迪斯尼樂園知名公司員工培訓(xùn)教材

1、36/36迪斯尼樂園等知名公司員工培訓(xùn)迪斯尼樂園的員工培訓(xùn)到東京迪斯尼去游玩，人們不大可能碰到迪斯尼的經(jīng)理，門口賣票和剪票的也許只會碰到一次，碰到最多的還是掃地的清潔工。所以東京迪斯尼對清潔員工非常重視，將更多的訓(xùn)練和教育大多集中在他們的身上。1.從掃地的員工培訓(xùn)起東京迪斯尼掃地的有些員工，他們是暑假工作的學(xué)生，雖然他們只掃兩個月時間，但是培訓(xùn)他們掃地要花3天時間。學(xué)掃地第一天上午要培訓(xùn)如何掃地。掃地有3種掃把：一種是用來扒樹葉的；一種是用來刮紙屑的；一種是用來撣灰塵的，這三種掃把的形狀都不一樣。怎樣掃樹葉，才不會讓樹葉飛起來？怎樣刮紙屑，才能把紙屑刮的很好？怎樣撣灰，才不會讓灰塵飄起來？這些

2、看似簡單的動作卻都應(yīng)嚴(yán)格培訓(xùn)。而且掃地時還另有規(guī)定：開門時、關(guān)門時、中午吃飯時、距離客人15米以內(nèi)等情況下都不能掃。這些規(guī)范都要認(rèn)真培訓(xùn)，嚴(yán)格遵守。學(xué)照相第一天下午學(xué)照相。十幾臺世界最先進(jìn)的數(shù)碼相機擺在一起，各種不同的品牌，每臺都要學(xué)，因為客人會叫員工幫忙照相，可能會帶世界上最新的照相機，來這里度蜜月、旅行。如果員工不會照相，不知道這是什么東西，就不能照顧好顧客，所以學(xué)照相要學(xué)一個下午。學(xué)包尿布第二天上午學(xué)怎么給小孩子包尿布。孩子的媽媽可能會叫員工幫忙抱一下小孩，但如果員工不會抱小孩，動作不規(guī)范，不但不能給顧客幫忙，反而增添顧客的麻煩。抱小孩的正確動作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指

3、要頂住頸椎，以防閃了小孩的腰，或弄傷頸椎。不但要會抱小孩，還要會替小孩換尿布。給小孩換尿布時要注意方向和姿勢，應(yīng)該把手?jǐn)[在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面別上別針，這些地方都要認(rèn)真培訓(xùn)，嚴(yán)格規(guī)范。學(xué)辨識方向第二天下午學(xué)辨識方向。有人要上洗手間，“右前方，約50米，第三號景點東，那個紅色的房子”；有人要喝可樂，“左前方，約150米，第七號景點東，那個灰色的房子”；有人要買郵票，“前面約20米，第十一號景點，那個藍(lán)條相間的房子”顧客會問各種各樣的問題，所以每一名員工要把整個迪斯尼的地圖都熟記在腦子里，對迪斯尼的每一個方向和位置都要非常地明確。訓(xùn)練3天后，發(fā)給員工3把掃把，開始掃地。如果在迪斯尼

4、里面，碰到這種員工，人們會覺得很舒服，下次會再來迪斯尼，也就是所謂的引客回頭，這就是所謂的員工面對顧客。2.會計人員也要直接面對顧客有一種員工是不太接觸客戶的，就是會計人員。迪斯尼規(guī)定：會計人員在前兩三個月中，每天早上上班時，要站在大門口，對所有進(jìn)來的客人鞠躬，道謝。因為顧客是員工的“衣食父母”，員工的薪水是顧客掏出來的。感受到什么是客戶后，再回到會計室中去做會計工作。迪斯尼這樣做，就是為了讓會計人員充分了解客戶。其它重視顧客、重視員工的規(guī)定：怎樣與小孩講話游迪斯尼有很多小孩，這些小孩要跟大人講話。迪斯尼的員工碰到小孩在問話，統(tǒng)統(tǒng)都要蹲下，蹲下后員工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一個高度，不要讓小孩

5、子抬著頭去跟員工講話。因為那個是未來的顧客，將來都會再回來的，所以要特別重視。怎樣送貨迪斯尼樂園里面有喝不完的可樂，吃不完的漢堡，享受不完的三明治，買不完的糖果，但從來看不到送貨的。因為迪斯尼規(guī)定在客人游玩的地區(qū)里是不準(zhǔn)送貨的，送貨統(tǒng)統(tǒng)在圍墻外面。迪斯尼的地下像一個隧道網(wǎng)一樣，一切食物、飲料統(tǒng)統(tǒng)在圍墻的外面下地道，在地道中搬運，然后再從地道里面用電梯送上來，所以客人永遠(yuǎn)有吃不完的東西。這樣可以看出，迪斯尼多么重視客戶，所以客人就不斷去迪斯尼。去迪斯尼玩10次，大概也看不到一次經(jīng)理，但是只要去一次就看得到他的員工在做什么。這就是前面講的，顧客站在最上面，員工去面對客戶，經(jīng)理人站在員工的底下來支持

6、員工，員工比經(jīng)理重要，客戶比員工又更重要，這個觀念人們應(yīng)該建立起來。 不詳來源：互聯(lián)網(wǎng)A公司企業(yè)員工培訓(xùn)的困境今天，A公司進(jìn)行了年度工作總結(jié)。忙碌一年，終于可以松一口氣了，大家都在憧憬著會后的聚餐，可是，人力資源部負(fù)責(zé)人張君卻高興不起來，耳邊不時回響著王總在會上的講話：公司今年成績斐然，業(yè)務(wù)拓展蓬勃開展，但是，內(nèi)部管理還存在著嚴(yán)重不足，特別是公司制度建設(shè)和員工培訓(xùn)，與我們預(yù)先設(shè)想的目標(biāo)，還有相當(dāng)大的距離。王總并沒有點名批評人力資源部，相反還批評其他相關(guān)部門負(fù)責(zé)人配合不力。張君感激王總的支持和理解，但是，培訓(xùn)工作沒有做好，自己終歸是要負(fù)責(zé)任的。幾天前，財務(wù)部還明確提出今年的培訓(xùn)費用太高了，耗時耗

