7培訓(xùn)如何做好薪酬管理ppt課件

1、LOGO如何做好薪酬設(shè)計(jì)第一章 薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)機(jī)第二章 薪酬設(shè)計(jì)的原那么第三章 薪酬設(shè)計(jì)的步驟第一章 薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)機(jī)財(cái)年末或財(cái)年初公司組建、合并企業(yè)擴(kuò)展規(guī)模薪酬矛盾突出時(shí)很多HR同行都閱歷過(guò)公司的薪酬改革，有些公司每隔三五年就會(huì)薪酬改革一次，有時(shí)是總經(jīng)理提出要求，有時(shí)是HR自動(dòng)提出改革建議。不論如何，當(dāng)薪酬構(gòu)造或薪酬體系成為公司開(kāi)展的制約時(shí)，就必需進(jìn)展必要的薪酬改革了。有人會(huì)問(wèn)，進(jìn)展薪酬改革的時(shí)機(jī)有沒(méi)有什么講究，是不是想什么時(shí)候進(jìn)展就進(jìn)展呢？比如說(shuō)，老板說(shuō)，下個(gè)月人力資源部拿出一個(gè)薪酬改革方案來(lái)，我們真的下個(gè)月就拿出一個(gè)方案嗎？人力資源管理活動(dòng)的最終目的是鼓勵(lì)員工與企業(yè)共同開(kāi)展。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，薪酬

2、不僅是補(bǔ)償勞動(dòng)的付出，更是對(duì)本身價(jià)值和奉獻(xiàn)的一定。脫離了薪酬體系所構(gòu)建的鼓勵(lì)根底，一切的鼓勵(lì)都是空中樓閣。因此，薪酬體系改革眾多的企業(yè)改革之中是最為重要的改革之一，同時(shí)也是最不易推行的、風(fēng)險(xiǎn)最大的改革。由于牽動(dòng)著企業(yè)上下每個(gè)員工的切身利益，貿(mào)然全盤(pán)推翻以往的分配制度，效果有能夠會(huì)適得其反，輕那么影響員工士氣，破壞企業(yè)的調(diào)和氣氛；重那么影響企業(yè)消費(fèi)，發(fā)生嚴(yán)重事故，甚至呵斥惡劣的社會(huì)影響，此種失敗的先例曾經(jīng)發(fā)生很多。因此，薪酬體系改革對(duì)每個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。因此，進(jìn)展薪酬再設(shè)計(jì)或薪酬改革需求選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，以下幾個(gè)時(shí)機(jī)可以參考：薪酬矛盾突出時(shí)公司組建、合并企業(yè)擴(kuò)展規(guī)模財(cái)年末或財(cái)年初正常運(yùn)轉(zhuǎn)

3、的公司，每個(gè)財(cái)年末或財(cái)年初是進(jìn)展薪酬改革的最正確時(shí)機(jī)。道理很簡(jiǎn)單，從公司層面來(lái)說(shuō)，薪酬改革無(wú)非是薪酬總額的增減或薪酬支出構(gòu)成比例的調(diào)整，不論如何調(diào)整，都需求公司運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)的支持。財(cái)年終了各種數(shù)據(jù)清楚，公司做出加薪減薪的決議有據(jù)可循，新方案更是可以在新財(cái)年一開(kāi)場(chǎng)就予實(shí)施，承前啟后，自然而然。財(cái)年末或財(cái)年初新公司在組建之初或合并之前進(jìn)展薪酬改革是非常必要的。其實(shí)，這時(shí)的薪酬改革也可以看作是薪酬體系初次建立。設(shè)計(jì)順應(yīng)公司現(xiàn)狀、促進(jìn)公司開(kāi)展的薪酬體系是非常重要的，是第一要?jiǎng)?wù)，它在人才招聘、人才運(yùn)用、人才培育、人才鼓勵(lì)等方面都會(huì)起到極其重要的作用。這種作用對(duì)于企業(yè)的開(kāi)展甚至是致命的，而很多時(shí)候確不易被

