《全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型公司》ppt課件

1、序文：組織繼續(xù)開(kāi)展之痛目錄頁(yè)市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)指點(diǎn)力驅(qū)動(dòng)彼得原理創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)帕金森定律1.組織開(kāi)展最大的挑戰(zhàn)3 他的企業(yè)正面臨哪些管理挑戰(zhàn)？ 哪些是最緊迫的？ 未來(lái)哪些管理挑戰(zhàn)正等待著他？1.組織開(kāi)展最大的挑戰(zhàn)4 2021年11月“中國(guó)企業(yè)面臨的最大管理挑戰(zhàn)調(diào)查指點(diǎn)力驅(qū)動(dòng)型第三階段2.驅(qū)動(dòng)企業(yè)繼續(xù)增長(zhǎng)三階段5創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)型第二階段市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型第一階段3.中國(guó)企業(yè)在指點(diǎn)梯隊(duì)建立方面的問(wèn)題6暫時(shí)抱佛腳無(wú)從下手拔苗助長(zhǎng)重事輕人4.組織繼續(xù)開(kāi)展之痛7 12 一個(gè)不稱職的管理者，能夠有三條出路： 懇求退職，把位子讓給能干的人； 讓一位能干的人來(lái)協(xié)助本人任務(wù)； 任用兩個(gè)程度比本人更低的人當(dāng)助手。在組織層級(jí)中，每個(gè)員工都能夠提

2、升到他/她不勝任的階層?！芭两鹕山M織麻木病“彼得原理魔咒5.跨越從優(yōu)秀到杰出的天塹8 判別一個(gè)企業(yè)家能否偉大的規(guī)范絕不僅僅是看他在任時(shí)公司的業(yè)績(jī)，更重要的是他離任后公司的開(kāi)展，而這主要取決于他對(duì)各級(jí)指點(diǎn)人才和未來(lái)接班人的培育。杰出企業(yè)不僅業(yè)績(jī)出眾，更重要的是人才輩出“。第一部分：指點(diǎn)梯隊(duì)模型的概述目錄頁(yè)任務(wù)理念指點(diǎn)技藝系統(tǒng)性開(kāi)展時(shí)間管理動(dòng)態(tài)性開(kāi)展成果性導(dǎo)向1.指點(diǎn)力開(kāi)展的六個(gè)階段10階段1階段3階段5階段2階段4階段6個(gè)人奉獻(xiàn)者管理自我一線經(jīng)理人管理他人部門總監(jiān)管理經(jīng)理人員事業(yè)部副總經(jīng)理管理職能部門事業(yè)部總經(jīng)理管理事業(yè)部集團(tuán)高管管理業(yè)務(wù)群組首席執(zhí)行官管理選集團(tuán)1.小公司指點(diǎn)力開(kāi)展模型11階

3、段1階段3階段2管理自我管理他人管理職能部門首席執(zhí)行官2.指點(diǎn)梯隊(duì)轉(zhuǎn)型的三角模型12我該當(dāng)具備哪些新的管理技藝？指點(diǎn)技藝我該當(dāng)把時(shí)間重點(diǎn)花在哪些方面？時(shí)間管理什么事情對(duì)我來(lái)說(shuō)是最重要的？任務(wù)理念3.指點(diǎn)梯隊(duì)模型與傳統(tǒng)指點(diǎn)力體系區(qū)別13點(diǎn)線開(kāi)展系統(tǒng)性開(kāi)展靜態(tài)開(kāi)展動(dòng)態(tài)性開(kāi)展業(yè)績(jī)導(dǎo)向成果性導(dǎo)向指點(diǎn)梯隊(duì)模型體系特點(diǎn)傳統(tǒng)指點(diǎn)力體系特點(diǎn)4.指點(diǎn)梯隊(duì)模型總覽14兼顧個(gè)人與團(tuán)隊(duì)任務(wù)方案知人善任分配任務(wù)鼓勵(lì)員工教練輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)間管理純粹管理任務(wù)選拔人才分配任務(wù)評(píng)價(jià)下屬教練輔導(dǎo)接觸專業(yè)外的內(nèi)容制定戰(zhàn)略跨部門協(xié)作爭(zhēng)奪資源適當(dāng)授權(quán)主要區(qū)別表達(dá)在任務(wù)理念時(shí)間管理指點(diǎn)技藝高管必需擅長(zhǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)配資源提高中心才干評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)

