ERP-MRPII的實(shí)施業(yè)務(wù)流程理論分析電子教案

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。ERP-MRPII的實(shí)施業(yè)務(wù)流程理論分析ERP/MRPII的實(shí)施業(yè)務(wù)流程理論分析一般認(rèn)為實(shí)施ERP/MRPII需要寄過以下5個(gè)步驟，如下流程圖：ERP/MRPII實(shí)施流程圖1.商務(wù)溝通準(zhǔn)備工作商務(wù)溝通業(yè)務(wù)流程商務(wù)溝通階段包括內(nèi)部的溝通和外部的溝通。一方面，企業(yè)的高層管理者應(yīng)該加強(qiáng)內(nèi)部溝通，對(duì)MRPII/ERP系統(tǒng)的實(shí)施目標(biāo)，復(fù)雜程度，收益和可能出現(xiàn)的問題有比較深入的了解，加大支持力度，確保系統(tǒng)實(shí)施中獲得企業(yè)內(nèi)部從上到下的積極配合，這是成功的關(guān)鍵所在。另一方面，外部的溝通應(yīng)該慎重選擇ERP實(shí)施服務(wù)商，服務(wù)

2、商的實(shí)力，知識(shí)體系，服務(wù)范圍和實(shí)施經(jīng)驗(yàn)最終都將會(huì)對(duì)實(shí)施的效果帶來(lái)巨大的影響。調(diào)查顯示，大多數(shù)不成功的MRPII/ERP實(shí)施經(jīng)驗(yàn)都是由上面兩個(gè)方面的措施不當(dāng)引起的。在商務(wù)溝通階段，企業(yè)應(yīng)該考慮的問題包括：需求分析；確定項(xiàng)目的預(yù)期值；項(xiàng)目范圍定義；可行性分析。2.業(yè)務(wù)分析/業(yè)務(wù)咨詢和系統(tǒng)選型企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)分析或由服務(wù)商來(lái)提供業(yè)務(wù)咨詢是整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施的第二步。由于不同的系統(tǒng)其開發(fā)的側(cè)重點(diǎn)不同，所適用的行業(yè)也各不相同。在業(yè)務(wù)階段，企業(yè)應(yīng)該考慮的問題包括：定義業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；分析各個(gè)部門流程與管理模式；分析部門之間的資金流/信息流/物流的銜接；特定領(lǐng)域中的業(yè)務(wù)分析；目前企業(yè)信息化能力評(píng)估；系統(tǒng)選型；系統(tǒng)評(píng)估和選型

3、。（具體參見第三部分庫(kù)存管理的設(shè)計(jì)實(shí)施）系統(tǒng)選型業(yè)務(wù)流程3.應(yīng)用和實(shí)施應(yīng)用和實(shí)施階段是MRPII/ERP項(xiàng)目中貫穿時(shí)間最長(zhǎng)的階段，主要包括項(xiàng)目計(jì)劃，項(xiàng)目實(shí)施，項(xiàng)目階段評(píng)估和更新。在此階段，企業(yè)需要注意的問題可謂千頭萬(wàn)緒：項(xiàng)目計(jì)劃中的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，時(shí)間計(jì)劃，成本與預(yù)算計(jì)劃，人力資源與管理計(jì)劃等計(jì)劃的制定；項(xiàng)目實(shí)施中的實(shí)施計(jì)劃的執(zhí)行，階段成果的匯報(bào)，成本和時(shí)間的控制，實(shí)施文檔的整理等；項(xiàng)目評(píng)估和更新階段中的階段性評(píng)估，質(zhì)量保證體系和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)。A)項(xiàng)目計(jì)劃：a)成立三級(jí)項(xiàng)目組織：即項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組，項(xiàng)目實(shí)施小組，項(xiàng)目應(yīng)用組。b)制訂項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃：一般分為項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃和業(yè)務(wù)改革計(jì)劃。c)調(diào)研和咨詢：MRP

4、II/ERP的調(diào)研報(bào)告和咨詢方案通常指：企業(yè)管理現(xiàn)狀分析，MRPII/ERP的管理模式，業(yè)務(wù)的實(shí)現(xiàn)和改革，以及MRPII/ERP會(huì)達(dá)到的效果。B)項(xiàng)目實(shí)施：a)系統(tǒng)軟件安裝：包括系統(tǒng)硬件方案和軟件安裝b)開始培訓(xùn)和改革業(yè)務(wù)：根據(jù)企業(yè)不同層次、管理業(yè)務(wù)對(duì)象進(jìn)行MRPII/ERP培訓(xùn)。同時(shí)隨著對(duì)MRPII/ERP的進(jìn)一步了解，各個(gè)層次的人員對(duì)業(yè)務(wù)改革將提出更具有針對(duì)性的計(jì)劃，所以，業(yè)務(wù)改革在培訓(xùn)進(jìn)行到一定程度后開始。c)準(zhǔn)備數(shù)據(jù)：輸入企業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)可以分為三類：初始靜態(tài)數(shù)據(jù)(如物品代碼、物品工藝路線、初始庫(kù)存數(shù)據(jù)等)，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)輸入（如物品出入庫(kù)數(shù)據(jù)、銷售定單數(shù)等），業(yè)務(wù)輸出數(shù)據(jù)（如物品庫(kù)存數(shù)

5、據(jù)、可用庫(kù)存量、和計(jì)劃需求量等）。d)原型測(cè)試：根據(jù)收集的數(shù)據(jù)，錄入MRPII/ERP軟件，進(jìn)行原型測(cè)試工作。e)用戶化和二次開發(fā)：根據(jù)企業(yè)自身的特殊性，在原MRPII/ERP軟件事進(jìn)行用戶化和二次開發(fā)。f)建立工作點(diǎn)：工作點(diǎn)既是業(yè)務(wù)處理點(diǎn)、電腦用戶端和網(wǎng)絡(luò)用戶端。C)項(xiàng)目階段評(píng)估和更新：4.組織改造業(yè)務(wù)改造業(yè)務(wù)流程分析對(duì)于建設(shè)MRPII/ERP系統(tǒng)的企業(yè)而言，組織改造其實(shí)滲透在項(xiàng)目的每一階段，組織改造成敗關(guān)系著ERP能否最終成功。雖然組織改造伴隨ERP的全過程，但由于企業(yè)人員對(duì)MRPII/ERP系統(tǒng)和組織改造的了解程度，真正的企業(yè)改造應(yīng)該放在實(shí)施項(xiàng)目中用戶培訓(xùn)后正是開始比較有效果。企業(yè)在組織

6、改造的過程中需要考慮如下問題：組織改造的目標(biāo)；組織改造的方式；改造期間組織內(nèi)部利益的平衡；最終用戶的培訓(xùn)；組織改造的延續(xù)性。A.組織改造的目標(biāo)：分長(zhǎng)期目標(biāo)和近期目標(biāo)。長(zhǎng)期目標(biāo)應(yīng)該伴隨MRPII/ERP系統(tǒng)在企業(yè)工作中的不斷完善而完善，短期目標(biāo)主要是配合企業(yè)對(duì)MRPII/ERP的實(shí)施和幫助MRPII/ERP系統(tǒng)盡快正常運(yùn)行。B.組織改造方式：組織改造的方式主要是：企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組（BusinessProcessReengineering,BPR）。業(yè)務(wù)流程重組有兩個(gè)特點(diǎn)。第一，在供應(yīng)鏈管理的思想基礎(chǔ)上進(jìn)行重組。流程重組不只局限于企業(yè)內(nèi)部，還要把與供應(yīng)商有關(guān)系的流程一起考慮，因此要有相應(yīng)的管理措施

