7培訓(xùn)如何做好薪酬管理ppt課件

1、LOGO如何做好薪酬設(shè)計第一章 薪酬設(shè)計的時機第二章 薪酬設(shè)計的原那么第三章 薪酬設(shè)計的步驟第一章 薪酬設(shè)計的時機財年末或財年初公司組建、合并企業(yè)擴展規(guī)模薪酬矛盾突出時很多HR同行都閱歷過公司的薪酬改革，有些公司每隔三五年就會薪酬改革一次，有時是總經(jīng)理提出要求，有時是HR自動提出改革建議。不論如何，當(dāng)薪酬構(gòu)造或薪酬體系成為公司開展的制約時，就必需進展必要的薪酬改革了。有人會問，進展薪酬改革的時機有沒有什么講究，是不是想什么時候進展就進展呢？比如說，老板說，下個月人力資源部拿出一個薪酬改革方案來，我們真的下個月就拿出一個方案嗎？人力資源管理活動的最終目的是鼓勵員工與企業(yè)共同開展。對員工來說，薪酬

2、不僅是補償勞動的付出，更是對本身價值和奉獻的一定。脫離了薪酬體系所構(gòu)建的鼓勵根底，一切的鼓勵都是空中樓閣。因此，薪酬體系改革眾多的企業(yè)改革之中是最為重要的改革之一，同時也是最不易推行的、風(fēng)險最大的改革。由于牽動著企業(yè)上下每個員工的切身利益，貿(mào)然全盤推翻以往的分配制度，效果有能夠會適得其反，輕那么影響員工士氣，破壞企業(yè)的調(diào)和氣氛；重那么影響企業(yè)消費，發(fā)生嚴重事故，甚至呵斥惡劣的社會影響，此種失敗的先例曾經(jīng)發(fā)生很多。因此，薪酬體系改革對每個企業(yè)來說都是個嚴峻的挑戰(zhàn)。因此，進展薪酬再設(shè)計或薪酬改革需求選擇適當(dāng)?shù)臅r機，以下幾個時機可以參考：薪酬矛盾突出時公司組建、合并企業(yè)擴展規(guī)模財年末或財年初正常運轉(zhuǎn)

3、的公司，每個財年末或財年初是進展薪酬改革的最正確時機。道理很簡單，從公司層面來說，薪酬改革無非是薪酬總額的增減或薪酬支出構(gòu)成比例的調(diào)整，不論如何調(diào)整，都需求公司運營業(yè)績數(shù)據(jù)的支持。財年終了各種數(shù)據(jù)清楚，公司做出加薪減薪的決議有據(jù)可循，新方案更是可以在新財年一開場就予實施，承前啟后，自然而然。財年末或財年初新公司在組建之初或合并之前進展薪酬改革是非常必要的。其實，這時的薪酬改革也可以看作是薪酬體系初次建立。設(shè)計順應(yīng)公司現(xiàn)狀、促進公司開展的薪酬體系是非常重要的，是第一要務(wù)，它在人才招聘、人才運用、人才培育、人才鼓勵等方面都會起到極其重要的作用。這種作用對于企業(yè)的開展甚至是致命的，而很多時候確不易被

4、人發(fā)現(xiàn)。比如，薪酬體系中的薪酬程度對外能否有競爭力直接影響能否可以從社會上招聘到優(yōu)秀人才的質(zhì)量和數(shù)量。對于企業(yè)并購情況，更應(yīng)盡早將薪酬方案明確化，讓薪酬結(jié)果明晰以減少員工的猜測與恐慌。公司組建、合并隨著企業(yè)的快速開展，企業(yè)的規(guī)模不論擴展，原有的薪酬體系逐漸不順應(yīng)企業(yè)的開展，這個時候那么必需求進展薪酬體系改革了，這點毋庸置疑。企業(yè)擴展規(guī)模薪酬矛盾突出時當(dāng)員工對企業(yè)原薪酬體系稱心度降低，由于薪酬緣由呵斥的矛盾逐漸突出時，需求進展薪酬改革。薪酬問題制造的矛盾不是一下子就迸發(fā)出來的，普通都是逐漸顯露的，很少發(fā)生由于薪酬問題呵斥的突發(fā)矛盾。但是有的時候，長時間的積累一些矛盾也會變得非常棘手，假設(shè)不盡快進

