買戰(zhàn)略聯(lián)盟以什么為根底？ 如何實現(xiàn)？ 哪個方向？五、基于中心競爭力的內(nèi)部才干分析企業(yè)內(nèi)部分析包括：產(chǎn)品及營銷才干分析財務(wù)才干分析人力資源及組織效能分析企業(yè)文化分析中心競爭力分析資源、才干和競爭優(yōu)勢之間的關(guān)系競爭優(yōu)勢戰(zhàn) 略行業(yè)關(guān)鍵勝利要素資 源有形資產(chǎn)

19、無形資產(chǎn)人力資源實物資源財力技術(shù)信譽文化專門知識與技藝動機企業(yè)才干協(xié)作與溝通才干從四個角度認識和評價企業(yè)的資源和才干 管理者必需從企業(yè)內(nèi)部尋求有價值的、稀缺的、模擬本錢高以及沒有替代物的資源和才干，在此根底上進展中心競爭才干的管理人力資源才干文化資源才干組織資源才干財務(wù)資源才干價值角度能否難以模擬稀缺性角度技術(shù)資源才干營銷資源才干評價有無替代物繼續(xù)競爭優(yōu)勢的構(gòu)成公司做其他公司不能做的事情嗎？公司做其他公司能做的且比它們做得更好的事情嗎？不對稱的難以模擬的？隨時間開展？基于以往勝利？相互關(guān)聯(lián)？投資？因果模糊？競爭優(yōu)勢有價值嗎？稀缺嗎？無替代物的？企業(yè)中心才干的概念企業(yè)的中心才干，又稱為中心專長、

20、中心競爭力。普拉哈德和哈默爾的定義： -中心才干是“組織中的積累性學(xué)問，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的消費技藝和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)問。張維迎對“中心競爭力的解釋： 現(xiàn)代企業(yè)生存的根本在于它的獨特性，也就是說，企業(yè)無可替代的中心競爭力。歸結(jié)為4個要素：偷不去。比如軟件，能隨便被人盜版的軟件不屬于中心競爭之列。買不來。企業(yè)的中心資源在市場上買不來。而一切在市場上買得到的東西不是中心競爭力。拆不開。企業(yè)的資源、管理、人才等等要素，好像一雙鞋，是屬于互補性資源，分不開的是中心競爭力，能分開就不值錢。帶不走。企業(yè)某些個人的技藝本身并不構(gòu)成企業(yè)的中心競爭力。應(yīng)該提高的是企業(yè)整體的耐久競爭力，而非個人的身價

21、。中心才干的通俗表述 中心才干是企業(yè)在長期開展中逐漸積累構(gòu)成的、獨特的、競爭對手無法模擬的綜合才干。比如： 美國聯(lián)邦快寄公司：準(zhǔn)確快速的物品傳送才干其優(yōu)勢是其任務(wù)系統(tǒng)可以保證第2天將用戶的包裹寄送到美國任何地方； 麥當(dāng)勞：規(guī)范化的運營管理才干與在不同分店的食品遞送才干其遍及全球的幾千家店可以向用戶提供幾十億個質(zhì)量、口味一樣的漢堡包； SONY：精細技術(shù)的小型化才干； 海爾：優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品制造才干與效力網(wǎng)絡(luò)。 邯鋼：本錢控制與管理才干； 鄂莊礦：平安消費保證才干。企業(yè)中心才干的特征與作用(1) 價值性。 -能為企業(yè)及客戶發(fā)明價值。 (2)獨特性。(3)內(nèi)生性。 -是企業(yè)內(nèi)部集體學(xué)習(xí)才干而不是外部資源才

22、干。(4) 難于模擬性。(5)延展性。 - 中心才干好象一個“技藝源，由此向外發(fā)散，可以經(jīng)過一定的方式衍生出一系列的新產(chǎn)品或效力。企業(yè)中心才干的主要作用短期來看，企業(yè)的優(yōu)勢來源于產(chǎn)品的本錢優(yōu)勢、性能優(yōu)勢及效力優(yōu)勢，但從長期來看，企業(yè)發(fā)明優(yōu)勢的才干要比企業(yè)現(xiàn)有優(yōu)勢更為重要，由于企業(yè)任何優(yōu)勢都是不能夠耐久的，這些優(yōu)勢都會隨著技術(shù)市場的變化及競爭對手的模擬而逐漸消逝，但企業(yè)發(fā)明優(yōu)勢的才干卻能使企業(yè)順應(yīng)不同的技術(shù)、產(chǎn)品和市場環(huán)境，這就是企業(yè)中心才干的根本作用。中心才干的獨特性和內(nèi)生性使中心才干很難被競爭對手模擬而喪失。只需不斷地培育和開展企業(yè)中心才干，才干使企業(yè)在變化的市場環(huán)境中堅持長久的競爭優(yōu)勢，中