4、人發(fā)現(xiàn)。比如，薪酬體系中的薪酬程度對(duì)外能否有競(jìng)爭(zhēng)力直接影響能否可以從社會(huì)上招聘到優(yōu)秀人才的質(zhì)量和數(shù)量。對(duì)于企業(yè)并購(gòu)情況，更應(yīng)盡早將薪酬方案明確化，讓薪酬結(jié)果明晰以減少員工的猜測(cè)與恐慌。公司組建、合并隨著企業(yè)的快速開(kāi)展，企業(yè)的規(guī)模不論擴(kuò)展，原有的薪酬體系逐漸不順應(yīng)企業(yè)的開(kāi)展，這個(gè)時(shí)候那么必需求進(jìn)展薪酬體系改革了，這點(diǎn)毋庸置疑。企業(yè)擴(kuò)展規(guī)模薪酬矛盾突出時(shí)當(dāng)員工對(duì)企業(yè)原薪酬體系稱心度降低，由于薪酬緣由呵斥的矛盾逐漸突出時(shí)，需求進(jìn)展薪酬改革。薪酬問(wèn)題制造的矛盾不是一下子就迸發(fā)出來(lái)的，普通都是逐漸顯露的，很少發(fā)生由于薪酬問(wèn)題呵斥的突發(fā)矛盾。但是有的時(shí)候，長(zhǎng)時(shí)間的積累一些矛盾也會(huì)變得非常棘手，假設(shè)不盡快進(jìn)

5、展薪酬改革，矛盾就能夠激化，出現(xiàn)不可預(yù)料的后果。第二章 薪酬設(shè)計(jì)的原那么“3E原那么/公平原那么鼓勵(lì)原那么控制性/經(jīng)濟(jì)性原那么合法原那么“3E原那么/公平原那么內(nèi)部公平、外部公平、個(gè)體公平Equity公平性、平衡性是指價(jià)值的提供和獲得報(bào)答之間的平衡。一個(gè)薪資機(jī)制必需是公平的，其次才干談到鼓勵(lì)。公平是薪酬設(shè)計(jì)的根底，只需在員工以為薪酬設(shè)計(jì)是公平的前提下，才能夠產(chǎn)生認(rèn)同感和稱心度，才能夠產(chǎn)生薪酬的鼓勵(lì)作用。公平原那么是制定薪酬體系首要思索的一個(gè)重要原那么，由于這是一個(gè)心思原那么，也是一個(gè)感受原那么。“3E原那么/公平原那么內(nèi)部公平、外部公平、個(gè)體公平薪酬體系能否公平，會(huì)直接反映在員工任務(wù)的努力程度

6、和任務(wù)態(tài)度上。當(dāng)員工對(duì)薪酬體系覺(jué)得公平常，會(huì)遭到良好的鼓勵(lì)并堅(jiān)持旺盛的任務(wù)熱情和積極性。當(dāng)員工對(duì)薪酬體系覺(jué)得不公平常，通常會(huì)采取消極的應(yīng)對(duì)措施，如減低對(duì)任務(wù)的投入和責(zé)任心，不再珍惜這份任務(wù)，對(duì)企業(yè)的親和力降低，尋覓低層次的比較對(duì)象以求暫時(shí)的心思平衡，或者辭職等。3E原那么內(nèi)部公平外部公平個(gè)體公平Internal equity 內(nèi)部公平是指不同崗位的工資程度與不同崗位的內(nèi)在價(jià)值成正比。Individual Equity個(gè)體公平 是指對(duì)于從事同種崗位的員工，優(yōu)秀員工應(yīng)比差一些的員工得到的工資要高。External equity外部公平/競(jìng)爭(zhēng)力，是指企業(yè)薪酬與外部市場(chǎng)上同行業(yè)/職業(yè)的普遍薪資相比較，

