DELL的供應(yīng)鏈管理復(fù)習(xí)進(jìn)程

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。DELL的供應(yīng)鏈管理-DELL的供應(yīng)鏈管理近年來，在全球電腦市場不景氣的大環(huán)境下，戴爾卻始終保持著較高的收益，并且不斷增加市場份額。我們習(xí)慣于給成功者貼上“標(biāo)簽式”的成功秘笈，正如談及沃爾瑪成就商業(yè)王國時，“天天低價”被我們掛在嘴邊；論及戴爾的成功之道，幾乎是眾口一詞地歸結(jié)為“直銷模式”。事實上，沃爾瑪?shù)某晒Φ靡嬗谄涑錾暮笄谖锪髋渌湍芰臀蛻糁艺\的經(jīng)營能力；戴爾的成功源于其效率超乎尋常的供應(yīng)鏈，其經(jīng)常以200%以上的年均增長速度飛速發(fā)展。戴爾成功的訣竅在哪兒？該公司分管物流配送的副總裁迪克?亨特一

2、語道破天機：“我們只保存可供5天生產(chǎn)的存貨，而我們的競爭對手則保存30天、45天，甚至90天的存貨。這就是區(qū)別?！焙嗵?zé)o疑是物流配送時代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴爾成功的時候說：“戴爾總支出的74%用在材料配件購買方面，2000年這方面的總開支高達(dá)210億美元，如果我們能在物流配送方面降低0.1%，就等于我們的生產(chǎn)效率提高了10%。物流配送對企業(yè)的影響之大由此可見一斑?！惫?yīng)商管理嚴(yán)格遴選，控制風(fēng)險戴爾公司之所以能圍繞直銷實現(xiàn)JIT(JustInTime)生產(chǎn)，就是因為它有一個組織嚴(yán)密的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。戴爾公司95%的物料來自這個供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，其中75%來自30家最大的供應(yīng)商，另外20%來自規(guī)模略小

3、的20家供應(yīng)商。戴爾公司幾乎每天都要與這50家主要供應(yīng)商分別交互一次或多次。在生產(chǎn)運營中，如果生產(chǎn)線上某一部件由于需求量突然增大導(dǎo)致原料不足，主管人員就會立刻聯(lián)系供應(yīng)商，確認(rèn)對方是否可能增加下一次發(fā)貨的數(shù)量。如果問題涉及硬盤之類的通用部件，主管人員就會立即與后備供應(yīng)商協(xié)商。如果窮盡了可供選擇的所有供應(yīng)渠道后，仍然沒有收獲，主管人員就會與公司內(nèi)部的銷售和營銷人員磋商，通過他們的“直線訂購渠道”與客戶聯(lián)系，爭取把客戶對于某些短缺部件的需求轉(zhuǎn)向那些備貨充足的部件。所有這些操作，都能在幾個小時內(nèi)完成。戴爾有一整套的供應(yīng)商遴選與認(rèn)證制度?？己说臉?biāo)準(zhǔn)主要是看供應(yīng)商能否源源不斷地提供沒有瑕疵的產(chǎn)品?？己说膶?/p>

4、象不僅包括產(chǎn)品，而且涵蓋了產(chǎn)品生產(chǎn)的過程，也就是說，要求供應(yīng)商具有符合標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量控制體系。要想成為戴爾的供應(yīng)商，企業(yè)必須證明其在成本、技術(shù)、服務(wù)和持續(xù)供應(yīng)能力等四個方面具有綜合的優(yōu)勢，特別是供應(yīng)能力必須長期穩(wěn)定由于戴爾庫存控制極嚴(yán)，如果供應(yīng)不穩(wěn)定，就有可能影響戴爾對最終用戶的承諾。由于戴爾與供應(yīng)商之間沒有中間商的阻隔，所有來自于客戶的最新信息都被以最快的速度及時反饋給供應(yīng)商，以便后者據(jù)此調(diào)整供應(yīng)策略。與此同時，戴爾致力于同供應(yīng)商建立長期的合作伙伴關(guān)系，特別是在一些流程和管理工具的開發(fā)上，充分考慮了與供應(yīng)商的配合。風(fēng)險控制也是戴爾處理供應(yīng)商關(guān)系時重點考慮的因素。供應(yīng)商有可能無法及時調(diào)整供應(yīng)能力，

5、從而難以滿足戴爾高速擴張的采購需求；供應(yīng)商也可能無法適應(yīng)產(chǎn)品的升級與技術(shù)的換代而導(dǎo)致供應(yīng)中斷；此外，政治、經(jīng)濟和環(huán)境因素的變化，乃至出現(xiàn)短缺時供應(yīng)商的忠誠度等因素，都有可能影響供應(yīng)鏈的穩(wěn)定，對此，戴爾都加以充分考慮，并制定了相應(yīng)的預(yù)案。庫存管理物料的低庫存與成品的零庫存在庫存的數(shù)量管理上，戴爾以物料的低庫存與成品的零庫存而聲名遠(yuǎn)播，其平均物料庫存只有約5天。在IT業(yè)界，與戴爾最接近的競爭對手也有10天以上的庫存，業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)平均庫存更是達(dá)到了50天左右。由于材料成本每周就會有1%的貶值，因此庫存天數(shù)對產(chǎn)品的成本影響很大，僅低庫存一項就使戴爾的產(chǎn)品比許多競爭對手擁有了8%左右的價格優(yōu)勢。而高效

