富輝咨詢精細化管理《如何構建基于勝任力的素質(zhì)模型》課件

1、段富輝 精細化人力資源管理 -如何構建(u jin)基于勝任力的素質(zhì)模型共六十八頁共六十八頁我 們 約 定： 調(diào)振動或關機，請在休息時處理電話信息 禁止吸煙 勿大聲喧嘩和隨意走動 關于版權保護： 未經(jīng)許可請勿拍照、攝像、錄音 掃描課程問卷調(diào)查下方(xi fn)的二維碼，可讓您的企業(yè)收獲更多！共六十八頁問題解答一、河南省博濟光明醫(yī)藥有限公司 1.老員工經(jīng)常會把負面思想傳輸給新員工，在自己權限范圍之內(nèi)怎么才能更有限的把公司的企業(yè)文化灌輸給新員工，降低新員工離職率（傳幫帶教模式導入）2.招聘達成率與員工離職率控制在哪個范圍內(nèi)才算是最佳的狀態(tài)（招聘以滿足需求為最佳狀態(tài)，離職率相對中小企業(yè)控制在3-5%

2、的范圍）3.薪酬體系很完善，為什么推行下來卻很難，怎么才能讓管理層起到真正的管理作用（薪酬是人力資源部的決策，體系編寫完美但推行是另一回事）4、還有些關于員工職業(yè)規(guī)劃方面的問題，期待此次課程，希望能在課程中招到答案(d n)（素質(zhì)模型的一個方面就是基于職業(yè)規(guī)劃的）二、河南實佳面粉1.怎么構建企業(yè)勝任能力模型2.勝任能力模型的應用管理共六十八頁問題解答三、河南九勢制藥股份有限公司1.把一個能勝任A崗位的員工調(diào)整到缺乏人員的B崗位，如何幫助他盡快勝任新崗位的工作，防止因壓力過大而離職（一、建議采取多能工訓練、二、壓力不是離職的原因，誘惑小才是）2.人員離職出現(xiàn)(chxin)空檔，過渡期臨時接手救火

3、的員工如何進行考核和激勵（一、多能工訓練可快速頂崗、二、考核與激勵依公司制度執(zhí)行）四、洛陽吉眾汽車有限公司1.崗位職責、職務說明書有什么區(qū)別（見課程內(nèi)容）2.如何判定員工是否勝任此項工作（建模）共六十八頁問題解答五、新鄉(xiāng)市塞納河溫泉酒店 1.總感覺平日里很忙，但是效率卻低，怎么辦？（工作計劃、臨時任務性工作過多，事與事之間沒有時間銜接導致，建議采取對員工進行文件框的方式培訓）2.培訓只能保持短期的效果，如何才能長期的保持員工的積極性？（提高(t go)誘惑度、培訓與能力掛鉤、能力與薪酬掛鉤）六、新鄉(xiāng)市勇敢者商貿(mào)有限公司1. 素質(zhì)模型建立后如何在其他模塊中應用？（見課程詳細）七、永輝工業(yè)有限公司

4、1.怎樣評估員工能力？（一、崗位分析、二、崗位評價、三、建能力模型）共六十八頁高能力=高績效？顯而易見的是，能力已經(jīng)(y jing)無法單方面成就組織中員工的高績效，或者說，高績效的產(chǎn)生已經(jīng)(y jing)不完全取決于人的能力，那么究竟什么因素影響員工的績效水平？人力資源部經(jīng)常遇到(y do)的困惑（1）共六十八頁企業(yè)在選人、用人、育人時，到底應該依據(jù)什么樣的標準？能力(nngl)高低是首要且唯一的判斷依據(jù)嗎？基于這種依據(jù)所開展的一系列人力資源管理活動的問題會出在哪里？究竟應該先考慮“能不能做”，還是“適不適合做”？二者的內(nèi)在聯(lián)系是什么？ “適不適合做”的含義應該如何體現(xiàn)在員工素質(zhì)中呢？人力資