7、具備可比性/競(jìng)爭(zhēng)力，可以吸引優(yōu)秀的人才加盟。綜合來(lái)講：很少有單位可以完全到達(dá)外部、內(nèi)部和個(gè)體公平。但是，在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，極為重要的一點(diǎn)就是要使內(nèi)部公平、外部公平、個(gè)體公平三者堅(jiān)持獨(dú)立，并爭(zhēng)取都能實(shí)現(xiàn)。管理層能否能做到這一點(diǎn)將會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生很大的影響。相對(duì)于整個(gè)行業(yè)，一個(gè)員工的工資能夠曾經(jīng)很高了，但他也許仍感到不稱心，由于薪酬缺乏以反映他的崗位對(duì)于公司的內(nèi)在價(jià)值違反了內(nèi)部公平?；蛘?，一員工能夠覺(jué)得工資已實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部公平，但此工資不能充分表達(dá)他與其他員工的價(jià)值差別違反了個(gè)體公平，他也會(huì)感到不稱心。【觀念】他可以使一切員工在某些時(shí)候稱心，或者在任何時(shí)候使某些員工稱心，但他絕不能令一切員工在任何時(shí)候都稱心。

8、行之有效的方法是使不滿降到最低程度。 鼓勵(lì)原那么對(duì)普通企業(yè)來(lái)說(shuō)，經(jīng)過(guò)薪酬系統(tǒng)來(lái)鼓勵(lì)員工的責(zé)任心和任務(wù)的積極性是最常見(jiàn)和最常用的方法。一個(gè)科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)對(duì)員工的鼓勵(lì)是最耐久也是最根本的鼓勵(lì)，由于科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)處理了人力資源一切問(wèn)題中最根本的分配問(wèn)題。簡(jiǎn)單的高薪并不能有效地鼓勵(lì)員工，一個(gè)能讓員工有效發(fā)揚(yáng)本身才干和責(zé)任的機(jī)制、一個(gè)努力得越多報(bào)答就越多的機(jī)制、一個(gè)不努力就只需很少報(bào)答甚至沒(méi)有報(bào)答的機(jī)制、一個(gè)按績(jī)效分配而不是按“勞動(dòng)分配的機(jī)制，才干有效地鼓勵(lì)員工，也只需建立在這種機(jī)制之上的薪酬系統(tǒng)，才干真正處理企業(yè)的鼓勵(lì)問(wèn)題。 控制性/經(jīng)濟(jì)性原那么確定薪資的程度必需思索企業(yè)實(shí)踐的支付才干，薪酬程

9、度須與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和接受才干堅(jiān)持一致。經(jīng)濟(jì)原那么在外表上與“3E原那么中的競(jìng)爭(zhēng)原那么是相互對(duì)立和矛盾的。但實(shí)踐上兩者并不對(duì)立也不矛盾，而是一致的。當(dāng)兩個(gè)原那么同時(shí)作用于企業(yè)的薪酬系統(tǒng)時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)原那么就遭到經(jīng)濟(jì)原那么的制約。這時(shí)企業(yè)管理者所思索的要素就不僅僅是薪酬體系的吸引力和鼓勵(lì)性了，還會(huì)思索企業(yè)接受才干的大小、利潤(rùn)的合理積累等問(wèn)題。經(jīng)濟(jì)原那么的另一方面是要合理配置勞動(dòng)力資源，當(dāng)勞動(dòng)力資源數(shù)量過(guò)剩或配置過(guò)高，都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)薪酬的浪費(fèi)。只需企業(yè)勞動(dòng)力資源的數(shù)量需求與數(shù)量配置堅(jiān)持一致，學(xué)歷、技藝等的要求與配置大體相當(dāng)時(shí)，資源利用才具有經(jīng)濟(jì)性。 合法原那么薪酬體系的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守