7、力卻收效甚微，可以說，人力資源部過去一年主抓的員工培訓(xùn)，基本上是失敗的。張君來A公司時間并不長，兩年前作為公司招聘主管進(jìn)入公司，在招聘崗位干了1年，部門負(fù)責(zé)人調(diào)離后，他以誠懇的工作態(tài)度和嫻熟的專業(yè)技能贏得了王總的青睞，提升為人力資源部負(fù)責(zé)人。走馬上任之初，王總單獨找張君長談過一次：近幾年來，公司急于業(yè)務(wù)拓展，員工人數(shù)大增，但疏忽了內(nèi)部管理，再加上前任人力資源部負(fù)責(zé)人自身能力的關(guān)系，員工整體素質(zhì)大不如前。因此，王總希望，張君上任后能夠把整個人力資源管理抓起來，首先用一年時間把員工培訓(xùn)做好。張君首先走訪了各部門同事，特別是各部門負(fù)責(zé)人和基層的一線員工，聽取大家的培訓(xùn)想法和意見。與此同時，張君還組織

8、人力資源部發(fā)放培訓(xùn)需求調(diào)查表，對公司全體員工進(jìn)行書面調(diào)查。經(jīng)過兩周的訪談和調(diào)查，人力資源部分析出了公司全體人員的培訓(xùn)需求，開始著手編寫公司培訓(xùn)管理辦法。首先是年度培訓(xùn)預(yù)算費用。張君提出，A公司的培訓(xùn)總預(yù)算占上一年總銷售額的1.5%.在公司例會上討論方案時，各部門負(fù)責(zé)人表示，培訓(xùn)預(yù)算費用太高。在王總的建議下，預(yù)算費用削減一半，方案算是通過了。但針對近年新員工增加比較多，對企業(yè)認(rèn)同感比較低，人力資源部準(zhǔn)備請知名培訓(xùn)專家來公司做企業(yè)文化培訓(xùn)時，由于費用的原因，只好取消了相關(guān)計劃?？紤]到培訓(xùn)預(yù)算，張君決定開發(fā)課程，編寫教材，選拔一批業(yè)務(wù)熟練、表達(dá)能力強的人組成內(nèi)部講師隊伍。由企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師培訓(xùn)，不涉與

9、教材的版稅，只要員工的工資，再加上一些設(shè)備、材料的損耗費，培訓(xùn)費用最低。張君將公司培訓(xùn)分成公司培訓(xùn)和部門培訓(xùn)兩個層級。人力資源部把公共類的課程和計劃早早地編寫完，但各個部門叫苦不迭，初次接手課程編寫就一下子要編寫那么多。專業(yè)培訓(xùn)課程遲遲不能出爐，一拖就拖到了年后3月份，催了幾次才陸續(xù)交來，內(nèi)容和形式大部分都達(dá)不到要求。反復(fù)修改，勉強定稿，已經(jīng)是4月份，但內(nèi)部講師卻幾乎沒有人報名參加，平時工作已經(jīng)很累，哪有時間和精力備課，報酬又寥寥無幾。最后下了任務(wù)，每個部門必須指定一人，講師才基本到位。但各部門負(fù)責(zé)人似乎希望人力資源部能全力承擔(dān)所有的培訓(xùn)工作，基本都沒有完成專業(yè)培訓(xùn)計劃。新入職員工自從人力資源

10、部做完入職培訓(xùn)后，部門幾乎就沒有再專門做其他培訓(xùn)，一部分經(jīng)驗相對少的員工在試用期內(nèi)就萌生了離職念頭。折騰了一年，公司培訓(xùn)似乎還是原來的樣子。張君沉思著，這里面到底有什么問題呢？解決思路企業(yè)管理界的朋友都知道：員工培訓(xùn)是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，是公司全員整體能力素質(zhì)持續(xù)提升、優(yōu)化的重要途徑。由于員工培訓(xùn)是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要基礎(chǔ)和保證，其計劃的制訂和落實一定要基于源自企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的員工培訓(xùn)戰(zhàn)略和員工培訓(xùn)管理辦法；培訓(xùn)方案的設(shè)計與實施要本著“整體思考，系統(tǒng)解決”的原則在公司各個層面按部就班地開展。否則，企業(yè)員工培訓(xùn)就很容易誤入歧途，甚至走向自己的對立面！培訓(xùn)戰(zhàn)略缺失的培訓(xùn)管理事倍

11、功半應(yīng)當(dāng)說，A公司的張君先生是一位敬業(yè)、認(rèn)真、富于理想和責(zé)任心的人力資源部負(fù)責(zé)人，但由于管理理念上的誤區(qū)和專業(yè)經(jīng)驗上的匱乏，他在員工培訓(xùn)管理領(lǐng)域的各項舉措實在令人不敢恭維。員工培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)方案的制訂首先要依據(jù)員工培訓(xùn)戰(zhàn)略和員工培訓(xùn)管理辦法，而不是各部門負(fù)責(zé)人和基層員工形形色色的想法和意見。所謂員工培訓(xùn)戰(zhàn)略就是企業(yè)的員工中期（三至五年）培訓(xùn)戰(zhàn)略和年度培訓(xùn)戰(zhàn)略，也就是為支持、配合企業(yè)中期經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，在公司員工培訓(xùn)管理領(lǐng)域同期所應(yīng)達(dá)成的相關(guān)總體性成果，包括全員與核心員工能力素質(zhì)提升目標(biāo)、全員與核心員工培訓(xùn)達(dá)標(biāo)率、全員與核心員工勞動生產(chǎn)率提升目標(biāo)、全員與核心員工主動流失

12、率、全員與核心員工培訓(xùn)時間要求、全員與核心員工培訓(xùn)資源配置分布、對全員與核心員工的培訓(xùn)投入產(chǎn)出比等內(nèi)容；而員工培訓(xùn)管理辦法就是員工日常培訓(xùn)管理操作的具體規(guī)范和流程。在員工培訓(xùn)計劃的制訂過程中當(dāng)然要分析、研究各級員工的實際狀況、企業(yè)當(dāng)前的人力資源組合以與各類人員對培訓(xùn)工作的愿望和要求。但必須明確的是：各部門負(fù)責(zé)人和基層員工的種種愿望和要求只能代表各個部門與員工個體零散、局部、片面的觀點它們并不等同于公司的觀點，在某些時候甚至是與公司的立場以與公司的最高利益完全背道而馳。若將兩者混為一談，必然會使培訓(xùn)管理工作偏離員工培訓(xùn)戰(zhàn)略的正確軌道，導(dǎo)致事倍功半。言而無據(jù)、目標(biāo)模糊的員工培訓(xùn)必然失敗在員工培訓(xùn)管