4、培育下屬集中在運(yùn)營(yíng)理念洞察機(jī)遇權(quán)衡取舍平衡利益關(guān)系培育指點(diǎn)人才4.指點(diǎn)梯隊(duì)模型總覽151.個(gè)人貢獻(xiàn)者（管理自我）工作理念通過(guò)個(gè)人能力完成任務(wù)/高質(zhì)量的技術(shù)或?qū)I(yè)化工作/遵行公司的價(jià)值觀時(shí)間管理遵守考勤按時(shí)上下班/按時(shí)完成任務(wù)通常是短期的時(shí)間安排工作技能技術(shù)或業(yè)務(wù)能力/團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力/人際關(guān)系/合理運(yùn)用公司的工具、流程和規(guī)則2.一線經(jīng)理 （管理他人）工作理念重視管理工作，而不是凡事親力親為/通過(guò)他人完成任務(wù)時(shí)間管理部分時(shí)間用在管理工作上領(lǐng)導(dǎo)技能工作計(jì)劃/知人善任/分配任務(wù)/激勵(lì)員工/教練輔導(dǎo)/績(jī)效評(píng)估3.部門總監(jiān) （管理經(jīng)理人員）工作理念管理工作比個(gè)人貢獻(xiàn)重要/重視其他部門的價(jià)值和公司整體利益時(shí)間

5、管理主要精力用在管理工作上領(lǐng)導(dǎo)技能選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理/為一線經(jīng)理分配管理工作/評(píng)估一線經(jīng)理的進(jìn)步教練輔導(dǎo)一線經(jīng)理/超越部門，全局性考慮問(wèn)題，有效協(xié)作4.事業(yè)部副總經(jīng)理 （管理職能部門）工作理念大局意識(shí)，長(zhǎng)遠(yuǎn)思考/開(kāi)闊視野，重視未知領(lǐng)域時(shí)間管理花時(shí)間學(xué)習(xí)本專業(yè)以外的知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)技能管理自己專業(yè)外的其他工作/新的溝通技巧/與其他部門協(xié)作、爭(zhēng)奪資源制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃4.指點(diǎn)梯隊(duì)模型總覽165.事業(yè)部總經(jīng)理（管理事業(yè)部）工作理念從贏利的角度考慮問(wèn)題/從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度考慮問(wèn)題時(shí)間管理花更多地時(shí)間分析、思考和溝通領(lǐng)導(dǎo)技能制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃/管理不同職能部門/熟練地與各方面的人共同工作/敏銳地意識(shí)到部門利益點(diǎn)、順

6、從溝通/顧慮長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)與近期目標(biāo)的平衡/對(duì)支持性部門的欣賞和支持6.集團(tuán)高管 （管理業(yè)務(wù)群組）工作理念開(kāi)放和善于學(xué)習(xí)的思維/關(guān)注他人的成功/重視選育事業(yè)部班子成員時(shí)間管理花大量時(shí)間和事業(yè)部班子人員溝通領(lǐng)導(dǎo)技能評(píng)估財(cái)務(wù)預(yù)算和人員配置的戰(zhàn)略規(guī)劃/教練輔導(dǎo)事業(yè)部經(jīng)理/評(píng)估業(yè)務(wù)的投資組合策略冷靜客觀地評(píng)估管理的資源和核心能力/發(fā)現(xiàn)和管理新的業(yè)務(wù)7.首席執(zhí)行官 （管理全集團(tuán)）工作理念耐心細(xì)致地推動(dòng)公司循序漸進(jìn)地變革與轉(zhuǎn)型/在長(zhǎng)期與短期之間尋找平衡點(diǎn)，并有效執(zhí)行/保持與董事會(huì)密切溝通與協(xié)作/傾聽(tīng)個(gè)利益攸關(guān)方的意見(jiàn)時(shí)間管理不能忙于外部應(yīng)酬忽略內(nèi)部管理/要在公司軟實(shí)力建設(shè)方面投入時(shí)間領(lǐng)導(dǎo)技能善于平衡短期與長(zhǎng)期利

