工作分析與設(shè)計.ppt課件

1、 工作分析與設(shè)計開 篇 語 名詞解釋人力資源 人力資源是反映一個國家或地區(qū)具有勞動力人口總和的總稱，稱為人力資源。包括：腦力勞動和體力勞動，它能夠推動國民經(jīng)濟和社會發(fā)展，具有不可替代性和高增值性的特點，從狹義來說、也是針對企業(yè)來說，就是能夠創(chuàng)造剩余價值的人，稱為人力資源。管理 在一定的社會活動中，一些人或組織依據(jù)一定的權(quán)力對人力、物力、財力采取措施而達到目標的活動，我們稱之為管理。人力資源管理 人力資源管理是運用一套科學(xué)的思想、認識與方法體系建立起招聘、甄選、培訓(xùn)、薪酬等管理系統(tǒng)對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進行有效整合與運用，從而滿足組織當前和未來發(fā)展的需要，保證組織目標實現(xiàn)并使成員發(fā)展最大化。企業(yè)

2、文化 一個組織從誕生的第一天開始，組織成員在共同活動當中形成一些獨特的行為方式、獨特的風(fēng)俗習(xí)慣及蘊藏其中的價值觀念，從而形成了組織傳統(tǒng)，組織傳統(tǒng)在組織成員之間傳播并得到加強，逐步形成組織內(nèi)部的微觀小氣候，稱之為的企業(yè)文化，也俗稱公司文化，在中國大陸是近二十年產(chǎn)生的新名詞，在國外已經(jīng)有很長的歷史。目 錄第章 工作分析概述第章 業(yè)務(wù)流程分析與設(shè)計第章 定崗定編第章 工作分析方法與工具第章 工作分析的組織與實施第章 工作說明書的編寫第章 工作評價 第一章 工作分析概述第1節(jié) 工作分析的內(nèi)涵一、工作分析的概念 所謂工作分析（也稱職位分析或崗位分析），是指對某一特定的工作的目標、性質(zhì)做出明確規(guī)定，并確定

3、完成這項工作的具體實施行為的過程。 我們一般把工作分析分成兩個部分：工作描述（即職位描述）與工作規(guī)范（即任職說明）。 工作分析是對組織中各項工作職務(wù)的特征、規(guī)范、要求、流程以及對完成此工作員工的素質(zhì)、知識、技能要求進描述的過程，它的結(jié)果是產(chǎn)生工作描述和工作規(guī)范，并解決以下個重要的問題：員工要完成什么樣的體力活動和腦力活動？工作將在什么時候完成？工作將在哪里完成？員工如何完成此項工作？為什么要完成此項工作？完成工作需要哪些條件？第1節(jié) 工作分析的內(nèi)涵二、工作分析的發(fā)展 古希臘 20世紀初 20世紀20、30年代 蘇格拉底 泰勒（美國） 美國人事協(xié)會 20世紀70年代 職位分析問卷法（PAQ）、職

4、務(wù)指向的職能工作分析法（FJA）現(xiàn)代意義上的工作分析還與人員選拔測評等人力資源的管理和開發(fā)工作密切地聯(lián)系在一起。 工作分析是人事選拔和測評的主要手段和必經(jīng)程序。 第1節(jié) 工作分析的內(nèi)涵三、工作分析的基本術(shù)語 工作分析所涉及的概念及術(shù)語包括：工作要素、任務(wù)、職責(zé)、職位、職務(wù)、職權(quán)、工作、職系、職業(yè)、工作描述及工作規(guī)范等。.工作要素：工作中不能再分解的最小動作單位。.任務(wù)：為了達到某種目的所從事的一系列活動。任務(wù)是由一具或更多工作要至少組成，構(gòu)成員工工作績效中的邏輯和必要步驟的一種清晰活動。.職責(zé)：個體在工作崗位上南非要完成的主要任務(wù)或大部分任務(wù)。相關(guān)聯(lián)的任務(wù)構(gòu)成一項工作的職責(zé)。它可以由一個或多個

5、任務(wù)組成。區(qū)分職責(zé)和任務(wù)總是不容易的，把任務(wù)看成是職責(zé)的子集可能對我們會有所幫助。例如，假設(shè)接待員的一項職責(zé)是處理所有往來信件，作為這個職責(zé)一部分的一項任務(wù)可能是回答所有日常詢問。第1節(jié) 工作分析的內(nèi)涵.職位：根據(jù)組織目標為個人規(guī)定的一組任務(wù)及相應(yīng)的職責(zé)。職位一個人完成的任務(wù)和職責(zé)的集合。職位的數(shù)量是有限的，職位的數(shù)量又稱為編制。職位與個體是一一匹配的，也就是有多少職位就有多用人，兩者的數(shù)量相等。.職務(wù)：一組重要責(zé)任相似或相同的職位。職位與職務(wù)是不加以區(qū)分的，但是職位與職務(wù)在內(nèi)涵上有很大的區(qū)別，職位是任務(wù)與責(zé)任的集合，它是人與事有機結(jié)合的基本單元；而職務(wù)則是同類職位的集合，它是職位的統(tǒng)稱。一個

6、人所擔任的職務(wù)不是終身的，可以是專任，也可以是兼任，可以是常設(shè)，也可以是臨時的，是經(jīng)常變化的；職位不隨人員的變動而變動，當某人的職務(wù)發(fā)生變化時，是指他所擔任的職位發(fā)生了變化，即組織賦予他的責(zé)任發(fā)生了變化，但他原來所擔任的職位依舊是存在的，并不因為他的離去而發(fā)生變化或消失。職位可以按不同的標準加以分類，但職務(wù)一般不加以分類。第1節(jié) 工作分析的內(nèi)涵.職權(quán)：依法賦予職位的某種權(quán)力，以保障履行職責(zé)，完成工作任務(wù)。職責(zé)往往與職權(quán)是有密切關(guān)系的，特定的職責(zé)要賦予特定的職權(quán)，甚至是特定的職責(zé)等同于特定的職權(quán)。.工作：主要任務(wù)和職責(zé)相同的一組職位形成一種工作。.職系：由兩個或兩個以上的工作組成，是職責(zé)繁簡難易

7、、輕重大小及所需資格條件不同但工作性質(zhì)充分相似的所有職位的集合。例如人事行政、社會行政、財稅行政、保險行政等各屬于不同職系，銷售工作和財會工作也是不同職系。職系與工作族同義。職位和工作的區(qū)別是工作可以容納一個以上的人，而職位不能。例如：一個組織可以有兩個接待員來完成同一種工作，然而，他們占據(jù)兩個不的職位。一組相似的工作形成一種職業(yè)。由于接待員這種工作在不同的組織中需要類似的技能、努力和責(zé)任，因此接待員可以被看成是一種職業(yè)。圖工作分析的基本術(shù)語及其相互聯(lián)系工作要素任務(wù)職責(zé)職位工作職業(yè)職務(wù)職權(quán)職系第1節(jié) 工作分析的內(nèi)涵四、工作分析的性質(zhì)與內(nèi)容 工作分析的結(jié)果提供了與工作本身的要求有關(guān)的信息，而工作

8、要求又是編寫工作描述（工作的內(nèi)容是什么）和工作規(guī)范（招聘什么樣的人來從事這一工作）的基礎(chǔ)。因此，工作分析是人力資源基礎(chǔ)。第1節(jié) 工作分析的內(nèi)涵工作分析的內(nèi)容 ： .工作活動。 .工作中人的行為。 .工作中所使用的機器、工具及設(shè)備。 .工作的績效標準。 .工作背景。 .工作對人的要求。 前項內(nèi)容形成工作描述，最后一項內(nèi)容形成工作規(guī)范。工作描述與工作規(guī)范共同形成工作說明書。第1節(jié) 工作分析的內(nèi)涵五、工作分析的原則與動機工作分析的原則工作分析是人力資源的基石，它的好壞將會影響人力資源管理其他方面的運作，因此在做工作分析時，必須要科學(xué)合理。 .系統(tǒng)原則.動態(tài)原則 .目的原則 .經(jīng)濟原則 .職位原則 .