13、理的另一個關(guān)鍵性步驟員工培訓(xùn)預(yù)算的制訂中，張君先生也存在著明顯的失誤。培訓(xùn)預(yù)算的制訂要以公司培訓(xùn)管理的歷史數(shù)據(jù)、業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)以與競爭對手培訓(xùn)管理的相關(guān)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以全員與核心員工能力素質(zhì)提升目標(biāo)、年度培訓(xùn)計劃的各項具體內(nèi)容以與全部培訓(xùn)項目的實際需求為依據(jù)?？昭▉盹L(fēng)式地提出一個企業(yè)年度培訓(xùn)預(yù)算總額占銷售總額1.5%的說法缺乏足夠的科學(xué)性和說服力，會輕而易舉地被反駁意見打倒，當(dāng)然也就無法在王總和其他部門負(fù)責(zé)人那里過關(guān)了！一招棋錯、步步皆輸。預(yù)算通不過，為了按計劃交差，張君先生就只能退而求其次，將“賭注”全部押在內(nèi)部教材開發(fā)和內(nèi)部講師隊伍的建設(shè)上了，至于內(nèi)部開發(fā)教材和內(nèi)部培訓(xùn)師的專業(yè)水準(zhǔn)是否能夠完全

14、符合要求，張君先生已經(jīng)全然無力顧與！而在這兩項工作的具體組織落實上，張君先生依然沒有明確的目標(biāo)導(dǎo)向，沒有事先對各部門進(jìn)行必要的專業(yè)培訓(xùn)和意見溝通，只是單純地給各部門安排任務(wù)。由于各部門未能充分理解內(nèi)部教材開發(fā)計劃和內(nèi)部培訓(xùn)師隊伍建設(shè)計劃的良苦用心，在本職工作負(fù)擔(dān)已經(jīng)很重的情況下，出于既有責(zé)權(quán)結(jié)構(gòu)的慣性，漠視人力資源部培訓(xùn)管理要求的做法便成為無奈之中的必然選擇，公司員工培訓(xùn)工作的最終失敗也就無可避免了！結(jié)束語A 公司張君先生面臨的困境在企業(yè)員工培訓(xùn)管理中具有相當(dāng)?shù)拇硇?。為使員工培訓(xùn)工作真正收到實效，員工培訓(xùn)管理必須事前目標(biāo)制訂合理、方案可行；事中管理規(guī)程嚴(yán)謹(jǐn)、落實得當(dāng)；事后評估全面有效、逐年提

15、升。而要達(dá)到上述要求，就必須努力構(gòu)建符合企業(yè)管理實際的、先進(jìn)科學(xué)的員工培訓(xùn)戰(zhàn)略并在實踐中認(rèn)真貫徹執(zhí)行。只有這樣，企業(yè)員工培訓(xùn)才能真正走出張君先生的困境，從容邁上持續(xù)、健康發(fā)展的坦途！ 不詳：互聯(lián)網(wǎng)管理培訓(xùn)評估七大步驟如何去評估管理培訓(xùn)的效果，如何去衡量培訓(xùn)項目的投入是否值得，一直是企業(yè)培訓(xùn)工作中尚未解決的一個大問題。遵循良好的培訓(xùn)評估流程是順利有效進(jìn)行管理培訓(xùn)評估活動的關(guān)鍵，一般說來，有效的培訓(xùn)評估應(yīng)該包括七個基本步驟：第一步管理培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)評估應(yīng)當(dāng)從確定培訓(xùn)需求開始。培訓(xùn)需求分析的方法有很多，如問卷法、觀察法、訪談法、小組討論法、重大事件法、心理測試法等。根據(jù)培訓(xùn)課程、受訓(xùn)者的具體情況決

16、定培訓(xùn)需求分析的方法。企業(yè)管理培訓(xùn)需求分析主要是收集與管理人員的個性、能力和興趣愛好相關(guān)的信息，一般是通過與管理人員與其上司和同事進(jìn)行訪談，以與進(jìn)行心理測試來獲取信息，這些信息可用來確定管理人員的培訓(xùn)需求。第二步確定企管理培訓(xùn)目標(biāo)培訓(xùn)需求分析明確了管理人員所需提升的能力，評估的下一步就是要確立具體且可測量的培訓(xùn)目標(biāo)。培訓(xùn)目標(biāo)是指培訓(xùn)活動要達(dá)到的目的和預(yù)期成果，管理培訓(xùn)項目可以包括多層次的培訓(xùn)目標(biāo)。針對每層次的培訓(xùn)目標(biāo)可以制定相應(yīng)的評估指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。反映層評估的培訓(xùn)目標(biāo)可以設(shè)定為學(xué)員滿意度的分值，如：用1-5等級評價學(xué)員的總體滿意度，至少應(yīng)達(dá)到4分。學(xué)習(xí)層和行為層評估的培訓(xùn)目標(biāo)應(yīng)該包括：行動告訴受

17、訓(xùn)者他們在培訓(xùn)結(jié)束后做什么；條件在實際工作中運用培訓(xùn)中所學(xué)時，受訓(xùn)者可能會遇到哪些限制；標(biāo)準(zhǔn)受訓(xùn)者在培訓(xùn)后可被接受的數(shù)量和質(zhì)量表現(xiàn)。第三步選擇評估方法在選擇培訓(xùn)評估方法前必須確定評估的層次，因為這將決定培訓(xùn)評估開展的有益性和有效性。一般，我們總會認(rèn)為滿意的受訓(xùn)者可以學(xué)到更多的知識與技能，但研究表明，反應(yīng)、認(rèn)知、行為方式和績效成果之間的關(guān)聯(lián)度非常小。由此可見，我們只憑借第一、第二層次的培訓(xùn)評估很難判斷培訓(xùn)項目對員工行為的改變、對企業(yè)績效的貢獻(xiàn)。對于企業(yè)投入較大的管理培訓(xùn)課程進(jìn)行評估應(yīng)盡可能達(dá)到能夠決定培訓(xùn)轉(zhuǎn)換程度（即培訓(xùn)導(dǎo)致行為方式、技能或態(tài)度的轉(zhuǎn)變或者影響企業(yè)效率有關(guān)）的目標(biāo)，所以必須進(jìn)行三級