23、心才干是企業(yè)競爭力的根根源泉。中心才干競爭力之源業(yè)務(wù)1中心產(chǎn)品1中心才干1中心才干2123業(yè)務(wù)2456業(yè)務(wù)3789業(yè)務(wù)4101112中心產(chǎn)品2中心才干3中心才干4最終產(chǎn)品中心才干的培育與維護制定好中心才干的戰(zhàn)略規(guī)劃本企業(yè)的中心才干是什么?現(xiàn)狀如何? 中心才干能否能堅持企業(yè)競爭優(yōu)勢？能否要拓展？ 自我開展R&D活動和軟技術(shù)引進。與擁有互補優(yōu)勢的企業(yè)構(gòu)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。兼并收買擁有某種企業(yè)所需求的專長的企業(yè)。預(yù)防中心才干開展過程中出現(xiàn)一些逆向行為。鏈接：基于中心競爭力的4C戰(zhàn)略設(shè)計框架戰(zhàn)略設(shè)計要解決的問題具體內(nèi)容Convergence凝聚人心：戰(zhàn)略指導(dǎo)思想憑什么來指導(dǎo)我們的思想？（1）遠景（2）核心價值

24、觀（3）戰(zhàn)略目標(biāo)Coordination整合業(yè)務(wù)鏈：業(yè)務(wù)指導(dǎo)原則憑什么來指導(dǎo)我們對業(yè)務(wù)的安排？（1）核心業(yè)務(wù)（2）增長業(yè)務(wù)（3）種子業(yè)務(wù)Core business核心業(yè)務(wù)：創(chuàng)造比較競爭優(yōu)勢憑什么獲得比較競爭優(yōu)勢？（1）價值戰(zhàn)略（2）競爭戰(zhàn)略Core competence核心競爭力：創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢憑什么獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢？（1）核心競爭力認定與培育（2）基于核心競爭力的戰(zhàn)略安排 五、戰(zhàn)略環(huán)境分析宏觀環(huán)境(普通環(huán)境) 行業(yè)環(huán)境(義務(wù)環(huán)境)政治法律環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境社會文化環(huán)境科技環(huán)境行業(yè)內(nèi)競爭者潛在進入者替代品消費者供應(yīng)者購買者企業(yè)社會文化要素環(huán)境的分類供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)環(huán)境資源 才干 文化企業(yè)顧客用戶潛在進入

25、者替代者競爭者政治法律要素全球化要素科技要素經(jīng)濟要素內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略資源組織才干組織構(gòu)造組織文化 外部環(huán)境宏觀環(huán)境行業(yè)環(huán)境義務(wù)環(huán)境競爭者分析優(yōu)勢與優(yōu)勢時機與要挾業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略確實定環(huán)境-戰(zhàn)略互動框架政治法律環(huán)境政府政策、政府控制、立法、國家政局經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟增長率、財政和貨幣政策、利率、匯率、消費、投資、就業(yè)、通貨膨脹社會文化環(huán)境教育程度、生活方式社會價值觀、任務(wù)習(xí)慣、社會風(fēng)俗技術(shù)環(huán)境技術(shù)總體程度、技術(shù)突破、產(chǎn)品壽命周期技術(shù)變化速度企業(yè)宏觀環(huán)境分析(PEST分析)環(huán)境分析的意義發(fā)現(xiàn)時機，躲避要挾，即“趨利避害堅持對外部環(huán)境的敏感性防止“水煮青蛙景象狗的鼻子鷹的眼上看天，下看地，還要看周圍時來天地皆同力，