7、益，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展/設(shè)定公司發(fā)展方向/培訓(xùn)公司的軟實(shí)力，激發(fā)全體員工的潛能/確保執(zhí)行到位/管理全球化背景下的公司第二部分：指點(diǎn)梯隊(duì)模型的詳解目錄頁(yè)從管理自我到管理他人從管理他人到管理經(jīng)理人員從管理經(jīng)理人員到管理職能部門從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官?gòu)氖聵I(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理1236541.從管理自我到管理他人18內(nèi)容個(gè)人貢獻(xiàn)者一線經(jīng)理工作理念通過(guò)個(gè)人能力完成任務(wù)高質(zhì)量技術(shù)或?qū)I(yè)化工作遵循公司的價(jià)值觀通過(guò)他人完成任務(wù)下屬員工的成功管理性工作和修養(yǎng)像一位真正的管理者正直誠(chéng)實(shí)時(shí)間管理遵守考勤-按時(shí)上下班按時(shí)完成任務(wù)-通常就是短期的時(shí)間安排年度時(shí)間計(jì)劃-時(shí)間安排、項(xiàng)目進(jìn)度與下屬溝通的

8、時(shí)間-自己與下屬需要的時(shí)間為部門和團(tuán)隊(duì)工作設(shè)定時(shí)間方面的優(yōu)先次序與其他部門、客戶和供應(yīng)商溝通的時(shí)間領(lǐng)導(dǎo)技能技術(shù)或業(yè)務(wù)能力團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力為了個(gè)人利益和個(gè)人成果建立人際關(guān)系合理運(yùn)用公司的工具、流程和規(guī)則制定計(jì)劃-項(xiàng)目計(jì)劃、預(yù)算計(jì)劃和人員計(jì)劃工作設(shè)計(jì)與獲取資源人員選拔與教練輔導(dǎo)授權(quán)與獎(jiǎng)懲激勵(lì)績(jī)效監(jiān)督與評(píng)估為部門發(fā)展建立上下左右的良好關(guān)系初任經(jīng)理的三項(xiàng)重要任務(wù)1.從管理自我到管理他人19 界定和布置任務(wù)包括與上司、員工溝通，需求他們做什么，以及任務(wù)方案、組織架構(gòu)、人員選拔和任務(wù)授權(quán) 提高下屬的勝任才干經(jīng)過(guò)監(jiān)視、指點(diǎn)、反響、獲取資源、處理問(wèn)題和交流溝通，提高下屬的勝任才干，從而高效開(kāi)展任務(wù) 建立人際關(guān)系

9、建立與下屬、上司和相關(guān)部門甚至包含供應(yīng)商和客戶坦率交流與互置信任和協(xié)作關(guān)系 轉(zhuǎn)型的三個(gè)方面2.從管理他人到管理經(jīng)理人員20 授權(quán)問(wèn)題由于對(duì)權(quán)益分散的波折感，使決策變得集中且緩慢 績(jī)效管理問(wèn)題不能正確指出下屬問(wèn)題，指明努力的方向，下屬會(huì)失去目的 團(tuán)隊(duì)建立問(wèn)題僅僅把下屬當(dāng)作單獨(dú)的個(gè)人，助長(zhǎng)個(gè)人主義，影響團(tuán)隊(duì)信息共享和協(xié)同支持 選拔“本人人缺乏選拔人才的訓(xùn)練，傾向于與本人類似的人，影響團(tuán)隊(duì)的多元化 僅僅局限于完成義務(wù)的思想方式不能充任下屬導(dǎo)師的角色，忽略戰(zhàn)略文化方面的問(wèn)題部門總監(jiān)錯(cuò)位的五種景象2.從管理他人到管理經(jīng)理人員21選拔和培育有才干的一線經(jīng)理他們不僅僅是選拔本人的團(tuán)隊(duì)人員，而且也是為組織選拔

10、未來(lái)的人才讓一線經(jīng)理對(duì)管理任務(wù)擔(dān)任評(píng)價(jià)并提高一線經(jīng)理的任務(wù)才干，并且調(diào)整不能勝任的一線經(jīng)理在部門內(nèi)部配置各種資源經(jīng)過(guò)資金調(diào)配，技術(shù)資源調(diào)配，以及人員配置，來(lái)提高任務(wù)效益有效協(xié)調(diào)各部門任務(wù)在經(jīng)理和員工中灌輸平等的理念，讓信息、想法在各部門見(jiàn)順暢的流通部門總監(jiān)該做什么2.從管理他人到管理經(jīng)理人員22任務(wù)效率提高的程度任務(wù)質(zhì)量提高的幅度教練輔導(dǎo)的頻率和效果提升或者為其他部門保送一線經(jīng)理的人數(shù)新任一線經(jīng)理的勝利率任務(wù)中的團(tuán)隊(duì)協(xié)作在新的領(lǐng)域中團(tuán)隊(duì)協(xié)作一切目的中，最重要的是培育一線經(jīng)理，使他們對(duì)新的崗位做好預(yù)備缺乏閱歷的一線經(jīng)理，可塑性很強(qiáng)，他們會(huì)模擬上司的一言一行，上司需求做好典范部門總監(jiān)必需求向一線經(jīng)