6、率的物流配送使戴爾的過期零部件比例保持在材料開支總額的0.05%0.1%之間，2000年戴爾全年在這方面的損失為2100萬美元。而這一比例在戴爾的對手企業(yè)都高達(dá)2%3%，在其他工業(yè)部門更是高達(dá)4%5%。當(dāng)然，戴爾的庫存管理并不僅僅著眼于“低”，通過雙向管理其供應(yīng)鏈，通盤考慮用戶的需求與供應(yīng)商的供應(yīng)能力，使二者的配合達(dá)到最佳平衡點，實現(xiàn)“永久性庫存平衡”，這才是戴爾庫存管理的最終目的。需要注意的是，當(dāng)我們?yōu)榇鳡枴拔锪系牡蛶齑媾c成品的零庫存”給予喝彩和掌聲的同時，應(yīng)該看到：戴爾沒有倉庫，但是供應(yīng)商在它周圍有倉庫。事實上，戴爾的工廠外邊有很多配套廠家。戴爾在網(wǎng)上或電話里接到定單，收了錢之后會告訴你要

7、多長時間貨可以到。在這段時間里它就有時間去對訂單進(jìn)行整合，對既有的原材料進(jìn)行分揀，需要什么原材料就下訂單給供應(yīng)商，下單之后，貨到了生產(chǎn)線上才進(jìn)行產(chǎn)權(quán)交易，之前的庫存都是供應(yīng)商的。無須諱言，戴爾把庫存的壓力轉(zhuǎn)移給了供應(yīng)商。這是加入戴爾供應(yīng)鏈的代價，也是一件兩廂情愿的事情。因為戴爾需要貨物的量很大，加入戴爾的供應(yīng)鏈就意味著擁有不斷增長的市場和隨之而來的利潤。庫存物料的品質(zhì)如何，直接決定了成品的質(zhì)量。為了確保庫存的物料沒有瑕疵，戴爾把監(jiān)督的視點延伸到了對源頭的控制和對供應(yīng)商生產(chǎn)過程的監(jiān)督。首先，戴爾會同供應(yīng)商進(jìn)行深入、充分的交流，共同探討技術(shù)、設(shè)計、生產(chǎn)過程等多方面的細(xì)節(jié)，使供應(yīng)商與戴爾就庫存品質(zhì)的

8、預(yù)期及實現(xiàn)途徑達(dá)成共識；在此后的合作中，戴爾還會及時將最終用戶的應(yīng)用體驗反饋給供應(yīng)商，并通過定期業(yè)務(wù)分析等方式，幫助供應(yīng)商總結(jié)經(jīng)驗、吸取教訓(xùn)，努力實現(xiàn)庫存品質(zhì)的穩(wěn)定與提高。采用符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的、模塊化的產(chǎn)品，是戴爾庫存管理的另一個重要內(nèi)容。戴爾很少在一個新技術(shù)或新產(chǎn)品剛剛出現(xiàn)時把它“推”向市場，而是要等到技術(shù)已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品已經(jīng)成熟時，才大規(guī)模進(jìn)入市場，并力爭在進(jìn)入后馬上成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者。正因為如此，戴爾大量采用符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的、開放的技術(shù)，而不是獨家、封閉的技術(shù)。這一點反映在庫存物料的管理上，就使得戴爾特別強調(diào)庫存本身的標(biāo)準(zhǔn)化，要求它們符合行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，并盡可能地實現(xiàn)模塊化與可互換，以最大限度地降

9、低重復(fù)開發(fā)的成本。流程管理-電子化貫穿始終電子工具的廣泛應(yīng)用是戴爾供應(yīng)鏈管理的一個顯著特征，戴爾電子化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)為處于鏈條兩端的用戶和供應(yīng)商分別提供了網(wǎng)上交易的虛擬平臺。戴爾有90%以上的采購程序通過互聯(lián)網(wǎng)完成。有了與供貨商的緊密溝通渠道，工廠只需要保持2小時的庫存即可應(yīng)付生產(chǎn)。除此之外，戴爾還推出一個名為的企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)，此網(wǎng)站堪稱供貨商的入門網(wǎng)站，供貨商可以在上面看到專屬其公司的材料報告，隨時掌握材料品質(zhì)、績效評估、成本預(yù)算以及制造流程變更等信息。不僅如此，“電子化”還貫穿了從供應(yīng)商管理、產(chǎn)品開發(fā)、物料采購一直到生產(chǎn)、銷售乃至客戶關(guān)系管理的全過程。以銷售管理為例，強大的管理信息系統(tǒng)不僅使戴爾能夠?qū)崿F(xiàn)成品的零庫存，而且還可以大大提高物流與運輸?shù)男?。戴爾公司實施電子商?wù)化物流后取得的物流效果是：(1)1998年成品庫存為零；(2)零部件僅有2.5億美元的庫存量(其盈利為168億美元)：(3)年庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)為50次；(4)庫存期平均為7天；(5)增長速度4倍于市場成長速度：(6)增長速度兩倍于競爭對手。尤為難