5、展薪酬改革，矛盾就能夠激化，出現(xiàn)不可預(yù)料的后果。第二章 薪酬設(shè)計的原那么“3E原那么/公平原那么鼓勵原那么控制性/經(jīng)濟性原那么合法原那么“3E原那么/公平原那么內(nèi)部公平、外部公平、個體公平Equity公平性、平衡性是指價值的提供和獲得報答之間的平衡。一個薪資機制必需是公平的，其次才干談到鼓勵。公平是薪酬設(shè)計的根底，只需在員工以為薪酬設(shè)計是公平的前提下，才能夠產(chǎn)生認同感和稱心度，才能夠產(chǎn)生薪酬的鼓勵作用。公平原那么是制定薪酬體系首要思索的一個重要原那么，由于這是一個心思原那么，也是一個感受原那么?！?E原那么/公平原那么內(nèi)部公平、外部公平、個體公平薪酬體系能否公平，會直接反映在員工任務(wù)的努力程度

6、和任務(wù)態(tài)度上。當(dāng)員工對薪酬體系覺得公平常，會遭到良好的鼓勵并堅持旺盛的任務(wù)熱情和積極性。當(dāng)員工對薪酬體系覺得不公平常，通常會采取消極的應(yīng)對措施，如減低對任務(wù)的投入和責(zé)任心，不再珍惜這份任務(wù)，對企業(yè)的親和力降低，尋覓低層次的比較對象以求暫時的心思平衡，或者辭職等。3E原那么內(nèi)部公平外部公平個體公平Internal equity 內(nèi)部公平是指不同崗位的工資程度與不同崗位的內(nèi)在價值成正比。Individual Equity個體公平 是指對于從事同種崗位的員工，優(yōu)秀員工應(yīng)比差一些的員工得到的工資要高。External equity外部公平/競爭力，是指企業(yè)薪酬與外部市場上同行業(yè)/職業(yè)的普遍薪資相比較，

7、具備可比性/競爭力，可以吸引優(yōu)秀的人才加盟。綜合來講：很少有單位可以完全到達外部、內(nèi)部和個體公平。但是，在薪酬設(shè)計時，極為重要的一點就是要使內(nèi)部公平、外部公平、個體公平三者堅持獨立，并爭取都能實現(xiàn)。管理層能否能做到這一點將會對員工產(chǎn)生很大的影響。相對于整個行業(yè)，一個員工的工資能夠曾經(jīng)很高了，但他也許仍感到不稱心，由于薪酬缺乏以反映他的崗位對于公司的內(nèi)在價值違反了內(nèi)部公平?；蛘?，一員工能夠覺得工資已實現(xiàn)了內(nèi)部公平，但此工資不能充分表達他與其他員工的價值差別違反了個體公平，他也會感到不稱心?！居^念】他可以使一切員工在某些時候稱心，或者在任何時候使某些員工稱心，但他絕不能令一切員工在任何時候都稱心。

8、行之有效的方法是使不滿降到最低程度。 鼓勵原那么對普通企業(yè)來說，經(jīng)過薪酬系統(tǒng)來鼓勵員工的責(zé)任心和任務(wù)的積極性是最常見和最常用的方法。一個科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)對員工的鼓勵是最耐久也是最根本的鼓勵，由于科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)處理了人力資源一切問題中最根本的分配問題。簡單的高薪并不能有效地鼓勵員工，一個能讓員工有效發(fā)揚本身才干和責(zé)任的機制、一個努力得越多報答就越多的機制、一個不努力就只需很少報答甚至沒有報答的機制、一個按績效分配而不是按“勞動分配的機制，才干有效地鼓勵員工，也只需建立在這種機制之上的薪酬系統(tǒng)，才干真正處理企業(yè)的鼓勵問題。 控制性/經(jīng)濟性原那么確定薪資的程度必需思索企業(yè)實踐的支付才干，薪酬程