5、源部經(jīng)常遇到(y do)的困惑（2）共六十八頁作為管理者，應該怎樣幫助員工在符合企業(yè)發(fā)展需要的前提下實現(xiàn)其職業(yè)成長？作為員工個人，應該怎樣選擇并規(guī)劃自己(zj)的職業(yè)發(fā)展路徑？這種幫助與選擇的出發(fā)點是什么？人力資源部經(jīng)常遇到(y do)的困惑（3）共六十八頁員工的能力評估到底該怎么做？ 選拔員工的依據(jù)是什么？培訓(pixn)的驅(qū)動力到底是什么？培訓的效果轉(zhuǎn)化率太低，空有投入沒有回報？人力資源部經(jīng)常遇到(y do)的困惑（4）共六十八頁本次課堂(ktng)的內(nèi)容主要有以下兩個方面第一部分 勝任能力(nngl)模型的由來、發(fā)展及意義第二部分 勝任能力模型的建立第三部分 勝任能力模型的應用舉例共六十

6、八頁爬樹的問題關于勝任(shngrn)能力的啟發(fā)VS也許你可以(ky)教會火雞爬樹。但是，你還不如找來一只松鼠共六十八頁 美國國務院選拔外交官。美國國務院感到以智力因素為基礎選拔外交官的效果不理想。許多表面上很優(yōu)秀的人才，在實際工作中的表現(xiàn)卻令人非常失望。 麥克里蘭 (McClelland) 博士應邀(yngyo)幫助美國國務院設計一種能夠有效地預測實際工作業(yè)績的人員選拔方法。在項目過程中，麥克里蘭博士應用了奠定勝任能力方法基礎的一些關鍵性的理論和技術。勝任(shngrn)能力產(chǎn)生的小故事 通過對工作表現(xiàn)優(yōu)秀與一般的外交官的具體行為特征的比較分析，識別能夠真正區(qū)分工作業(yè)績的個人條件。共六十八頁

7、 在1973年，麥克里蘭博士在美國心理學家雜志上發(fā)表一篇文章：“測試的是能力而不是智力”。這篇文章的發(fā)表，標志著勝任素質(zhì)(szh)運動的開端。共六十八頁（1）是知識(zh shi)、技能及職業(yè)素養(yǎng)的整合；（2）與績效有關聯(lián)；（3）這些因素的整合引出的是可觀察的和可測量的行為；（4）并且是可以通過培訓等手段得以提高。知識 指員工為了順利完成自己的工作所理解的東西，如專業(yè)知識、技術知識或商業(yè)(shngy)知識等，它包括員工通過學習、以往的經(jīng)驗所掌握的事實、信息、和對事物的看法。技能 指員工為實現(xiàn)工作目標、有效地利用自己掌握的知識而需要的技巧。能力是可以通過重復性的培訓或其他形式的體驗來逐步建立職業(yè)

8、素養(yǎng) 是指組織在員工個人素質(zhì)方面的要求。職業(yè)素養(yǎng)是可以被教授、被學習或被加強的。知識技能職業(yè)素養(yǎng)行為能力素質(zhì)的定義共六十八頁勝任能力模型(mxng)的定義 勝任能力模型就是對員工核心能力進行(jnxng)不同層次的定義以及相應層次的行為描述，確定關鍵能力和完成特定工作所需求的熟練程度。共六十八頁企業(yè)戰(zhàn)略目標應該與能力素質(zhì)(szh)模型結合能力(nngl)素質(zhì)必須能推動戰(zhàn)略的實現(xiàn)，以保證變革能夠與組織愿景、使命及企業(yè)目標結合起來。產(chǎn)品與服務組織的核心競爭力部門的能力個人的能力素質(zhì)企業(yè)愿景、使命、戰(zhàn)略目標、價值觀公司核心能力對員工素質(zhì)的要求能力素質(zhì)庫能力素質(zhì)管理能力素質(zhì) 模型共六十八頁“勝任(sh