9、應(yīng)用原則 第1節(jié) 工作分析的內(nèi)涵 工作分析的動機： .企業(yè)新成立 .職位有變動 .企業(yè)沒有進行過工作分析 .企業(yè)跨入新的發(fā)展時期 第1節(jié) 工作分析的內(nèi)涵案例 某機械廠車工車間的正常工作時間為每天小時。通過實際調(diào)查發(fā)現(xiàn)：一個工人平均一天的工作量為車100個零件，而車完個零件大致需要4分鐘，每個工人喝水、上廁所時間按半小時計。通過這些數(shù)量的分析，顯然可以看出這個車間的工人工作負荷不足，有約1個小時的時間為無價值消耗，應(yīng)該對其每天的工作量進行調(diào)整。第1節(jié) 工作分析的內(nèi)涵六、工作分析的基本流程 1.準備階段。在這一階段，主要工作有如下幾點： （1）明確工作分析的目的。 （2）制定工作分析的實施計劃。

10、（3）組建工作分析小組。 （4）收集、分析有關(guān)背景資料。 （5）分析信息收集的類型 （6）確定信息收集的方法 2.實施階段。這一階段的主要工作有： （1）取得相關(guān)人員的理解 （2）收集工作信息的實際操作。 （3）審查確認工作信息。第1節(jié) 工作分析的內(nèi)涵 3.分析描述階段。這一階段不是出成果的階段，具體工作如下： （1）實際工作信息的分析。 （2）相關(guān)人員的意見反饋。 （3）工作說明書的形成。 4.應(yīng)用階段。這是工作分析的最后一個階段，應(yīng)該包含如下工作： （1）工作說明書的應(yīng)用。 （2）工作說明書的評價。 （3）工作說明書的反饋與調(diào)整。學(xué)者 工作分析程序Dessler(1994) 1決定工作分析

11、資料用途 2搜集背景資料 3選擇具有代表性之工作分析 4搜集工作分析資料 5請在職者與其直屬上司認可收集到的資料 6編寫工作說明書與工作規(guī)范郭昆謨等（1990） 1決定分析計劃 2選擇分析人員 3收集背景資料 4搜集工作分析資料 5分析并撰寫書面說明 nthony,Perrewe, 1確認工作分析目的 Kacmar(1994) 2選擇工作分析樣本 3建立共識，決定員工參與程度 4決定資料收集方法和收集資料 5進行工作分析 6檢討與修正 Ghorpade(1988) 1將工作分析目的具體化 2鑒定與目的相關(guān)的各種工作因素屬性 3決定資料收集者與信息來源 4選擇資料收集與分析的方法 5收集、分析與

12、整合工作信息（五者關(guān)系如圖12所示） 各學(xué)者工作分析流程圖第1節(jié) 工作分析的內(nèi)涵七、工作分析的作用 總的來說，工作分析的作用可以分為個部分：.組織決策（如組織結(jié)構(gòu)開發(fā)）。.工作和設(shè)備設(shè)計.人力資源管理。第1節(jié) 工作分析的內(nèi)涵具體地說，工作分析有以下個方面的作用：.選拔和任用合格的人員；.制定有效的人力資源預(yù)測方案和人力資源規(guī)劃。 .設(shè)計積極的人員培訓(xùn)和開發(fā)方案。 .提供考核、升職和作業(yè)和標準。 .提高工作和生產(chǎn)效率。 .建立先進、合理的工作定額和報酬制度。 .改善工作設(shè)計和工作環(huán)境。.加強職業(yè)咨詢和職業(yè)指導(dǎo)。 第1節(jié) 工作分析的內(nèi)涵 工作分析的意義：.為各項人事決策提供了堅實的基礎(chǔ)。 .通過對

13、人員能力、個性等條件進行分析，做到人盡其才。 .通過對工作職責(zé)、工作流程的分析，使“才盡其職”，避免人力資源的浪費，提高工作效率。.通過對工作環(huán)境、工作設(shè)備的分析，使人與機器相互配合，更好地協(xié)調(diào)，使“才盡其職、職盡其用”，以完成組織的目標。.能科學(xué)地評價員工的業(yè)績，有效地激勵員工。 第2節(jié) 工作分析與其他人力資源管理工作一、工作分析與人力資源規(guī)劃二、工作分析與工作預(yù)期設(shè)計第2節(jié) 工作分析與其他人力資源管理工作案例 派格蘇斯電腦公司簡沃森：最近，我的銷售部經(jīng)理麥特格雷尼和當?shù)匾凰髮W(xué)簽訂了一項利潤豐厚的合同，這所大學(xué)同意從派格蘇斯電腦公司購進其個人電腦所需要的所有軟硬件。作為交換，派格蘇斯電腦公

14、司將為該大學(xué)的學(xué)生、教職工所使用的產(chǎn)品提供-折的優(yōu)惠。 我和銷售部經(jīng)理都認為，目前的銷售人員足以應(yīng)付這一新增長的銷售需要。但當我和服務(wù)部經(jīng)理蘇茜莫拉爾交談時，她認為，在這種情況下如果公司還想保持以往的服務(wù)質(zhì)量，就需要補充一位技術(shù)服務(wù)人員，而與大學(xué)簽訂的合同也足以負擔得起新人員的費用。 我們公司有名技術(shù)服務(wù)人員，由服務(wù)部經(jīng)理負責(zé)。他們都接受過培訓(xùn)，并為公司銷售的每一件產(chǎn)品提供技術(shù)支持服務(wù)。我讓蘇茜準備一份工作說明書，以便開始招聘工作。蘇茜認識到目前技術(shù)服務(wù)人員的工作崗位確實沒有工作說明書，他們的工作是隨著時間的發(fā)展自然而然形成的。她決定在起草工作說明書之前，先明確該項工作的具體內(nèi)容以及對員工作具

15、體要求。她首先與服務(wù)小組的成員們進行交談，她相信和他們一起對這項工作進行分析，能夠完成聘用過程的第一步 工作分析。第2節(jié) 工作分析與其他人力資源管理工作 三、工作分析與員工招聘 四、工作分析與員工培訓(xùn) 工作分析與員工培訓(xùn)的關(guān)系主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 便于培訓(xùn)需求的確定有利于培訓(xùn)計劃的制定 有利于培訓(xùn)工作的開展第2節(jié) 工作分析與其他人力資源管理工作五、工作分析與績效管理 工作描述與工作規(guī)范是績效管理的基礎(chǔ)。工作分析與績效管理工作分析：收集相關(guān)信息的系統(tǒng)性過程工作相關(guān)信息：工作目的、職責(zé)、任務(wù)、行為事件等人員素質(zhì)（任職資格）：知識、技能、能力、個性特征選拔工具（預(yù)測指標）：測驗、面試、知識技能考

16、試、背景分析等關(guān)鍵績效指標：績效評估、績效改進和提高 第2章業(yè)務(wù)流程分析與設(shè)計第節(jié)流程概述一、流程概念 流程是指為完成某一目標（或任務(wù)）而進行的一系列有序的活動的集合。 第節(jié)流程概述二、流程的價值流程決定了客戶滿意度通過優(yōu)化流程可以提高企業(yè)競爭力第節(jié)流程概述三、流程描述的方法文本法表格法圖形法等 為了得到對流程的直觀印象，人們常用圖形來表示流程 圖流程描述方法 文本銷售部負責(zé)檢查客戶的信用度 表格 圖形功能組織單元關(guān)系檢查信用度銷售部負責(zé)檢查信用度銷售部負責(zé) 第2節(jié) 組織結(jié)構(gòu)分析與設(shè)計一、組織結(jié)構(gòu)診斷 組織結(jié)構(gòu)對企業(yè)價值創(chuàng)造的所有功能，可以概括為三個方面：效能、效率和安全。效能：做正確的事效率