9、度須與企業(yè)的經(jīng)濟效益和接受才干堅持一致。經(jīng)濟原那么在外表上與“3E原那么中的競爭原那么是相互對立和矛盾的。但實踐上兩者并不對立也不矛盾，而是一致的。當(dāng)兩個原那么同時作用于企業(yè)的薪酬系統(tǒng)時，競爭原那么就遭到經(jīng)濟原那么的制約。這時企業(yè)管理者所思索的要素就不僅僅是薪酬體系的吸引力和鼓勵性了，還會思索企業(yè)接受才干的大小、利潤的合理積累等問題。經(jīng)濟原那么的另一方面是要合理配置勞動力資源，當(dāng)勞動力資源數(shù)量過?；蚺渲眠^高，都會導(dǎo)致企業(yè)薪酬的浪費。只需企業(yè)勞動力資源的數(shù)量需求與數(shù)量配置堅持一致，學(xué)歷、技藝等的要求與配置大體相當(dāng)時，資源利用才具有經(jīng)濟性。 合法原那么薪酬體系的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守

10、國家相關(guān)政策、法律法規(guī)和企業(yè)一系列管理制度根底之上的合法。假設(shè)企業(yè)的薪酬系統(tǒng)與現(xiàn)行的國家政策和法律法規(guī)、企業(yè)管理制度不相符和，那么企業(yè)應(yīng)該迅速進展改良使其具有合法性。第三章 薪酬設(shè)計的步驟步驟一 確定薪酬戰(zhàn)略步驟二 崗位價值評價步驟三 市場薪酬調(diào)查步驟四 確定薪酬程度步驟五 薪酬構(gòu)造設(shè)計步驟六 體系實施修正即制定薪酬體系的整體思緒，該思緒緣于公司總的戰(zhàn)略思想。A 薪酬程度戰(zhàn)略薪酬程度戰(zhàn)略領(lǐng)先跟隨混合控制本錢控制型薪酬戰(zhàn)略混合型薪酬戰(zhàn)略市場領(lǐng)先型薪酬戰(zhàn)略市場跟隨型薪酬戰(zhàn)略即制定薪酬體系的整體思緒，該思緒緣于公司總的戰(zhàn)略思想。B 薪酬構(gòu)造戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)模型特征優(yōu)劣分析適用情況高彈性浮動工資比重較大；基薪

11、、福利的比重較小較強的激勵功能，但起伏較大，員工缺乏安全感。工作熱情不高，流動率高的情況。高穩(wěn)定薪酬的主要部分是基薪；浮動工資比重很小有較強的安全感，但缺乏激勵功能，且成本增長過快，企業(yè)的負擔(dān)也比較大。穩(wěn)定、發(fā)展、實力雄厚、良好的企業(yè)文化折中型基薪、福利與獎金并重具有彈性，能夠不斷地激勵員工提高績效；具有穩(wěn)定性，給員工安全感。實力雄厚，穩(wěn)定、發(fā)展并富有朝氣。崗位價值評價是在任務(wù)崗位分析的根底上，按照預(yù)定的衡量規(guī)范，對崗位任務(wù)義務(wù)的繁簡難易程度、責(zé)任與奉獻大小，所需資歷條件以及勞動環(huán)境等各方面相對價值的多少進展丈量與評定。經(jīng)過對崗位價值的評價，為實現(xiàn)薪酬管理的內(nèi)部公平公正提供根據(jù)，從而“以事定崗