7、，如建立合作伙伴關(guān)系。第二，在信息技術(shù)的支持下（如電子商務(wù)、Intranet）進(jìn)行重組。重組的結(jié)果是消除了無(wú)效作業(yè)，縮短了流程周期，降低了管理成本，發(fā)揮了供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程重組需要有以下步驟：a)成立有權(quán)威指導(dǎo)性的組織；b)確定改革目標(biāo)和范圍，制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；c)全體員工理解目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方針策略；d)描繪現(xiàn)行實(shí)際流程；e)找出現(xiàn)行流程中阻礙實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的制約因素和薄弱環(huán)節(jié)；f)應(yīng)用信息技術(shù)設(shè)計(jì)理想的業(yè)務(wù)流程；g)發(fā)動(dòng)員工提出消除制約因素的方案，預(yù)防可能出現(xiàn)的負(fù)面效應(yīng)；h)表彰和啟用有改革成果的員工；i)培訓(xùn)和調(diào)整人力資源和組織機(jī)構(gòu)；j)新業(yè)務(wù)流程制度化，鞏固改革成果。C.最終用戶培訓(xùn)

8、：對(duì)企業(yè)各個(gè)層次人員進(jìn)行MRPII/ERP操作培訓(xùn)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)。企業(yè)人員的業(yè)務(wù)水平，知識(shí)水平，以及對(duì)MRPII/ERP的認(rèn)可態(tài)度對(duì)企業(yè)的正常運(yùn)行很重要，要加大培訓(xùn)，使上了MRPII/ERP的企業(yè)盡快正常運(yùn)行。D.組織改造內(nèi)部利益的平衡：組織改造應(yīng)配合MRPII/ERP系統(tǒng)的重點(diǎn)模塊和正常模塊進(jìn)行資源平衡和利益平衡。E.組織改造的延續(xù)性：MRPII/ERP的實(shí)施和應(yīng)用以及完善是一個(gè)長(zhǎng)期的工程，而組織改造伴隨著MRPII/ERP系統(tǒng)的全過程，所以應(yīng)保證業(yè)務(wù)改造的延續(xù)性。5.IT基礎(chǔ)設(shè)施：1)軟件工程是開發(fā)、運(yùn)行、維護(hù)、修復(fù)軟件的系統(tǒng)方法。軟件工程的目標(biāo)是：低成本、合乎要求、較好的性能、易移植性、低維

9、護(hù)費(fèi)用以及按時(shí)交付。它主要含方法、工具和過程三個(gè)要素。方法是指如何做，工具既是軟件環(huán)境，工程就是利用方法和工具達(dá)到開發(fā)的目的2)硬件配置：包含服務(wù)器，客戶機(jī)，中間件的選擇和配置3)根據(jù)自己公司的特點(diǎn)和需求選擇適當(dāng)?shù)木W(wǎng)絡(luò)體系結(jié)構(gòu)，一般現(xiàn)在用的較多的是基于C/S+B/S模式，未來(lái)將傾向于使用基于WEB格式。上述的五個(gè)步驟實(shí)際上也就是ERP項(xiàng)目整個(gè)生命周期的不同階段，企業(yè)需要根據(jù)項(xiàng)目不同的階段，選擇正確的方法和解決方案。從另一個(gè)角度看，作為電子商務(wù)的核心基礎(chǔ)之一，ERP同樣也遵循電子商務(wù)發(fā)展理論，即由利用、轉(zhuǎn)變、建立和運(yùn)行四個(gè)階段組成的電子商務(wù)循環(huán)。這是一個(gè)周而復(fù)始、永無(wú)止境的升華過程，是企業(yè)進(jìn)行自

10、身改造時(shí)所必須經(jīng)歷的四個(gè)階段。ERP如何提升企業(yè)采購(gòu)管理傳統(tǒng)采購(gòu)三大弊端在談如何通過ERP系統(tǒng)實(shí)施提升企業(yè)采購(gòu)管理水平之前，先看一下傳統(tǒng)模式中采購(gòu)管理的特點(diǎn)和有哪些缺點(diǎn)：物料采購(gòu)與物料管理為一體目前決大多數(shù)企業(yè)行使采購(gòu)管理的職能部門為供應(yīng)部（科），也有企業(yè)將銷售職能與采購(gòu)職能并在一起，稱為供銷科。在這種模式下，其管理流程是：需求部門提出采購(gòu)要求-指定采購(gòu)計(jì)劃/定單-詢價(jià)/處理報(bào)價(jià)-下發(fā)運(yùn)通知-檢驗(yàn)入庫(kù)-通知財(cái)務(wù)付款上述是一個(gè)完整的采購(gòu)業(yè)務(wù)流程，在實(shí)際操作中有些流程如詢價(jià)/報(bào)價(jià)在很多企業(yè)中不是每次都進(jìn)行的，該流程主要缺點(diǎn)是：物料管理、采購(gòu)管理、供應(yīng)商管理由一個(gè)職能部門來(lái)完成，缺乏必要的監(jiān)督和控制

11、機(jī)制；同時(shí)在這種模式下，供應(yīng)部（科）擔(dān)負(fù)著維系生產(chǎn)用原材料供給的重任，為保證原材料的正常供應(yīng)，必然會(huì)加大采購(gòu)量,尤其是在原料漲價(jià)時(shí)，這樣容易帶來(lái)不必要的庫(kù)存積壓和增加大量的應(yīng)付帳款。業(yè)務(wù)信息共享程度弱由于大部分的采購(gòu)操作和與供應(yīng)商的談判是通過電話來(lái)完成，沒有必要的文字記錄，采購(gòu)信息和供應(yīng)商信息基本上由每個(gè)業(yè)務(wù)人員自己掌握，信息沒有共享。其帶來(lái)的影響是：業(yè)務(wù)的可追溯性弱，一旦出了問題，難以調(diào)查；同時(shí)采購(gòu)任務(wù)的執(zhí)行優(yōu)劣在相當(dāng)程度上取決于人，人員的崗位變動(dòng)對(duì)業(yè)務(wù)的影響大；采購(gòu)控制通常是事后控制其實(shí)不僅是采購(gòu)環(huán)節(jié)，許多企業(yè)對(duì)大部分業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)基本上都是事后控制，無(wú)法在事前進(jìn)行監(jiān)控。雖然我們承認(rèn)事后控制也能

12、帶來(lái)一定的效果，但是事前控制畢竟能夠?yàn)槠髽I(yè)減少許多不必要的損失，尤其是如果一個(gè)企業(yè)橫跨多個(gè)區(qū)域，其事前控制的意義將更為明顯。傳統(tǒng)模式下的采購(gòu)管理主要存在上述3個(gè)問題，通過ERP系統(tǒng)的實(shí)施，如何發(fā)現(xiàn)采購(gòu)管理環(huán)節(jié)中的問題，集中力量解決急需解決的核心問題，并通過系統(tǒng)運(yùn)行為采購(gòu)管理帶來(lái)持續(xù)改進(jìn)的效果呢？以職責(zé)為核心在傳統(tǒng)的管理模式下，其貫穿的管理思路是基于部門的管理，其層次首先是部門，其然后是部門對(duì)應(yīng)的工作范圍，如我們?cè)谄髽I(yè)組織機(jī)構(gòu)圖中能夠找到供應(yīng)部（科），之后我們進(jìn)一步去了解供應(yīng)部負(fù)責(zé)的具體工作。而在ERP系統(tǒng)中，尤其是國(guó)外大型ERP系統(tǒng)，每名員工首先是對(duì)應(yīng)各個(gè)職責(zé)，這些職責(zé)既可以是系統(tǒng)預(yù)先設(shè)定的，

13、也可以靈活進(jìn)行定義。如下表的采購(gòu)流程在ERP系統(tǒng)中將包含如下職責(zé)：上表中可以清楚的看到，系統(tǒng)將部分工作從采購(gòu)模塊中全部或部分剝離出來(lái)，如提出采購(gòu)請(qǐng)求、檢驗(yàn)入庫(kù)、通知財(cái)務(wù)付款、供應(yīng)商管理這幾個(gè)工作等。系統(tǒng)的這種設(shè)計(jì)方法是將所要完成的工作分解成相關(guān)的職責(zé)，并對(duì)應(yīng)到模塊中，在ERP實(shí)施中，最好將屬于一個(gè)模塊的職責(zé)進(jìn)行組合成一個(gè)工作組或業(yè)務(wù)部門，這樣做的益處在于：上表中可以清楚的看到，系統(tǒng)將部分工作從采購(gòu)模塊中全部或部分剝離出來(lái)，如提出采購(gòu)請(qǐng)求、檢驗(yàn)入庫(kù)、通知財(cái)務(wù)付款、供應(yīng)商管理這幾個(gè)工作等。系統(tǒng)的這種設(shè)計(jì)方法是將所要完成的工作分解成相關(guān)的職責(zé)，并對(duì)應(yīng)到模塊中，在ERP實(shí)施中，最好將屬于一個(gè)模塊的職責(zé)