9、ngrn)能力模型”對企業(yè)發(fā)展至關重要 “勝任能力模型”對企業(yè)發(fā)展至關重要。一份對北美1000家公司的調(diào)查顯示： 未將核心能力與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略(zhnl)掛鉤的公司，其三年期股東總回報為10； 將核心能力與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略掛鉤的公司，其三年期股東總回報為14； 使用將核心能力與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略掛鉤的人力資本管理計劃的公司，其三年股東總回報為30。 一般來講，世界500強公司的股東回報每增加1，將使其市場價值增加6150萬美元。共六十八頁崗位描述中的“資格條件”著重于闡述為了履行崗位職責所需要(xyo)的資質(zhì)要求，比如：學歷、工作經(jīng)驗等能力素質(zhì)模型促使員工了解在工作中表現(xiàn)出何種行為才能反映其具備(jbi)

10、該項能力素質(zhì)的相應等級能力素質(zhì)模型與崗位描述的區(qū)別共六十八頁HRM的終極目標是什么(shn me)？共六十八頁能力(nngl)模型薪酬績效管理招聘(zhopn)選拔培訓發(fā)展 職業(yè)發(fā)展人力規(guī)劃能力評估與績效評估相結合基于行為能力評估的招聘選拔以能力為基礎的調(diào)薪以能力框架為基礎的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃建立企業(yè)人才培養(yǎng)和領導力發(fā)展梯隊以能力需求為基礎的人力資源規(guī)劃以能力為基礎的培訓發(fā)展及評估基于能力的人力資源管理體系共六十八頁完整(wnzhng)的企業(yè)素質(zhì)模型框架：領導能力、行為能力和技術能力全員核心(hxn)能力企業(yè)發(fā)展目標和經(jīng)營目標實現(xiàn)職位族一職位族二職位族三職位族四綜合序列職位族一職位族二職位族三職位族

11、四營銷序列研發(fā)序列職位族一職位族二職位族三職位族四職位族五領導力共六十八頁什么決定了員工(yungng)績效？共六十八頁能力素質(zhì)給員工績效產(chǎn)生(chnshng)的價值共六十八頁特質(zhì)杰出表現(xiàn)的必要(byo)非充分條件可取得長期成功的特質(zhì)行為表現(xiàn)知識技能(jnng)能力傾向個性特質(zhì)容易衡量和發(fā)展難以衡量和發(fā)展勝任能力冰山模型能力是個人特質(zhì)、才干、技能和知識的綜合表現(xiàn)，它們將最終歸結為實際可見的行為表現(xiàn)，而這種行為表現(xiàn)是可觀察得到的、可以衡量的。勝任能力模型通過對這些行為的描述，為個人能力發(fā)展明確了目標和標準。共六十八頁勝任能力冰山(bngshn)模型共六十八頁什么是企業(yè)關注(gunzh)的能力內(nèi)容

12、，即我們能力建模和描述的重點內(nèi)容知識(zh shi)和技能行為能力績效用于評估用于管理與修正用于培養(yǎng)用于甄別與選拔人才能力測評可見的、外顯的容易判斷深藏的、內(nèi)隱的難于判斷社會角色、自我認知、個性、動機、商業(yè)倫理哲學、價值觀等有很隱蔽的權變性，通過行為習慣反映，與高績效有一定的聯(lián)系共六十八頁舉例(j l)：溝通能力不好(b ho)的例子好的例子與同事或其他團隊成員積極的交流能夠清晰準確的表達, 避免使用不必要的口頭禪和術語與本團隊以外成員交流，并達成共識能夠有條理的按步驟進行解釋, 并利用舉例的方式幫助聽眾理解用生動的PPT演示方式與公司以外人員交流能夠設計演講內(nèi)容和改變自己的風格以符合聽眾的需

13、求和話題的性質(zhì)共六十八頁本次課堂的內(nèi)容主要有以下兩個(lin )方面第一部分 勝任(shngrn)能力模型的由來、發(fā)展及意義第二部分 勝任能力模型的建立第三部分 勝任能力模型的應用舉例共六十八頁 1定義績效標準 2選取分析效標樣本 3獲取效標樣本有關(yugun)勝任能力的數(shù)據(jù)資料 4建立勝任能力模型 5驗證勝任能力模型構建勝任(shngrn)能力模型的六個步驟 共六十八頁構建(u jin)勝任能力模型步驟 職業(yè)素養(yǎng)能力知識領導(ln do)能力團隊合作溝通能力邏輯思維能力業(yè)務發(fā)展能力 正直誠實認真負責 行業(yè)知識專業(yè)知識管理知識業(yè)務知識 6建立模型框架共六十八頁勝任能力層次劃分基本(jbn)原