11、理傳達(dá)正確信息，教練輔導(dǎo)是一種更加互動(dòng)的方式部門總監(jiān)必需有全局戰(zhàn)略思想。他們?cè)谙蛳聦賯鬟_(dá)公司開(kāi)展目的時(shí)發(fā)揚(yáng)重要的作用協(xié)助部門總監(jiān)實(shí)現(xiàn)指點(diǎn)力轉(zhuǎn)型的目的和目的2.從管理他人到管理經(jīng)理人員23協(xié)助部門總監(jiān)實(shí)現(xiàn)指點(diǎn)力轉(zhuǎn)型的閱歷分享學(xué)會(huì)正確的提問(wèn)是部門總監(jiān)一個(gè)非常微妙的技巧“他什么時(shí)候能完成這個(gè)工程？或者“為什么產(chǎn)質(zhì)量量會(huì)有問(wèn)題？ X“他應(yīng)該怎樣做能保證工程可以按時(shí)完成？或者“他的下屬對(duì)質(zhì)量規(guī)范了解多少，他如何保證產(chǎn)品可以達(dá)標(biāo)？ 要認(rèn)識(shí)到“不明確地帶給這個(gè)層級(jí)管理者帶來(lái)的難度將高層戰(zhàn)略傳達(dá)給基層員工，將基層員工執(zhí)行才干反響給戰(zhàn)略制定者。不做“混凝土層。要了解，管理深度的缺乏通常是源于公司對(duì)部門總監(jiān)層面的

12、要求不夠要求他們參與長(zhǎng)期方案及拓展預(yù)算，為他們提供時(shí)機(jī)展現(xiàn)本人成為事業(yè)部副總經(jīng)理的潛力。3.從管理經(jīng)理人員到管理職能部門24成熟：職能部門的指點(diǎn)者要發(fā)明出新的職能構(gòu)造來(lái)更好地支持公司的要求他們需求將構(gòu)造從集中式改為分散式、同時(shí)忍受轉(zhuǎn)變帶來(lái)的困難成熟度的另一方面還涉及要像商人而不是官員那樣思索事業(yè)部總經(jīng)理要可以思索一項(xiàng)決策如何影響一個(gè)人所處的“群體以及范圍更大的社會(huì)，開(kāi)展關(guān)注整個(gè)企業(yè)的視角而不僅是部門的視角才干構(gòu)成成熟的觀念成熟度的要求3.從管理經(jīng)理人員到管理職能部門25長(zhǎng)期思想：事業(yè)部總經(jīng)理必需執(zhí)行長(zhǎng)期戰(zhàn)略，而副總經(jīng)理要制定出與長(zhǎng)期戰(zhàn)略相吻合的方案覺(jué)察最新開(kāi)展動(dòng)態(tài)：職能部門主管需求利用網(wǎng)絡(luò)和其

13、他工具了解那些能讓他們的部門堅(jiān)持或到達(dá)優(yōu)勢(shì)位置的新進(jìn)展全面了解商業(yè)方式細(xì)節(jié)、長(zhǎng)期的戰(zhàn)略方向和目的：成熟的指點(diǎn)者可以認(rèn)識(shí)到他們必需把握整體而不是那個(gè)讓他們覺(jué)得愜意的細(xì)節(jié)將職能部門的一切方面納入戰(zhàn)略思索：職能部門主管的直接下屬多有才干，他都要擔(dān)任將一切的零星意見(jiàn)整合成其實(shí)可行的戰(zhàn)略在支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，贏利和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：職能部門主管還要了解戰(zhàn)略和系統(tǒng)思想，這樣才干將它們正在擔(dān)任的事情與更大的業(yè)務(wù)問(wèn)題和目的聯(lián)絡(luò)起來(lái)職能戰(zhàn)略3.從管理經(jīng)理人員到管理職能部門26經(jīng)理普通曾經(jīng)具有本人的溝通技藝，但如今是要交談技藝轉(zhuǎn)變?yōu)閮A聽(tīng)這個(gè)層級(jí)的指點(diǎn)是信息密集型的，假設(shè)一位經(jīng)理沒(méi)有充分利用所掌握的現(xiàn)實(shí)和想法就作出決策和政策發(fā)布