12、，以崗定薪。對崗不對人評價的是崗位而不是崗位中的員工；員工積極參與讓員工積極的參與到崗位評價任務(wù)中來，以便它們認同崗位評價的結(jié)果；評價結(jié)果公開崗位評價的結(jié)果應(yīng)該公開，并積極咨詢員工的意見或建議。崗位價值評價【案例】華為：推行“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪的工資制度改革，實行基于崗位責(zé)任和奉獻的報酬體系，為更多新人的生長發(fā)明空間。任何員工，無論新老，都需斗爭。從高層管理團隊到每個基層員工，只需堅持不懈怠的形狀，華為才干活著走向明天。薪酬調(diào)查就是經(jīng)過各種正常的手段，來獲取區(qū)域勞動力市場相關(guān)企業(yè)，如競爭對手、同行等的薪酬程度及相關(guān)信息，并經(jīng)過薪酬調(diào)查結(jié)果的統(tǒng)計和分析，為企業(yè)的薪酬管理決策提

13、供有效根據(jù)，從而確保企業(yè)薪酬程度的外部競爭力。A 薪酬調(diào)查相關(guān)范圍公司 a.同行業(yè)與本企業(yè)競爭的一類企業(yè)； b.與本企業(yè)在同一地域范圍內(nèi)競爭員工的企業(yè)； c.本地域雇員數(shù)量大致一樣規(guī)模的企業(yè)。另外，能夠用來決議哪些組織應(yīng)包括在薪酬調(diào)查中的最簡單的定律是：“我們失去的員工流到了什么地方去？和“我們從誰那里獲得我們所需求的人？B 薪酬調(diào)查的渠道企業(yè)之間相互調(diào)查可以采取座談會、問卷調(diào)查等多種方式，共享相互之間的薪酬信息。 委托專業(yè)機構(gòu)進展調(diào)查經(jīng)過專業(yè)管理顧問公司或人才效力公司機構(gòu)實施薪酬調(diào)查。 從公開的信息中了解公開的薪酬參考信息，從其它企業(yè)來本企業(yè)應(yīng)聘人員的了解等。該步驟就是根據(jù)以上三個步驟的要素

14、，綜合起來決議企業(yè)各崗位的薪酬程度。案例：胡雪巖以財攬才辦什么事情都要靠人，因此人才就是企業(yè)的生命線。胡雪巖深明此理，他收攬人才的方法更令人稱道。他用厚利來買人才，卻并不買人，而是買心，以誠相待、信那么不疑，不但調(diào)動了手下人的積極性，而且使得許多人對他感恩戴德，跟隨終身。比如，一次性預(yù)付一年的薪水；特設(shè)永久性“功績股，其紅利不斷可以拿到本人去世為止。還設(shè)立了“陽俸和“陰俸。所謂陽俸，就像如今的退休金，發(fā)給老弱多病無法繼續(xù)任務(wù)的人。而陰俸好像如今的遺屬生活補助費，是職工死后，按照工齡長短發(fā)給其家屬的生活費。由此激發(fā)的消費積極性和發(fā)明力所轉(zhuǎn)化的經(jīng)濟效益遠遠超越了所支出金額。我不是一個聰明的人，我對

15、我的員工只需一個簡單的方法：一是給他們相當(dāng)稱心的薪金花紅，二是他要想到他未來要有才干養(yǎng)育他的兒女。所以我們的員工到退休的前一天還在為公司任務(wù)，他們會設(shè)身處地地為公司著想。由于公司真心為我們的員工著想。李嘉誠重賞之下必有勇夫。華為的高工資制度是華為的第一推進力，即“人高我高，人低我亦高，華為把本人定位于國際知名通訊廠商的企業(yè)，人才無疑是企業(yè)今后繼續(xù)前進的原動力。高薪不一定能留住人才，但低薪一定不能留住人才！忠告任正非元芳，他怎樣看？有些企業(yè)在用人方面喜歡貪小廉價，明明這個職位應(yīng)該是月薪兩萬，但它只肯給一萬五千元，而職位要求又一點也不肯降低。結(jié)果是要么長時間找不到人，要么找到的人有問題。比如一款勞