18、評估甚至四級評估，針對不同級別的評估運用不同的評估方法。第四步設(shè)計管理培訓(xùn)評估方案一個卓有成效的評估過程應(yīng)該經(jīng)過仔細(xì)周密的計劃。在設(shè)計培訓(xùn)評估方案時首先要明確以下問題：為什么要進(jìn)行評估？誰將要接受評估？評估什么內(nèi)容？如何進(jìn)行評估等。另外，還要考慮到進(jìn)行評估可以利用哪些資源，所在企業(yè)的企業(yè)文化是否會影響評估進(jìn)行方式。企業(yè)管理培訓(xùn)評估方案的設(shè)計一般可以分為以下幾類：一、培訓(xùn)前、后測。培訓(xùn)前對受訓(xùn)者的管理知識、技能、行為表現(xiàn)進(jìn)行測試。培訓(xùn)結(jié)束后，再進(jìn)行內(nèi)容類似的測試，比較兩次測試結(jié)果，通過改變程度衡量培訓(xùn)的效果。二、對照組。選擇與受訓(xùn)者的背景差不多的人員作為對照組，培訓(xùn)結(jié)束后分別對受訓(xùn)者和沒有接受培

19、訓(xùn)的對照組人員進(jìn)行管理知識、技能、行為表現(xiàn)的測試，比較兩者間的差距從而確定培訓(xùn)的效果。三、時間序列。在培訓(xùn)前后一段時間內(nèi)每隔一段時間進(jìn)行一次測試，觀察比較受訓(xùn)學(xué)員的改變來判斷培訓(xùn)效果。這種方案與培訓(xùn)前、后測相比更能考察培訓(xùn)效果的持續(xù)性，可以了解培訓(xùn)的長期效果。企業(yè)在選擇評估方案時應(yīng)考慮到以下一些因素來確定培訓(xùn)評估方案：當(dāng)企業(yè)需要根據(jù)評估結(jié)果來修改培訓(xùn)項目時；培訓(xùn)計劃正在執(zhí)行中且可能會對許多員工和顧客產(chǎn)生影響；培訓(xùn)計劃包括不同級別的培訓(xùn)班和為數(shù)眾多的受訓(xùn)者等等。第五步實施管理培訓(xùn)評估培訓(xùn)評估工作需要花費大量的時間與精力。在實際工作中，企業(yè)往往把培訓(xùn)評估工作推到培訓(xùn)師的身上，而目前企業(yè)外請的培訓(xùn)師

20、很難去實施培訓(xùn)第三、四層次的評估，更多地僅限于培訓(xùn)的反應(yīng)層評估。其實，系統(tǒng)的培訓(xùn)評估應(yīng)由五方全部介入，培訓(xùn)評估的效果才會更好。企業(yè)高層：不直接介入培訓(xùn)評估，但通過一些途徑來對培訓(xùn)評估產(chǎn)生重大影響，如：批準(zhǔn)培訓(xùn)評估可用的資源；要求相關(guān)人員參與培訓(xùn)評估；明確表示對培訓(xùn)評估感興趣，調(diào)動企業(yè)員工參與培訓(xùn)評估的積極性。培訓(xùn)經(jīng)理：設(shè)計培訓(xùn)評估方案，與培訓(xùn)師共同實施不同層次的培訓(xùn)評估。是企業(yè)高層、受訓(xùn)者、培訓(xùn)師之間的紐帶。培訓(xùn)師：與培訓(xùn)經(jīng)理共同設(shè)計培訓(xùn)評估方案，根據(jù)培訓(xùn)評估方案實施培訓(xùn)評估。幫助受訓(xùn)者的直接上級召開培訓(xùn)前的動員會和培訓(xùn)總結(jié)會。受訓(xùn)者的直接上級：受訓(xùn)者的直接上級在培訓(xùn)評估過程中負(fù)責(zé)為員工選擇最

21、恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)課程；召集學(xué)員開培訓(xùn)動員會；培訓(xùn)結(jié)束后，組織學(xué)員召開培訓(xùn)總結(jié)會，明確學(xué)員學(xué)習(xí)致用的行動計劃，并確定可以提供的幫助。受訓(xùn)者：正確認(rèn)識培訓(xùn)評估的作用，在培訓(xùn)評估中應(yīng)當(dāng)把真實的想法寫出來，認(rèn)真地接受評估調(diào)查。如果一個企業(yè)的高層、培訓(xùn)部門、受訓(xùn)者的直接上級、培訓(xùn)師和受訓(xùn)者之間有良好的溝通氛圍，培訓(xùn)評估會因各方的努力而更加有效，同時培訓(xùn)部門與人力資源部的工作也很有效，對整個企業(yè)都有益。第六步撰寫培訓(xùn)評估報告在培訓(xùn)評估后需要呈交書面報告，將有關(guān)評估過程、收集的信息、分析結(jié)果等內(nèi)容進(jìn)行整合，形成一份綜合性的評估報告。評估報告可以包括以下內(nèi)容（根據(jù)具體需要增減）：概要、培訓(xùn)項目的背景、評估目的、評估

22、方法和策略等。評估報告應(yīng)簡明扼要。在報告表述中可以通過數(shù)字式、圖表式等方式來說明培訓(xùn)的效果。企業(yè)可以對書面報告設(shè)定一個標(biāo)準(zhǔn)，便于規(guī)范評估報告的格式。第七步溝通培訓(xùn)項目結(jié)果培訓(xùn)評估是為了改進(jìn)培訓(xùn)質(zhì)量、提高培訓(xùn)效果、降低培訓(xùn)成本。企業(yè)需要建立良好的培訓(xùn)評估反饋系統(tǒng)。第一路線、培訓(xùn)部把評估結(jié)果反饋給受訓(xùn)者；第二路線、各個支持部門指出不足之處，不斷總結(jié)，使其在今后的工作中越做越好；第三路線、促使培訓(xùn)師根據(jù)培訓(xùn)評估結(jié)果不斷改進(jìn)培訓(xùn)課程；第四路線、受訓(xùn)者的直接上級了解受訓(xùn)者通過培訓(xùn)在知識、技能方面的變化，為受訓(xùn)者創(chuàng)造學(xué)以致用的環(huán)境；第五路線、讓企業(yè)高層了解培訓(xùn)的成本與帶來的收益，使高層對培訓(xùn)以更多的支持。

