跨文化管理的發(fā)展(2)ppt課件

1、跨文化管理的開展-廣東金融學(xué)院公共選修課目錄一、跨文化管理實際的開展二、跨文化企業(yè)比較管理研討綜述三、跨文化企業(yè)管理實際概述四、國外跨文化管理的啟示跨文化管理來源于古老的商貿(mào)往來：古代埃及人、腓尼基人、希臘人的海上貿(mào)易；文藝復(fù)興時期，丹麥人、英國人等一些歐洲國家的商人建立了世界范圍的商業(yè)企業(yè)集團(tuán)；中國的絲綢之路漢、唐、茶馬古道、鄭和下西洋。起 源評 價 跨文化管理活動完全取決于從事貿(mào)易 活動的商人們的個人閱歷； 有關(guān)文化及文化差別與類似的研討也 僅僅是人類學(xué)家的事； 公司與企業(yè)還很少留意對文化及其差 異的研討跨文化管理，也還沒有成為 一門獨立的科學(xué)。 跨文化管理是20世紀(jì)70年代后期在美國逐漸

2、構(gòu)成和開展起來的一門科學(xué)。成 型原 因 二戰(zhàn)后美國跨國公司進(jìn)展跨國運營 時的屢屢受挫； 日本在20世紀(jì)60年代末和70年代初 企業(yè)管理的勝利。美國的問題 美國的管理實際在外鄉(xiāng)大獲勝利； 照搬到其他國家很難獲得勝利； 對異國文化差別的愚鈍以及缺乏文化 背景知識是導(dǎo)致在新文化環(huán)境中失敗 的主要緣由； 不得不去研討別國的管理閱歷；從文 化差別的角度來討論失敗的緣由。 專門引見日本，從中總結(jié)出 好的東西； 聯(lián)絡(luò)美國來研討日本，進(jìn)展對 比研討。美國人對日本的研討美國人的發(fā)現(xiàn) 美日管理的根本差別并不在于外表的一些詳細(xì)做法，而在于對管理要素的認(rèn)識有所不同： 美國過分強調(diào)諸如技術(shù)、設(shè)備、方法、規(guī)章、組織機構(gòu)、

3、財務(wù)分析這些硬的要素，而日本那么比較注重諸如目的、目的、信心、人和價值準(zhǔn)那么等這些軟的要素；美國偏重于從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度去思索管理問題，而日本那么更偏重于從社會學(xué)的角度去對待管理問題；美國在管理中注重的是科學(xué)要素，而日本在管理中更留意的是哲學(xué)要素等等。 美國人的發(fā)現(xiàn) 日本人沒有仿造美國的管理系統(tǒng) 進(jìn)展管理； 日本人建立了更適宜于其民族文化 和環(huán)境的管理系統(tǒng)； 日本的管理系統(tǒng)遠(yuǎn)比美國已有的勝利。 人們對文化以及不同文化下管理行為 的研討變得更加風(fēng)行。研討結(jié)果 又稱為“交叉文化管理(Cross Cultural Management)，即在跨文化條件下抑制任何異質(zhì)文化的沖突，并據(jù)以發(fā)明出獨特的組織文化

4、，從而構(gòu)成卓有效果的管理過程?？缥幕芾淼亩x跨文化管理的目的在不同形狀的文化氣氛中： 設(shè)計出真實可行的組織構(gòu)造和 管理機制； 尋覓超越文化沖突的企業(yè)目的； 維系不同文化背景員工的共同 行為準(zhǔn)那么； 最大限制地控制和利用組織的 潛力與價值?？缥幕芾硌杏懙膬?nèi)容 跨文化分析方式； 跨文化企業(yè)管理比較研討； 跨文化企業(yè)內(nèi)部管理實際?？死撕楹退箚特惪说牧髢r值取向?qū)嶋H 1961年 美國人類學(xué)家克拉克洪和斯喬貝克提出了六大價值取向?qū)嶋H： 1對人性的看法； 2人們對本身與外部自然環(huán)境關(guān)系的看法； 3人們對本身與他人之關(guān)系的看法； 4人的活動導(dǎo)向； 5人的空間觀念； 6人的時間觀念。高情景文化與低情景文

5、化 1976年美國著名人類文化學(xué)家霍爾Edward THall 提出了高情景文化言語和低情景文化言語分析框架。郝夫斯特的文化維度實際 1980年郝夫斯特提出了文化維度實際： (1) 個體主義與集體主義； (2) 權(quán)益間隔； (3) 不確定性逃避； (4) 事業(yè)勝利與生活質(zhì)量。 郝夫斯特的文化維度實際 10年后 郝夫斯特又反復(fù)了此前的研討，不僅再次證明了這4個跨文化維度的存在，同時又發(fā)現(xiàn)了一個新的維度： (5) 長久導(dǎo)向與短期導(dǎo)向舒華茲的十大價值/需求導(dǎo)向?qū)嶋H 舒華茲在1992年提出了十大價值/需求導(dǎo)向?qū)嶋H，內(nèi)容如下： 權(quán)益 (6) 普遍主義成就 (7) 仁慈享樂主義 (8) 傳統(tǒng)刺激 (9)