17、：正確地做事安全：持久地做事第2節(jié) 組織結(jié)構(gòu)分析與設(shè)計二、組織管控模式的分析與選擇 管控模式： 財務(wù)管控型。 戰(zhàn)略管控型。 操作管控型。 表三種不同管控模式的對比財務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型操作管控型戰(zhàn)略做出主要的收購、投資撤資決定質(zhì)詢業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和技術(shù)運作的可行性并分配資源領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)和實施投資制定預(yù)算限制和現(xiàn)金流目標審查重大投資的業(yè)務(wù)和功能方面的邏輯性啟動和管理投資項目決策非常情況下才介入在質(zhì)詢業(yè)務(wù)單位及建議書的合理性后再對重大決定進行批準質(zhì)詢重大業(yè)務(wù)單位和功能決策背后的邏輯性業(yè)績監(jiān)控按（利潤）底線管理業(yè)務(wù)監(jiān)控關(guān)鍵的財務(wù)、運作和方案指標（每季度）詳細審閱所有財務(wù)和經(jīng)營業(yè)務(wù)表現(xiàn)（每月）人事管理招聘解雇制定和

18、協(xié)調(diào)重要的人事政策如畢業(yè)生招聘解決具體的招聘、培訓(xùn)、評級和薪酬等問題融資下放給業(yè)務(wù)部門啟動改革計劃執(zhí)行管理計劃協(xié)調(diào)無協(xié)調(diào)單元之間的聯(lián)系，確保相互支持管理單元之間的協(xié)調(diào)以保證取得協(xié)同效應(yīng)和經(jīng)濟效益資源共享要求會計上的基本統(tǒng)一性對主要的工作建立一致性的策略制定全面的功能性政策共享服務(wù)無只要有協(xié)同效應(yīng)或經(jīng)濟效益就提供中央服務(wù)提供幾乎所有的中央服務(wù)集權(quán)程度與下屬關(guān)系低以財務(wù)指標進行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門中以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門高通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理管理目標投資回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求公司價值最大化公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投

19、資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)戰(zhàn)備協(xié)同效應(yīng)的培育各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理總部核心職能財務(wù)控制法律企業(yè)并購財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源財務(wù)控制戰(zhàn)略營銷銷售網(wǎng)絡(luò)技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源表某移動通信公司市場部的決策流程和匯報關(guān)系職責(zé)董事會總經(jīng)理分管副總其他副總市場部策略議題1中長期市場發(fā)展規(guī)劃決定權(quán)復(fù)核權(quán)審核權(quán)建議權(quán)品牌發(fā)展戰(zhàn)略決定權(quán)復(fù)核權(quán)建議權(quán)本部門年度財務(wù)預(yù)算決定權(quán)復(fù)核權(quán)審核權(quán)建議權(quán)營運議題本部門一般員工的招聘錄用、考核晉升和降級、獎懲、崗位異動決定權(quán)市場部內(nèi)部中層干部的招聘錄用、考核晉升和降級、獎懲、崗位異動決定權(quán)對各分公司市場開發(fā)工作的日常支持和管理

20、決定權(quán)基礎(chǔ)及專項市場調(diào)研制度和報告決定權(quán)建議權(quán)建議權(quán)品牌管理決定權(quán)建議權(quán)部門業(yè)務(wù)指標的設(shè)計、評估及考核決定權(quán)建議權(quán)第2節(jié) 組織結(jié)構(gòu)分析與設(shè)計三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)及方法 成功的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，一般有著以下共同的基礎(chǔ)：有明確的組織疆界。 集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一。 注意對影響組織結(jié)構(gòu)要素的分析。 有適合的部門組合。 有迅速有效的執(zhí)行能力。 第2節(jié) 組織結(jié)構(gòu)分析與設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的方法：確定組織的工作內(nèi)容。確定組織報告關(guān)系。選擇部門的組合方式。（）職能組合（）事業(yè)部組合 （）區(qū)域組合（）混合式組合 第2節(jié) 組織結(jié)構(gòu)分析與設(shè)計 四、常用的幾種組織結(jié)構(gòu)及設(shè)計 第一種：職能式組織結(jié)構(gòu) 職能式組織結(jié)構(gòu)又稱為型結(jié)構(gòu)，

21、中文意義為統(tǒng)一結(jié)構(gòu)，就是組織從上到下按照相同的職能將各種活動組合在一起。職能式組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計要做到以下幾點：認識職能式組織結(jié)構(gòu)的模型（如圖2-5、2-6、2-7）。明確其適用背景。 了解職能式結(jié)構(gòu)組織的優(yōu)缺點（如圖2-4）。 圖職能式組織結(jié)構(gòu)的基本模型總經(jīng)理職能部門 B職能部門A職能部門C圖某公司的職能結(jié)構(gòu)組織圖總裁銷售副總裁工程副總裁制造副總裁財務(wù)副總裁人力資源副總裁信息技術(shù)副總裁營銷部門工程部門制造部門財務(wù)部門人力資源部門信息技術(shù)部門市場研究檔案銷售運輸和接收生產(chǎn)質(zhì)量保證研究小組銷售隊伍文檔秘書工廠一工廠二工廠三班組長生產(chǎn)線班組長生產(chǎn)線班組長生產(chǎn)線班組長生產(chǎn)線流水線上的工人圖直線職能參謀模

22、式總經(jīng)理參謀部門參謀部門職能部門b職能部門a職能部門c圖中，實線表示直線職權(quán)，虛線表示參謀職權(quán)表職能式組織結(jié)構(gòu)的特征項目內(nèi)容適用背景規(guī)模：中小型企業(yè)環(huán)境：較低的不確定性，穩(wěn)定技術(shù)：例行性，相互依存性低內(nèi)部系統(tǒng)部門聯(lián)系：不需要太多的橫向聯(lián)系計劃與預(yù)算：主要依據(jù)職能制定，并反映成本正式權(quán)力：來自職能經(jīng)理優(yōu)點有利于發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟，提高內(nèi)部效率有利于提高員工的專業(yè)持能有利于加強管理，提高工作效率缺點不能適應(yīng)外部環(huán)境的快速變化不利于部門間的橫向溝通員工眼界狹窄，看問題往往從自身出發(fā)，不能顧全大局不利于全能式人才的培養(yǎng)第2節(jié) 組織結(jié)構(gòu)分析與設(shè)計第二種：事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)有時也被稱為產(chǎn)品部式組

23、織結(jié)構(gòu)或型結(jié)構(gòu)，中文意義為多部門結(jié)構(gòu)。就是針對單個產(chǎn)品（或服務(wù)）或者產(chǎn)品（或服務(wù)）的組合、主要的固定項目、商務(wù)以及利潤中心等來組織事業(yè)部。事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的要點如下：認識事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)的模型（如圖2-8至2-11）。 掌握事來部式組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計方法。 事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)實行分權(quán)化管理。 了解事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)的使用背景。 明確事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。（如圖2-5）加強事業(yè)部之間的橫向溝通和資源共享。 圖事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)的基本模型總經(jīng)理事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C研發(fā)生產(chǎn)財務(wù)市場研發(fā)生產(chǎn)財務(wù)市場研發(fā)生產(chǎn)財務(wù)市場圖事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)董事會總裁家用電器副總裁汽車零部件副總裁公司行政副總裁航空

24、事業(yè)副總裁公司財務(wù)副總裁家庭用具副總裁家用電器事業(yè)部公司辦公事業(yè)部航空事業(yè)部公司財務(wù)事業(yè)部家庭用品事業(yè)部汽車事業(yè)部銷售汽車事業(yè)部人力資源汽車事業(yè)部制造汽車事業(yè)部工程圖10 事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)：地域型結(jié)構(gòu)首席運營官CEO東南地區(qū)經(jīng)理西南地區(qū)經(jīng)理東北地區(qū)經(jīng)理西北地區(qū)經(jīng)理太平洋地區(qū)經(jīng)理總經(jīng)理：羅利亞特蘭大奧蘭多總經(jīng)理：紐約費城波士頓總經(jīng)理：克利夫蘭芝加哥圣路易斯總經(jīng)理：達拉斯休斯敦阿樂伯克基總經(jīng)理：西雅圖舊金山洛杉磯圖211 事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)：顧客結(jié)構(gòu)總裁政府合同副總裁企業(yè)合同副總裁財務(wù)服務(wù)副總裁軍事合同副總裁消費產(chǎn)品副總裁表事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)的特征項目內(nèi)容適用背景規(guī)模：多種經(jīng)營的大型企業(yè)環(huán)境：中、高度