23、培訓(xùn)需求的量化管理好不容易做完需求調(diào)查，培訓(xùn)經(jīng)理收回一大堆問卷，不知該怎么處理。過了一陣，還是回到原來的老路上，按照自己的想法去做培訓(xùn)了，需求調(diào)查成了徹底的“檔案文件”。目前絕大多數(shù)書籍，或是咨詢公司的培訓(xùn)師或?qū)＜覀兌贾粫嬖V你，培訓(xùn)要做培訓(xùn)需求調(diào)查，培訓(xùn)需求調(diào)查要從哪幾個方面入手，都是些理論性的東西，很少有真正談到培訓(xùn)需求做出來以后該怎么管理的，有哪些技巧幫助進(jìn)行管理。我們其實最關(guān)心的就是培訓(xùn)需求調(diào)查出來之后該怎么辦。有沒有一種較好的辦法，可以幫助將培訓(xùn)需求做到位，操作起來也很方便，并且最后能進(jìn)行量化管理呢？筆者根據(jù)自己十多年的培訓(xùn)管理經(jīng)驗，總結(jié)出一套系統(tǒng)的“培訓(xùn)需求調(diào)查與量化管理的方法”，

24、在若干大公司使用后證明，這是一套行之有效的系統(tǒng)的解決方法！靜態(tài)培訓(xùn)需求和動態(tài)培訓(xùn)需求我們都知道，培訓(xùn)需求要從三方面著手，第一是組織層面，第二是崗位層面，第三是個人層面。實際操作中，我們也應(yīng)當(dāng)從這三個角度考慮員工的培訓(xùn)需求。為了方便操作，同時為了將培訓(xùn)需求做到位，我將員工的培訓(xùn)需求按照我自己的理解分成了“靜態(tài)需求”和“動態(tài)需求”兩塊。靜態(tài)需求是指針對崗位需求而言產(chǎn)生的培訓(xùn)需求，是與崗位同時存在的；而動態(tài)需求是指某位具體員工到了指定崗位后，該員工現(xiàn)有能力與其崗位靜態(tài)需求之間的差距。我們平常所說的培訓(xùn)需求其實就是動態(tài)需求，但往往大家在操作中將它與靜態(tài)需求搞混。按照靜態(tài)和動態(tài)需求的分類法，組織層面積崗

25、位層面的培訓(xùn)需求可以歸納為靜態(tài)需求，個人層面的可以歸納為動態(tài)需求。我們做培訓(xùn)經(jīng)理的責(zé)任，就是通過適當(dāng)?shù)姆椒?，將員工的動態(tài)需求找出來。培訓(xùn)需求處理流程當(dāng)你的公司較小時(比如幾十個人)，你可以直接找出員工的動態(tài)需求并進(jìn)行管理。但是當(dāng)你的公司達(dá)到幾百、數(shù)千甚至上萬人時，直接找出每個員工的個人動態(tài)需求顯然是個非常復(fù)雜且繁瑣的工作。為了讓你的培訓(xùn)需求管理做到系統(tǒng)，高效，這時，培訓(xùn)需求必須分兩步完成。即，先找出各個崗位的靜態(tài)需求，然后找出具體員工的動態(tài)需求。分兩步走的好處在于，當(dāng)一位員工調(diào)職或升職，或是有新員工進(jìn)來時，可以馬上將員工的培訓(xùn)需求與崗位的靜態(tài)需求連接起來。同時也將復(fù)雜的需求管理簡單化。如何得到

26、靜態(tài)需求培訓(xùn)經(jīng)理在做培訓(xùn)需求調(diào)查時，一定要多站在各職能部門經(jīng)理的位置上考慮問題，不要強行要求他們做他們工作外的太多事情，盡可能將一些表格簡化，少花他們的時間，但是同時也必須達(dá)到我們自己工作的要求。如何做到呢？有辦法嗎？答案是肯定的。我在工作中總結(jié)出了一整套較系統(tǒng)的方法。這一套方法可以用如下表格反映出來。靜態(tài)需求調(diào)查舉例：總裁辦靜態(tài)培訓(xùn)需求鑒定表每個部門根據(jù)其崗位由培訓(xùn)經(jīng)理準(zhǔn)備一張上面的表格，然后發(fā)放給各部門經(jīng)理進(jìn)行確認(rèn)。在這張表格中，公司的課程體系列在左邊，各部門的職位列在頂部第一行的標(biāo)題行。在發(fā)給各部門負(fù)責(zé)人之前，培訓(xùn)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己對各崗位的理解進(jìn)行初步的靜態(tài)需求判斷。判斷時可以用“X”表

27、示，也可以用“1”表示。這種菜單式需求調(diào)查的最大好處是：既可以幫助各部門經(jīng)理省去大量時間(各職能部門經(jīng)理會非常支持這種作法)，又可以讓需求調(diào)查控制在一個適當(dāng)?shù)姆秶?，方便培?xùn)經(jīng)理自己收集后的統(tǒng)計與分析。在實際操作中，如果不采取這種方法，你可能會在20個部門中調(diào)查出800種課程需求，同時每個部門對同一門課有不同的稱呼，導(dǎo)致你最終無法進(jìn)行統(tǒng)計！特別要指出的是，作為培訓(xùn)經(jīng)理，首先要建立好課程體系，對每個課程的目標(biāo)很清楚，這樣當(dāng)各部門經(jīng)理向你咨詢的時候，你不會不知道。還需要指出的是，課程體系是培訓(xùn)經(jīng)理最熟悉，但是各職位的職能則是部門經(jīng)理最熟悉，所以培訓(xùn)經(jīng)理做出來的這份表格僅僅是初稿，要允許部門經(jīng)理根據(jù)實

28、際情況作適當(dāng)?shù)男薷?，同時，為了更好地表達(dá)各部門的需求，還應(yīng)當(dāng)允許各部門適當(dāng)增加個別課程需求。最好的辦法是培訓(xùn)經(jīng)理拿著這份表格跟各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行面對面的溝通。最后，別忘記在他們交給你之前讓他們簽上大名，以便得到他們的后續(xù)支持！影響企業(yè)內(nèi)部實施培訓(xùn)的原因如何使企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)達(dá)到實效，是每一位培訓(xùn)主管都在不斷思考的問題。我對培訓(xùn)的認(rèn)識是：有目的進(jìn)行的，使參與者的思想、行為有所改進(jìn)的活動?；谶@樣的認(rèn)識，結(jié)合十幾年的企業(yè)管理、市場營銷經(jīng)驗和五年企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師、行政總監(jiān)工作經(jīng)歷，總結(jié)出以下幾個方面影響企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)實效的原因：一、人的因素：1、老板、總經(jīng)理“大海航行靠舵手”，如果企業(yè)的舵手對培訓(xùn)的方向沒有一