6、服從 自主導(dǎo)向 (10) 平安文化層次實際1、1992年美國艾德希恩Edgar Schein提出通常的組織文化層次實際： 1人工制品物質(zhì)形狀層次 2信仰與價值 3根本隱性假設(shè)與價值文化層次實際2、荷蘭Hofstede提出把文化比喻為洋蔥的文化層次實際： 1最外表的一層稱為意味物; 2第二層是英雄人物性格, 3第三層是禮儀; 4最里面一層是價值觀,強皮納斯的文化架構(gòu)實際1993年荷蘭強皮納斯提出的文化構(gòu)架實際： (1) 普遍主義特殊主義； (2) 個體主義集體主義； (3) 中性心情化； (4) 關(guān)系特定關(guān)系散漫； (5) 注重個人成就注重社會等級； (6) 長期短期導(dǎo)向； (7) 人與自然的關(guān)

7、系。 蔡安迪斯的個體主義集體主義實際1995年蔡安迪斯，個體主義集體主義實際 (1) 個體對自我的定義；(2) 個人利益和群體利益的相對重要性；(3) 個人態(tài)度和社會規(guī)范決議個體行為的 相對重要性； (4) 完成義務(wù)和人際關(guān)系對個體的相對重要性； (5) 個體對內(nèi)群體和外群體的區(qū)分程度?？缥幕槕?yīng)論 1999年比利時語用學(xué)專家維索爾倫(Jef Verschueren) 中提出了言語順應(yīng)實際。 由于跨文化順應(yīng)涉及到學(xué)習(xí)與忘卻兩方面, 還由于陌生人文化身份與個人特征與異文化的各種力量存在沖突, 因此陌生人的跨文化閱歷并非一帆風(fēng)順, 能夠忘卻或干脆拋掉一些舊的文化習(xí)慣。小 結(jié) 上述跨文化管理的文化維

8、度系統(tǒng)，把文化分解成易于辨識的要素特質(zhì)，為人們提供了察看不同的國家文化差別性的“坐標(biāo)系，使人們在跨文化管理的過程中可以按照不同的文化維度來認(rèn)識不同國家文化差別，處置文化沖突。 文化維度系統(tǒng)還沒有給人們提供一個如何進(jìn)展跨文化管理能夠根據(jù)的詳細(xì)比較方式，它還停留在籠統(tǒng)比較以上，這正是文化分維度系統(tǒng)的缺乏之處。小 結(jié)二、跨文化企業(yè)比較管理研討綜述 針對上述文化維度系統(tǒng)的缺乏，一些學(xué)者針對不同國家的文化，提出本人詳細(xì)的跨文化企業(yè)管理比較觀念。 威廉大內(nèi)及松本厚治的美日企業(yè)管理比較研討最為著名。 A組織注重硬、方式、理性和外顯管理，顯得生硬、機械、正式化，缺乏軟性、柔性、人性、整合力差，組織的凝聚力也差

9、。 J組織注重軟、整合、人性和隱性管理，具有有機性、非正式性、軟性、人性；注重運營思想、組織風(fēng)氣、企業(yè)文化、人才開發(fā)、情報和技術(shù)開發(fā)才干等“軟件建立。這種組織精神上一致，士氣高昂，能應(yīng)付變化。 J型和A型該當(dāng)在文化上相互自創(chuàng)，吸收優(yōu)點予以調(diào)整，也都能因推進(jìn)企業(yè)文化管理而得到改造。日本松本厚治的三種典型管理模型 日本的管理方式； 中國的管理方式； 美國的管理方式?！捌髽I(yè)主人 年功序列制使員工與企業(yè)的利益結(jié)合一 起，員工必需分擔(dān)企業(yè)的風(fēng)險，構(gòu)成 了員工對企業(yè)的忠實和歸屬感。 工會與企業(yè)和企業(yè)運營者不是處于對立 的位置，而是遇事采取內(nèi)部協(xié)商的方 式處理； 企業(yè)對“跳槽者采取排斥態(tài)度?！坝^念論的主人翁