14、則1學習階段(jidun)通過按指令做事而作出貢獻2應用階段通過自己能獨立工作而作出貢獻3擴展階段通過自己技術專長而作出貢獻4指導階段通過他人而作出貢獻5領導創(chuàng)新階段通過戰(zhàn)略遠見而作出貢獻一般需要2-3年相關經(jīng)驗共六十八頁勝任能力分級(fn j)（培訓導向分級舉例）學習階段 學習本崗位工作所需的知識和技能 具有基本的技術和勝任力 積極學習相關的專業(yè)經(jīng)驗和知識 具有獨立完成工作所需的知識和技能開始發(fā)展相關領域的知識 應用階段 具有獨立完成工作所需的知識和技能 能夠為他人提供一些專業(yè)支持 跟蹤本行業(yè)的發(fā)展動態(tài)，嫻熟掌握相關知識 擴展階段 領導創(chuàng)新階段 可根據(jù)專業(yè)判斷制訂戰(zhàn)略推動專業(yè)水平的發(fā)展專業(yè)水

15、準為同行認可 指導他人階段 具有深度與廣度相結合的專業(yè)知識和技能具有創(chuàng)新思想和方法作為資源為他人提供有效的指導為他人提供業(yè)務增長的機會 共六十八頁勝任能力分級（績效(j xio)導向分級舉例）A.-1A.1A.2A.3A.4A.5A.0沒有績優(yōu)標準，工作馬虎，不關注細節(jié)。工作努力，但是績效不佳。試圖把工作做好、做正確。努力工作以圖達到組織/他人制定的績優(yōu)標準。設定個人關于“績優(yōu)”的標準，但還缺乏一定的挑戰(zhàn)性。通過改變工作流程與方法以改進績效，并達到績優(yōu)標準。設定具有挑戰(zhàn)性的目標與績優(yōu)標準。共六十八頁企業(yè)遠景(yunjng)，使命和價值觀企業(yè)(qy)關鍵能力勝任能力模型團隊關鍵能力員工關鍵能力員

16、工關鍵勝任能力的設計基礎共六十八頁核心(hxn)能力示例-以客戶為中心以客戶(k h)為中心共六十八頁 專業(yè)能力一般是考慮公司運營所需職能來確定的。詳細設計步驟為：考慮履行這些職能所需承擔的主要職責，每項職責涵蓋的主要工作內(nèi)容，每項主要工作內(nèi)容中體現(xiàn)的具體行為，最終將這些具體的行為匯總(huzng)形成相關能力素質(zhì)的行為描述。職能(zhnng)主要職責主要工作內(nèi)容具體行為匯總形成相關的能力素質(zhì)專業(yè)能力的詳細設計步驟共六十八頁領導(ln do)能力示例共六十八頁專業(yè)(zhuny)能力匯總表每個部門會選擇多個專業(yè)能力每個專業(yè)能力可適用多個部門表示該能力由該部門主導(zhdo)撰寫表示該能力適用本部

17、門能力系列崗位系列共六十八頁1.分析能力 2.預期/前瞻性思維 3.注重細節(jié)4.應變能力5.指導能力 6.商業(yè)意識 7.溝通8.成本意識9.創(chuàng)造力/革新10.顧客導向11.決策(juc)能力12.授權13.可依賴性14.多樣化導向 15.激勵/動機16.情感智力17.情感互動 18.授權能力核心(hxn)能力素質(zhì)庫19.反饋20.領導能力21.傾聽22.知覺/判斷23.持續(xù)性/堅韌24.計劃和組織25.問題解決能力26.質(zhì)量導向27.結果導向 28.安全導向29.自我發(fā)展30.制定戰(zhàn)略的能力31.壓力管理 32.主動性/責任感33.團隊工作能力34.技術應用35.時間管理36.書面溝通共六十八