25、的不確定性，變化技術(shù)：非例行性，相互依存內(nèi)部系統(tǒng)部門聯(lián)系：事業(yè)部之間需要加強橫向聯(lián)系與協(xié)調(diào)計劃與預(yù)算：基于成本和收益的利潤中心正式權(quán)力：來自產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理優(yōu)點具有高的產(chǎn)品前瞻性，能夠為不同的地區(qū)和客戶提供特定的產(chǎn)品和服務(wù)，能夠提供外部效益事業(yè)部內(nèi)部各部門之間的協(xié)調(diào)溝通增強了能夠適應(yīng)環(huán)境的高速變化由于決策分權(quán)，能夠提高管理效率有利于培養(yǎng)全能人才缺點機構(gòu)設(shè)置重復(fù)，資源浪費事業(yè)部之間的溝通效果差，橫向協(xié)調(diào)困難缺乏技術(shù)專門化第2節(jié) 組織結(jié)構(gòu)分析與設(shè)計第三種：矩陣式組織結(jié)構(gòu) 矩陣式組織結(jié)構(gòu)是將事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)（橫向）和職能式組織結(jié)構(gòu)（縱向）結(jié)合在一起的特殊模式。它賦予職能經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理同樣的職權(quán)，縱橫交

26、錯，從組織結(jié)構(gòu)圖來看形同矩陣，故而叫矩陣式組織結(jié)構(gòu)。矩陣式組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計要點如下：認識矩陣式組織結(jié)構(gòu)的基本模型（如圖2-13） 。掌握矩陣式組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計要點。了解矩陣式組織結(jié)構(gòu)的適用背景。明確矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。（圖2-7）權(quán)力的偏重與協(xié)調(diào)。 圖13矩陣式組織結(jié)構(gòu)的基本模型總經(jīng)理研發(fā)部生產(chǎn)部財務(wù)部銷售部產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理表矩陣式組織結(jié)構(gòu)的特征項目內(nèi)容適用背景規(guī)模：少量生產(chǎn)線的中型企業(yè)環(huán)境：高度的不確定性技術(shù)：非例行性，相互依存內(nèi)部系統(tǒng)部門聯(lián)系：職能部門與產(chǎn)品部門縱橫交織，需要加強協(xié)調(diào)計劃與預(yù)算：基于職能和產(chǎn)品線正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理的聯(lián)合優(yōu)點能夠適應(yīng)高度不確定性的環(huán)境能夠同時

27、滿足環(huán)境對企業(yè)在職能和產(chǎn)品兩方面的需求資源、信息與權(quán)力共享，有利于產(chǎn)品的迅速更新缺點員工要面臨雙重領(lǐng)導(dǎo)，容易陷入迷惑之中而降低積極性需要在員工的人際關(guān)系技能方面加強培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)者需要花費大量的時間來開會形成決策或解決矛盾沖突會造成資源和效率的極大浪費在協(xié)調(diào)平衡方面的管理費用很高第2節(jié) 組織結(jié)構(gòu)分析與設(shè)計第四種：以客戶為中心的混合型組織形式 如何在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時就很好地體現(xiàn)以客戶為中心的理念呢？確立以客戶為中心的戰(zhàn)略思想。 調(diào)查客戶的滿意度。 對組織結(jié)構(gòu)的整體設(shè)計。 建立質(zhì)量小組。 權(quán)力下放。 以客戶為中心進行組織設(shè)計是當今的發(fā)展趨勢。記住，客戶的滿意度就是企業(yè)最大的成功！第節(jié)業(yè)務(wù)流程分析與重組一、

28、業(yè)務(wù)流程分析 業(yè)務(wù)流程分析是對企業(yè)原有的流程進行全面的功能和效率分析，以發(fā)現(xiàn)其存在問題。 業(yè)務(wù)流程圖（簡稱）的繪制就是用一些規(guī)定的符號及連線來表示某個具體業(yè)務(wù)的處理過程。 第節(jié)業(yè)務(wù)流程分析與重組二、業(yè)務(wù)流程重組概述業(yè)務(wù)流程重組的定義 ： 業(yè)務(wù)流程重組是以關(guān)心客戶的需求和滿意度為指標，對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行根本性再思考和徹底性再設(shè)計，從而獲得在時間、成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的顯著改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)電子時代的變化。第節(jié)業(yè)務(wù)流程分析與重組業(yè)務(wù)流程重組包括的內(nèi)容： 以顧客為中心，全體員工建立以顧客而不是以“上司”為中心的原則。 企業(yè)的業(yè)務(wù)以“流程”為中心，而不是以一個專業(yè)職能部門為中

29、心。 重思考與再設(shè)計。 大幅度提高組織績效。 充分運用信息技術(shù)手段。第節(jié)業(yè)務(wù)流程分析與重組業(yè)務(wù)流程重組的類型 ： 根據(jù)流程范圍和重組特征，可將業(yè)務(wù)流程重組分為以下三類：功能內(nèi)的業(yè)務(wù)流程重組。 功能間的業(yè)務(wù)流程重組。 組織間的業(yè)務(wù)流程重組。 業(yè)務(wù)流程重組的原則：實現(xiàn)從職能管理到流程管理的轉(zhuǎn)變。 著眼于整體流程最優(yōu)。 實施業(yè)務(wù)流程重組伴隨著組織的調(diào)整。 員工的評價體系是使流程高效的保障。 流程應(yīng)涵蓋客戶和供應(yīng)商。 重視IT/IS支持。 第節(jié)業(yè)務(wù)流程分析與重組三、業(yè)務(wù)流程重組的步驟 對原有流程進行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)存在的問題，也就是進行業(yè)務(wù)流程分析。設(shè)計新的流程改進方案，并進行評估。制定與業(yè)

30、務(wù)流程改進方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進規(guī)劃，形成系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程重組方案。組織實施與持續(xù)改善。 第節(jié)業(yè)務(wù)流程分析與重組四、業(yè)務(wù)流程重組的操作要點面向企業(yè)流程面向顧客考慮運作風(fēng)險（圖2-14）運用信息技術(shù) 圖14 企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程重組時通常所面臨的風(fēng)險概覽競爭者、敏感者、股東關(guān)系、資金充足性、金融市場、災(zāi)難性損失、獨立政治、法律、行政管理、行業(yè)環(huán)境風(fēng)險營運風(fēng)險客戶滿意人力資源產(chǎn)品開發(fā)效率能力表現(xiàn)差異循環(huán)時間資源商品定價過失或損失符合性業(yè)務(wù)中斷健康和安全環(huán)境產(chǎn)品或服務(wù)失敗商品或產(chǎn)品名侵權(quán)授權(quán)風(fēng)險領(lǐng)導(dǎo)力權(quán)力溝通限制表現(xiàn)激勵貨幣利率流動性結(jié)算再投資信用雙邊關(guān)系現(xiàn)金轉(zhuǎn)移或流速改

31、變廉政風(fēng)險管理欺詐雇員欺詐非法行為無授權(quán)使用商譽財務(wù)風(fēng)險營運價格合同投入衡量結(jié)盟完整性和精確管理報告財務(wù)預(yù)算和計劃完整性和精確性會計信息財務(wù)報告評價稅收養(yǎng)老基金投資評估管理報告戰(zhàn)略環(huán)境檢視業(yè)務(wù)組合價值衡量組織結(jié)構(gòu)資源分配計劃生命周期流程風(fēng)險決策信息風(fēng)險第3章 定崗定編第節(jié)定崗一、定崗的概念 崗位是指組織中為完成某項任務(wù)而設(shè)立的工作職位，定崗的過程就是崗位設(shè)計的過程。 崗位設(shè)計也稱為工作設(shè)計，是指根據(jù)組織業(yè)務(wù)目標的需要，并兼顧個人的需要，規(guī)定某個崗位的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力以及在組織中與其他崗位的關(guān)系的過程。（圖3-1） 圖崗位的構(gòu)成崗位角色角色活動活動活動任務(wù)任務(wù)任務(wù)任務(wù)任務(wù)任務(wù)任務(wù)任務(wù)任務(wù)技巧、知