10、國(guó)家相關(guān)政策、法律法規(guī)和企業(yè)一系列管理制度根底之上的合法。假設(shè)企業(yè)的薪酬系統(tǒng)與現(xiàn)行的國(guó)家政策和法律法規(guī)、企業(yè)管理制度不相符和，那么企業(yè)應(yīng)該迅速進(jìn)展改良使其具有合法性。第三章 薪酬設(shè)計(jì)的步驟步驟一 確定薪酬戰(zhàn)略步驟二 崗位價(jià)值評(píng)價(jià)步驟三 市場(chǎng)薪酬調(diào)查步驟四 確定薪酬程度步驟五 薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)步驟六 體系實(shí)施修正即制定薪酬體系的整體思緒，該思緒緣于公司總的戰(zhàn)略思想。A 薪酬程度戰(zhàn)略薪酬程度戰(zhàn)略領(lǐng)先跟隨混合控制本錢(qián)控制型薪酬戰(zhàn)略混合型薪酬戰(zhàn)略市場(chǎng)領(lǐng)先型薪酬戰(zhàn)略市場(chǎng)跟隨型薪酬戰(zhàn)略即制定薪酬體系的整體思緒，該思緒緣于公司總的戰(zhàn)略思想。B 薪酬構(gòu)造戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)模型特征優(yōu)劣分析適用情況高彈性浮動(dòng)工資比重較大；基薪

11、、福利的比重較小較強(qiáng)的激勵(lì)功能，但起伏較大，員工缺乏安全感。工作熱情不高，流動(dòng)率高的情況。高穩(wěn)定薪酬的主要部分是基薪；浮動(dòng)工資比重很小有較強(qiáng)的安全感，但缺乏激勵(lì)功能，且成本增長(zhǎng)過(guò)快，企業(yè)的負(fù)擔(dān)也比較大。穩(wěn)定、發(fā)展、實(shí)力雄厚、良好的企業(yè)文化折中型基薪、福利與獎(jiǎng)金并重具有彈性，能夠不斷地激勵(lì)員工提高績(jī)效；具有穩(wěn)定性，給員工安全感。實(shí)力雄厚，穩(wěn)定、發(fā)展并富有朝氣。崗位價(jià)值評(píng)價(jià)是在任務(wù)崗位分析的根底上，按照預(yù)定的衡量規(guī)范，對(duì)崗位任務(wù)義務(wù)的繁簡(jiǎn)難易程度、責(zé)任與奉獻(xiàn)大小，所需資歷條件以及勞動(dòng)環(huán)境等各方面相對(duì)價(jià)值的多少進(jìn)展丈量與評(píng)定。經(jīng)過(guò)對(duì)崗位價(jià)值的評(píng)價(jià)，為實(shí)現(xiàn)薪酬管理的內(nèi)部公平公正提供根據(jù)，從而“以事定崗

12、，以崗定薪。對(duì)崗不對(duì)人評(píng)價(jià)的是崗位而不是崗位中的員工；員工積極參與讓員工積極的參與到崗位評(píng)價(jià)任務(wù)中來(lái)，以便它們認(rèn)同崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果；評(píng)價(jià)結(jié)果公開(kāi)崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果應(yīng)該公開(kāi)，并積極咨詢員工的意見(jiàn)或建議。崗位價(jià)值評(píng)價(jià)【案例】華為：推行“以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、易崗易薪的工資制度改革，實(shí)行基于崗位責(zé)任和奉獻(xiàn)的報(bào)酬體系，為更多新人的生長(zhǎng)發(fā)明空間。任何員工，無(wú)論新老，都需斗爭(zhēng)。從高層管理團(tuán)隊(duì)到每個(gè)基層員工，只需堅(jiān)持不懈怠的形狀，華為才干活著走向明天。薪酬調(diào)查就是經(jīng)過(guò)各種正常的手段，來(lái)獲取區(qū)域勞動(dòng)力市場(chǎng)相關(guān)企業(yè)，如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、同行等的薪酬程度及相關(guān)信息，并經(jīng)過(guò)薪酬調(diào)查結(jié)果的統(tǒng)計(jì)和分析，為企業(yè)的薪酬管理決策提