18、頁1、分析(fnx)能力分析能力指的是以一種(y zhn)合乎邏輯的、系統(tǒng)的方式對大范圍的或復雜的形勢進行評價，并確定最關鍵的需要被處理的問題和要素。這種素質(zhì)常問的問題是：“用一種(y zhn)細致和結構化的分析方法來迅速確定重要信息，會達到怎樣的水平？” 1）能不費事地綜合復雜或多樣的信息。 2）能很容易地發(fā)現(xiàn)他人意見中的誤差或錯誤。 3）在收集資料時把“假定”與“客觀事實”區(qū)分開。 4）找出全部相關的信息不僅僅是出現(xiàn)在他們面前的那些。 5）尋找他們搜集的信息中的缺陷。 6）把信息分成具有相似質(zhì)量或?qū)傩缘慕M。共六十八頁、關注(gunzh)細節(jié)關注細節(jié)指的是為了使工作與目的相適應并且沒有錯誤而

19、對自己和他人的工作進行(jnxng)管理的能力。這個素質(zhì)問到的問題是，“設法以高的準確度進行(jnxng)工作，并且確保不遺漏更小或顯然意義較?。ǖ侵匾模┑囊蟮某潭仍鯓?？”）為確保準確性而對他們的工作進行雙重檢查。）在提出資料和信息之前對它們進行核實。）仔細檢查他們的書面工作，保證不漏掉任何錯誤。）考慮他們行動的詳細結果。）發(fā)現(xiàn)他們和其他人工作中的誤差、錯誤、或疏忽。）在適當?shù)牡胤秸埰渌藱z查或評論他們的書面工作。共六十八頁、指導(zhdo)能力指導能力指的是幫助人們面對他們的個人問題和困難,并且?guī)椭麄兲幚韱栴}和困難所達到的程度。這種素質(zhì)問到的問題是，“我們?nèi)绾文艹晒Φ嘏c人們共事并對他

20、們潛在的不足(bz)給出誠實的評價，然后鼓勵他們用新的想法和策略來克服這些不足(bz)？” ）鼓勵人們建立改進目標，并幫助他們達到這些目標。）用語言方式或是人們能理解的其他方式來對他們進行指導。）找出可以改進人們績效的方法從而幫助他們。）使人們能自由地得到所需要的建議和指導支持。）毫不隱瞞地與重視組織經(jīng)驗的人分享這些經(jīng)驗。）幫助人們確定產(chǎn)生問題或困難的根本原因。共六十八頁、溝通(gutng)溝通指的是人們進行清晰交流和公開反饋所達到的程度。這種素質(zhì)要解決這樣一個問題，“如何有效地傳遞信息和集中傾聽(qngtng)別人反應？” ）花時間“上下走動”，傾聽雇員的想法）利用多種渠道從別人那里得到信息

21、）能否有效地在溝通中推斷出話語潛在的意思）能否更清晰地得到復雜的意見）確保言行一致）鼓勵人們公開表達他們的想法以及分享他們所關心的問題 共六十八頁、成本(chngbn)意識成本意識指的是在所有你付出努力的工作中意識到有必要使產(chǎn)生的收入多于費用的一種程度(chngd)。這種素質(zhì)要解決這樣一個問題，“如何有效確保你所有工作都能通過或增加潛在收入或減少/控制成本來增加價值？” ）為控制成本承擔全部責任）挑戰(zhàn)和避免沒有必要的官僚作風）集中時間和精力放在能為顧客增加價值的工作上）在收入如何產(chǎn)生和節(jié)省這方面是“靈活街”的和實際的嗎？）在預算政策指導下靈活運作）特別地尋求節(jié)省成本的機會共六十八頁、顧客(gk