32、識、能力技巧、知識、能力技巧、知識、能力信息、界面與設(shè)備信息、界面與設(shè)備信息、界面與設(shè)備第節(jié)定崗二、工作設(shè)計的原則 崗位設(shè)計的數(shù)目應(yīng)符合最低數(shù)量的原則。（圖3-2） 所有崗位要求實現(xiàn)最有效的配合的原則。 每個崗位要在企業(yè)組織中發(fā)揮最積極的作用的原則。 每個崗位與其他崗位的關(guān)系保持協(xié)調(diào)的原則。 符合經(jīng)濟、科學(xué)和系統(tǒng)化的原則。 圖崗位責(zé)任確定流程設(shè)定部門職責(zé)設(shè)定部門職責(zé)設(shè)定部門職責(zé)員工是否最大程度承擔職責(zé)是否第節(jié)定崗三、工作設(shè)計的形式 基于任務(wù)的工作設(shè)計。 基于能力的工作設(shè)計。 基于團隊的工作設(shè)計。 第節(jié)定崗四、工作設(shè)計的驅(qū)動因素 工作設(shè)計的驅(qū)動因素可以分為個方面，分別是技術(shù)、競爭與成本壓力。如圖

33、所示。圖工作設(shè)計的驅(qū)動因素技術(shù)競爭成本壓力技術(shù)是能夠從根本上改變現(xiàn)有崗位的一個新的推動力，能在各個業(yè)務(wù)之間提高標準化程度，增強相互之間的協(xié)調(diào)性；能使過去手工的流程自動化；能增加相關(guān)的數(shù)據(jù)信息量競爭全球化對市場中的各個組織及其崗位有著巨大的影響，推動了組織及其崗位的變化成本與效益的壓力會使公司的營運更有效率，并最大限度地利用資源，尤其是人力資源第節(jié)定崗五、工作設(shè)計與工作分析及企業(yè)績效的關(guān)系 1、工作設(shè)計與工作分析的關(guān)系 2、工作設(shè)計與企業(yè)績效的關(guān)系 促使企業(yè)進行定崗定編的一個主要原因是企業(yè)績效不佳。而造成績效低下的原因是多方面的，主要可分為組織、流程和崗位三個層面，見圖。圖工作設(shè)計與企業(yè)績效的關(guān)

34、系不滿意的企業(yè)績效或新的業(yè)務(wù)目標通過業(yè)務(wù)重組對組織、制度再設(shè)計通過流程再造對工作過程再設(shè)計通過定崗定編對崗位再設(shè)計滿意的績效第節(jié)定崗六、影響工作設(shè)計的基本要素 戰(zhàn)略 （圖3-5 ） 流程 組織結(jié)構(gòu) 工作設(shè)計以組織結(jié)構(gòu)設(shè)計為前提和基礎(chǔ)，組織設(shè)計也最終要反映和落實到工用設(shè)計上來。（圖3-6）圖影響戰(zhàn)略的基本要素企業(yè)遠景和使命戰(zhàn)略自己的核心能力市場目標企業(yè)環(huán)境圖組織設(shè)計和工作設(shè)計的關(guān)系組織策略總公司管理模式總部職責(zé)子公司職責(zé)部門設(shè)置部門職能匯報關(guān)系子公司子公司市場營銷網(wǎng)絡(luò)客服新產(chǎn)品崗位設(shè)置崗位職責(zé)市場策劃員市場調(diào)研員網(wǎng)絡(luò)管理員組織結(jié)構(gòu)設(shè)計工作設(shè)計工作設(shè)計則以組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)和前提組織結(jié)構(gòu)設(shè)計最終反映和

35、落實到工作設(shè)計第節(jié)定崗七、工作設(shè)計的理論基礎(chǔ) 工作擴大化 工作輪換法 工作專業(yè)化 工作豐富化 第節(jié)定崗八、工作設(shè)計的內(nèi)容1工作內(nèi)容。 2工作職責(zé)。 3工作關(guān)系。 4工作結(jié)果。 5工作結(jié)果的反饋。 6任職者的反應(yīng)。 第節(jié)定崗九、工作設(shè)計的步驟與方法工作設(shè)計的步驟 工作設(shè)計分為以下個階段（如圖所示）：第一階段：說明工作任務(wù)。包括說明必須完成什么不同的任務(wù)、完成這項任務(wù)必須經(jīng)過的流程是什么、這項任務(wù)涉及的心理和身理的哪些方面等。第二階段：確定使用哪種工作設(shè)計方法。在了解工作特性以后，就要確定采用何種工作設(shè)計方法。第三階段：應(yīng)用與反饋。即把個別任務(wù)合并成具體工作以分配給個人。圖工作設(shè)計程序說明工作任務(wù)

36、確定使用哪種工作設(shè)計方法應(yīng)用與反饋第節(jié)定崗工作設(shè)計的方法 1組織分析法。（圖3-8） 2關(guān)鍵使命法。（圖3-9、3-4） 3流程優(yōu)化法。 4標桿對照法。 圖某移動通信公司市場部的崗位設(shè)計總公司子公司子公司市場營銷網(wǎng)絡(luò)客服新產(chǎn)品市場策劃員市場調(diào)研員品牌管理員促銷管理員圖某銀行公司業(yè)務(wù)部的崗位設(shè)計組織重點客戶的營銷，開發(fā)優(yōu)質(zhì)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶，不斷推進業(yè)務(wù)發(fā)展客戶關(guān)系管理客戶風(fēng)險分析客戶行業(yè)分析營銷策劃行業(yè)客戶經(jīng)理行業(yè)客戶經(jīng)理行業(yè)客戶經(jīng)理行業(yè)客戶經(jīng)理負責(zé)公司業(yè)務(wù)新項目的開發(fā)推廣，為營銷提供后臺保障負責(zé)本級經(jīng)營業(yè)務(wù)的貸款審核及發(fā)放工作信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓項目開發(fā)及推廣現(xiàn)金管理項目開發(fā)及推廣貿(mào)易融資項目開發(fā)及推廣

37、信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓經(jīng)理現(xiàn)金管理經(jīng)理貿(mào)易融資經(jīng)理貸款審查貸后風(fēng)險管理放款操作經(jīng)理貸后管理經(jīng)理部門的關(guān)鍵職責(zé)關(guān)鍵職責(zé)細分關(guān)鍵崗位表某銀行崗位設(shè)計和主要職責(zé)示例關(guān)鍵崗位角色 主要職責(zé)電力行業(yè)客戶經(jīng)理項目經(jīng)理放款經(jīng)理營銷項目放款及貸后管理組織對目標客戶進行財務(wù)分析，了解目標客戶的經(jīng)營狀況和風(fēng)險；對目標客戶進行全面的營銷針對客戶的復(fù)雜的金融需求，設(shè)計相應(yīng)的產(chǎn)品組合，確?？蛻魸M意度的提高對電力行業(yè)重點客戶和優(yōu)質(zhì)客戶進行客戶關(guān)系管理組織市場調(diào)研分析，客戶回訪，推進產(chǎn)品創(chuàng)新整理、分析客戶經(jīng)理反饋回來的客戶金融需求 2對公司業(yè)務(wù)的新產(chǎn)品進行風(fēng)險預(yù)測，設(shè)計開發(fā)方案，進行投資估算和財務(wù)分析 3根據(jù)項目開發(fā)方案，及時開發(fā)新

