科爾尼－實現(xiàn)企業(yè)增長的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略ppt課件

1、2001年9月實現(xiàn)企業(yè)增長的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略新進(jìn)或撤出業(yè)務(wù)的選擇和衡量目錄科爾尼公司簡介實現(xiàn)增長的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 - 實際框架案例 I: 中國高科技電子公司 為增長奠定堅實根底案例 II:中國白色家電制造商 利用和擴展中心才干實現(xiàn)增長結(jié)論科爾尼公司簡介科爾尼公司是世界上歷史最久、規(guī)模最大的管理顧問公司之一英國波蘭比利時意大利俄羅斯西班牙捷克創(chuàng)建于1926年超越2500名管理顧問全球65家分支機構(gòu)平均咨詢?nèi)藛T閱歷：10年菲律賓澳大利亞香港印度新加坡日本韓國中國馬來西亞新西蘭阿根廷巴西委內(nèi)瑞拉瑞典土爾其丹麥芬蘭荷蘭法國德國挪威美國加拿大墨西哥南美北美歐洲亞太非洲南非自84年以來，我們的年均增長率將近30

2、%，成為世界上開展最快的戰(zhàn)略管理顧問公司1984 1994 1995 1996 1997 1998 19993,200萬美圓12億美圓10億美圓8.7億美圓6.5億美圓1926 -1964 -1974 -1994 -1998 -公司在北美成立進(jìn)入歐洲進(jìn)入亞太進(jìn)入南美進(jìn)入非洲15億美圓3.5億美圓我們的領(lǐng)先位置主要反映在業(yè)務(wù)上我們提供高價值的管理顧問業(yè)務(wù)自成立以來，科爾尼公司積極協(xié)助工商和政府機構(gòu)處理由于國際化和日趨猛烈的市場競爭引發(fā)的在產(chǎn)品、效力和資本市場上的一系列戰(zhàn)略和運營性挑戰(zhàn)我們?yōu)楸榧叭虻墓緳C構(gòu)的高層主管提供高質(zhì)量、客觀、先進(jìn)的效力我們在戰(zhàn)略、運營和技術(shù)上與客戶堅持著長期的協(xié)作關(guān)系我

3、們的效力尤其注重可行性我們的工程成果普及全球，并被運用于各種不同的經(jīng)濟體制科爾尼公司每年大約完成數(shù)千個工程，我們的客戶的百分之八十是老客戶由于我們參與了電子資訊系統(tǒng)公司(EDS)，我們在技術(shù)和實施方面具有充分的資源和才干ABB亞太經(jīng)合組織阿科石油美國電報美洲銀行博士倫波音施貴寶英國電訊加拿大國家鐵路花旗銀行可口可樂戴姆勒-克萊斯勒歐共體聯(lián)邦快遞法國電訊 羅爾斯羅伊斯索尼美國結(jié)合航空杜邦天津市人民政府施樂沃爾沃新加坡開展銀行通用汽車本田香港電訊IBM韓國金星九廣鐵路美國航天總署西門子客戶選列我們的客戶關(guān)系反映了我們的勝利歷史四通集團小天鵝集團戴姆勒-克萊斯勒(中國)飛利浦(中國)家樂福浦東開展銀

4、行日產(chǎn)汽車(中國)科爾尼公司戰(zhàn)略和運營才干EDS檔案 99年營業(yè)額達(dá)185億美圓；13萬名雇員遍及45多個國家；擁有領(lǐng)先的計算機電子技術(shù)、廣泛的程序管理才干，是信息技術(shù)行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)技術(shù)才干我們在戰(zhàn)略、運營和實施上的顧問咨詢才干得到了母公司即美國電子資訊系統(tǒng)公司(EDS)的支持，EDS是世界上最大和領(lǐng)先的信息技術(shù)集團八十年代，科爾尼公司進(jìn)入中國市場開場開展其業(yè)務(wù)科爾尼公司1985年進(jìn)入中國，協(xié)助外經(jīng)貿(mào)部進(jìn)展一項外國投資研討工程科爾尼公司在大中國區(qū)的運作正式開場于1992年業(yè)務(wù)開展迅速已在香港、北京、上海與臺灣建立了公司辦事處，并得到全球各個辦事處的支持，特別是新加坡、德國和美國有超越40名的知