29、個清醒、正確的判斷，那么培訓(xùn)工作就難有實效。這就需要培訓(xùn)主管學(xué)會站在企業(yè)的角度考慮問題，必須不斷同老總溝通，力求在培訓(xùn)的方向、目標(biāo)、方法等各方面達(dá)成共識，得到支持（前提是：培訓(xùn)計劃努力做到實效又省錢）。許多企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)實效差的根源就在于其領(lǐng)導(dǎo)對培訓(xùn)的認(rèn)識存在誤區(qū)，不能根據(jù)自己企業(yè)的實際情況指明正確的方向，而是盲目跟風(fēng)，跟著感覺走。培訓(xùn)主管只能看老板眼色行事，如果老板指的方向錯了，培訓(xùn)難有實效就是必然的。2、各部門主管培訓(xùn)的員工行為能否改善，很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)對員工的日常工作要求、指導(dǎo)、激勵導(dǎo)向是否同培訓(xùn)內(nèi)容一致。如果培訓(xùn)時所學(xué)內(nèi)容同直接領(lǐng)導(dǎo)的工作要求、態(tài)度等南轅北轍，可想而知員工要么認(rèn)為培訓(xùn)

30、內(nèi)容不實用，否則只有辭職走人。這就是為什么很多培訓(xùn)課程不錯，但當(dāng)員工回到工作崗位后沒什么良好變化，有時反而出現(xiàn)問題的主要原因之一。這就要求培訓(xùn)主管要同各部門主管進(jìn)行良好溝通，對培訓(xùn)內(nèi)容、時間、同實際工作的關(guān)聯(lián)度等等，力求達(dá)成共識。培訓(xùn)后更要多向各部門主管了解情況，充分尊重、聽取他們的意見和建議，改進(jìn)自己的工作，爭取他們的深度配合，力求培訓(xùn)內(nèi)容在工作要求中有所體現(xiàn)，促使員工行為的改善。3、受訓(xùn)員工培訓(xùn)要有實效，一定要充分考慮受訓(xùn)員工的實際情況，包括他們的學(xué)習(xí)要求、崗位技能與實際工作要求的差距、學(xué)習(xí)能力和狀態(tài)等，在企業(yè)整體發(fā)展需求的范圍內(nèi)，盡可能貼近員工個人需求，以員工歡迎的方式、需要的內(nèi)容、與工

31、作的結(jié)合度來設(shè)計培訓(xùn)課程。缺乏實效的培訓(xùn)，往往是不顧員工的需求、沒有充分考慮與工作的結(jié)合度、方式不受員工歡迎等原因造成的。二、管理體制的因素：培訓(xùn)不是管理工作的配角，培訓(xùn)是各級管理人員日常工作中的重要內(nèi)容之一。這是要在企業(yè)的管理理念和制度（包括工作守冊、崗位職責(zé)、獎罰激勵、人員任用）等方面充分體現(xiàn)和明確規(guī)定的。而培訓(xùn)主管的職責(zé)是配合各級管理人員做好這項工作。企業(yè)沒有把培訓(xùn)納入各級管理工作中，而只把培訓(xùn)當(dāng)成培訓(xùn)經(jīng)理負(fù)責(zé)的輔助工作，沒有體現(xiàn)在管理理念和管理制度中。這也是企業(yè)培訓(xùn)缺乏實效的一個重要原因。企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)的前期調(diào)查、中間實施、后期跟蹤服務(wù)以與評估，都必須形成一個合理的流程。沒有流程的隨意式

32、培訓(xùn)很難達(dá)到長期的實效。再有，受訓(xùn)員工在工作中的表現(xiàn)要同獎罰、升遷等企業(yè)的激勵導(dǎo)向、管理體制結(jié)合起來，這樣就解決了員工“培訓(xùn)有什么用？”的問題。三、課程設(shè)置與培訓(xùn)講師因素：1.課程設(shè)置培訓(xùn)要有針對性，為培訓(xùn)而培訓(xùn)，流于形式，只是完成培訓(xùn)任務(wù)，是不會有實效。課程設(shè)置前要有調(diào)查，缺乏員工培訓(xùn)需求調(diào)查或一味滿足員工意愿制定培訓(xùn)課程都是不合適的。員工有時并不清楚自己需要什么培訓(xùn)或觀點太片面，不符和公司整體發(fā)展方向，培訓(xùn)是為企業(yè)發(fā)展服務(wù)的，不能只按員工意見進(jìn)行培訓(xùn)，綜合考慮員工培訓(xùn)需求和各崗位工作職責(zé)、所需技能的因素來設(shè)置適合的課程。課程內(nèi)容詳實、強調(diào)使用、案例與工作結(jié)合度高。2、對講師的要求首先，講師

33、要真實了解企業(yè)的實際運營情況、工作流程、人員素質(zhì)以與外部環(huán)境和需要解決的問題等。其次，培訓(xùn)方式可以多樣，案例分析、討論、講解，工作情景的模擬，輕松的游戲培訓(xùn)，課程講授，員工工作經(jīng)驗分享，問題討論，工作協(xié)調(diào)會議，單獨輔導(dǎo)等等?？筛鶕?jù)實際情況進(jìn)行靈活運用，以實效為目的。單調(diào)的理論講授或太游戲化沒有實際內(nèi)容的培訓(xùn)都缺乏實效。這里要說明，只以課堂氣氛、學(xué)員反映來評定培訓(xùn)效果，課堂很熱鬧但培訓(xùn)完了就結(jié)束了，員工的行為基本沒多大改變的培訓(xùn)同樣是無效的。員工課堂滿意度高，不等于培訓(xùn)后實際績效好，一味討好學(xué)員的培訓(xùn)和不顧學(xué)員實際情況的培訓(xùn)同樣是錯誤的。3、請什么講師合適企業(yè)內(nèi)部講師的人選可以多種渠道并舉，可以

