三種方法拓展利潤邊界

1、伊索寓言中那只狐貍，想摘下成熟葡萄卻因葡萄太高而無法得手。那只狐貍現(xiàn)在仍然出名， 不只是因為它得出的那個不恰當卻家喻戶曉的結論一一“我保證葡萄是酸的”一一而且因 為這個困境在日常生活中是如此地熟悉。對尋求提高利潤的企業(yè)來說，那個掛在低處的果實是顯而易見的。削減制造成本，提升 營銷效力，或者使供應鏈實現(xiàn)最優(yōu)化，諸如此類的應急之舉，是企業(yè)首先實施的。但是，企 業(yè)在摘下掛在低處的果實之后，還做了什么？它會不會像那只狐貍一樣得出結論：夠不著的 任何東西都沒有價值？今天，任何一家公司都難以承受得出此類結論的后果。那么，它會盡快去拿一個梯子， 抬升至一眼能夠得著更多果實的地方嗎？由于企業(yè)過去曾對很多改進活

2、動寄予希望，但它們 最終未能為組織帶來利潤，因此許多公司都在猶豫是否要去拿梯子。那么，它們可以利用這 個梯子去更多地了解果樹，利用腳手架去協(xié)調努力，實現(xiàn)富有成效的成果，甚至修剪果樹樹 枝，以提高長期可持續(xù)收獲果實的可能性嗎？拓展利潤邊界三基礎軸是的，當然可以。我們把這個方法稱之為“拓展利潤邊界”。企業(yè)能否長期贏利，取決于你是否能清晰地理解公司在哪里掙錢以及如何掙錢。不幸的 是，對于很多備受尊重的市場領導者來說，這個問題涉及的復雜性使它意外地變得難以回答。 那些企圖令企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化的公司高層管理者，一般都以為自己面臨的挑戰(zhàn)非常簡單， 而事實上你要做出很多復雜的經(jīng)營決策，克服很多棘手的問題：產(chǎn)

3、品。他們對哪些產(chǎn)品在為公司賺錢沒有取得一致意見。他們的商品計劃沒有一個長期 的焦點。而且，他們從不會同意“放棄”任一產(chǎn)品?？蛻?。他們對哪些客戶在為他們賺錢沒有取得一致的意見。他們發(fā)現(xiàn)滿足客戶的需求變 得越來越昂貴。而且他們趨向于給所有的客戶提供同樣水平的服務。定價。他們的定價沒有跟上他們的成本結構。他們中的一些人沒有認識到公司產(chǎn)品的定 價低于成本。他們中的許多人發(fā)現(xiàn)提高價格是一件難事，即使供應商提高價格已成為事實。成本。他們對實際的產(chǎn)品總成本了解有限，且因為費時長，很難體驗到成本改善的效果。這些問題沒有簡單的答案。在發(fā)現(xiàn)答案的過程中，你需要沿著整條價值鏈和產(chǎn)品生命周 期，系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)利潤機會。三

4、個組成部分一一“拓展利潤邊界”的三個基礎一一能夠幫助你嚴謹?shù)亍⒔Y構性地進行 這樣的發(fā)現(xiàn)。1、把一個產(chǎn)品的策略貫穿于它的整個生命周期。要透過迷霧，看清楚你今天在哪里賺 錢，以及計劃未來在哪里賺錢。2、獲取有意義的商業(yè)情報。通過清晰地了解交易層次和庫存管理單位層次的利潤，你 能夠得到足夠銳利的洞見，從而啟動可以帶來價值的具體行動。3、創(chuàng)造經(jīng)久不衰的差異性。通過實施一個治理模型來加速利潤提升，并以績效指標來 跟蹤成果，可確保利潤提升不是一次性的事。把這些要素組合到一個框架中，你就有了多種途徑和杠桿，使你可以沿著整條價值鏈， 推進具體產(chǎn)品和客戶的利潤邊界。下面我們詳細討論每一個要素。把產(chǎn)品策略貫穿于整

5、個生命周期每個產(chǎn)品或服務都有其生命周期：導入期、成長期、成熟期和衰退期。大多數(shù)公司都意 識到了進行產(chǎn)品生命周期管理的必要性，而且許多公司使用它來設計營銷管理策略。但是，這種思維在兩個方面顯得太狹小了：第一，產(chǎn)品生命周期管理通常被認為僅僅是 一個營銷概念，但是當你把它應用于所有的職能領域時，其價值將會得到大大的擴展；第二， 雖然產(chǎn)品生命周期在傳統(tǒng)上用于證明導入期的投資效果，但是它在后面的幾個階段對企業(yè)利 潤實現(xiàn)最大化有著更大的價值，利潤機會就出現(xiàn)在這些階段。因此，這些階段的戰(zhàn)略失配常 常使可獲得的利潤邊界萎縮，產(chǎn)品開發(fā)上的努力也白費。成功企業(yè)在以下關鍵維度上，讓他們的產(chǎn)品策略匹配于生命周期的全部