10、方式中國方案經(jīng)濟(jì)下國有企業(yè)的運營方式；員工沒有主人翁的實踐位置，不能夠以主人翁的態(tài)度來對待企業(yè)和勞動；這是中國國有企業(yè)勞動消費率低下，員工做事不仔細(xì)，誰也不關(guān)懷企業(yè)死活的緣由企業(yè)經(jīng)理的任命制方式，呵斥企業(yè)運營者只對上級擔(dān)任而不對運營好壞擔(dān)任。歐美的管理方式 企業(yè)內(nèi)部相互制衡的治理構(gòu)造，保證股東的權(quán)益，運營者能自主運營，對運營者進(jìn)展監(jiān)視。存在難以抑制的矛盾： 大股東控制董事會，總經(jīng)理受董事會、董 事長制約； 員工對企業(yè)沒有很高的認(rèn)同感和歸屬感； 工會逃避運營責(zé)任，只關(guān)懷會員工資、 勞動強度等要求； 運營者遭到“贏利壓力，無法自主選擇經(jīng) 營方式等。美日中企業(yè)管理比較日本的“企業(yè)主人的方式最為優(yōu)越；

11、 對中美企業(yè)管理弊端的分析值得自創(chuàng)。 對職業(yè)平安與競爭關(guān)系，職業(yè)平安與 對企業(yè)忠實心培育關(guān)系的分析，值得 自創(chuàng)。三、跨文化企業(yè)管理實際概述 從比較文化的角度來研討兩個或兩個以上國家文化的差別，以及這些差別導(dǎo)致的不同國家的企業(yè)管理方式上的差別，但對一個詳細(xì)的跨文化企業(yè)組織內(nèi)部的管理那么沒有進(jìn)展詳細(xì)的研討。因此一些學(xué)者從跨文化企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該如何進(jìn)展管理作了一些研討和討論。西方跨文化企業(yè)管理實際 莫朗的跨文化組織管理實際； 阿德勒的文化協(xié)調(diào)配合論； 斯特文斯的組織隱模型論； 霍夫斯泰德的五文化維度論 彼得基林的合資企業(yè)運營論； 保羅畢密斯的合資企業(yè)論等。中國跨文化企業(yè)管理實際共同文化管理方式CMCCo

12、mmon Management Colture實際；整合同化實際IATIntegrating Assimilating Theory。它們共同奠定了中國跨文化管理的基石?？缥幕M織管理實際(莫朗) 跨文化組織方式的管理有效性的根據(jù)是存在著一種潛在的最正確協(xié)合(synergy)作用，它對減少由于一同任務(wù)時不可防止產(chǎn)生問題所帶來的損失是可行的。他還提出有關(guān)跨文化協(xié)同管理中文化一體化的12項效果目的。阿德勒的文化協(xié)調(diào)配合論阿德勒將其文化協(xié)調(diào)配合論定義為， 處置文化差別的一種方法，包括經(jīng)理根據(jù)個別組織成員和當(dāng)事人的文化方式構(gòu)成的組織方針和方法的一個過程。斯特文斯的組織隱模型論 斯特文斯的組織隱模型論實

13、際是Hofstede實際的延伸：權(quán)益間隔與中央集權(quán)有關(guān)，然而不確定性逃避和方式化即對正式規(guī)那么和規(guī)定的需求，將義務(wù)派給專家等有關(guān)。不同的國家在組織觀念上有不同的了解。彼得基林的合資企業(yè)運營論 合資企業(yè)難以管理的緣由在于合資企業(yè)有一個以上的母公司。誠意和技術(shù)是合資企業(yè)獲得勝利的關(guān)鍵。在合資企業(yè)中，最主要的是建立一種關(guān)系，使來自不同公司的人們可以一同共同任務(wù)，能正確地協(xié)調(diào)周圍的環(huán)境。保羅畢密斯的合資企業(yè)論 對于開展中國家的合資運營管理，合資雙方的需求和承諾是合資企業(yè)獲得勝利的先決條件，由于充分尊重了雙方的需求和履行各自的承諾，企業(yè)都獲得了令人稱心的運營成果。四、國外跨文化管理的啟示 跨文化管理研討是企業(yè)進(jìn)展跨文化管理的前提，對于不同文化系統(tǒng)的研討有助于我們客觀地認(rèn)識和對待他方文化與管理，而非僅僅從本人的角度出發(fā)。 識別文化差別是企業(yè) 進(jìn)展跨文化管理的首要條件 要管理具有不同文化背景的員工，必需了解他們的不同需求和不同價值觀、不同行為方式，對企業(yè)中存在的兩種或多種文化進(jìn)展分析，找出文化特質(zhì)，以便在管理中有針對性地采取措施，減少文化沖突和矛盾，推進(jìn)文化交融。 培訓(xùn)-跨文化管理的有效手段 外方對中國文化的了解較少，導(dǎo)致在中國的“水土不服，中方管理人員和員工對跨文化管理的實際、知識、方法更是陌生。 跨文化管理的培訓(xùn)將是緊迫而艱巨的義務(wù)，也是跨文化管理獲得勝利的有效手段。溝