14、在公司內(nèi)部，必需給予每位員工平等的傾聽(tīng)時(shí)機(jī)。在職能部門各個(gè)層級(jí)安排與員工的例行傾聽(tīng)會(huì)議是絕對(duì)必要的，這是建立“納諫才干和在危險(xiǎn)與時(shí)機(jī)出現(xiàn)前覺(jué)察它們的獨(dú)一方法管理整個(gè)職能部門管理整個(gè)職能部門3.從管理經(jīng)理人員到管理職能部門27識(shí)別經(jīng)理出現(xiàn)問(wèn)題的三個(gè)方面的病癥：無(wú)法從工程運(yùn)作導(dǎo)向轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略導(dǎo)向缺乏運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)的整體思想缺乏長(zhǎng)期思索，更多關(guān)注短期缺乏將職能活動(dòng)與業(yè)務(wù)目的相聯(lián)絡(luò)的職能戰(zhàn)略忽視公司的職能部門規(guī)范、需求、政策和規(guī)劃不能注重和應(yīng)對(duì)不熟習(xí)或興趣不大的任務(wù)把時(shí)間花在熟習(xí)的人和領(lǐng)域上，對(duì)不熟習(xí)的不情愿投入時(shí)間在薪資、獎(jiǎng)金和預(yù)算方面表現(xiàn)出對(duì)熟習(xí)部門的偏愛(ài)職能部門內(nèi)的人員流失率高于正常比率作為指點(diǎn)者的表現(xiàn)

15、不成熟不情愿扮演指點(diǎn)者，而更情愿做執(zhí)行者不置信他人，尤其不置信不熟習(xí)的職能部門的下屬不能授權(quán)，必需掌控一切事情傾聽(tīng)才干和表達(dá)方面溝通才干很差，不情愿與不熟習(xí)的人溝通授權(quán)過(guò)多，缺乏有效的控制系統(tǒng)識(shí)別職能紊亂的信號(hào)4.從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理28任務(wù)理念：從注重主管職能部門的作用到全面注重一切部門的作用任務(wù)思想：部門戰(zhàn)略思想與企業(yè)戰(zhàn)略思想的不同企業(yè)戰(zhàn)略思想要求具備更廣泛的視野。事業(yè)部總經(jīng)理必需思索到無(wú)數(shù)的外部要素。事業(yè)部總經(jīng)理的學(xué)習(xí)：既是線性的，又是立體的挑戰(zhàn)在于：在多元化的人員、部門和流程中建立聯(lián)絡(luò)事業(yè)部總經(jīng)理需求把各個(gè)部門整合成團(tuán)隊(duì)，而不是各行其是。轉(zhuǎn)變思想方式4.從管理職能部門到事業(yè)部總

16、經(jīng)理29部門偏見(jiàn)：要么對(duì)某個(gè)部門過(guò)度寵信本人任務(wù)過(guò)的部門，要么不能充分認(rèn)識(shí)另一個(gè)或多個(gè)部門的奉獻(xiàn)支持部門是最容易被事業(yè)部總經(jīng)理忽視的。優(yōu)秀的支持性部門是公司承當(dāng)業(yè)務(wù)的早期預(yù)警系統(tǒng)，他們最新發(fā)現(xiàn)銷售上的變化，員工的士氣問(wèn)題和法律糾紛。他們也是事業(yè)部總經(jīng)理的耳目，由于支持部門為各個(gè)部門效力，它們最了解個(gè)部門的情況，協(xié)助事業(yè)部總經(jīng)理全面掌握各個(gè)方面的最新動(dòng)態(tài)學(xué)會(huì)注重一切部門4.從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理30每一個(gè)指點(diǎn)職務(wù)的任務(wù)都有一定的透明度事業(yè)部總經(jīng)理對(duì)工程、方案和人員管理方面有很大的權(quán)限，所以他的一言一行都會(huì)遭到關(guān)注事業(yè)部總經(jīng)理必需用這些權(quán)益來(lái)冒險(xiǎn)和學(xué)習(xí)，他們也面臨各種各樣的問(wèn)題，有時(shí)候需求用