6、階段：原材料， 生產(chǎn)轉換，物流，銷售、管理及行政費用，以及定價。例如，雖然成長期的典型特征是庫存 管理單位的過分增長，這是因為公司要努力贏得市場份額，并滿足不斷演化的客戶需求。但 當產(chǎn)品到達成熟期，也就到時機讓庫存管理單位實現(xiàn)合理化，以便降低原材料成本，并獲得 其他規(guī)模效率。釋放產(chǎn)品生命周期管理價值的關鍵，是把生命周期分析貫穿于整個價值鏈中。換言之， 生命周期曲線必須整合入傳統(tǒng)的價值鏈分析中，從而得到具體的運營決策。第一步是分析時間序列銷售數(shù)據(jù)，以發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品族處于生命周期的哪個階段。產(chǎn)品族在生 命周期曲線上的位置暗示著一定的費用和利潤模式，而偏離這些模式就代表著問題所在。這種策略的成功關鍵，是識

7、別每個產(chǎn)品族在生命周期曲線上的位置。然而，產(chǎn)品生命周 期曲線的形狀，幾乎都是與理想形狀背道而馳的。雖然并不容易，但分析是至關重要的。我 們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，不同公司職能部門的人常常對曲線形狀、產(chǎn)品在曲線上的位置，或者是它們兩 者產(chǎn)生分歧，正是這些分歧導致戰(zhàn)略失配?？缏毮懿块T評審能夠引出這些分歧，而且可能引發(fā)評估和辯論以解決這些分歧。在辯論 中，我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，模擬產(chǎn)品最終用戶市場的生命周期，為理解生命周期形狀和階段期限提 供了有價值的信息。獲取有意義的商業(yè)情報卓有成效的商業(yè)情報依賴于可見度和“可行動性”。你要能夠看到適當?shù)男畔?，而且?信息要導出你能賴以行動的洞見。光知道一個客戶或一個產(chǎn)品是否贏利是不夠

8、的，你需要知 道其原因。要徹底弄清原因，就要掌握關于每筆交易的商業(yè)情報，以及把情報轉化為洞見的 方法。我們通過一個“利潤立方體”創(chuàng)建可用的商業(yè)情報。這個立方體是一個多維度的工具， 把銷售訂單數(shù)據(jù)和多個來源的成本數(shù)據(jù)（如原材料采購、制造和物流，銷售、營銷、技術， 以及研發(fā)）直接連接起來，從而計算交易、庫存管理單位和客戶層次的利潤。此時，你也許會說，我們已經(jīng)擁有一個企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP）。但是，姑且不談其 費用，在今天許多大型組織中，ERP系統(tǒng)并非總是輸出有意義的商業(yè)情報。他們就連端到端 的交易層次的歷史信息也收集不了。相反，它們是為了服務于財務、銷售、物流或者制造等 具體職能部門的需求而設立

9、的。無縫地服務于整條價值鏈的ERP設計幾乎不存在，更不要說 跨越公司所有的地理位置。但是，如果沒有看清整條價值鏈的交易層次上的數(shù)據(jù)，你就無法 對你在哪里賺錢這個問題，擁有一個明確、全面的看法。這并非簡單地責備技術，因為ERP系統(tǒng)依據(jù)人們的指令行事ERP銷售商會告訴你，他 們的產(chǎn)品有能力把采購直至銷售的全部訂單關聯(lián)起來一而且他們也常常告訴你，這些能力 很少用得到，或者他們的客戶甚至沒有對這些能力提出過要求。一些公司已經(jīng)通過建設全球 性的數(shù)據(jù)倉庫，以獲取跨職能部門的數(shù)據(jù)，來試圖克服多個交易系統(tǒng)的缺陷，即使這些數(shù)據(jù) 倉庫幾乎不能提供交易層次的數(shù)據(jù)。把信息聚集入倉庫的過程，犧牲了數(shù)據(jù)的可見度，而這正是