38、項目，進行項目測試驗收，報監(jiān)管部門批準 4通過各種形式將新的公司業(yè)務(wù)項目向全行進行推廣 5進行項目風(fēng)險分析,參與資產(chǎn)負債項目的定價 6對新項目的銷售情況如客戶滿意情況、市場占有情況、效益風(fēng)險情況進行調(diào)查 評價，評估新項目是否需要改進，進一步擴大推廣或退出市場 7參與客戶營銷活動 1制定、督導(dǎo)實施本級公司業(yè)務(wù)的市場營銷計劃，拓展本級自營業(yè)務(wù) 2負責(zé)對公司業(yè)務(wù)的放款操作 3進行貸后管理,及時發(fā)現(xiàn)并控制風(fēng)險表四種工作設(shè)計方法比較方法優(yōu)點缺點適用范圍要求組織分析法能深入解決許多細節(jié)問題，尤其適合一個大型傳統(tǒng)組織在變革之前對方方面面進行確認；提供廣泛的組織和崗位的設(shè)計；能提交一個與公司長遠戰(zhàn)略一致的解決

39、方案基于對一個比較理想的組織的模型的設(shè)計。這種方法適用一個具有明確的目標，并有長遠的戰(zhàn)略去實現(xiàn)這個目標的大型企業(yè)。而現(xiàn)實情況往往不是這樣。同時，設(shè)計方法往往會過于復(fù)雜和具體，需要客戶的大力支持通常適用于大型企業(yè)的大范圍重組項目，在這個項目中，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和工作設(shè)計占整個項目的大部分工作必須有一個相對穩(wěn)定的業(yè)務(wù)環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略，否則難以形成相對穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工關(guān)鍵使命法注意力集中于關(guān)鍵崗位，可以用較少的投資得到較高的回報；注意力集中于關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域，可以確保得到業(yè)務(wù)利益；可以比較靈活地用于不同的組織中不是一個綜合的方法（不求面面俱到），有可能對崗位與崗位之間的銜接處理相對較差；可能因為把整個

40、組織的業(yè)務(wù)分成關(guān)鍵與非關(guān)鍵部分而造成組織內(nèi)部的摩擦；需要較深地專業(yè)知識，需要對客戶的需求有較深入了解通常適用由于時間和預(yù)算的限制而不能對整個組織的崗位進行全面設(shè)計的情況對管理和支持部門內(nèi)關(guān)鍵崗位的認定要有判斷力和決心，否則很難在這些部門運用本方法流程優(yōu)化法注重新的管理信息系統(tǒng)對在崗者的影響；服從系統(tǒng)的要求，根據(jù)新的信息系統(tǒng)進行調(diào)整并沒有真正投入大量的資源進行崗位設(shè)計；可能會導(dǎo)致較差的結(jié)果適用于較小的項目范圍，主要在實施一個新的管理信息系統(tǒng)時應(yīng)用參與人員必須十分熟悉工作流程，否則很難提出改進意見。但是，參與人員又必須能跳出原有的、已經(jīng)十分習(xí)以為常的工作流程，否則也很難提出改進意見標桿對照法簡單易

41、行，可以由企業(yè)自身人員設(shè)計；設(shè)計成本低，能夠很快幫助企業(yè)完成工作崗位設(shè)計照辦照抄，容易脫離本企業(yè)實際，造成新的混亂；需要對標桿企業(yè)有比較透徹的了解適用于不太精確的項目范圍需要對標桿企業(yè)或參考數(shù)據(jù)有比較透徹的了解，否則參考意義有限第節(jié)定崗十、定崗操作實務(wù)定崗流程定崗流程如圖310所示圖10 定崗操作流程 明確公司長期戰(zhàn)略、盈利模式和年度業(yè)務(wù)目標 明確企業(yè)的管控模式，界定總部和下級部門的權(quán)力劃分 明確主要工作流程，包括主要流程、輔助流程及子流程 根據(jù)上述流程設(shè)計組織結(jié)構(gòu) 依據(jù)工作環(huán)境、流程變化對崗位設(shè)計時行再調(diào)整 依據(jù)關(guān)鍵崗位設(shè)置輔助和支持崗位 界定各部門關(guān)鍵職責(zé)分工及其相互聯(lián)系 依據(jù)關(guān)鍵職責(zé)設(shè)置

42、關(guān)鍵崗位第節(jié)定崗操作實務(wù) （以某商業(yè)銀行為例）1明確公司長期戰(zhàn)略和年度業(yè)務(wù)目標。 2明確主要的工作流程。 （圖3-11、12、13）3設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。（圖3-14）4明確企業(yè)管控模式，界定總部和下級部門之間的權(quán)力劃分。 5明確了戰(zhàn)略目標與業(yè)務(wù)流程、確定了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與管控模式后，就可以對企業(yè)各部門的使命與關(guān)鍵職責(zé)進行分析界定了。（圖3-6） 6根據(jù)關(guān)鍵職責(zé)設(shè)計關(guān)鍵崗位。 （圖3-15）7根據(jù)關(guān)鍵崗位設(shè)計輔助和支持崗位。 8根據(jù)環(huán)境及流程的變化，對崗位設(shè)計進行再調(diào)整。 圖313 商業(yè)銀行A的業(yè)務(wù)流程與管理支持流程戰(zhàn)略規(guī)劃和調(diào)整(市場信息收集、分析，新的方案擬定）企業(yè)文化的建立和宣傳預(yù)算管理和財務(wù)

43、核算人力資源管理（招聘、培訓(xùn)、薪酬、激勵）信息系統(tǒng)建立和維護（網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備、人員）公共關(guān)系管理（政府、媒體、客戶）綜合行政事務(wù)管理（秘書、文檔）安全保衛(wèi)（安全設(shè)備、人員）審計稽查業(yè)務(wù)流程管理支持流程新項目設(shè)計開發(fā)業(yè)務(wù)流程設(shè)計市場營銷客戶服務(wù)資產(chǎn)保全風(fēng)險管理圖311 價值鏈分析方法企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理產(chǎn)品開發(fā)財務(wù)管理市場營銷/銷售存款業(yè)務(wù)貸款業(yè)務(wù)中間業(yè)務(wù)客戶服務(wù)主要活動輔助活動毛利圖312 業(yè)務(wù)流程層次示例主要流程A主要流程B 主要流程C子流程A1子流程A2子流程B1子流程B2輔助流程1輔助流程2圖313 商業(yè)銀行A的業(yè)務(wù)流程與管理支持流程戰(zhàn)略規(guī)劃和調(diào)整(市場信息收集、分析，新的方案擬定）企

44、業(yè)文化的建立和宣傳預(yù)算管理和財務(wù)核算人力資源管理（招聘、培訓(xùn)、薪酬、激勵）信息系統(tǒng)建立和維護（網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備、人員）公共關(guān)系管理（政府、媒體、客戶）綜合行政事務(wù)管理（秘書、文檔）安全保衛(wèi)（安全設(shè)備、人員）審計稽查業(yè)務(wù)流程管理支持流程新項目設(shè)計開發(fā)業(yè)務(wù)流程設(shè)計市場營銷客戶服務(wù)資產(chǎn)保全風(fēng)險管理圖314 商業(yè)銀行A的組織結(jié)構(gòu)圖股東大會董事會行長副行長監(jiān)事會個人業(yè)務(wù)部信貸管理部公司業(yè)務(wù)部人事部國際業(yè)務(wù)部會計部資產(chǎn)保全部辦公室研究發(fā)展部科技部稽核部營業(yè)部保衛(wèi)部計劃財務(wù)部支 行表36 商業(yè)銀行A業(yè)務(wù)部的關(guān)鍵職責(zé)決策流程與匯報關(guān)系職責(zé)董事會總經(jīng)理分管副總其他副總市場部策略議題1中長期市場發(fā)展規(guī)劃決定權(quán)復(fù)核權(quán)審核