17、冒險(xiǎn)和試錯(cuò)來(lái)獲得答案高度透明4.從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理31缺乏鼓勵(lì)的溝通：以前他們與只能部門運(yùn)用共同的言語(yǔ)，如今卻要找到適宜各個(gè)職能部門的言語(yǔ)問(wèn)題的根源在于他們沒(méi)有學(xué)會(huì)從不同的角度來(lái)思索業(yè)務(wù)，因此也沒(méi)有一個(gè)全新的、令人激動(dòng)的方式來(lái)講述它沒(méi)有才干組建強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)：首先是部門偏見(jiàn)，對(duì)某個(gè)部門的偏愛(ài)，對(duì)其他部門的疏遠(yuǎn)其次是他們經(jīng)過(guò)處置產(chǎn)品和技術(shù)的詳細(xì)問(wèn)題，而不是依托管理團(tuán)隊(duì)去處理問(wèn)題沒(méi)有掌握業(yè)務(wù)賺錢的技巧：不能認(rèn)清盈利的來(lái)源，主要是缺乏對(duì)業(yè)務(wù)中心流程的了解事業(yè)部總經(jīng)理應(yīng)該有足夠的自信成認(rèn)本人在某些方面的欠缺，并樂(lè)意將這類任務(wù)交流適宜的人去做時(shí)間管理問(wèn)：他們還遭到先前任務(wù)崗位的思想影響，總是希望做

18、更多的事情他們熱衷于事必躬親，而不是打造高效的團(tuán)隊(duì)，經(jīng)過(guò)授權(quán)來(lái)處理問(wèn)題忽視“軟環(huán)境：事業(yè)部總經(jīng)理應(yīng)該是文化的監(jiān)護(hù)人，但他們經(jīng)常忽視或者將其放到次要崗位他們沒(méi)有認(rèn)識(shí)到價(jià)值觀反響和組織信仰的重要性指點(diǎn)力轉(zhuǎn)型困難的信號(hào)4.從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理32競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)先性客戶組織才干：組織構(gòu)造任務(wù)設(shè)計(jì)任務(wù)流程權(quán)益配置人員配置組織文化人員才干：閱歷技藝思想方式視角自我提升的方法5.從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管33高管的崗位職責(zé)要求是模糊的、間接的高管的任務(wù)：充分調(diào)動(dòng)資源重整衰落的業(yè)務(wù)，以恰當(dāng)?shù)姆绞脚嘤聵I(yè)部總經(jīng)理，設(shè)計(jì)一項(xiàng)合理的業(yè)務(wù)組合來(lái)協(xié)同各個(gè)業(yè)務(wù)單元濱海姑且開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)在一些大公司里，集團(tuán)高管

19、被簡(jiǎn)單地當(dāng)成了聯(lián)絡(luò)人集團(tuán)高管的職責(zé)就是協(xié)助首席執(zhí)行官，減少直接向首席執(zhí)行官匯報(bào)的人數(shù)集團(tuán)高管必需放棄本人喜歡做的任務(wù)，而且這些任務(wù)他們做得非常勝利，他們必需放棄親歷親為、在短期內(nèi)產(chǎn)生成就的任務(wù)集團(tuán)高管的崗位職責(zé)5.從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管34注重他人的勝利和業(yè)務(wù)的勝利是絕對(duì)必要的。集團(tuán)高管的任務(wù)有效性，在很大程度上依賴于他們協(xié)助下屬極其業(yè)務(wù)獲得勝利判別集團(tuán)高管任務(wù)理念能否轉(zhuǎn)變的三個(gè)問(wèn)題問(wèn)題一：集團(tuán)高管能否做出正確的決策，區(qū)分不同業(yè)務(wù)能夠產(chǎn)生的不同結(jié)果？集團(tuán)高管的目的不再是親身開(kāi)展業(yè)務(wù)，而是發(fā)明合理的投資組合問(wèn)題二：集團(tuán)高管能否在與直接下屬的公事中把他們培育成真正的事業(yè)部總經(jīng)理？問(wèn)題三：集團(tuán)高管