34、是專業(yè)講師，也可以請某個部門經(jīng)理或有專長的員工，不同的講師適合不同的課程。這里要強調(diào)，企業(yè)要運用好各級管理人員，把他們培養(yǎng)成為講師型、教練型管理者，這樣，企業(yè)就有了很多講師、教練，關(guān)鍵不只是現(xiàn)在他們講的、教的好不好，更主要的是在企業(yè)提倡、培養(yǎng)這種意識和氛圍，讓傳、幫、帶成為企業(yè)文化的一部分。優(yōu)秀的教練型管理者就有了成長的環(huán)境，才可能培養(yǎng)出更多的培訓(xùn)師型的管理人才。企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)要培養(yǎng)使用好內(nèi)部講師。解決企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)實效的方法：1.培訓(xùn)主管，培訓(xùn)主管要是一專多能的復(fù)合型人才，具有全局意識、良好的溝通協(xié)調(diào)能力，學(xué)習(xí)能力強，思維靈活，善于發(fā)現(xiàn)和解決問題。2.企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和年度發(fā)展重點，制定公司未來對

35、人力資源的質(zhì)量和結(jié)構(gòu)要求，并對比現(xiàn)有人員素質(zhì)與企業(yè)各工作崗位要求之間的差距，從而確定出企業(yè)員工的培訓(xùn)方向。3.根據(jù)各部門崗位職責(zé)，員工訪談、會議、業(yè)務(wù)跟蹤等確定員工應(yīng)知、應(yīng)會是什么。并了解員工個人的培訓(xùn)需求。4. 了解員工主要欠缺什么1）。是通過其崗位應(yīng)知應(yīng)會表來分析員工在崗位知識和技能方面的差距。 2）。是通過績效差距，分析員工的工作行為和績效差距所存在的類別與真正原因（是由于知識能力的欠缺，還是因為工作態(tài)度不夠端正、業(yè)務(wù)流程不合理、部門之間協(xié)調(diào)不利或其他原因所致）。5.員工培訓(xùn)需求進(jìn)行匯總、排序、分類、分級，按知識、技能、認(rèn)知、態(tài)度，共性還是個性，人員問題還是設(shè)備條件問題，分出 優(yōu)先次序、

36、輕重緩急、精通還是掌握等。6.訓(xùn)需求不等于計劃，培訓(xùn)計劃還要考慮到企業(yè)不同崗位的設(shè)置，現(xiàn)有的條件，各部門特點，員工性格等等不同情況來制定。如：共性的知識類、心態(tài)類課程，由企業(yè)統(tǒng)一培訓(xùn)；必須掌握的業(yè)務(wù)流程、工作中的應(yīng)知應(yīng)會等各部門個性課程，由各部門主管負(fù)責(zé)組織培訓(xùn)；其它的管理類課程由公司組織安排外訓(xùn)。7.求各部門主管把培訓(xùn)、激勵員工作為重要工作內(nèi)容來對待，真正把員工成長和經(jīng)營績效有機結(jié)合起來，并將其列入管理人員崗位職責(zé)和績效考核范圍。8.訓(xùn)時間、方法、形式可以靈活多樣，結(jié)合企業(yè)各部門的實際工作情況而定，以受訓(xùn)者能夠接受、結(jié)果有效為原則。改變你的思路經(jīng)過幾番考核，三個應(yīng)聘者被公司選定進(jìn)行最后的測試

37、。第一個應(yīng)聘者進(jìn)來后，主管直接說：“如果你能猜出我的口袋里有多少錢，我們便考慮錄用你。當(dāng)然你可以先問三個問題來得到一些信息，可以有三次機會猜我口袋里的錢?！苯又鞴芎退肿隽艘幌率痉叮屩謫柫俗约喝齻€問題。助手問道：“你的口袋里有錢嗎?”“你的口袋里的錢全是100元整幣嗎? ”“全是零錢嗎？”示范完畢，第一個應(yīng)聘者開始提問：“你口袋里的錢有幾種面值？最大的面值是多少?最小的是多少？”主管一一作答。接著應(yīng)聘者開始猜，可他沒有猜對。第二個應(yīng)聘者開始猜，他問主管：“口袋里全是人民幣嗎?在500元以下還是以上?整幣還是零錢?”主管仍然一一作答，同樣，第二個應(yīng)聘者也沒有猜對。輪到第三個應(yīng)聘者，他笑了

38、笑，對主管說，“請問，您的口袋里有多少錢?“主管笑著回答：“你被錄用了。”很多時候不要被別人牽著自己的思路走，改變一下思路往往有意想不到的結(jié)果。光芒不會影響光芒讀中學(xué)時，王賓和他的同桌學(xué)習(xí)成績都特別優(yōu)秀，每次考試，不是王賓考第一，就是他同桌考第一。兩個人在心里暗暗較勁，互不服氣，好像二對冤家對頭，見了面互不打招呼。王賓父親知道這件事后，一天晚上，父親把王賓叫到跟前，關(guān)了房里的電燈，然后點亮了一根蠟燭，說：“這根發(fā)光的蠟燭，暫且把它比作一個優(yōu)秀的人?！苯又?，父親又點亮了另二根蠟燭，問：“你看，現(xiàn)在房里是更暗了，還是更亮了呢?”王賓回答說：“當(dāng)然是更亮了?！薄皟筛l(fā)光的蠟燭，就好像兩個優(yōu)秀的人，它

39、們在一起，只會互相輝映，更加生輝。”父親摸了摸王賓的腦袋，說，“孩子，記住，光芒不會影響光芒?！弊哌M(jìn)陌生一位青年，在家門口做了六年生意，販過菜，倒過服裝，賣過鴨子，然而每次都因生意不好而歇業(yè)。后來，他因一個偶然的機會去了青海，發(fā)現(xiàn)那兒沒有賣海帶的，于是便電告老父親發(fā)了十箱海帶過去。誰知一發(fā)不可收拾，三年后，他成了那兒的海產(chǎn)品大王，并且把連鎖店辦到了XX和西藏，如今資產(chǎn)逾百萬。有一年，他回老家，發(fā)現(xiàn)在他熟知的那條街上，竟然布滿溫州人的眼鏡店，安徽人的烤鴨攤，湖南人的竹器鋪，廣東人的小家電公司，并且個個生意紅火。而當(dāng)年與他一起做生意的幾個伙伴，要么北上哈爾濱，要么南下海口，XX，他們都把家門口的市