13、供有效根據(jù)，從而確保企業(yè)薪酬程度的外部競(jìng)爭(zhēng)力。A 薪酬調(diào)查相關(guān)范圍公司 a.同行業(yè)與本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一類企業(yè)； b.與本企業(yè)在同一地域范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)員工的企業(yè)； c.本地域雇員數(shù)量大致一樣規(guī)模的企業(yè)。另外，能夠用來(lái)決議哪些組織應(yīng)包括在薪酬調(diào)查中的最簡(jiǎn)單的定律是：“我們失去的員工流到了什么地方去？和“我們從誰(shuí)那里獲得我們所需求的人？B 薪酬調(diào)查的渠道企業(yè)之間相互調(diào)查可以采取座談會(huì)、問(wèn)卷調(diào)查等多種方式，共享相互之間的薪酬信息。 委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)展調(diào)查經(jīng)過(guò)專業(yè)管理顧問(wèn)公司或人才效力公司機(jī)構(gòu)實(shí)施薪酬調(diào)查。 從公開(kāi)的信息中了解公開(kāi)的薪酬參考信息，從其它企業(yè)來(lái)本企業(yè)應(yīng)聘人員的了解等。該步驟就是根據(jù)以上三個(gè)步驟的要素

14、，綜合起來(lái)決議企業(yè)各崗位的薪酬程度。案例：胡雪巖以財(cái)攬才辦什么事情都要靠人，因此人才就是企業(yè)的生命線。胡雪巖深明此理，他收攬人才的方法更令人稱道。他用厚利來(lái)買(mǎi)人才，卻并不買(mǎi)人，而是買(mǎi)心，以誠(chéng)相待、信那么不疑，不但調(diào)動(dòng)了手下人的積極性，而且使得許多人對(duì)他感恩戴德，跟隨終身。比如，一次性預(yù)付一年的薪水；特設(shè)永久性“功績(jī)股，其紅利不斷可以拿到本人去世為止。還設(shè)立了“陽(yáng)俸和“陰俸。所謂陽(yáng)俸，就像如今的退休金，發(fā)給老弱多病無(wú)法繼續(xù)任務(wù)的人。而陰俸好像如今的遺屬生活補(bǔ)助費(fèi)，是職工死后，按照工齡長(zhǎng)短發(fā)給其家屬的生活費(fèi)。由此激發(fā)的消費(fèi)積極性和發(fā)明力所轉(zhuǎn)化的經(jīng)濟(jì)效益遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了所支出金額。我不是一個(gè)聰明的人，我對(duì)

15、我的員工只需一個(gè)簡(jiǎn)單的方法：一是給他們相當(dāng)稱心的薪金花紅，二是他要想到他未來(lái)要有才干養(yǎng)育他的兒女。所以我們的員工到退休的前一天還在為公司任務(wù)，他們會(huì)設(shè)身處地地為公司著想。由于公司真心為我們的員工著想。李嘉誠(chéng)重賞之下必有勇夫。華為的高工資制度是華為的第一推進(jìn)力，即“人高我高，人低我亦高，華為把本人定位于國(guó)際知名通訊廠商的企業(yè)，人才無(wú)疑是企業(yè)今后繼續(xù)前進(jìn)的原動(dòng)力。高薪不一定能留住人才，但低薪一定不能留住人才！忠告任正非元芳，他怎樣看？有些企業(yè)在用人方面喜歡貪小廉價(jià)，明明這個(gè)職位應(yīng)該是月薪兩萬(wàn)，但它只肯給一萬(wàn)五千元，而職位要求又一點(diǎn)也不肯降低。結(jié)果是要么長(zhǎng)時(shí)間找不到人，要么找到的人有問(wèn)題。比如一款勞

16、力士手表正常價(jià)錢(qián)是五萬(wàn)元，到歐洲買(mǎi)能夠會(huì)省下幾千元。但是假設(shè)他一定要用一萬(wàn)元的價(jià)錢(qián)購(gòu)買(mǎi)，那么，他就只能買(mǎi)到假貨了。不想付出只想索取的老板永遠(yuǎn)做不大。因此，用人單位和被用人砍價(jià)最終吃虧的是企業(yè)，由于假設(shè)對(duì)方降低價(jià)錢(qián)為他效力了，心里總不爽，很容易在任務(wù)中偷工減料，減少或降低投入的程度。微博觀念薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)可根據(jù)時(shí)下流行且很有代表性的“4P薪酬管理模型來(lái)設(shè)計(jì)，該模型也可以了解為：“以崗位為中心，以資質(zhì)為根底，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以績(jī)效為根據(jù)。1PPay for Position為崗位付薪，即崗位工資。2PPay for Person，為技藝、才干付薪，即才干工資。3PPay for Price為市場(chǎng)付薪，