20、能否讓公司總體戰(zhàn)略優(yōu)先于部門戰(zhàn)略？間接的勝利5.從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管35集團(tuán)高管必需學(xué)會(huì)評(píng)價(jià)事業(yè)部總經(jīng)理的戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是親身去制定規(guī)劃。他們必需控制把一個(gè)有效的戰(zhàn)略交給下屬去執(zhí)行的激動(dòng)，取之以訊問(wèn)和教練指點(diǎn)，讓下屬自主設(shè)計(jì)部門的戰(zhàn)略規(guī)劃。集團(tuán)高管必需學(xué)會(huì)超越財(cái)務(wù)結(jié)果來(lái)評(píng)價(jià)事業(yè)部總經(jīng)理。當(dāng)他們?cè)谶@些問(wèn)題中遇到費(fèi)事時(shí)，要留意他們的表現(xiàn)，辨識(shí)他們的才干，這些辨識(shí)才干是高管必需掌握的。時(shí)間管理方面，集團(tuán)高管必需投入大量時(shí)間與事業(yè)部班子成員交流。經(jīng)過(guò)賦予下屬管理和協(xié)調(diào)跨部門的任務(wù)，察看他們的表現(xiàn)，并與其深化溝通。培育事業(yè)部總經(jīng)理5.從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管36維護(hù)公司的品牌，一旦品牌受損，整個(gè)公司

21、都會(huì)遭殃集團(tuán)高管必需確保各個(gè)事業(yè)部門在追逐利潤(rùn)時(shí)遵守法律和公司政策，維護(hù)和提升公司的品牌籠統(tǒng)他們的義務(wù)不僅僅是經(jīng)過(guò)做正確的事賺錢，而且還必需采用正確的方式賺錢。另一項(xiàng)任務(wù)涉及資金調(diào)撥。集團(tuán)高管不得不堅(jiān)持一個(gè)更加廣大和客觀的視角。他們需求對(duì)每一項(xiàng)業(yè)務(wù)勝利的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)展評(píng)價(jià)，他們必需判別哪些產(chǎn)品增長(zhǎng)潛力宏大。區(qū)分業(yè)務(wù)優(yōu)先次序指點(diǎn)者必需在對(duì)公司最有利的事情和支持本人的主管部門之間進(jìn)展合理平衡將業(yè)務(wù)部門與整個(gè)公司聯(lián)絡(luò)起來(lái)5.從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管37像事業(yè)部總經(jīng)理一樣任務(wù)為下屬部門制定戰(zhàn)略，直接指點(diǎn)事業(yè)部總經(jīng)理任務(wù)，改動(dòng)產(chǎn)品和效力維持一種與集團(tuán)公司對(duì)立的關(guān)系高管的1/3時(shí)間應(yīng)該放在處置公司層面的事情上，

22、一些高管逃避公司層面的任務(wù)忽視新的時(shí)機(jī)那些只關(guān)懷現(xiàn)有業(yè)務(wù)的指點(diǎn)，很能夠會(huì)失敗但是熟習(xí)新的領(lǐng)域需求時(shí)間和精神，不要馬上就對(duì)集團(tuán)高管做出評(píng)價(jià)放棄培育事業(yè)部總經(jīng)理的時(shí)機(jī)假設(shè)集團(tuán)高管像家長(zhǎng)管孩子一樣指使事業(yè)部總經(jīng)理，這是一種典型的一線經(jīng)理的程度將業(yè)務(wù)部門與整個(gè)公司聯(lián)絡(luò)起來(lái)6.從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官38挑戰(zhàn)一：擅長(zhǎng)平衡短期和長(zhǎng)期利益，實(shí)現(xiàn)可繼續(xù)開(kāi)展挑戰(zhàn)二：設(shè)定公司的開(kāi)展方向挑戰(zhàn)三：培育公司的軟實(shí)力挑戰(zhàn)四：執(zhí)行到位，他們必需讓公司的戰(zhàn)略執(zhí)行到位挑戰(zhàn)五：管理全球化背景下的公司首席執(zhí)行官面臨的五個(gè)挑戰(zhàn)6.從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官39耐心地等待公司循序漸進(jìn)的轉(zhuǎn)型是一個(gè)宏大的挑戰(zhàn)在完全充分實(shí)施和產(chǎn)生量化結(jié)果之前就放