14、進(jìn)行組合成一個(gè)工作組或業(yè)務(wù)部門，這樣做的益處在于：企業(yè)將同一類業(yè)務(wù)進(jìn)行集中處理，體現(xiàn)集中管理的思想。如某企業(yè)在實(shí)施中通過職責(zé)分析，發(fā)現(xiàn)同一個(gè)采購(gòu)定單職責(zé)由多個(gè)業(yè)務(wù)部門所擁有，在咨詢顧問的建議下，將其收歸為一個(gè)部門，減少了大量采購(gòu)資金。實(shí)行集中管理還減少了許多協(xié)調(diào)工作，因?yàn)槠髽I(yè)的跨部門協(xié)調(diào)是一項(xiàng)費(fèi)時(shí)費(fèi)力的工作，減少了這些工作，無(wú)疑極大地提高了辦事效率；將屬于庫(kù)存的職責(zé)從原有的職能部門分離出去，有利于加強(qiáng)業(yè)務(wù)監(jiān)督，因?yàn)閺膸?kù)存管理角度講，希望存貨的資金占用最少，存貨的數(shù)量越少管理也越容易，而采購(gòu)部門希望存貨的數(shù)量“多”些以保證生產(chǎn)要求，這樣的一對(duì)矛盾使得庫(kù)存管理部門盡可能的結(jié)合生產(chǎn)消耗來(lái)制定相關(guān)的庫(kù)

15、存補(bǔ)充計(jì)劃，包括最大-最小計(jì)劃、物料調(diào)配計(jì)劃等，而采購(gòu)部門通過對(duì)存貨的定期檢查來(lái)避免缺貨。經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)行，其存貨必然會(huì)調(diào)整到一個(gè)相對(duì)合理的水平。物流管理和資金流管理分離，即將通知財(cái)務(wù)付款職能放到財(cái)務(wù)部門，體現(xiàn)資金流隨物流而動(dòng)的管理思路，避免了對(duì)供應(yīng)商付款中的很多人為因素，同時(shí)對(duì)盲目采購(gòu)也起了相當(dāng)?shù)南拗谱饔?，因?yàn)楦犊畹臋?quán)利不在物流部門?；A(chǔ)信息高度共享雖然許多企業(yè)在實(shí)施ERP時(shí)都將減少日常工作量作為成功標(biāo)準(zhǔn)之一，但在使用ERP系統(tǒng)后，有些崗位的工作量是會(huì)增加的，尤其是提供基礎(chǔ)信息的崗位。具體到采購(gòu)管理中，采購(gòu)員、詢價(jià)/報(bào)價(jià)管理員的工作會(huì)增加，因?yàn)橐酝@些工作都是通過電話來(lái)完成，而ERP系統(tǒng)要

16、求所有的采購(gòu)單據(jù)都要在系統(tǒng)中進(jìn)行記錄，這樣做對(duì)采購(gòu)管理會(huì)帶來(lái)如下變革：業(yè)務(wù)的可追溯性強(qiáng)ERP系統(tǒng)可隨時(shí)查詢?nèi)魏螘r(shí)候與任何供應(yīng)商發(fā)生的采購(gòu)業(yè)務(wù)，并可以查出該筆業(yè)務(wù)進(jìn)行的狀態(tài)，包括庫(kù)存接收的數(shù)量、采購(gòu)?fù)素浀臄?shù)量、發(fā)票數(shù)量等；減少業(yè)務(wù)操作中的人為因素對(duì)供應(yīng)商的管理在采購(gòu)管理中是一個(gè)中心環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理存在大量人為因素。使用ERP系統(tǒng)后，系統(tǒng)將按照設(shè)定的指標(biāo)對(duì)供應(yīng)商的狀態(tài)進(jìn)行分析，包括供應(yīng)商供貨質(zhì)量分析、數(shù)量分析等，并從中總結(jié)規(guī)律制定相應(yīng)的供應(yīng)商管理策略，如設(shè)定相應(yīng)的配額和詢價(jià)優(yōu)先級(jí)等。這樣將業(yè)務(wù)人員的調(diào)動(dòng)對(duì)工作的影響盡可能的減少，新來(lái)的業(yè)務(wù)人員可以通過系統(tǒng)方便的查詢某一類供應(yīng)商的名單、聯(lián)系方式

17、、歷史供貨記錄，并按照設(shè)定的供應(yīng)策略進(jìn)行采購(gòu)業(yè)務(wù)?？刂企w系完備“事前控制、事中監(jiān)督、事后分析”這一管理理念在ERP系統(tǒng)中的具體運(yùn)用，是ERP系統(tǒng)與傳統(tǒng)信息系統(tǒng)最明顯的區(qū)別：流程有序在ERP系統(tǒng)中可以設(shè)定哪些物料必須經(jīng)過采購(gòu)申請(qǐng)，哪些物料必須首先制定總的采購(gòu)計(jì)劃等來(lái)對(duì)采購(gòu)工作流程進(jìn)行控制，來(lái)細(xì)化采購(gòu)部門的日常管理，加大管理幅度；審批嚴(yán)格雖然在傳統(tǒng)模式下，我們也強(qiáng)調(diào)采購(gòu)管理要按照一定的層次進(jìn)行控制，但是在實(shí)際操作中，尤其是跨地區(qū)的公司要這點(diǎn)非常難。通過ERP系統(tǒng)建立采購(gòu)單據(jù)的審批控制流程，可以控制不同職責(zé)的員工可以采購(gòu)哪種物料，其采購(gòu)金額上限是多少，超過一定的金額必需經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審批，否則ERP系統(tǒng)

18、中將無(wú)法繼續(xù)處理該單據(jù)，包括接收相應(yīng)的貨物、進(jìn)行付款等。如果一個(gè)公司采取集中財(cái)務(wù)模式，那么配合采購(gòu)流程的控制，其效果將更明顯；監(jiān)督有方在采購(gòu)業(yè)務(wù)處理過程中，監(jiān)督人員（不僅指采購(gòu)部門領(lǐng)導(dǎo)）若通過查詢發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)處理有問題，則可以終止或暫停業(yè)務(wù)處理，直到問題解決為止。如若發(fā)現(xiàn)某定單屬于重復(fù)定單，可以將其暫停，查明原因，或取消該定單；區(qū)別于傳統(tǒng)管理模式，ERP系統(tǒng)還可以隨時(shí)運(yùn)行需要的報(bào)表，來(lái)反映某一時(shí)期采購(gòu)業(yè)務(wù)的執(zhí)行情況，包括趨勢(shì)分析等，為下一階段工作改善提供及時(shí)的信息；ERP系統(tǒng)實(shí)施對(duì)采購(gòu)管理的改善不僅局限于上述3個(gè)方面，更重要的是它為業(yè)務(wù)人員帶來(lái)了一種體驗(yàn)，讓業(yè)務(wù)人員認(rèn)識(shí)到信息技術(shù)是如何改變和優(yōu)化業(yè)