22、)導向顧客導向指的是個人把他們“環(huán)境雷達”指向競爭者、市場和他們的顧客，從而用來引導日常工作活動的程度。這種素質(zhì)要解決這樣一個問題，“如何有效傾聽信息的外部源以及通過職能(zhnng)、部門和團隊運作來給顧客提供更好的服務？”）了解“市場”以及不斷更新關于競爭者活動的報導；）不斷改善方法以便滿足和超越顧客期望；）積極識別內(nèi)外部顧客需求；）比較方法績效和等級中最好的外部組織；）通過仔細傾聽顧客的聲音來盡量改進方法；）不斷尋求更好的標準來獲得顧客服務方面的優(yōu)越。共六十八頁、授權(shuqun)授權指的是個人授權同事和團隊成員對主要決策負責，以及在投入精力工作時表現(xiàn)(bioxin)出積極又樂于挑戰(zhàn)的

23、程度。這種素質(zhì)要解決這樣一個問題，“如何更有效地把權力下放以及與他人合作致力于作主要決策和在實施決策過程中能調(diào)動員工主動性？” ）激勵員工承擔更大的責任，發(fā)揮更大的主動性）給那些被授權人清晰又易懂的說明）樂意接受有能力和時間去做的授權任務）授權合適的任務給那些做得不怎么好或快的員工）把決策給那些最適合此工作的人來作）支持由授權團隊成員所作的決策共六十八頁示例(shl)能力(nngl)要素評價表通過點數(shù)統(tǒng)計，以評價各崗位員工的能力級別；級別與級別之間的差異就是員工需要補強的部分；共六十八頁本次課堂的內(nèi)容主要有以下(yxi)兩個方面第一部分 勝任能力(nngl)模型的由來、發(fā)展及意義第二部分 勝任

24、能力模型的建立第三部分 勝任能力模型的應用舉例共六十八頁勝任能力的應用 建立(jinl)以勝任能力為核心的人力資源管理體系 共六十八頁勝任能力模型與HRM各基礎板塊的有機(yuj)銜接在開展招聘、培訓(pixn)和職業(yè)生涯前，需要首先建立整個企業(yè)的員工能力素質(zhì)模型。崗職梳理工作分析及描述整體績效目標個人/團隊績效目標勝任能力模型分層級的勝任能力要求職位評估/職級序列固定工資福利計劃短期激勵市場定價長期激勵培訓/轉(zhuǎn)崗經(jīng)營目標人員退出基于競爭優(yōu)勢的組織關鍵能力繼任計劃/跨級調(diào)薪級內(nèi)調(diào)薪績效考核人員招聘能力評估組織架構審核部門績效目標共六十八頁勝任能力模型(mxng)的應用 勝任能力(nngl)模型

25、在人力資源管理活動中起著基礎性的、決定性的作用。它分別為企業(yè)的工作分析、人員招聘、人員考核、人員培訓以及人員激勵提供了強有力的依據(jù)，它是現(xiàn)代人力資源管理的新基點。職位分析 傳統(tǒng)的職位分析較為注重工作的組成要素，而基于勝任能力的分析，則研究工作績效優(yōu)異的員工，突出與優(yōu)異表現(xiàn)相關聯(lián)的特征及行為，結合這些人的特征和行為定義這一工作崗位的職責內(nèi)容，它具有更強的工作績效預測性，能夠更有效地為選拔、培訓員工以及為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、獎勵、薪酬設計提供參考標準。 共六十八頁 傳統(tǒng)的職位分析較為注重工作的組成要素 基于勝任能力(nngl)的分析，則研究工作績效優(yōu)異的員工，突出與優(yōu)異表現(xiàn)相關聯(lián)的特征及行為，結合

26、這些人的特征和行為定義這一工作崗位的職責內(nèi)容，它具有更強的工作績效預測性，能夠更有效地為選拔、培訓員工以及為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、獎勵、薪酬設計提供參考標準。 職位(zhwi)分析 共六十八頁職位分析問卷收集了對具體職位的如下信息：職位發(fā)展階段(jidun)；職位任職資格（學歷、資格、經(jīng)驗、技能）；職位分析(fnx)問卷樣本共六十八頁職位所需能力素質(zhì)描述（創(chuàng)新能力、組織協(xié)調(diào)能力、溝通能力、公關能力、心理承受力、決策能力、培養(yǎng)(piyng)指導下屬、計劃能力、團隊合作、戰(zhàn)略思考能力、問題分析與解決能力）職位分析(fnx)問卷樣本（續(xù)）共六十八頁人員選拔 人員選拔方式特點優(yōu)點不足傳統(tǒng)方式比較重視考察