40、場留給了外地人，自己則去外地找市場去了。太熟知或太了解，有時并不一定是優(yōu)勢，倦怠和疲憊，遲鈍和漠然，往往都產(chǎn)生與熟知和了解之中；陌生則正好相反，它蘊含著新奇和刺激，蘊含著靈感和商機。因此走進(jìn)陌生的人，往往會撞上成功的機遇，會發(fā)現(xiàn)新的道路，會見到別有洞天的風(fēng)景?？导鸭瘓F(tuán)的新員工入職培訓(xùn)新員工培訓(xùn)，又稱崗前培訓(xùn)、職前培訓(xùn)，它是指一個企業(yè)所錄用的員工從局外人轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)人，從一個團(tuán)體的成員融入到另一個團(tuán)體的過程，同時，也是一個員工逐漸熟悉、適應(yīng)組織環(huán)境，規(guī)劃自己職業(yè)生涯、準(zhǔn)確定位自己角色、充分發(fā)揮自己才能的一個過程。因此，可以說，成功的新員工培訓(xùn)可以強化員工的行為和精神的層面，使其成為企業(yè)與員工間群體

41、互動行為的開始?？导鸭瘓F(tuán)自成立之始，就相當(dāng)重視新員工的入職培訓(xùn)，一直把它作為集團(tuán)培訓(xùn)體系中的重點，給予了相當(dāng)?shù)年P(guān)注，而且還專門成立康佳學(xué)院來統(tǒng)籌安排并規(guī)劃新員工的入職培訓(xùn)。多年新員工入職培訓(xùn)的組織實踐，使康佳學(xué)院針對企業(yè)用工的特點，摸索出了一套行之有效的新員工入職培訓(xùn)方案，最大程度的發(fā)揮了新員工培訓(xùn)的作用，使新入職的員工通過康佳學(xué)院的系統(tǒng)培訓(xùn)，能夠迅速的轉(zhuǎn)變成為具有康佳企業(yè)文化特色的企業(yè)人，敬業(yè)愛崗，為企業(yè)的發(fā)展作出了應(yīng)有的貢獻(xiàn)?？导鸭瘓F(tuán)新員工入職培訓(xùn)的最大特色是能夠針對不同的新員工類型，規(guī)劃出不同的新員工培訓(xùn)方案，而且，運用多種培訓(xùn)手段和培訓(xùn)方式來實施新員工培訓(xùn)。比如，康佳集團(tuán)針對新員工的學(xué)

42、歷、崗位與工作經(jīng)驗的不同，將新入職的員工分成一線員工入職培訓(xùn)、有經(jīng)驗的專業(yè)技術(shù)人員入職培訓(xùn)和應(yīng)屆畢業(yè)生入職培訓(xùn)三種類型，不同的類型培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)重點也各有不同，針對一線員工的入職培訓(xùn)，除了共同性的企業(yè)文化、人事福利制度、安全基本常識、環(huán)境與質(zhì)量體系等內(nèi)容以外，還規(guī)劃了一線優(yōu)秀員工座談、生產(chǎn)崗位介紹、生產(chǎn)流程講解、消防安全演練等課程，而且，還采用師帶徒的方式，指定專人對新員工進(jìn)行生活和工作方面的指導(dǎo)；對于有經(jīng)驗的專業(yè)技術(shù)人員的入職培訓(xùn)，除了共同性的必修內(nèi)容外，更多的還增加了企業(yè)環(huán)境與生產(chǎn)線參觀、企業(yè)歷史實物陳列室講解，集團(tuán)未來發(fā)展規(guī)劃、團(tuán)隊建設(shè)與組織理解演練、團(tuán)隊與溝通展能訓(xùn)練、銷售與開發(fā)介紹與

43、公司產(chǎn)品銷售實踐等課程；而對于應(yīng)屆畢業(yè)生的入職培訓(xùn)，除了一些共同的課程外，還針對其特點，安排有校友座談、公司各部門負(fù)責(zé)人討論、極限挑戰(zhàn)、野外郊外等活動，同時，還規(guī)劃有三個月生產(chǎn)線各崗位輪流實習(xí)、專業(yè)崗位技術(shù)實習(xí)等內(nèi)容，采取導(dǎo)師制的方式，派資深員工輔導(dǎo)新員工進(jìn)行個人生涯規(guī)劃設(shè)計，并對整個一年的工作實習(xí)期進(jìn)行工作指導(dǎo)與考核，使其能盡快熟悉企業(yè)，成為真正的企業(yè)人。另外，針對企業(yè)用工的特點，康佳還配合人力資源部，對不定期招聘的單個新員工采取報到教育的方式，每一個新招聘的員工，不管是從何時進(jìn)入企業(yè)，在辦理入司手續(xù)之前，必須經(jīng)過康佳學(xué)院的報到教育，有康佳學(xué)院指派專人進(jìn)行個別的單獨培訓(xùn)，培訓(xùn)時間安排為3小時

44、，培訓(xùn)內(nèi)容安排有作為一個新入職的員工必須掌握的內(nèi)容，如少上、下班時間與規(guī)定、公司基本禮儀、辦公室規(guī)定、公司基本組織架構(gòu)等，只有等新員工人數(shù)達(dá)到康佳學(xué)院規(guī)定的培訓(xùn)人數(shù)后，才針對新員工的類型，組織實施新員工入職培訓(xùn)。通過不同形式、不同內(nèi)容的新員工入職培訓(xùn)方案的實施，有效的貫徹了集團(tuán)公司選才、用才、留才的人力資源宗旨，并且通過培訓(xùn)，縮短了新入職人員在公司實習(xí)過程，使部分有能力、有才干的人能夠很快脫穎而出，成為公司的骨干，降低了招聘成本，規(guī)避了選才風(fēng)險，成為公司人力資源管理中最為重要的一環(huán)。附：康佳學(xué)院應(yīng)屆畢業(yè)生入職培訓(xùn)規(guī)劃書入職培訓(xùn)規(guī)劃為六天，全部項目由三部分組成：一、相見歡 1、 Ice Breaking（破冰術(shù)）：“我的畫像”通過康佳學(xué)院精心設(shè)計的游戲，讓新員工自我介紹、相互認(rèn)識，使相互間有一個初步的了解。