19、務(wù)流程的。結(jié)束語(yǔ)ERP系統(tǒng)運(yùn)行后，ERP項(xiàng)目并沒有結(jié)束，相反是進(jìn)入了一個(gè)新的階段即管理持續(xù)改善的開端：對(duì)采購(gòu)管理而言，ERP系統(tǒng)運(yùn)行后，企業(yè)人員職責(zé)明確，便于考核和管理；為電子商務(wù)、SCM、CRM等相關(guān)系統(tǒng)的實(shí)施打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；影響企業(yè)相關(guān)的業(yè)務(wù)流程（如采購(gòu)等）。實(shí)戰(zhàn)中如何進(jìn)行ERP需求調(diào)研啟動(dòng)會(huì)開罷不久，做好HYPERLINK/t_blankERP理論培訓(xùn)，就要開始需求調(diào)研及分析。需求調(diào)研怎么弄？有人說(shuō)簡(jiǎn)單，弄個(gè)模板發(fā)給客戶，讓客戶填好，等我們進(jìn)場(chǎng)的時(shí)候，讓客戶逐個(gè)部門跟我們闡述和確認(rèn)就可以了。真的就這么簡(jiǎn)單？我們常說(shuō)“細(xì)節(jié)決定成敗”。需求調(diào)研了解不清楚，牽涉到后面的解決方案設(shè)計(jì)，以及后面

20、所有的工作。那么，我們?cè)撊绾芜M(jìn)行需求調(diào)研呢？本文在此與大家做一個(gè)相對(duì)細(xì)致的探討。一、首先得弄清楚需求調(diào)研的目的：對(duì)于為什么要進(jìn)行需求調(diào)研，存在幾個(gè)誤區(qū)：1、需求調(diào)研僅僅是走過場(chǎng)，反正最后是把標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的功能給客戶進(jìn)行培訓(xùn)，客戶會(huì)操作HYPERLINK/industry/1593.htmlt_blank軟件后，自然上線沒有問題。正確的做法：還是要認(rèn)真了解客戶的基本情況和流程等，否則對(duì)后面的上線工作造成很大的困難。2、需求調(diào)研要盡可能砍客戶的需求，否則可能導(dǎo)致系統(tǒng)難以上線。正確的做法：其實(shí)需求調(diào)研階段只是對(duì)客戶的情況進(jìn)行摸底和了解，具體客戶的需求能否滿足，以及如何滿足的問題。主要是在解決方案階段的工

21、作。這一階段的主要工作是以了解客戶的更多的需求為目的。3、客戶方認(rèn)為需求都已經(jīng)跟前期售前人員說(shuō)得很清楚了。售前人員和實(shí)施人員一定會(huì)交流的很清楚和到位，就沒必須進(jìn)行細(xì)致的調(diào)研了。正確的做法是：還是要做細(xì)致的調(diào)研工作。因?yàn)橐粊?lái)售前調(diào)研和實(shí)施調(diào)研工作的側(cè)重點(diǎn)有所不同。售前調(diào)研更多的是提出規(guī)劃性的解決方案，以便提出軟硬件解決方案。而實(shí)施調(diào)研，更多的是要側(cè)重實(shí)際落地的問題，即關(guān)系到實(shí)際業(yè)務(wù)的方方面面。二、如何準(zhǔn)備好調(diào)研工作：（一）、提前預(yù)習(xí)“功課”：1、可以通過各種渠道了解客戶所處的行業(yè)、產(chǎn)品、市場(chǎng)、組織結(jié)構(gòu)等基本情況。2、通過售前顧問的交接了解項(xiàng)目的前期情況。以及存在的難點(diǎn)等。（二）、安排好調(diào)研計(jì)劃：

22、調(diào)研計(jì)劃怎么安排？調(diào)研哪幾個(gè)部門？哪些人參加哪些方面（財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈）的調(diào)研？客戶高層到底要不要調(diào)研？是不是哪個(gè)部門有空就哪個(gè)部門先來(lái)？每個(gè)部門需要調(diào)研多長(zhǎng)時(shí)間？哪些調(diào)研是集中調(diào)研？哪些調(diào)研是分小組調(diào)研？機(jī)動(dòng)調(diào)研需要多長(zhǎng)時(shí)間？需求匯報(bào)和討論需要多長(zhǎng)時(shí)間？總共需要多長(zhǎng)時(shí)間？遇到大型項(xiàng)目，這些都需要項(xiàng)目組雙方認(rèn)真討論，特別是雙方HYPERLINK/module/645.htmlt_blank項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該認(rèn)真考慮的問題。一般ERP調(diào)研都是從銷售采購(gòu)生產(chǎn)倉(cāng)庫(kù)財(cái)務(wù)的順序而來(lái)，這也是遵循ERP運(yùn)算規(guī)律而來(lái)。一般都要積極爭(zhēng)取對(duì)高層的調(diào)研，了解企業(yè)高層對(duì)信息化的看法和期望，是非常有必要的。另外調(diào)研時(shí)間安排上，從

23、公司組織結(jié)構(gòu)上來(lái)說(shuō)，最好是先集團(tuán)，再子集團(tuán)，最后分子公司。（三）、安排好調(diào)研場(chǎng)地和所需物資環(huán)境等：1、關(guān)于調(diào)研場(chǎng)地。有的客戶認(rèn)為應(yīng)該是實(shí)施顧問到各業(yè)務(wù)部門辦公室去進(jìn)行調(diào)研。但是我認(rèn)為還是應(yīng)該找一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的，比如不受電話座機(jī)騷擾的，至少一個(gè)小會(huì)議室進(jìn)行。千萬(wàn)不能放在業(yè)務(wù)部門辦公室進(jìn)行，畢竟這樣很容易造成業(yè)務(wù)人員分心，不會(huì)專注于調(diào)研工作，另外還有些話，在辦公室等公共場(chǎng)合不能隨便講。2、調(diào)研所需物資環(huán)境。（1）有一個(gè)白板和幾支白板筆。一圖勝千言，在白板上劃一張簡(jiǎn)單的流程圖，比口干舌燥饅頭大汗地講個(gè)半天大家仍然相互不能理解的效果，要好的多。（2）投影儀。討論激烈過程中，實(shí)施顧問可能會(huì)進(jìn)行一些簡(jiǎn)短的培

24、訓(xùn)，便于工作。（3）最好備些茶水，人在交流到兩到三個(gè)鐘頭后，容易會(huì)口干舌燥，給被調(diào)研人員沏杯茶水，是個(gè)不錯(cuò)的選擇。（4）準(zhǔn)備好針對(duì)不同部門提出的調(diào)研提綱（四）、開會(huì)部署調(diào)研工作：為了提高調(diào)研工作的效率，最好開會(huì)明確一下調(diào)研工作的具體時(shí)間計(jì)劃和安排，以及被調(diào)研人員需要準(zhǔn)備哪些資料。可以參照后面第三部分調(diào)研如何（五）業(yè)務(wù)部門需要準(zhǔn)備哪些東西一般需要準(zhǔn)備如下資料：1、日常業(yè)務(wù)單據(jù)2、日常臺(tái)賬以及報(bào)表等3、工作報(bào)告等4、相關(guān)的工作規(guī)章以及制度等上述東西，除日常單據(jù)做好復(fù)印以便交給實(shí)施方外，其余的各項(xiàng)最好以電子文檔的形式，趕在正式調(diào)研之前，提前發(fā)給實(shí)施方，以便提前做好相關(guān)準(zhǔn)備。三、正式進(jìn)入調(diào)研工作：（一

25、）、調(diào)研工作的幾個(gè)原則：1、客戶方必須是業(yè)務(wù)骨干參與，必須熟悉企業(yè)的實(shí)際情況，否則沒有效果。2、實(shí)施顧問要注意傾聽，善于提問題。實(shí)施顧問一定要善于提問題，以提問題的方式引導(dǎo)客戶的思路，以達(dá)到調(diào)研的目的。3、實(shí)施顧問一定要引導(dǎo)和主導(dǎo)調(diào)研工作，比如調(diào)研提問等需要保持一定的連續(xù)性等。并保證調(diào)研工作按照事先準(zhǔn)備的思路進(jìn)行。（二）、正式調(diào)研工作的流程1、一般首先雙方花上幾分鐘做個(gè)自我介紹，比如所在的業(yè)務(wù)部門，另外需要介紹所在崗位和工作職能等。2、實(shí)施方花兩分鐘時(shí)間再次強(qiáng)調(diào)調(diào)研工作的目的和流程。3、客戶方介紹工作職責(zé)，并以單據(jù)、報(bào)表和工作報(bào)告等為載體，介紹日常業(yè)務(wù)工作。穿插談?wù)剬?duì)ERP系統(tǒng)的期望和需求。實(shí)