5、曉英語與漢語的咨詢顧問?？蛻羯婕埃嚎鐕?、投資基金經(jīng)理、中國政府及企業(yè)、世界銀行/國際金融公司工程涉及從業(yè)務(wù)開發(fā)到運營管理的各個范疇，覆蓋各種行業(yè)科爾尼公司是最早進(jìn)入中國市場的國際性管理顧問公司之一我們在中國曾為各行業(yè)的客戶提供各種管理顧問 市場進(jìn)入戰(zhàn)略合資同伴的評價投資戰(zhàn)略電子商務(wù)營銷和銷售方法分銷渠道制定后勤保證業(yè)務(wù)過程的重組行業(yè)重組作業(yè)評價組織的有效性客戶效力主要效力類型汽車化工消費品食品和飲料重工業(yè)機械設(shè)備電子電氣醫(yī)藥電訊運輸涉及行業(yè)開篇語對于每個公司及其高層指點人來講，選擇進(jìn)入、堅持和退出某項業(yè)務(wù)是一個最根本的問題之一企業(yè)增長作為首要思索的問題，應(yīng)建立在中心業(yè)務(wù)根底上市場份額領(lǐng)先盈

6、利才干較強具有較強的抗競爭才干能提高企業(yè)綜合才干，穩(wěn)定財務(wù)根底在中短期內(nèi)向非中心業(yè)務(wù)的增長最好可以經(jīng)過利用中心才干及發(fā)揚協(xié)同效益來完成進(jìn)展非相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化擴張的企業(yè)必需認(rèn)識到其業(yè)務(wù)性質(zhì)與風(fēng)險投資公司非常類似企業(yè)需求有業(yè)務(wù)組合的選擇-而不僅僅在一兩個業(yè)務(wù)下賭注大多數(shù)工程將達(dá)不到所期望的報答由于失敗的業(yè)務(wù)運營呵斥資本和人力資源的浪費和閑置，盡早認(rèn)清和退出失敗業(yè)務(wù)將是至關(guān)重要的最重要的是，不要將決議建立在偶爾性冒險或直覺判別的根底上。必需嚴(yán)厲衡量分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合和新業(yè)務(wù)時機，并且對它們實施積極自動的管理和控制實現(xiàn)增長的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 實際框架 什么是增長的驅(qū)動要素？哪里競爭和如何競爭？退出哪一項業(yè)務(wù)？

7、應(yīng)該把重點放在哪個開展時機？怎樣使增長繼續(xù)下去？市場成熟度全球競爭產(chǎn)業(yè)合并資源競爭新的技術(shù)猛烈的競爭 / 變化的市場要求企業(yè)增長是全世界企業(yè)首腦所關(guān)注的問題成為行業(yè)合并的犧牲品腦力枯竭雇用人員時缺乏吸引力衰退的公司文化接觸不到外部資本.不增長的風(fēng)險為何增長?添加的股東價值創(chuàng)培育業(yè)時機接觸到高質(zhì)量的人才接觸到強大的聯(lián)盟同伴建立品牌知名度接觸到外部資本.為什么增長對公司來講非常重要? 企業(yè)首先需求制定增長戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略要可以回答兩個關(guān)鍵問題市場增長市場份額高低低高繼續(xù)擴張威懾新的潛在競爭者投資建立防止新競爭者進(jìn)入市場的妨礙堅持本錢優(yōu)勢發(fā)現(xiàn)和投資新的增長時機改動行業(yè)構(gòu)造撤出發(fā)現(xiàn)新的生長時機加盟市場領(lǐng)

8、先企業(yè)提高質(zhì)量和效力尋覓協(xié)作同伴發(fā)現(xiàn)市場特殊需求戰(zhàn)略分析總的戰(zhàn)略方向近期運營舉措企業(yè)位置在哪里?進(jìn)入哪一項新業(yè)務(wù)?退出哪一項現(xiàn)有業(yè)務(wù)?市場和增長戰(zhàn)略可以運用一套系統(tǒng)的方法來回答這兩個問題實施確定和評價實現(xiàn)增長的各種途徑評價預(yù)備情況階段：主要義務(wù)：評價中心競爭力建立詳盡的戰(zhàn)略現(xiàn)實信息庫 制定公司遠(yuǎn)景目的行業(yè)情況及開展趨勢分析才干差距評價管理/組織構(gòu)造確定外部局限條件將實現(xiàn)增長的途徑排序，制定競爭性戰(zhàn)略競爭領(lǐng)域如何競爭設(shè)計詳細(xì)實施方案實施方案 資源 管理改革 工程管理 反響系統(tǒng) 實施成果:決議“進(jìn)入哪項業(yè)務(wù)？和“退出哪項業(yè)務(wù)？就“如何競爭“如何建立競爭才干提出建議方案實現(xiàn)價值戰(zhàn)略設(shè)計評價選擇方案:

9、今天的重點評價過程: 科爾尼公司的模塊方法確定增長方式評價增長的預(yù)備情況設(shè)計、方案和實施明確的增長戰(zhàn)略中心競爭力詳盡的戰(zhàn)略現(xiàn)實信息庫遠(yuǎn)景目的和可選擇的方法的制定才干差距分析管理/組織構(gòu)造評價公司業(yè)務(wù)組合 / 建立母公司的優(yōu)勢分析評價過程細(xì)節(jié)模塊描畫中心競爭力回想評價已建立的中心競爭力確定正在開發(fā)的競爭力競爭力的動態(tài)開展詳盡的戰(zhàn)略現(xiàn)實信息庫了解增長要求文化/資源時間擴張的必要條件才干差距分析確定有較大開展?jié)摿Φ尿?qū)動力確定才干差距建立母公司優(yōu)勢評價從公司角度確定增長的方式領(lǐng)域確定可選擇的增長方式評價增長時機成熟度遠(yuǎn)景目確實定檢驗/回想現(xiàn)有增長目的制定增長的能夠方式管理評價評價公司文化/預(yù)備情況/開

10、展所需技巧了解公司的中心競爭力是評價的一個起點一種組織才干，這種才干是經(jīng)過對下述技巧、價值、流程和技術(shù)的綜合學(xué)習(xí)及運用獲得的 決議組織構(gòu)造能否勝利的關(guān)鍵性要素可以顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約本錢與競爭對手相比，公司具有獨特性，而且難以模擬中心競爭力的定義中心競爭力是超越其他競爭對手的一個重要優(yōu)勢所在幾種競爭優(yōu)勢來源資產(chǎn)戰(zhàn)略性資產(chǎn)才干中心競爭力舉例:競爭價值:石油供應(yīng)商的高產(chǎn)油田技術(shù)專利易于取代 例如：競爭對手對相應(yīng)技術(shù)懇求專利或經(jīng)過資源外包獲得規(guī)模效應(yīng)繼續(xù)期較短 客戶、技術(shù)以及分銷渠道的變化使即得優(yōu)勢很快過時本田公司具有開發(fā)并不斷將高效發(fā)動機技術(shù)與摩托車、汽車、電鋸、割草機、雪地車等產(chǎn)品整合起來

11、的才干由于是一種無形的根植于員工和組織之中的才干，所以難以模擬可以超越現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的定義的范圍，對變化作出回應(yīng)中心競爭力確認(rèn)過程公司各專家小組與公司各部門各級人員進(jìn)展多次討論會明確未來勝利的根底評價各項根底的特征列出競爭力競爭力排序確認(rèn)導(dǎo)出結(jié)論中心小組列出中心要素并對各競爭力排序中心小組從關(guān)鍵性、獲益顯著性、獨特性等方面進(jìn)展嚴(yán)厲的外部確認(rèn)進(jìn)展最后一輪內(nèi)部討論會，以修正最后發(fā)現(xiàn)在完全了解公司本身的中心競爭力以后，公司應(yīng)該集中開展其遠(yuǎn)景目的，也就是說，它未來想成為什么樣的公司價值發(fā)明我們設(shè)計和可以發(fā)明的未來可接受的未來如今過去反向思索時間對戰(zhàn)略增長途徑的深化了解戰(zhàn)略要點詳盡的戰(zhàn)略現(xiàn)實信息庫為制定

12、可供選擇的開展方式奠定了堅實的根底1.0了解市場動態(tài)需求變化/驅(qū)動力顧客需求技術(shù)2.0了解經(jīng)濟方式產(chǎn)品利潤率顧客獲益性3.0評價競爭對手的定位經(jīng)濟本錢定位差別性要素戰(zhàn)略定位“在哪里競爭參與戰(zhàn)略 - 如今 - 未來“如何競爭內(nèi)部行動外部行動未來技術(shù)的開展如何影響市場？什么產(chǎn)品在發(fā)明或減少價值？詳細(xì)數(shù)量有多大？哪些顧客在發(fā)明或減少價值？詳細(xì)數(shù)量有多大？增長率如何？各細(xì)分市場需求的關(guān)鍵驅(qū)動力是什么？顧客需求是什么？需求方式如何變化？公司的單位本錢與競爭對手相比能否有競爭力?產(chǎn)生差別性的驅(qū)動力是什么，公司與其競爭對手有什么差別？評價問題戰(zhàn)略現(xiàn)實信息庫可以提供: 為開展戰(zhàn)略的設(shè)計和評價提供方向和內(nèi)容決策