26、運去英雄不自在。 唐朝詩人羅隱可以生存者，不是那些最有智慧的物種，而是那些可以對變化作出正確反響的物種。 查爾斯.達爾文實例：一個煙草業(yè)跨國公司所面臨的環(huán)境A.興隆國家吸煙人數(shù)下降B.開展中國家吸煙人數(shù)上升C.制止在公共場所吸煙D.在香煙外包裝上印警示標(biāo)志E.發(fā)明一種用萵苣葉制造的香煙宏觀環(huán)境分析表格環(huán)境因素現(xiàn) 在將 來機 會威 脅機 會威 脅政治法律1 2.3.1 2.3.經(jīng)濟社會文化科技其他行業(yè)競爭構(gòu)造分析 邁克爾.波特(Michael E Porter)在其所著的一書中提出： 任何一種行業(yè)都存在著五種競爭作用力(Competitive Force)，企業(yè)的競爭環(huán)境就源于企業(yè)在行業(yè)內(nèi)同這五

27、種競爭作用力之間的相互關(guān)系。 這五種根本競爭力量的情況及其綜合強度，決議著行業(yè)競爭的猛烈程度，同時也決議了行業(yè)最終獲利才干。 在競爭比較猛烈的行業(yè)中，企業(yè)獲利較低，如我國的化工行業(yè)、食品加工行業(yè)和機械加工行業(yè)等；而在競爭相對緩和的行業(yè)，許多企業(yè)獲利較豐厚，如我國的通訊業(yè)和保險業(yè)等行業(yè)。實際根底：產(chǎn)業(yè)組織學(xué)的“構(gòu)造行為業(yè)績 行業(yè)競爭力量波特五力模型 供應(yīng)者購買者行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭潛在進入者替代品討價討價才干討價討價才干進入的要挾替代的要挾波特五力模型思索要素匯總潛在進入者供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)競爭者購買者潛在替代品入侵壁壘：規(guī)模經(jīng)濟、品牌認定、轉(zhuǎn)換本錢、資本需求、分銷渠道、本錢優(yōu)勢、閱歷曲線、政府政策

28、、預(yù)期的還擊決議供方力量的要素：供方的集中度、供方和企業(yè)的轉(zhuǎn)換本錢、批量大小對供方的重要性、前向整合才干、信息掌握程度同業(yè)競爭的決議要素：產(chǎn)業(yè)增長、消費才干、產(chǎn)品差別、轉(zhuǎn)換本錢、產(chǎn)業(yè)集中度、退出壁壘決議買方力量的要素：買方的集中度、買方的相對轉(zhuǎn)換本錢、價錢/購買數(shù)量、后向整合的才干、產(chǎn)品差別、信息掌握程度決議替代要挾的要素：替代品相對價錢表現(xiàn)、轉(zhuǎn)換本錢、客戶對替代品的運用傾向運用波特的五力模型分析國內(nèi)高教行業(yè) 供應(yīng)者購買者國內(nèi)普通高校之間的競爭潛在進入者替代品提供者討價討價才干討價討價才干進入的要挾替代的要挾國內(nèi)高教行業(yè)五力模型分析 供應(yīng)者：中學(xué)、家庭購買者；企業(yè)事業(yè)用人單位國內(nèi)普通高校之間的

29、競爭潛在進入者：民辦高校等替代品：國外高等教育、職業(yè)培訓(xùn)、成人教育等討價討價才干討價討價才干進入的要挾替代的要挾競爭對手分析競爭者的界定： 誰是同行業(yè)中最直接的競爭對手？戰(zhàn)略群組分析： 分析競爭的一個問題是“產(chǎn)業(yè)的概念并不總是很有效，由于產(chǎn)業(yè)的邊境很模糊，因此不能為競爭提供足夠準(zhǔn)確的描畫。在一個產(chǎn)業(yè)中，能夠有很多興趣不同的公司，它們在不同的根底上競爭。這就需求一些中介根底來認識組織在公司層級和產(chǎn)業(yè)之間的相對位置。一種層級就是市場細分，另一種是戰(zhàn)略群組。 戰(zhàn)略群組分析定義：戰(zhàn)略群組又叫戰(zhàn)略集團Strategic Group，是行業(yè)中沿著一樣的戰(zhàn)略方向，采用一樣或類似戰(zhàn)略的企業(yè)群。區(qū)分的變量：選擇