26、施顧問做好記錄，可以隨時(shí)提問。有必要時(shí)可以花上一段時(shí)間，雙方進(jìn)行短時(shí)間的討論，注意一定要控制好時(shí)間。4、客戶方介紹完畢時(shí)，實(shí)施顧問做一個(gè)陳述，看理解的是不是正確。注意1：前期客戶方也需要做好充分準(zhǔn)備，否則容易導(dǎo)致思路的混亂，影響到調(diào)研的效果。2、注意一定要做好記錄，好記性不如爛筆頭。（三）、當(dāng)天調(diào)研結(jié)束1、必須做好調(diào)研記錄歸檔等工作，梳理出問題和需求的輕重緩急。2、形成需求分析記錄紀(jì)要，發(fā)給客戶簽字確認(rèn)。（四）、調(diào)研整體接近尾聲時(shí)1、要確定是否需要進(jìn)行補(bǔ)充調(diào)研，以及相應(yīng)的時(shí)間安排2、確定需求匯報(bào)的時(shí)間（五）、整理需求分析報(bào)告在調(diào)研結(jié)束時(shí)，由實(shí)施方項(xiàng)目經(jīng)理做個(gè)需求分析的匯報(bào)，雙方項(xiàng)目組進(jìn)行總結(jié)和

27、討論。1、以便確定需求調(diào)研工作是否做得充分，是否還需要進(jìn)行補(bǔ)充調(diào)研2、以便實(shí)施方根據(jù)討論結(jié)果，對(duì)需求分析報(bào)告進(jìn)行相應(yīng)修改后，交客戶方簽字確認(rèn)，一經(jīng)確認(rèn)，需求不得輕易變更。否則，輕者耽誤一天或半天的時(shí)間，重者影響到整個(gè)項(xiàng)目的周期。四、結(jié)束語(yǔ)ERP系統(tǒng)是一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)南到y(tǒng)和體系，同時(shí)，管理無(wú)小事，只有確定好需求，才能制定相應(yīng)的解決方案，才能根據(jù)實(shí)施解決方案上線。因此，需求調(diào)研和分析是承前啟后的一項(xiàng)工作。需要雙方認(rèn)真對(duì)待，否則如果造成返工，帶來(lái)的人力物力的損失將則無(wú)法估量。同時(shí)，雙方也應(yīng)該理性看待需求調(diào)研，一般也很少有不變更的需求，和不增加需求的ERP項(xiàng)目。因此，雙方特別是實(shí)施方，也都應(yīng)該有一個(gè)相應(yīng)的心

28、理準(zhǔn)備。ERP系統(tǒng)規(guī)劃的幾個(gè)關(guān)鍵問題HYPERLINK/files/showpages.asp?pos=549ERP系統(tǒng)規(guī)劃是面向未來(lái)、全局性和關(guān)鍵性的問題；其工作環(huán)境是組織管理環(huán)境，高層信息管理人員和高層管理人員是工作主體，而為整個(gè)系統(tǒng)建設(shè)確定目標(biāo)、戰(zhàn)略、系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)方案和資源計(jì)劃；規(guī)劃人員對(duì)管理和技術(shù)的理解程度、對(duì)管理和技術(shù)的發(fā)展見識(shí)，以及開創(chuàng)精神與務(wù)實(shí)態(tài)度是規(guī)劃工作的決定因素。1、系統(tǒng)規(guī)劃的幾個(gè)關(guān)鍵問鍵：（1）組織戰(zhàn)略計(jì)劃是核心；（2）解決問題的有效性是關(guān)鍵；（3）應(yīng)變能力是企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)和應(yīng)用的瓶頸問題；（4）人、管理、技術(shù)應(yīng)協(xié)調(diào)發(fā)展。2、系統(tǒng)規(guī)劃的出發(fā)點(diǎn)：（1）信息系統(tǒng)的必須支持企

29、業(yè)的目標(biāo)；信息系統(tǒng)是一個(gè)企業(yè)的有機(jī)組成部份，并對(duì)企業(yè)的總體有效性起關(guān)鍵性作用，一定要支持組織的企業(yè)需求并直接影響其目標(biāo)，因而規(guī)劃過程必須是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化的過程：企業(yè)戰(zhàn)略的任務(wù)、目標(biāo)=規(guī)劃過程=信息系統(tǒng)的目標(biāo)、戰(zhàn)略、總體桔構(gòu)（2）信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)表達(dá)企業(yè)中各管理層次（戰(zhàn)略計(jì)劃層、管理控制層、操作控制層）的需求；（3）信息系統(tǒng)應(yīng)向整個(gè)組織提供一致性的信息；（4）信息系統(tǒng)應(yīng)在組織機(jī)構(gòu)和管理體制改變時(shí)保持工作能力。3、規(guī)劃過程：（1）在提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力方面：提高客戶服務(wù)效益,降低客戶服務(wù)成本；提高物料管理效益,降低物料管理成本；提高生產(chǎn)管理效益,降低生產(chǎn)管理成本；提高質(zhì)量效益,降低

30、質(zhì)量成本；提高采購(gòu)效益,降低采購(gòu)成本；提高生產(chǎn)效益，降低生產(chǎn)成本；提高用料效率，降低用料成本；提高庫(kù)存效率，降低庫(kù)存成本。（2）在系統(tǒng)應(yīng)用方面：降低企業(yè)信息系統(tǒng)的總體擁有與使用成本，增強(qiáng)企業(yè)活力：提高處理效率，降低硬件成本；提供友好界面，降低培訓(xùn)成本；提供靈活接口，降低擴(kuò)充成本；提高使用效率，降低作業(yè)成本；提高溝通效率，降低溝通成本；提高維護(hù)效率，降低維護(hù)成本；加強(qiáng)系統(tǒng)糾錯(cuò)，降低失誤成本；提高數(shù)據(jù)HYPERLINK/o安全t_blank安全，降低保密成本。（3）以ERP之通用標(biāo)準(zhǔn)為基本藍(lán)圖，結(jié)合JIT、ISO9000管理體系要求，在靈活、務(wù)實(shí)、低成本、高效益地規(guī)劃、開發(fā)、實(shí)施、應(yīng)用整個(gè)信息系統(tǒng)

31、。企業(yè)信息化項(xiàng)目規(guī)劃建設(shè)八策略企業(yè)信息化作為推動(dòng)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)體制創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段和必由之路，已為我國(guó)許多企業(yè)特別是大企業(yè)普遍認(rèn)同，并成為他們的戰(zhàn)略選擇。在各級(jí)政府的指導(dǎo)和支持下，我國(guó)一批國(guó)家重點(diǎn)企業(yè)和地方骨干企業(yè)的信息化建設(shè)項(xiàng)目已經(jīng)或即將啟動(dòng)。但是，由于企業(yè)信息化是一項(xiàng)相當(dāng)艱巨復(fù)雜的系統(tǒng)工程，對(duì)許多中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)仍然是全新的課題，無(wú)論在規(guī)劃還是在建設(shè)信息化過程中，都存在很多疑慮和困惑。而一些IT企業(yè)、咨詢公司出于純商業(yè)目的和競(jìng)爭(zhēng)的需要，自覺、不自覺地誤導(dǎo)企業(yè)，又進(jìn)一步模糊了企業(yè)對(duì)信息化技術(shù)、應(yīng)用及其效果的認(rèn)識(shí)，使他們對(duì)究竟如何規(guī)劃和建設(shè)本企業(yè)的信息化更加茫然，