13、帶來的即時影響范圍3.競爭定位技術(shù)產(chǎn)品利潤率顧客獲益率需求變化/驅(qū)動力顧客需求本錢定位差別性要素2.0 經(jīng)濟動態(tài)1.0 市場動態(tài)顧客需求PUD Sort Air Road評價結(jié)果EE% of Customers1000A1234351311513121132421353313225132Wt AvgCosts影響細(xì)分市場增長技術(shù)影響技術(shù)技術(shù)技術(shù)表示利用信息庫進(jìn)展分析和評價：表示運用一系列目的，將公司的才干和資源的預(yù)備情況與行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先廠商進(jìn)展比較和評價增長前景戰(zhàn)略業(yè)務(wù)范圍市場定位資源情況競爭力情況指點方式組織構(gòu)造形狀信息技術(shù)企業(yè)文化/環(huán)境客戶根底12345評分高低客戶公司行業(yè)指點表示業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略

14、可用母公司的各類優(yōu)勢以及它們對業(yè)務(wù)部門適用度加以驗證母公司協(xié)同效應(yīng)母公司風(fēng)格本錢營業(yè)額競爭力戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略方案財務(wù)控制業(yè)務(wù)組合母公司優(yōu)勢來源能否相稱?供討論業(yè)務(wù)剝離會帶來附加價值嗎?假設(shè)母公司缺乏或沒有競爭優(yōu)勢，可經(jīng)過將業(yè)務(wù)出賣以發(fā)明更高價值價值該業(yè)務(wù)獨立存在時對X的價值該業(yè)務(wù)對Y，一家能給該業(yè)務(wù)帶來更大協(xié)同效益的母體公司的價值思索到業(yè)務(wù)組合的協(xié)同效益時該業(yè)務(wù)對X的價值由X的其他業(yè)務(wù)帶來的協(xié)同效益由Y的其他業(yè)務(wù)帶來的協(xié)同效益表示客戶高科技電子公司白色家電制造商國家中國中國處理的關(guān)鍵問題充分利用中心競爭力選擇進(jìn)入和退出的業(yè)務(wù)建立增長的根底遠(yuǎn)景目的驅(qū)動增長拓展中心競爭力選擇增長的方式和方式 (哪里增

15、長和怎樣增長)我們將經(jīng)過兩個客戶的案例來詳細(xì)論述這些方法案例I 中國高科技電子公司 為增長奠定堅實根底概述: 為中國的一家高科技企業(yè)(客戶X)開展企業(yè)增長戰(zhàn)略客戶X曾經(jīng)是國內(nèi)最勝利的高科技公司之一隨著技術(shù)開展周期變得越來越短，該客戶的主要產(chǎn)品變得過時陳舊，并在競爭中逐漸被擠出市場在喪失技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢的情況下，客戶X被迫減少信息技術(shù)(IT)開發(fā)設(shè)計的方面的投入，成為了一家主要從事分銷的公司公司的最高管理層認(rèn)識到公司的長久開展必需首先開發(fā)一項新的開展戰(zhàn)略科爾尼公司受客戶X和其潛在投資者(國際金融公司)的委托，協(xié)助制定企業(yè)戰(zhàn)略，進(jìn)展業(yè)務(wù)組合，確定開展方向客戶情況工程組需求處理的主要問題對于X公司而言，

16、應(yīng)制定什么樣的目的/比較規(guī)范？X當(dāng)前業(yè)務(wù)的最大潛力是什么？為改良X的當(dāng)前運營應(yīng)采取那些行動?那項業(yè)務(wù)應(yīng)剝離?假設(shè)仍存在差距還存在哪些潛在的時機？應(yīng)選擇進(jìn)入哪個領(lǐng)域？X需求那些資源和才干，如何建立這些才干和實施戰(zhàn)略？客戶X是中國一家運營多元化的高科技企業(yè)電工、電子及信息技術(shù)制藥及食品其他金融及房地產(chǎn)客戶X公司數(shù)量214218客戶X是中國最大的信息技術(shù)企業(yè)之一，曾在中國電子百強名列前茅客戶X運營多元化，擁有54家全資公司和合資公司，4家國外分公司原有中心業(yè)務(wù)收入 (1995-1998)收入年均增長= -27%該企業(yè)原有的中心業(yè)務(wù)逐年下降，被其他業(yè)務(wù)所取代表示盈利才干也停滯不前，收入甚至在98年有明