27、人員的知識、技能等外顯特征。比較容易衡量1、沒有針對難以測量的核心的動機和特質(zhì)來挑選員工。2、如果挑選的人員不具備該崗位所需要的深層次的勝任能力，要想改變該員工的深層特征卻又不是簡單的培訓可以解決的問題，這對于企業(yè)來說是一個重大的失誤與損失。 基于勝任能力的選拔幫助企業(yè)找到具有核心的動機和特質(zhì)的員工。避免由于人員挑選失誤所帶來的不良影響，減少企業(yè)的培訓支出。尤其是為工作要求較為復雜的崗位挑選候選人，如挑選高層技術人員或高層管理人員，在應聘者基本條件相似的情況下，勝任能力模型在預測優(yōu)秀績效方面的重要性遠比與任務相關的技能、智力或?qū)W業(yè)等級分數(shù)等顯得更為重要。不易衡量共六十八頁勝任能力模型的前提就是

28、找到區(qū)分優(yōu)秀與普通的指標，以它為基礎而確立的績效評估指標，是經(jīng)過科學論證并且系統(tǒng)化的評估體系，正是體現(xiàn)了績效評估的精髓，真實地反映員工的綜合工作表現(xiàn)。讓工作表現(xiàn)好的員工及時得到回報，提高員工的工作積極性。對于工作績效不夠理想的員工，根據(jù)評估標準以及勝任能力模型通過培訓或其他方式幫助員工改善(gishn)工作績效，達到企業(yè)對員工的期望。 績效(j xio)評估 共六十八頁能力素質(zhì)(szh)在全員績效管理中的應用 能力素質(zhì)是崗位績效管理重要組成部分崗位績效(j xio)管理能力素質(zhì)評估個人目標及發(fā)展溝通個人績效指標評估主要內(nèi)容包含：企業(yè)價值職業(yè)發(fā)展培訓需求主要內(nèi)容包含：業(yè)績指標：如，日均存款完成率

29、管理指標：如，紀律性主要內(nèi)容包含：核心能力領導能力專業(yè)能力共六十八頁能力素質(zhì)在全員績效管理中的應用 能力素質(zhì)評估是一個(y )持續(xù)循環(huán)的管理過程能力素質(zhì)與業(yè)務(yw)績效相結合的體系上下級共同設定目標日常工作指導與監(jiān)督半年評估考評目標調(diào)整日常工作指導與監(jiān)督年終評估與績效激勵掛鉤全員績效管理是一個持續(xù)循環(huán)的管理過程，能力素質(zhì)作為其主要組成部分，亦是個持續(xù)的管理過程共六十八頁績效評估結果(ji gu)的分析及應用 注重個人能力與崗位要求間的差異分析 基于被評估者現(xiàn)有能力情況，尋找與晉升后崗位能力要求的差距，從而設計有針對性的培訓和發(fā)展輔導活動，幫助員工實現(xiàn)(shxin)個人發(fā)展期望注：左圖中的分值含義如下：10表示初級；20表示中級；30表示高級；40表示專家級。共六十八頁員工(yungng)培訓培訓的目的與要求就是幫助員工彌補不足，從而達到崗位的要求。而培訓所遵循的原則就是投入最小化、收益最大化。基于(jy)勝任能力分析，針對崗位要求結合現(xiàn)有人員的素質(zhì)狀況，為員工量身定做培訓計劃，幫助員工彌補自身“短木板”的不足，有的放矢突出培訓的重點，省去分析培訓需求的繁瑣步驟，杜絕不合理的培訓開支，提高了培訓的效用，取得更好的培訓效果，進一步開發(fā)員工的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造更