32、或倉(cāng)促上馬招致失敗，或遲疑不決貽誤良機(jī)。因此，對(duì)一批已經(jīng)完成信息化戰(zhàn)略抉擇的用戶企業(yè)來(lái)說(shuō)，其當(dāng)務(wù)之急是，在策略、戰(zhàn)術(shù)上，借助外部的客觀、中立、第三方的信息化咨詢機(jī)構(gòu)的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和力量，切實(shí)把握和解決好信息化規(guī)劃和建設(shè)過程中的一些帶有規(guī)律性、普遍性和策略性的問題，以確保其信息化建設(shè)順利進(jìn)行并取得成功。本文從企業(yè)信息化項(xiàng)目規(guī)劃和建設(shè)的實(shí)際流程、需求出發(fā)，從如何為用戶企業(yè)提供客觀、中立、第三方的咨詢服務(wù)的角度提出企業(yè)信息化四個(gè)階段的八個(gè)策略問題與大家討論，供企業(yè)參考。一是企業(yè)定位策略盡管在企業(yè)制度、管理模式、技術(shù)工藝、行業(yè)屬性、發(fā)展階段、經(jīng)營(yíng)規(guī)模等方面具有共性的企業(yè)，可以相互借鑒信息化建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

33、，但是，從來(lái)不存在完全相同的企業(yè)，因此也就沒有可以完全照抄照搬的企業(yè)信息化模式。在規(guī)劃和建設(shè)信息化之前，企業(yè)高層決策機(jī)構(gòu)首先應(yīng)當(dāng)借助外部的第三方信息化咨詢機(jī)構(gòu)，從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、體制、技術(shù)、管理、企業(yè)文化、人力資源、行業(yè)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)地位等方面，對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面地自我診斷和準(zhǔn)確定位甚至重新定位，在此基礎(chǔ)上確定本企業(yè)信息化建設(shè)的關(guān)鍵需求、方針、范圍、階段、力度和深度，才能既不脫離企業(yè)自身特點(diǎn)、基礎(chǔ)和條件，又能很好地服從服務(wù)于企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)發(fā)展和增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的需要。二是時(shí)機(jī)選擇策略什么時(shí)候啟動(dòng)本企業(yè)的信息化建設(shè)，從戰(zhàn)略上講當(dāng)然是時(shí)不待我，但從戰(zhàn)術(shù)上看，并非所有的企業(yè)都適合“現(xiàn)在”就上馬信息化項(xiàng)目。時(shí)機(jī)的選擇關(guān)

34、系到項(xiàng)目的成敗。競(jìng)爭(zhēng)的壓力、信息技術(shù)的飛速發(fā)展、與供應(yīng)商的供應(yīng)鏈和價(jià)值鏈關(guān)系、快速響應(yīng)市場(chǎng)變化和客戶個(gè)性化需求的需要等等，構(gòu)成信息化的拉力和動(dòng)力。而企業(yè)在體制、管理、觀念、人員IT素質(zhì)、資金預(yù)算等方面缺乏準(zhǔn)備或準(zhǔn)備不充分都會(huì)成為信息化的阻力，推遲信息化啟動(dòng)的時(shí)間。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在第三方咨詢顧問的幫助下，全面、客觀地分析這兩方面因素的消長(zhǎng)變化，蓄積動(dòng)力，克服阻力，積極地、有計(jì)劃地準(zhǔn)備信息化實(shí)施所需的條件，并由此確定啟動(dòng)信息化建設(shè)的最佳時(shí)機(jī)。三是全員培訓(xùn)策略信息化項(xiàng)目啟動(dòng)前，借助第三方咨詢機(jī)構(gòu)，對(duì)上至董事長(zhǎng)、總經(jīng)理，下至普通員工就信息化意義、必要性、基本知識(shí)技能、預(yù)期效果等進(jìn)行全員培訓(xùn)，不同于HYPER

35、LINK/o軟件t_blank軟件和解決方案提供商、實(shí)施商對(duì)系統(tǒng)和終端用戶進(jìn)行的應(yīng)用操作技能的培訓(xùn)。它不僅有助于盡快形成全體員工對(duì)信息化建設(shè)總體思路、步驟等的共識(shí)，明確自己所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧桶l(fā)揮的作用，增強(qiáng)員工參與度和積極性、創(chuàng)造性，減少障礙，克服阻力，提高項(xiàng)目成功率；而且更重要的是，它有助于“擦亮用戶的眼睛”，培養(yǎng)和提高企業(yè)管理層特別是高層決策者對(duì)信息技術(shù)、軟件和解決方案提供商的認(rèn)識(shí)和判斷力，以便正確地選擇適用的技術(shù)、解決方案及其供應(yīng)商、實(shí)施商，降低選型風(fēng)險(xiǎn)，防止決策失誤。四是招標(biāo)選型策略國(guó)內(nèi)外軟件廠商特別是ERP廠商參差不齊，魚龍混雜。為確保正確選型，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在第三方咨詢顧問機(jī)構(gòu)的幫助和組織

36、下，根據(jù)企業(yè)信息化建設(shè)統(tǒng)一規(guī)劃的要求和不同階段、不同應(yīng)用系統(tǒng)的項(xiàng)目?jī)?nèi)容，編制標(biāo)書，面向國(guó)內(nèi)外IT企業(yè)進(jìn)行廣泛招標(biāo)，這是項(xiàng)目成功與否的關(guān)鍵所在。以上是企業(yè)在信息化項(xiàng)目準(zhǔn)備階段應(yīng)當(dāng)注意把握和解決好的四個(gè)策略問題。通過該階段四個(gè)策略的運(yùn)用，企業(yè)在外部引入的第三方咨詢顧問的幫助下，完成自我診斷、時(shí)機(jī)選擇、全員培訓(xùn)和選型招標(biāo)，形成適合本企業(yè)發(fā)展需要的、在某種程度上說(shuō)也是獨(dú)一無(wú)二的信息化建設(shè)項(xiàng)目建議書、可行性研究報(bào)告和整體規(guī)劃等前期工作成果。五是實(shí)施監(jiān)理策略在完成選型后，供應(yīng)商、實(shí)施商進(jìn)入企業(yè)，HYPERLINK/o信息化t_blank信息化項(xiàng)目進(jìn)入實(shí)施監(jiān)理階段。企業(yè)作為甲方，供應(yīng)商和（或）其實(shí)施商作為乙

37、方（一個(gè)或多個(gè)），需要由第三方作為監(jiān)理方來(lái)溝通和協(xié)調(diào)雙方的關(guān)系，以確保項(xiàng)目能夠按照規(guī)劃內(nèi)容、進(jìn)度要求順利進(jìn)行和設(shè)計(jì)功能的全面如期實(shí)現(xiàn)。在項(xiàng)目實(shí)施監(jiān)理階段，監(jiān)理方應(yīng)依據(jù)有關(guān)監(jiān)理的法律法規(guī)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、投資等進(jìn)行全程、全面的監(jiān)理并提供甲、乙雙方共同確認(rèn)的監(jiān)理報(bào)告。六是驗(yàn)收評(píng)估策略項(xiàng)目實(shí)施完畢，進(jìn)入驗(yàn)收評(píng)估階段。由于企業(yè)信息化項(xiàng)目的復(fù)雜性，在沒有引入第三方的情況下，甲、乙雙方常常在項(xiàng)目是否可以結(jié)束、何時(shí)驗(yàn)收以及依據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)收等方面產(chǎn)生分歧，相持不下。第三方咨詢機(jī)構(gòu)，按照信息化規(guī)劃、甲乙雙方簽訂的合同以及一套各方公認(rèn)的信息化項(xiàng)目評(píng)估體系，站在中立的地位，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面驗(yàn)收評(píng)估，形成評(píng)估報(bào)告并提