17、顯滑坡集團收入和利潤(1995-1998)利潤收入 指數(shù) (1995 = 100)業(yè)務(wù)組合范圍內(nèi)，一些非中心業(yè)務(wù)對利潤呵斥了負(fù)面影響 利潤占總收入的百分比100%50%0%電工、電子及信息技術(shù)制藥和食品 其他業(yè)務(wù)表示金融房地產(chǎn)客戶X 2003年客戶X今日分銷公司收入 = 10億人民幣領(lǐng)先的IT公司收入 = 100億人民幣客戶X的管理層為企業(yè)增長制定了遠(yuǎn)景目的“重返IT我們經(jīng)過制定一套系統(tǒng)的方案來協(xié)助客戶X實現(xiàn)其遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目的 戰(zhàn)略遠(yuǎn)景及定位取舍哪些業(yè)務(wù)？評價時機和才干戰(zhàn)略業(yè)務(wù)模型的制定制定業(yè)務(wù)模型評價中心業(yè)務(wù)財務(wù)分析我們對關(guān)鍵問題進(jìn)展了研討現(xiàn)有業(yè)務(wù)目前的表現(xiàn)如何，改良后結(jié)果怎樣?客戶應(yīng)經(jīng)過什么新

18、的時機來減少差距? 該業(yè)務(wù)時機能否能實現(xiàn)目的?客戶的目的是什么？現(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)過顯著改良(改良)現(xiàn)有業(yè)務(wù)表現(xiàn)(底線)差距參考目的哪些業(yè)務(wù)需求撤資以更好地利用現(xiàn)有資源?對客戶所在業(yè)務(wù)行業(yè)的吸引力及客戶本身的競爭才干進(jìn)展了深化的分析和調(diào)查客戶業(yè)務(wù)組合原始情況行業(yè)細(xì)分市場吸引力高低低高客戶的競爭才干中心業(yè)務(wù)圓的大小代表客戶各業(yè)務(wù)收入占總收入的相對比重注:我們確認(rèn)了各業(yè)務(wù)存在的問題，提出了改良的方案來協(xié)助企業(yè)的增長在高端照明燈具和配線市場最低的市場份額減緩的高端市場增長低盈利性(比市場平均毛利低3%，還不到市場指點者毛利率的一半)在整個照明燈具和配線市場低市場份額關(guān)鍵問題當(dāng)前表現(xiàn)改良展動高銷售架構(gòu)品牌同菲

19、利浦和奇勝相比不具優(yōu)勢新產(chǎn)品推出周期長經(jīng)濟不景氣影響房地產(chǎn)投資和建筑更新，尤其是在高端市場過去只關(guān)注高端市場高端市場在整個市場上只占很小份額且增長速度慢于低端市場從合資同伴獲得的原資料本錢過高同松下協(xié)作加速新產(chǎn)品推出獲減少產(chǎn)品開發(fā)周期更新滬光廠設(shè)備抓住中低端市場時機同松下協(xié)作加速新產(chǎn)品推出獲減少產(chǎn)品開發(fā)周期同松下協(xié)商添加本地采購進(jìn)入高利潤率產(chǎn)品市場如外部照明和節(jié)能燈具例如我們制定了改良后的業(yè)務(wù)組合方案行業(yè)細(xì)分市場吸引力高低低高客戶的競爭才干思索撤資客戶業(yè)務(wù)組合改良表示圖圓的大小代表客戶各業(yè)務(wù)收入占總收入的相對比重注:現(xiàn)狀“改良后目的收入差距然而即使將現(xiàn)有的業(yè)務(wù)改良之后，我們的客戶仍無法到達(dá)預(yù)期