16、力士手表正常價錢是五萬元，到歐洲買能夠會省下幾千元。但是假設(shè)他一定要用一萬元的價錢購買，那么，他就只能買到假貨了。不想付出只想索取的老板永遠做不大。因此，用人單位和被用人砍價最終吃虧的是企業(yè)，由于假設(shè)對方降低價錢為他效力了，心里總不爽，很容易在任務(wù)中偷工減料，減少或降低投入的程度。微博觀念薪酬構(gòu)造設(shè)計可根據(jù)時下流行且很有代表性的“4P薪酬管理模型來設(shè)計，該模型也可以了解為：“以崗位為中心，以資質(zhì)為根底，以市場為導(dǎo)向，以績效為根據(jù)。1PPay for Position為崗位付薪，即崗位工資。2PPay for Person，為技藝、才干付薪，即才干工資。3PPay for Price為市場付薪，

17、引申為“為資歷付薪，即資歷工資。4PPay for Performance為績效付薪，即績效工資或績效獎金。以上，資歷工資、崗位工資、技藝工資相對固定，我們歸入固定薪酬部分，績效工資或獎金的數(shù)額以實踐的績效考核結(jié)果為根據(jù)，我們歸入浮動薪酬部分。也有的企業(yè)將技藝工資歸入浮動薪酬部分，這要看技藝/才干評定的頻率。A 資歷薪資的設(shè)計表一、資歷薪資明細表 學(xué)歷 畢業(yè)年數(shù)本科以上本科?？茖？埔韵?85院校211院校本一本二本三10年及以上6-9年3-5年1-2年應(yīng)屆我們根據(jù)員工的教育與任務(wù)背景，來設(shè)計員工的資歷任務(wù)，可以根據(jù)下表表達表中是數(shù)值范圍，而非詳細的數(shù)值：B 崗位工資與才干工資的設(shè)計我們以“寬帶

18、薪酬broad band salary的模型來進展設(shè)計。什么是“寬帶薪酬？寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及變動范圍進展重新組合，將原來數(shù)量多、跨度小的薪酬級別緊縮成幾個等級，同時將每一薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，從而構(gòu)成一種新的薪酬構(gòu)造。寬帶薪酬構(gòu)造源于20世紀80年代末，思索到組織扁平化、流程再造和人員輪崗的需求，寬帶薪酬構(gòu)造應(yīng)運而生?！皩拵匠辏屝匠旯芾砀唵钨Y深高級中級初級 薪資政策線wage curve薪資數(shù)額職位等級Grade 職等或職級EFGABCDA為某職位等級最大值；B為某職位等級最小值；A-B為帶寬salary range，薪資區(qū)間；C-D為相鄰等級的重疊overlap

19、；E、F、G為某職位等級的中位值；F-E、G-F 相鄰職位等級的中位值級差。同一職位等級分為初級、中級、高級、資深即對應(yīng)的是不同的才干工資。相關(guān)概念 等級最大值 指該等級員工能夠獲得的最高工資； 等級最小值 指該等級員工能夠獲得的最低工資； 帶寬 指每一薪資等級的級別寬度，反映同一薪資等級的在職員工因任務(wù)性質(zhì)及對公司影響不同而在薪資上的差別。普通說來，薪資等級的寬度隨著層級的提高而添加，即等級越高，在同一薪資等級范圍內(nèi)的差額幅度就越大； 重疊度 指相鄰兩個薪資等級的重疊情況。重疊度從某種程度上可以反映公司的薪資戰(zhàn)略及價值取向。普通說來，低等級之間重疊度較高，等級越高重疊度越低； 中位值級差 反映了等級遞進的添加率。普通說來，低等級之間級差較小，等級越