45、權(quán)建議權(quán)2品牌發(fā)展戰(zhàn)略決定權(quán)復(fù)核權(quán)建議權(quán)3本部門年度財務(wù)預(yù)算決定權(quán)審核權(quán)建議權(quán)營運議題1編制年度綜合經(jīng)營計劃,組織對 各支行的經(jīng)營考核工作決定權(quán)參議權(quán)建議權(quán)2新產(chǎn)品的研發(fā)和宣傳工作決定權(quán)參議權(quán)建議權(quán)3組織重點客戶的營銷,開發(fā)優(yōu)質(zhì) 行業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶決定權(quán)4具體操作優(yōu)質(zhì)行業(yè)、優(yōu)質(zhì)客戶的服務(wù)、貸款發(fā)放等決定權(quán)參議權(quán)建議權(quán)5組織公司業(yè)務(wù)的培訓(xùn)決定權(quán)6針對總行本級客戶進行營銷并協(xié)助支行進行行業(yè)營銷決定權(quán)圖15 商業(yè)銀行A的崗位確定順序行長副行長副行長公司業(yè)務(wù)部個人業(yè)務(wù)部國際業(yè)務(wù)部科技部行業(yè)2行業(yè)1行業(yè)3市場營銷崗信貸審核崗客戶服務(wù)崗內(nèi)勤崗第2節(jié) 基于人性的工作設(shè)計一、設(shè)計工作以提高員工績效員工授權(quán)（圖3-

46、7） 員工參與小組 （圖3-16）員工團隊 （圖3-8、17）表37 管理者和授權(quán)沒有權(quán)利時有權(quán)力時對招聘我的下屬，我卻不能參與決策過程；我甚至未能同應(yīng)聘者談話當我作報告時，有人打斷我；項目的領(lǐng)導(dǎo)者對我也不支持我被告知不能提問，因為我缺乏適當?shù)膶W(xué)歷水平我被當成蘑菇放在暗處我面試了應(yīng)聘者，而最終卻未得到對結(jié)果的任何反饋我在一個緊急的項目中夜以繼日努力工作，最終我的頭兒卻得到全部榮譽我的建議，無認是好是壞，都未被征求過，更糟的是有時甚至被置之不理在不考慮我的知識和付出的情況下，項目就被重新分配了我不能得到問題的答案我能對一個很大的財務(wù)決策做主，我可以毫無疑問地簽一張20萬美元的支票我被任命從事一個

47、我從未有過任何經(jīng)驗的項目，并被告知“我知道你一定會成功”在收到一張寫有“削減差旅費”的備忘錄后，由于我清楚因工作原因出差是必要的，所以被準許繼續(xù)干我5歲時，我父親對我說：你將來有一天會成為一個了不起的技工。他播下了種子，現(xiàn)在我是一名工程師我打算執(zhí)行一個新項目，但由于資金的限制我的項目被否決了，我與董事長會面并請他看一下我的項目，他看完后轉(zhuǎn)頭對副總裁說：“給他錢”我得到許多對我有幫助和有價值的建議，而不是批評我能分享所有的財務(wù)資料圖316 員工參與的過程小組成員頭腦風(fēng)暴法、收集數(shù)據(jù)、并建立因果關(guān)系管理者考慮員工參與小組的建議并做了 員工參與小組被管理者認可，并且如果建議得以實現(xiàn)，其結(jié)果將反饋給員

48、工參與小組員工參與小組過程 小組成員準備解決方案與建議表38 員工團隊的形式團隊形式具體內(nèi)容交叉職責(zé)型團隊項目團隊自我指導(dǎo)型團隊任務(wù)推動型團隊過程完善型團隊小組配置了一個專家綜合小組（如市場營銷專家、生產(chǎn)專家和工程專家），一起努力來完成一個特定的目標。交叉職責(zé)團隊的建立基于所分配的任務(wù)而不是基于成員間的自發(fā)的關(guān)系專門建立一個小組來設(shè)計新產(chǎn)品或新的服務(wù)。管理者根據(jù)成員對成功所做的貢獻來安排成員。通常情況下，完成任務(wù)之后小組就解散在一個自然工作單位中，小組成員是由經(jīng)過嚴格培訓(xùn)過的個人組成的，共同完成一整套相互獨立的工作任務(wù)。團隊成員采用一致的決策來承擔起工作的責(zé)任，并解決問題，或應(yīng)付內(nèi)部或外部的消

49、費者管理者建立起一個任務(wù)推動力來及時解決一個主要的問題。這個小組負責(zé)完善一個長期計劃來解決存在的問題，而這一解決方案可能還包括完善提出的解決方案的費用問題小組是由來自不同部門或承擔不同職責(zé)的有經(jīng)驗的人員組成的，他們負責(zé)提高質(zhì)量、減少浪費，或提高生產(chǎn)流程的生產(chǎn)率，而這一過程會影響所涉及及的所有部門或所承擔的所有職責(zé)。通常情況下，管理者負責(zé)選擇和組織團隊成員圖317 自我指導(dǎo)型團隊的管理內(nèi)容工作日程安排 73%直接與客戶交易 59%培訓(xùn) 56%賣主/供應(yīng)商的交易 52%設(shè)備生產(chǎn)配額/績效目標 50%預(yù)算 49%購買設(shè)備或服務(wù) 45%績效評估 39%聘用 35%辭退 15%第2節(jié) 基于人性的工作設(shè)計

50、二、工作日程的調(diào)整遠程辦公 工作分擔緊縮工作周 彈性辦公時間（如圖3-18） 圖318 某保險公司的上下班時間某保險公司靈活的上下班時間6 7 8 9 10 11 12 12:30 1:30 2:30 3:30 4:30 5:30早上6:00上班的員工可以在下午2:30離開早上9:00上班的員工可以在下午5:30離開第3節(jié) 定編一、定編的概念 定編在這里包括定員。所謂定編定員，就是采用一定的程序和科學(xué)的方法，對確定的崗位進行各類人員的數(shù)量及素質(zhì)配備。 定編定員是一種科學(xué)的用人標準。它要求根據(jù)企業(yè)當時的業(yè)務(wù)方向和規(guī)模，在一定的時間內(nèi)和一定的技術(shù)條件下，本著精簡機構(gòu)、節(jié)約用人、提高工作效率的原則，

51、規(guī)定各類人員必須配備的數(shù)量。它所要解決的問題是企業(yè)各工作崗位配備什么素質(zhì)的人員以及配備多少人員。定編定員與定崗是密切相關(guān)的，崗位確定過程本身就包括工作量的確定，也就包括了對基本的上崗人員數(shù)量和素質(zhì)要求的確定。第3節(jié) 定編 定編的特征 定編定員的主要特征在于：必須在企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模已形成的基礎(chǔ)上進行，必須在企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展方向已確定的基礎(chǔ)上進行，具有一定的時效性，即有一個發(fā)生、發(fā)展的過程；不僅要從數(shù)量上解決好人力資源的配置，而且還要從質(zhì)量上確定使用人員的標準，從素質(zhì)結(jié)構(gòu)上實現(xiàn)人力資源的合理配備。第3節(jié) 定編崗位分類1生產(chǎn)崗位：主要是指直接從事制造、安裝、維護以及為制造做輔助工作的崗位。生產(chǎn)崗位的員工主

52、要從事企業(yè)基本的生產(chǎn)業(yè)務(wù)。2執(zhí)行崗位：主要是指從事行政或者服務(wù)性工作的崗位。執(zhí)行崗位的員工根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的安排執(zhí)行自己的任務(wù)。3專業(yè)崗位：主要是指從事各類專業(yè)技術(shù)工作的崗位。例如工程師、經(jīng)濟師、會計師或者軟件設(shè)計等。4監(jiān)督崗位：指部門科室、隊部、辦事處等崗位，執(zhí)行監(jiān)督工作。例如審計部門、監(jiān)察部門、或者其他受董事會或股東會委托，監(jiān)督企業(yè)各項工作的人員。5管理崗位：主要是指一些部門、科室的主管或者經(jīng)理，或者是一個單位的負責(zé)人。他們的職責(zé)是管理一個小的單位。6決策崗位：主要是指公司的高級管理層。例如企業(yè)的總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理或分管各個業(yè)和總監(jiān)等。第3節(jié) 定編崗位與人員的關(guān)系及區(qū)別： 崗位與人員是兩個不同