23、棄一個(gè)周期長(zhǎng)的工程是CEO們經(jīng)常犯的錯(cuò)誤CEO要學(xué)會(huì)聽(tīng)取董事會(huì)的意見(jiàn)雖然董事會(huì)的意見(jiàn)有時(shí)候是片面的，缺乏根據(jù)的，或者是淺薄的CEO要擅長(zhǎng)想各種各樣的人提出問(wèn)題，并聽(tīng)取他們的意見(jiàn)真正有影響力的CEO經(jīng)過(guò)各方面人員分享本人的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)來(lái)激發(fā)他們的興趣任務(wù)理念的改動(dòng)6.從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官40忽略公司是如何實(shí)現(xiàn)目的的首席執(zhí)行官?zèng)]在公司軟實(shí)力建立方面投入足夠的時(shí)間董事會(huì)成員反復(fù)詰問(wèn)同一個(gè)問(wèn)題首席執(zhí)行官的大部分時(shí)間花在外部交往方面CEO遭遇姿態(tài)的信號(hào)第三部分：指點(diǎn)梯隊(duì)模型的運(yùn)用目錄頁(yè)指點(diǎn)力模型設(shè)計(jì)新晉管理者開(kāi)展繼任方案人才清點(diǎn)職業(yè)途徑教練輔導(dǎo)惠及全員1.運(yùn)用導(dǎo)向的指點(diǎn)力模型設(shè)計(jì)421.2.3.分層構(gòu)建指

24、點(diǎn)力模型設(shè)計(jì)建立新晉管理者關(guān)鍵行為規(guī)范對(duì)關(guān)鍵閱歷的梳理進(jìn)展管理從員工到一線主管轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵行為要點(diǎn)43轉(zhuǎn)變要點(diǎn)工作理念時(shí)間管理不勝任的表現(xiàn)從自己做轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^(guò)別人完成工作從只考慮自己變?yōu)殚_(kāi)始考慮和關(guān)注別人學(xué)會(huì)重視管理工作而不僅僅是將就了事必須將支配別人工作看成是取得自己工作成功的關(guān)鍵任務(wù)必須相信騰出時(shí)間為別人，規(guī)劃、培訓(xùn)和其他諸如此類的事是必須的在個(gè)人勞動(dòng)上花更少的時(shí)間，而將更多的時(shí)間用在管理上幫助他人有效地工作：定義和布置工作任務(wù)；使直接下屬有能力工作多與外部溝通，建立人際關(guān)系 往往用自己的專業(yè)技長(zhǎng)壓制下屬的工作 喜歡向人們展示自己的非常技能帶來(lái)的激動(dòng)感覺(jué)當(dāng)對(duì)下屬的工作失望時(shí)，便自己動(dòng)手完成工作

25、習(xí)慣將時(shí)間用在“做”上而不是用在“交談”上，可能沒(méi)有充分了解情況就沖在前面布置工作了糾正手下錯(cuò)誤而不是教他們?nèi)绾握_工作將所有時(shí)間都用來(lái)“救火”，事無(wú)巨細(xì)親自處理當(dāng)部門工作有壓力時(shí)，過(guò)度參與手下的工作常常堅(jiān)持讓手下聽(tīng)從她的想法，而不是培訓(xùn)他們?nèi)绾巫约赫业娇尚蟹椒ǜ矚g將時(shí)間盡可能多地花在他們擅長(zhǎng)的事上2.精準(zhǔn)的人才清點(diǎn)：績(jī)效潛能九宮格44 績(jī)效規(guī)范：七種類別和三種規(guī)范 運(yùn)營(yíng)績(jī)效、客戶績(jī)效、指點(diǎn)績(jī)效、管理績(jī)效、關(guān)系拓展、社會(huì)責(zé)任和個(gè)人專業(yè)才干績(jī)效缺口績(jī)效缺口全面績(jī)效非全面績(jī)效杰出績(jī)效不適宜績(jī)效全面績(jī)效：正是指點(diǎn)梯隊(duì)模型人才培育任務(wù)的目的非全面績(jī)效：那么闡明某些績(jī)效內(nèi)容曾經(jīng)完成，但其它的還有部分沒(méi)完成杰出績(jī)效：需付出更多努力才干實(shí)現(xiàn)，而高出現(xiàn)層級(jí)的才干會(huì)讓他們不安分，有很高的流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)不適宜績(jī)效：顯示他有潛力做的更好，卻偏離目的去干與本職任務(wù)無(wú)關(guān)但本人喜歡做的事潛能規(guī)范45轉(zhuǎn)型潛能 在3-5年甚至更短實(shí)踐內(nèi)可以從事下一層級(jí)的工作成長(zhǎng)潛能 不久便能從事同一層級(jí)的更重要工作熟練潛能 能更好地完成現(xiàn)在進(jìn)行的相同工作潛能的定義：一個(gè)人在未來(lái)可以勝任的某種任務(wù)。它源于個(gè)人積累的任務(wù)才干和閱歷，表現(xiàn)為過(guò)去獲得的成就、對(duì)新技藝的學(xué)習(xí)才干、以及處理更復(fù)雜問(wèn)