20、的目的某些業(yè)務(wù)在適當(dāng)?shù)臅r機可思索撤資或股權(quán)出讓管理這樣的一個多元化企業(yè)難度很大，特別是某些市場已趨飽和，產(chǎn)品生命周期已趨衰退階段，并無法與客戶X的長期方向相吻合的情況下在我們評價的根底上，三項業(yè)務(wù)可以思索撤資撤資決議需求建立在各業(yè)務(wù)向集團奉獻(xiàn)資金的才干以及其能夠的市場出賣價值的根底上對不良資產(chǎn)的撤資將使資金更加靈敏地被利用到協(xié)助其它戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的生長上信息技術(shù)專業(yè)分銷市場指數(shù)級增長高投資報答曾經(jīng)是很勝利的信息技術(shù)公司當(dāng)前中心業(yè)務(wù)行業(yè)控制放松出現(xiàn)的要挾和機遇思索緣由提出目的部門改良措施集團改良措施差距分銷信息技術(shù)我們還衡量評價了其他的一些增長方案來減少現(xiàn)有業(yè)務(wù)和遠(yuǎn)景目的之間的差距其他收入業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重

21、組的實施加強了該客戶對投資者的吸引力時間實施了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組保管中心業(yè)務(wù)退出不良業(yè)務(wù)股價客戶X的股價在實施業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組之后延續(xù)上漲重組工程開場啟 動 案例II 中國白色家電制造商 利用和擴展中心才干實現(xiàn)增長客戶Y業(yè)務(wù)成果突出，是中國白色家電的市場先鋒之一以每年53%的增長率在十年內(nèi)生長了70倍名列全國“最暢銷白色家電品牌之一全國盈利最正確的白色家電廠商之一客戶Y在新世紀(jì)的目的是在2005年業(yè)務(wù)收入增長四倍 40億人民幣200億人民幣98年集團銷售額2005年目的該公司的五年方案55%60%65%70%75%業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)G業(yè)務(wù)D業(yè)務(wù)E業(yè)務(wù)F業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)C市場份額收入這就意味著一切業(yè)務(wù)組合都要到達(dá)一個雄

22、心勃勃的目的2005年1999年估計市場份額和收入但是，該公司所面臨的挑戰(zhàn)也將是前所未有的未來“翱翔- (可繼續(xù)的生長)90年代初期 - 90年代末期“起飛1989- 90年代初期“生存運營目的面臨挑戰(zhàn)扭虧為盈業(yè)務(wù)增長和市場擴展成為全球白色家電的領(lǐng)先企業(yè)？科技程度的妨礙在效力和質(zhì)量方面觀念的轉(zhuǎn)變市場營銷，擴展消費才干和開發(fā)新產(chǎn)品需求大量資金投入融資和資本管理的創(chuàng)新管理人才的招募和培育一個更明確的藍(lán)圖？一個明晰的，一直如一的品牌定位?技術(shù)在公司開展中應(yīng)扮演的角色?組織擴展后的復(fù)雜性？業(yè)務(wù)和投資提案的優(yōu)先次序？管理人才的緊缺?優(yōu)化消費運營? 客戶Y的開展階段當(dāng)前最根本的問題在于客戶Y能否能經(jīng)過現(xiàn)有

23、的市場定位來實現(xiàn)其目的130160190190250280在不同的市場發(fā)育及客戶Y競爭力的情形下，客戶Y2005年銷售收入預(yù)測客戶Y占中國白色家電市場的份額白色家電市場年增長率 1998-200515%10%5%9%13%115%608090(人民幣 億元)目前所占分額注釋：(1) 1998年中國家電市場增長率資料來源：中國輕工業(yè)協(xié)會，中國世界經(jīng)濟咨詢效力公司，科爾尼公司分析要到達(dá)200億的目的，客戶Y需求至少在市場份額上有成倍增長高于此線情形能實現(xiàn)200億元以上銷售收入目前情況初步估算 客戶Y的業(yè)務(wù)組合 各業(yè)務(wù)所面臨的挑戰(zhàn)不盡一樣 到2005年的市場份額增長(百分點) 主要挑戰(zhàn): 面對猛烈的