17、引申為“為資歷付薪，即資歷工資。4PPay for Performance為績(jī)效付薪，即績(jī)效工資或績(jī)效獎(jiǎng)金。以上，資歷工資、崗位工資、技藝工資相對(duì)固定，我們歸入固定薪酬部分，績(jī)效工資或獎(jiǎng)金的數(shù)額以實(shí)踐的績(jī)效考核結(jié)果為根據(jù)，我們歸入浮動(dòng)薪酬部分。也有的企業(yè)將技藝工資歸入浮動(dòng)薪酬部分，這要看技藝/才干評(píng)定的頻率。A 資歷薪資的設(shè)計(jì)表一、資歷薪資明細(xì)表 學(xué)歷 畢業(yè)年數(shù)本科以上本科?？茖？埔韵?85院校211院校本一本二本三10年及以上6-9年3-5年1-2年應(yīng)屆我們根據(jù)員工的教育與任務(wù)背景，來(lái)設(shè)計(jì)員工的資歷任務(wù)，可以根據(jù)下表表達(dá)表中是數(shù)值范圍，而非詳細(xì)的數(shù)值：B 崗位工資與才干工資的設(shè)計(jì)我們以“寬帶

18、薪酬broad band salary的模型來(lái)進(jìn)展設(shè)計(jì)。什么是“寬帶薪酬？寬帶薪酬是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及變動(dòng)范圍進(jìn)展重新組合，將原來(lái)數(shù)量多、跨度小的薪酬級(jí)別緊縮成幾個(gè)等級(jí)，同時(shí)將每一薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，從而構(gòu)成一種新的薪酬構(gòu)造。寬帶薪酬構(gòu)造源于20世紀(jì)80年代末，思索到組織扁平化、流程再造和人員輪崗的需求，寬帶薪酬構(gòu)造應(yīng)運(yùn)而生?！皩拵匠?，讓薪酬管理更簡(jiǎn)單資深高級(jí)中級(jí)初級(jí) 薪資政策線wage curve薪資數(shù)額職位等級(jí)Grade 職等或職級(jí)EFGABCDA為某職位等級(jí)最大值；B為某職位等級(jí)最小值；A-B為帶寬salary range，薪資區(qū)間；C-D為相鄰等級(jí)的重疊overlap

19、；E、F、G為某職位等級(jí)的中位值；F-E、G-F 相鄰職位等級(jí)的中位值級(jí)差。同一職位等級(jí)分為初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)、資深即對(duì)應(yīng)的是不同的才干工資。相關(guān)概念 等級(jí)最大值 指該等級(jí)員工能夠獲得的最高工資； 等級(jí)最小值 指該等級(jí)員工能夠獲得的最低工資； 帶寬 指每一薪資等級(jí)的級(jí)別寬度，反映同一薪資等級(jí)的在職員工因任務(wù)性質(zhì)及對(duì)公司影響不同而在薪資上的差別。普通說(shuō)來(lái)，薪資等級(jí)的寬度隨著層級(jí)的提高而添加，即等級(jí)越高，在同一薪資等級(jí)范圍內(nèi)的差額幅度就越大； 重疊度 指相鄰兩個(gè)薪資等級(jí)的重疊情況。重疊度從某種程度上可以反映公司的薪資戰(zhàn)略及價(jià)值取向。普通說(shuō)來(lái)，低等級(jí)之間重疊度較高，等級(jí)越高重疊度越低； 中位值級(jí)差 反映了等級(jí)遞進(jìn)的添加率。普通說(shuō)來(lái)，低等級(jí)之間級(jí)差較小，等級(jí)越