10、你需要用于行動的。就是那 些努力工作以獲取十足數(shù)據(jù)透明度的公司，也發(fā)現(xiàn)光是有透明度并不足以驅動變革，因為固 定成本和共享成本難以歸集到單個產(chǎn)品的層次。最終，ERP系統(tǒng)通過追蹤實際的或歷史的數(shù) 據(jù)而利潤立方體能讓你預測不同的管理或經(jīng)濟決策可能帶來的利潤水平。因此，要理解真實 利潤，就要提升交易層次數(shù)據(jù)的可見度，并合理歸集成本，以便導出有意義的洞見。利用利 潤立方體，你可以討論作業(yè)分析法以解決成本歸集的問題，你可以使用多維度分析來幫助自 己在努力弱化痛苦的內部爭斗時獲得支持。利潤立方體就像腳手架，幫助你運用所發(fā)現(xiàn)的一 切最有效的工具，看見并觸及“葡萄樹”的各個部分。例如，有一家跨國公司使用利潤立方

11、體，以一致性的方式核算它的成本。由于不同的業(yè) 務單位和區(qū)域公司使用不同的成本方法論，關鍵的成本要素常常被排除在核算之外，或者核 算不準確。利用利潤立方體，該公司能夠收集準確的成本信息，因而可以針對全球不同的市 場做出一致性的決策。商業(yè)情報的下一個層次，是把多維度利潤立方體和數(shù)學能力組合在一起，以實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅 動的前景規(guī)劃。你可以仔細檢查“如果那么”式的前景，以確定利潤對未來市場條 件的敏感性。這些預測性的分析讓你對業(yè)務的最遠“利潤邊界”進行探索一這樣的邊界雖 有潛在的危險性，但也充滿巨大的財富機會。你有權問這樣的問題：哪些利潤杠桿一一增長的庫存管理單位銷售量、更低的原材料 成本、新的定價策略將帶

12、來最好的成果（并且在什么樣的時間期限內）？如果我們每個 業(yè)務單位削減40%的庫存管理單位，那么特定的客戶、產(chǎn)品、戰(zhàn)略性設施和其他市場會發(fā)生 什么樣的變化？需要采取哪些切實可行的行動，去實現(xiàn)想要的利潤前景呢？創(chuàng)造經(jīng)久不衰的差異性如果沒有我們框架中這最后一個要素，企業(yè)也可以提升利潤，但是這種利潤是短期的。 持久的利潤來自于適當?shù)?、跨越所有職能部門的治理結構，這樣的治理結構能促使企業(yè)建立 起一個利潤導向的共同使命。最大的挑戰(zhàn)是在多個部門建立團隊合作的精神。有一些公司通 過設立“利潤委員會”來解決這個挑戰(zhàn)，該委員會直接向CEO報告，或者直接就由CEO擔 任主席。利潤委員會成功的關鍵，是找到適當?shù)?、和?/p>

13、潤掛鉤的業(yè)績指標。例如，有一家和我們合作的公司，曾經(jīng)把其低利潤歸咎于千篇一律的客戶服務模式。它 企圖以極低的成本，快速向客戶供應所有產(chǎn)品線上的產(chǎn)品。但是，其最重要的客戶常常感到 失望。通過制定一個多維度的解決方案來應對產(chǎn)品、客戶、制造、采購和設計等問題，這家公 司的績效得到了顯著提升。結果是產(chǎn)品線得到了精簡，滿足80%以上客戶的需求（其余需求 仍然得到滿足，不過是通過不同的渠道），供應速度提高了一倍，50%的服務供應更加可靠。 從公司內部看，該舉措也降低了成本，使庫存減少了60%。這個全面的方法令企業(yè)找到了贏 利之道，而且來自領導團隊（即利潤委員會）的持續(xù)推動，將把公司保持在這個軌道上。為你公司準備的三個問題綜上所述，我們想指出，每個公司未來的可持續(xù)贏利，部分地依賴于以下問題的答案：提升利潤是一個項目，還是一個業(yè)務流程？項目精于收割掛在低處的果實，但是利潤管 理既是全面的也是持續(xù)的。因此，為了應對橫在你和掛在更高處的果實之間的挑戰(zhàn)，你需要 致力于一個持續(xù)的流程。就像尋找葡萄的狐貍，你必須忽視掩耳盜鈴式借口的誘惑，和同事 們一起制定全面的突擊計劃，建造穩(wěn)固的、用于收割果實的腳手架。你有可用的信息嗎？分析學能驅動好決策，但是好的分析學有兩個前提。第一，你公司 里的每個人對要分析的數(shù)據(jù)達成一致了嗎？第二，數(shù)據(jù)的粒度是否足夠高，以提供庫存管理 單位、客戶和交易層次績效的可見度？理解在哪里