24、國內(nèi)外競爭及市場的緩慢增長，為什么獨有客戶Y能添加市場份額？主要挑戰(zhàn)： 需求在這一規(guī)模較小的市場投入多大資源 - 相對于其他產(chǎn)品面臨的挑戰(zhàn)？主要挑戰(zhàn)：如何擴展市場，從而利用好現(xiàn)有才干？ 主要挑戰(zhàn)：在規(guī)模較大的市場中的份額怎樣能大幅度增大？ +10 -10 業(yè)務(wù)G業(yè)務(wù)E業(yè)務(wù)F業(yè)務(wù)C業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)A到 2005的市場規(guī)模增長(年均增長率) 業(yè)務(wù)D+10 +15 +5市場逐漸走向寡頭壟斷，迫使一些廠家退出市場最大的五家消費商所占市場份額分析洗衣機19931998其他小天鵝金松榮事達(dá)海爾威力威力金松榮事達(dá)海爾小天鵝其他空調(diào)其他春蘭美的格力海爾華寶其他格力海爾春蘭美的科龍/華寶我們對客戶Y組織構(gòu)造的評價也反

25、映了未來企業(yè)增長所面臨的內(nèi)部挑戰(zhàn)過于講求“以人為本呵斥組織缺乏系統(tǒng)和構(gòu)造過于保守而錯失對某些企業(yè)生長的時機過于專注單一產(chǎn)品使客戶Y在行業(yè)整合的浪潮中處于優(yōu)勢更傾向于“自力更生或“合資的方式，而未采用自動的兼并來擴張更注重對內(nèi)部要素(技術(shù)、消費等)的改良，相對忽略了外向要素(市場營銷、品牌推行等)客戶Y需求首先根據(jù)市場吸引力和客戶Y的競爭力來鑒別關(guān)鍵業(yè)務(wù)相對競爭力高高低主要思索要素：市場份額產(chǎn)品范圍相對本錢優(yōu)勢與競爭對手差別化程度公司籠統(tǒng)管理人員的素質(zhì)主要思索要素：市場容量生長速度生命周期中的位置競爭程度要求投資力度利潤情況市場進(jìn)入難度及妨礙低 市場吸引力 圓的大小代表各業(yè)務(wù)市場的規(guī)模利用現(xiàn)有才

26、干的潛在改良業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)C業(yè)務(wù)D業(yè)務(wù)E業(yè)務(wù)F業(yè)務(wù)G優(yōu)勢 / 才干 總體3345433品牌3343243分銷網(wǎng)絡(luò)4255133消費者關(guān)系4454143研發(fā)(洗衣機)2234322資源(現(xiàn)金)33552251 低 5 高我們評價了不同業(yè)務(wù)利用現(xiàn)有的優(yōu)勢和才干而改良的潛力表示改良潛力較大根據(jù)對中心業(yè)務(wù)才干的分析設(shè)計了最正確企業(yè)業(yè)務(wù)的組合相對競爭力高高低市場吸引力低業(yè)務(wù)D 業(yè)務(wù)E 業(yè)務(wù)C 業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)F業(yè)務(wù)高層次戰(zhàn)略業(yè)務(wù)A/B業(yè)務(wù)C業(yè)務(wù)D/E經(jīng)過規(guī)模經(jīng)濟和運營改良堅持中心優(yōu)勢投資品牌確定價值增值時機，“發(fā)明新市場投資改良產(chǎn)質(zhì)量量，提高品牌積極投入產(chǎn)質(zhì)量量、技術(shù)和效力，提高競爭才干為未來擴張尋覓兼并、收買對象和協(xié)作同伴對于非中心業(yè)務(wù)，需求根據(jù)它們對公司整體增長的影響及相關(guān)程度而進(jìn)展分析評價要點戰(zhàn)略性、關(guān)鍵性和瓶頸產(chǎn)品只包括：電腦板，電機和模具從事非戰(zhàn)略意義產(chǎn)品消費將導(dǎo)致：價錢同市場相比并非最有效在產(chǎn)質(zhì)量量和供應(yīng)關(guān)系上的管理維護分散資源和管理人員精神高高低對集團業(yè)務(wù)影響供應(yīng)市場復(fù)雜性關(guān)鍵產(chǎn)品非關(guān)鍵產(chǎn)品瓶頸產(chǎn)品戰(zhàn)略性產(chǎn)品配件X配件Y配件Z配件U配件V理由不難找到供應(yīng)商技術(shù)成熟規(guī)范化，普通性產(chǎn)品與客戶Y總體戰(zhàn)略無關(guān)對客戶Y業(yè)務(wù)無影響建議剝離低相關(guān)性及低影響力的業(yè)務(wù)撤資非關(guān)鍵產(chǎn)品配件U配件V為實施戰(zhàn)略，我們?yōu)榭蛻糁贫岁P(guān)鍵改良措施