30、能清楚反映企業(yè)差別的目的。即這種集團通?？梢杂脙蓚€關(guān)鍵特征的組協(xié)作為競爭根底來識別。如“效力與“價錢、“消費才干與“縱向結(jié)合等。下表總結(jié)了有助于識別戰(zhàn)略集團的、在組織之間差別明顯的特征。識別戰(zhàn)略集團的某些特征地理覆蓋的程度所服務(wù)的市場細分的數(shù)目所用的分銷渠道品牌的數(shù)量營銷努力(例如廣告擴張，銷售力量的規(guī)模)垂直整合的程度產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量技術(shù)領(lǐng)先(是領(lǐng)先者還是跟隨者)研發(fā)能力(產(chǎn)品或過程的創(chuàng)新)成本地位(例如在降低成本方面的投資)生產(chǎn)能力的利用率價格政策裝備水平組織的規(guī)模產(chǎn)品或服務(wù)多樣化的程度例如：徐州市區(qū)零售業(yè)戰(zhàn)略群組新一佳家樂福易初愛蓮百貨大樓金鷹金陵價錢程度效力質(zhì)量競爭者的類型從所處競爭位置

31、的角度看,競爭者可分為四類：引領(lǐng)者(leader)挑戰(zhàn)者(challenger)跟隨者(follower)補缺者(nichers)波特的競爭對手分析模型未來目的：存在于各級管理層和多個戰(zhàn)略方面現(xiàn)行戰(zhàn)略：該企業(yè)如今如何競爭 競爭對手反響概貌競爭對手對其目前位置的稱心程度？競爭對手將做什么行動或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變？競爭對手哪里易遭到攻擊？什么激起競爭對手最劇烈和最有效的 報仇？ 假設(shè)關(guān)于其本身和產(chǎn)業(yè)才干強項和弱項 什么驅(qū)使著競爭對手競爭對手在做什么和能做什么競爭分析的層次和目的能找出誰是對手能描畫對手的情況能分析對手的情況能掌握對手的方向能“翻譯對手的戰(zhàn)略意圖能引導(dǎo)對手的行為和戰(zhàn)略123654知己知彼百戰(zhàn)百

32、勝SWOT分析法SWOT分析法:就是對企業(yè)外部環(huán)境中存在的時機與要挾和企業(yè)內(nèi)部才干的優(yōu)優(yōu)勢進展綜合分析,據(jù)此對備選的戰(zhàn)略方案做出系統(tǒng)的評價,最終選擇出最正確的競爭戰(zhàn)略.企業(yè)內(nèi)部條件: S-Strengths (優(yōu)勢) W-Weakness (優(yōu)勢)企業(yè)外部環(huán)境: O-Opportunities(時機) T-Threats (要挾)某洗衣機廠內(nèi)外環(huán)境的SWOT分析外部環(huán)境 0-機會T-威脅1.城郊農(nóng)村購買者增多2.政府將限制洗衣機進口3.本廠有兩種型號洗衣機有出口的可能1.城市市場中洗衣機滯銷2.原材料價格漲幅40%以上3.三家大公司新進入洗衣機行業(yè)內(nèi)部條件S-優(yōu)勢W-劣勢1.技術(shù)開發(fā)能力強2.

33、產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)步提高3.管理基礎(chǔ)工作較好4.產(chǎn)品品牌形象較好1.設(shè)備老化2.技術(shù)工人年齡結(jié)構(gòu)有斷層3.資金嚴重不足4.無國際化經(jīng)營的經(jīng)驗運用SWOT方法應(yīng)留意的問題及誤區(qū) 進展SWOT分析時，要確保同時思索企業(yè)內(nèi)部各個方面和外部環(huán)境 SWOT分析容易被加工成用來支持現(xiàn)有的戰(zhàn)略，而不是雄心勃勃地試著去思索新的、有創(chuàng)意的時機。 許多很顯然的要挾也能夠會成為時機?？巳R斯勒汽車公司的SWOT戰(zhàn)略組合 優(yōu)勢-S 優(yōu)勢-W 近3年汽車零配件產(chǎn)質(zhì)量量提高 購買美國汽車公司,負債 35%; 上升60%; 勞動力本錢比福特和通用低; 固定資產(chǎn)占40%; 在航天工業(yè)中處于領(lǐng)先位置; 短少合資企業(yè); 盈虧平衡點從240萬輛降為150; 運營區(qū)域局限于美,加,墨