38、交雙方確認(rèn)，對(duì)確保項(xiàng)目成功和雙方的利益都是十分必要和有利的。七是維護(hù)擴(kuò)展策略驗(yàn)收評(píng)估結(jié)束后，信息化項(xiàng)目進(jìn)入維護(hù)、管理與擴(kuò)展階段。對(duì)于IT企業(yè)而言，項(xiàng)目竣工意味著用戶買單，自己走人。但對(duì)用戶企業(yè)而言，項(xiàng)目竣工，一切才剛剛開始。因?yàn)椋到y(tǒng)建成正如生產(chǎn)線竣工，應(yīng)用和投產(chǎn)才是目的。此階段，企業(yè)與第三方咨詢機(jī)構(gòu)可以建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作關(guān)系。第三方咨詢機(jī)構(gòu)可以幫助企業(yè)進(jìn)行階段性信息化項(xiàng)目完成后的維護(hù)、管理與升級(jí)工作，緊緊圍繞用戶應(yīng)用系統(tǒng)升級(jí)、擴(kuò)展的要求，跟蹤研究信息技術(shù)及其應(yīng)用的發(fā)展趨勢(shì)，繼續(xù)為用戶企業(yè)提供富有前瞻性、戰(zhàn)略性和針對(duì)性的服務(wù)。同時(shí)，幫助用戶企業(yè)建立IT供應(yīng)商信用記錄數(shù)據(jù)庫(kù)及其根據(jù)用戶系統(tǒng)維護(hù)、

39、擴(kuò)展需要作出快速響應(yīng)、提供后續(xù)服務(wù)與支持的機(jī)制。八是行業(yè)專家參與策略這一組織策略貫穿上述四個(gè)階段。在處于起步階段的信息化咨詢市場(chǎng)，IT廠商、咨詢公司尚未培養(yǎng)出“資深”的行業(yè)顧問，往往難以就項(xiàng)目規(guī)劃、實(shí)施與用戶的業(yè)務(wù)、管理部門進(jìn)行深入的、實(shí)質(zhì)性的交流，不可能為用戶提供貼近其所在行業(yè)特點(diǎn)的專業(yè)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)。第三方咨詢機(jī)構(gòu)要確保企業(yè)信息化成功，必須吸收真正行業(yè)專家參與用戶信息化項(xiàng)目，用戶企業(yè)和IT企業(yè)也有理由要求其組建有用戶所在行業(yè)的真正行業(yè)專家參與的專家團(tuán)隊(duì)，針對(duì)上述各個(gè)階段工作的需要協(xié)同工作，為用戶提供顧問服務(wù)，協(xié)調(diào)甲乙雙方的關(guān)系。只有這樣，IT咨詢與管理咨詢的結(jié)合才不是簡(jiǎn)單相加而是有機(jī)融合，具有

40、相乘、倍增效應(yīng)，項(xiàng)目的成功率才會(huì)大大提高。以上八個(gè)策略，論述了處于不同企業(yè)信息化階段的關(guān)鍵成功要素，這些策略遵循的好壞，往往直接關(guān)系到企業(yè)信息化項(xiàng)目的成敗。什么是企業(yè)信息化規(guī)劃？要清晰地理解和掌握企業(yè)HYPERLINK/o信息化t_blank信息化規(guī)劃的概念，我們需要首先認(rèn)識(shí)什么是企業(yè)信息化。所謂企業(yè)信息化，就是企業(yè)將信息技術(shù)手段應(yīng)用到企業(yè)的生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)管理中，利用信息技術(shù)來(lái)改造和提升自己管理水平的過程，在這一過程中，企業(yè)挖掘先進(jìn)的管理理念，通過先進(jìn)的信息技術(shù)和管理手段去整合企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、設(shè)計(jì)、制造、管理和銷售等等，及時(shí)地為企業(yè)的“三層決策”系統(tǒng)（戰(zhàn)術(shù)層、戰(zhàn)略層、決策層）提供準(zhǔn)確而有效的

41、數(shù)據(jù)信息和決策參考，以便對(duì)需求做出迅速的反應(yīng)，其本質(zhì)是加強(qiáng)企業(yè)的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”。企業(yè)信息化是一項(xiàng)相當(dāng)艱巨復(fù)雜的系統(tǒng)工程，具有很大的風(fēng)險(xiǎn)。因此，要想成功實(shí)現(xiàn)信息化，獲得經(jīng)濟(jì)效益，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，首先需要從合理有效的規(guī)劃開始。企業(yè)信息化就像萬(wàn)里長(zhǎng)征，企業(yè)作為信息化的主體從一開始就應(yīng)該對(duì)自己的信息化有一個(gè)整體的科學(xué)的系統(tǒng)規(guī)劃,所有的信息化工作都應(yīng)該緊緊圍繞著這個(gè)規(guī)劃分步展開。企業(yè)信息化規(guī)劃，是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，在理解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)規(guī)劃的基礎(chǔ)上，診斷、分析、評(píng)估企業(yè)管理和IT現(xiàn)狀，優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程，結(jié)合所屬行業(yè)信息化方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和對(duì)最新信息技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)的掌握，提出企業(yè)信息化建設(shè)

42、的遠(yuǎn)景、目標(biāo)和戰(zhàn)略，制定企業(yè)信息化的系統(tǒng)架構(gòu)、確定信息系統(tǒng)各部分的邏輯關(guān)系，以及具體信息系統(tǒng)的架構(gòu)設(shè)計(jì)、選型和實(shí)施策略，對(duì)信息化目標(biāo)和內(nèi)容進(jìn)行整體規(guī)劃，全面系統(tǒng)地指導(dǎo)企業(yè)信息化的進(jìn)程，協(xié)調(diào)發(fā)展地進(jìn)行企業(yè)信息技術(shù)的應(yīng)用，及時(shí)地滿足企業(yè)發(fā)展的需要，以及有效充分地利用企業(yè)的資源，以促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，滿足企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要。企業(yè)信息化規(guī)劃在時(shí)間上的跨度一般是三到五年。每年要根據(jù)面臨的新環(huán)境、企業(yè)的新發(fā)展和技術(shù)上的新趨勢(shì)等因素對(duì)其做出調(diào)整和完善。信息化規(guī)劃是信息化建設(shè)的基本綱領(lǐng)和總體指向，是信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)和實(shí)施的前提與依據(jù)。怎樣進(jìn)行企業(yè)信息化規(guī)劃？我們將通過下面九個(gè)步驟來(lái)進(jìn)行有效的HYPERLIN

43、K/o信息化t_blank信息化規(guī)劃。第一步：環(huán)境分析對(duì)企業(yè)所處的環(huán)境進(jìn)行分析是信息化規(guī)劃必不可少的工作，它是規(guī)劃的依據(jù)。在這部分工作中，需要深入分析企業(yè)所處的國(guó)內(nèi)外宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、企業(yè)具有的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、面臨的發(fā)展機(jī)遇與威脅等。其中，三點(diǎn)尤為重要，第一，要分析行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，發(fā)展特點(diǎn)，發(fā)展動(dòng)力，發(fā)展方向，以及信息技術(shù)在行業(yè)發(fā)展中起的作用，第二要分析并掌握信息技術(shù)本身的發(fā)展現(xiàn)狀，發(fā)展特點(diǎn)，和發(fā)展方向。第三，要了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)信息技術(shù)的應(yīng)用情況，包括具體技術(shù)，實(shí)現(xiàn)功能，應(yīng)用范圍，實(shí)施手段，以及成果和教訓(xùn)等等。第二步，企業(yè)戰(zhàn)略分析企業(yè)信息化是為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)服務(wù)的。為了進(jìn)行企業(yè)信息化規(guī)劃，在這部

44、分，要明確企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，發(fā)展戰(zhàn)略，和發(fā)展需求。明確為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)級(jí)的總目標(biāo)，企業(yè)各個(gè)關(guān)鍵部門要做的各種工作。同時(shí)還要理解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、核心競(jìng)爭(zhēng)力、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)、企業(yè)文化等方面的定位。在此基礎(chǔ)上，通過分析，明確上述各個(gè)要素與信息技術(shù)特點(diǎn)之間的潛在關(guān)系，從而確定信息技術(shù)應(yīng)用的HYPERLINK/o驅(qū)動(dòng)t_blank驅(qū)動(dòng)因素，使信息化與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)融合。第三步，分析與評(píng)估企業(yè)現(xiàn)狀對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀分析與評(píng)估應(yīng)該從兩個(gè)方面著手：企業(yè)的業(yè)務(wù)能力現(xiàn)狀和企業(yè)的IT能力及現(xiàn)狀。企業(yè)的業(yè)務(wù)能力分析是對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)與管理活動(dòng)的特征、企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的運(yùn)作模式、業(yè)務(wù)活動(dòng)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的作用進(jìn)行分析，