53、的概念。一個崗位不一定只有一個人，可能有幾個人。 另外，也有可能是一個人同時負責(zé)好幾個崗位。 第3節(jié) 定編二、定編的原則1以企業(yè)經(jīng)營目標為中心，科學(xué)、合理地進行定編。 2企業(yè)各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)。 3進行定編工作時，以專家為主，走專業(yè)化道路。 第3節(jié) 定編三、定編的方法1、勞動效率定編法 勞動效率定編法是指根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)和員工的勞動效率以及出勤率等因素來計算崗位人數(shù)方法。實際上就是根據(jù)工作量和勞動定額來計算員工數(shù)量的方法。因此，凡是實行勞動定額的人員，特別是以手工操作為主的崗位，都適合用這種方法。勞動定額的基本形式有產(chǎn)量定額和時間定額兩種。1產(chǎn)量定額的計算公式為：定編人數(shù)=計劃期生產(chǎn)任務(wù)總量

54、/（員工勞動定額出勤率）。舉例來說，某企業(yè)每年需生產(chǎn)某零件4651200個，每個車工每天的產(chǎn)量定額為16個，年平均出勤率為95%，則車工定編人數(shù)=4651200（個）/16（個）*（3652*5210）（天）*95%=1219（人）。2時間定額的計算公式為：定編人數(shù)=生產(chǎn)任務(wù)*時間定額/（工作時間*出勤率）。以上例來說，如果單位產(chǎn)品的時間定額為0.5小時,則定編人數(shù)=4651200(個)*0.5(小時)/8(小時)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)。第3節(jié) 定編2、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法 業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法是根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標，確定企業(yè)在未來一定時期內(nèi)的崗位人數(shù)。業(yè)務(wù)數(shù)

55、據(jù)包括銷售收入、利潤、市場占有率、人歷程成本等。 根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)（業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)/每人）及企業(yè)發(fā)展目標，確定企業(yè)短期、中期、長期的員工編制。 根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)，對員工數(shù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行回歸分析，行到回歸分析方程；根據(jù)企業(yè)短期、中期、長期業(yè)務(wù)發(fā)展目標數(shù)據(jù)，確定人員編制。第3節(jié) 定編3、本行業(yè)比例法 本行業(yè)比例法是指按照企業(yè)職工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位人數(shù)的方法。在本行業(yè)中，由于專業(yè)化分工和協(xié)作的要求，某一類人員與另一類人員之間總是存在一定的比例關(guān)系，并且隨著后者的變化而變化。該方法比較適合各種輔助和支持性崗位定員，如人力資源管理類人員與業(yè)務(wù)人員之間的比例在服務(wù)業(yè)一般為1100。 計算公

56、司為：M=T*R。其中，M為某類人員總數(shù)；T為服務(wù)對象人員總數(shù)；R為定員比例。第3節(jié) 定編4、預(yù)算控制法 預(yù)算控制法是西方企業(yè)流行的定編方法，它通過人工成本預(yù)算來控制在崗人數(shù)，而不是對某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。部門負責(zé)人對本部門的業(yè)務(wù)目標、崗位設(shè)計和員工人數(shù)負責(zé)，在獲得批準的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)。由于企業(yè)的資源總是有限的，并且是與產(chǎn)出密切相關(guān)的，因此，預(yù)算控制對企業(yè)各部門人數(shù)的擴充有著嚴格約束。（圖3-19）圖319 人工費用組成圖5000元/月6000元/月5000元/月6000元/月5000元/月5000元/月6000元/月業(yè)務(wù)量（月）人 工 費 用人 工

57、 費 用合計：2萬/月（4人） 合計：1.8萬/月（3人）第3節(jié) 定編四、定編操作流程定編操作流程如圖320所示。圖320 定編操作流程 明確公司長期戰(zhàn)略、盈利模式和年度業(yè)務(wù)目標 確定公司業(yè)務(wù)人員的人均財務(wù)指標，收集公司相關(guān)歷史數(shù)據(jù)及本行業(yè)相關(guān)財務(wù)指標 依據(jù)公司年度財務(wù)目標、人均財務(wù)指標，參考公司歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)來確定公司業(yè)務(wù)人員的人數(shù) 依據(jù)本行業(yè)業(yè)務(wù)人員與職能人員的比例，參考公司歷史數(shù)據(jù)，確定本公司職能人員的人數(shù) 依據(jù)本行業(yè)業(yè)務(wù)人員與職能人員的比例，參考公司歷史數(shù)據(jù)，確定本公司管理人員的人數(shù) 在企業(yè)內(nèi)進行試運行，對運行結(jié)果進行調(diào)整 根據(jù)前述同樣的原則，將員工總數(shù)在各部門之間進行分配 對照其

58、他因素，如員工流動性、人工成本等，對預(yù)測員工人數(shù)和結(jié)構(gòu)進行再調(diào)整 將業(yè)務(wù)、職能和管理三類人員的人數(shù)相加，得出員工總數(shù)第3節(jié) 定編定編操作實務(wù)1員工人數(shù)設(shè)計的前提條件。（圖3-21）（1）與員工數(shù)量有關(guān)的歷史數(shù)據(jù)。 （2）對將來業(yè)務(wù)發(fā)展情況的預(yù)測數(shù)據(jù)。（3）員工勞動生產(chǎn)率或工作模式的假設(shè)。2員工總數(shù)設(shè)計的基本原則。（圖3-22） 3選擇計算業(yè)務(wù)人員數(shù)量的關(guān)鍵指標。通常在計算業(yè)務(wù)人員數(shù)量的時候，我們會用到兩個指標，即價值量指標和工作量指標。 圖321 定編模型歷史數(shù)據(jù)預(yù)測數(shù)據(jù)假設(shè)條件未來人員數(shù)量圖322 員工總數(shù)設(shè)計原則1確定業(yè)務(wù)人員數(shù)量2確定職能人員數(shù)量3確定管理人員數(shù)量業(yè)務(wù)人員數(shù)量主要按價值量

59、指標確定職能人員數(shù)量按比例確定管理人員數(shù)量按比例確定注：這里的業(yè)務(wù)人員包括經(jīng)營機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人員、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理及業(yè)務(wù)人員定編案例 A貿(mào)易公司2002年的經(jīng)營利潤為52060萬元，2002年的業(yè)務(wù)人數(shù)為1189人，公司2002年職能人員與業(yè)務(wù)人員的數(shù)量比例為11.94；業(yè)務(wù)人員中，管理人員與非管理人員的數(shù)量比例為13.9。我們要為A貿(mào)易公司預(yù)測2005年的員工總數(shù)及員工的構(gòu)成。1員工總數(shù)計算公式如下：員工總數(shù)=業(yè)務(wù)人員總數(shù)+職能人員總數(shù)；業(yè)務(wù)人員總數(shù)=管理人員總數(shù)（業(yè)務(wù)類）+非管理人員總數(shù)（業(yè)務(wù)類）；職能人員總數(shù)=業(yè)務(wù)人員總數(shù)*P。這里的業(yè)務(wù)人員包括經(jīng)營機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人員、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理及業(yè)務(wù)人員。P為一

60、可變的數(shù)字，根據(jù)企業(yè)具體情況與市場要求而定。管理人員同非管理人員之間成一定的比例關(guān)系，這個比例依企業(yè)具體情況而定。業(yè)務(wù)人員數(shù)量預(yù)測方案如圖323所示，假設(shè)條件解釋說明如下：（1）2005年人均經(jīng)營利潤比2002年提高百分比41%。這主要是基于以下兩個方面的原因：公司2002年業(yè)務(wù)人員人均經(jīng)營利潤44萬元，市場上服務(wù)行業(yè)人員人均經(jīng)營利潤80萬元（資料來源：美國薩拉托加學(xué)院數(shù)據(jù)調(diào)查。這里沒有參照國內(nèi)同行業(yè)數(shù)據(jù)，主要原因在于國內(nèi)公司人員結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，各公司的業(yè)務(wù)人員數(shù)量難以確定，因此我們采用國外服務(wù)行業(yè)數(shù)據(jù)作為參照），目標是到2005年達到兩者的平均值62萬元。（2）如果平均增長率。年平均增長率是指