45、揭示現(xiàn)狀與企業(yè)遠(yuǎn)景之間的差距，確定關(guān)鍵問題，探討改進(jìn)方法。信息化現(xiàn)狀分析是診斷企業(yè)信息化的當(dāng)前狀況，包括基礎(chǔ)HYPERLINK/o網(wǎng)絡(luò)t_blank網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫(kù)、應(yīng)用系統(tǒng)狀況，分析信息系統(tǒng)對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的適應(yīng)能力，給出信息化能力評(píng)估。第四步，企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程分析與優(yōu)化在前三步的基礎(chǔ)上，分析并確定那些流程中不合理、效率低、與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不符的流程及環(huán)節(jié)，發(fā)現(xiàn)能夠在現(xiàn)有環(huán)境中實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)力以及關(guān)鍵流程，從而根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和外部環(huán)境，進(jìn)一步優(yōu)化流程。信息系統(tǒng)的特點(diǎn)如果能夠和這些直接創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程融合，這對(duì)信息技術(shù)投資回報(bào)的貢獻(xiàn)是非常巨大的，也是信息化建

46、設(shè)的成敗的一個(gè)衡量指標(biāo)，在這一步中，實(shí)現(xiàn)信息化與企業(yè)業(yè)務(wù)上的融合。第五步，HYPERLINK/o信息化t_blank信息化需求分析需求分析是在企業(yè)戰(zhàn)略分析和現(xiàn)狀評(píng)估的基礎(chǔ)上，按照優(yōu)化流程的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式，制定企業(yè)適應(yīng)未來(lái)發(fā)展的信息化戰(zhàn)略，指出信息化的需求。需求分析包括系統(tǒng)基礎(chǔ)HYPERLINK/o網(wǎng)絡(luò)t_blank網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)、應(yīng)用系統(tǒng)、信息HYPERLINK/o安全t_blank安全、數(shù)據(jù)庫(kù)等需求。第六步：信息化戰(zhàn)略的制定根據(jù)前面五步分析的結(jié)果，制定和調(diào)整企業(yè)信息化的指導(dǎo)綱領(lǐng)，爭(zhēng)取企業(yè)以最適合的規(guī)模，最適合的成本，去做最適合的信息化工作。這里包括三個(gè)方面的工作：首先是根據(jù)本企業(yè)的戰(zhàn)略需求，明確企業(yè)

47、信息化的遠(yuǎn)景和使命，定義企業(yè)信息化的發(fā)展方向和企業(yè)信息化在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略過程中應(yīng)起的作用。其次是起草企業(yè)信息化基本原則。它是指為加強(qiáng)信息化能力而提出的基本的準(zhǔn)則和指導(dǎo)性的方針。信息化基本原則猶如國(guó)家憲法，它代表著信息技術(shù)部門在管理和實(shí)施工作中要遵循的企業(yè)條例。是有效完成信息化使命的保證。然后是制定信息化目標(biāo)。它是企業(yè)在未來(lái)幾年為了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景和使命而要完成的各項(xiàng)任務(wù)。對(duì)于所形成的每一個(gè)業(yè)務(wù)構(gòu)想，明確IT對(duì)其支持的理想狀態(tài)，即IT戰(zhàn)略目標(biāo)。第七步：確定信息化的總體構(gòu)架和標(biāo)準(zhǔn)在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，基于業(yè)務(wù)發(fā)展需求和對(duì)信息化的需求，首先，從系統(tǒng)功能、信息架構(gòu)和系統(tǒng)體系三方面對(duì)信息系統(tǒng)應(yīng)用進(jìn)行規(guī)劃，確

48、定信息化體系結(jié)構(gòu)的總體架構(gòu)。同時(shí)，還需要擬定信息技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。這一部分涉及到對(duì)具體技術(shù)產(chǎn)品，技術(shù)方法，和技術(shù)流程的采用。它是對(duì)信息化總體架構(gòu)的技術(shù)支持。通過選擇具有工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)用最為廣泛，發(fā)展最有前景的信息技術(shù)為標(biāo)準(zhǔn)，可以使企業(yè)信息化具有良好的可靠性，兼容性，擴(kuò)展性，靈活性，協(xié)調(diào)性，和一致性。從而提供安全，先進(jìn)，有競(jìng)爭(zhēng)力的服務(wù)，并且降低開發(fā)成本和時(shí)間。第八步：信息化項(xiàng)目分解分析整個(gè)信息化過程中的資源投入和工作重點(diǎn)中存在的問題，確定彌補(bǔ)差距所需要的行動(dòng)，將整個(gè)信息化過程分解成為相互關(guān)聯(lián)，互相支撐的若干子項(xiàng)目，定義每一個(gè)項(xiàng)目的范圍、業(yè)務(wù)前提、收益、優(yōu)先次序、以及預(yù)計(jì)的時(shí)間、成本和資源；并對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分派

49、和管理，選擇每一項(xiàng)目的實(shí)施部門或小組，確定對(duì)每一項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)控與管理的原則、過程和手段。第九步：信息化保障分析針對(duì)每個(gè)項(xiàng)目，進(jìn)行保障性分析，即按重要性排列優(yōu)先順序，進(jìn)行準(zhǔn)備度評(píng)分，并根據(jù)結(jié)果做出初步取舍，形成路標(biāo)規(guī)劃。然后對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，根據(jù)公司財(cái)力，決定取舍。總之，企業(yè)信息化規(guī)劃活動(dòng)要在信息化規(guī)劃專家的指導(dǎo)下進(jìn)行，建立組織。要求公司高層經(jīng)理、相關(guān)部門經(jīng)理和重要部門的下一級(jí)主管經(jīng)理參加。在進(jìn)行規(guī)劃活動(dòng)過程中，信息化技術(shù)人員與業(yè)務(wù)人員必須深入交流，切實(shí)掌握業(yè)務(wù)構(gòu)想的信息化需求。企業(yè)信息化規(guī)劃需要信息部門與業(yè)務(wù)部門的多次溝通，需要高層領(lǐng)導(dǎo)的大力支持。信息化規(guī)劃應(yīng)把握哪些原則？要成功實(shí)現(xiàn)企業(yè)HYP

50、ERLINK/o信息化t_blank信息化的規(guī)劃，除了如何去做之外，我們還需要一些能夠從根本上指導(dǎo)規(guī)劃制訂者的原則，確立基本的指導(dǎo)思想。我們下面將提出九點(diǎn)原則以供參考。1與企業(yè)戰(zhàn)略相一致原則首先，信息化規(guī)劃應(yīng)納入到企業(yè)本身的發(fā)展戰(zhàn)略中，要與企業(yè)未來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展和管理發(fā)展充分結(jié)合。只有這樣，才能夠真正指導(dǎo)企業(yè)信息化發(fā)展，保證企業(yè)整體的發(fā)展方向。2與企業(yè)發(fā)展相配合原則信息化規(guī)劃要適合企業(yè)的規(guī)模發(fā)展。因?yàn)?，不同的企業(yè)規(guī)模在信息化規(guī)劃時(shí)可能有不同的要求，比如，一個(gè)剛剛創(chuàng)業(yè)的公司既沒有財(cái)力也沒有必要啟用大型ERP系統(tǒng)，所以在規(guī)劃時(shí)一定要從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，結(jié)合國(guó)內(nèi)國(guó)際形勢(shì)和企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，制定出適合企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃。3整體規(guī)劃原則企業(yè)信息化不只是滿足現(xiàn)有體制和管理方式的電算化。沒有企業(yè)的優(yōu)化，信息化也不會(huì)有顯著效果。企業(yè)信息化的總體規(guī)劃要有發(fā)展的觀點(diǎn)，應(yīng)站在企業(yè)優(yōu)化的高度，從整體上來(lái)規(guī)