中遠洋的戰(zhàn)略與效益狀況及其改進策略以馬士基為標(biāo)桿

1、中遠洋的戰(zhàn)略與效益狀況及其改進策略以馬士基為標(biāo)桿中國遠洋運輸集團在魏家福執(zhí)掌中遠后，提出了兩大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變：一是由全球 承運人向全球物流經(jīng)營人轉(zhuǎn)變；二是由跨國經(jīng)營向跨國公司轉(zhuǎn)變。中遠隨后開始 了它的擴張之路。一方面在資本市場圈錢，一方面擴大船隊規(guī)模。于是中遠這艘“大船”快速擴大規(guī)模，在中國經(jīng)濟粗放型高增長的推動下， 干散貨和集裝箱航運的快速“上規(guī)?！绷钪羞h集團得償所愿。2002年到2008年 是航運業(yè)的上升周期，中遠集團也隨著全球航運貿(mào)易的突飛猛進而逐漸過上了好 日子。從2004年以來，中遠集團連續(xù)第五年實現(xiàn)了百億效益。2007年中國遠洋 登陸A股，在2007年和2008年分別創(chuàng)造了 190.85

2、億元和108.30億元的高利潤， 被稱為“最賺錢的航運公司”。2010年魏家福將中遠帶入全球500強之列。2007年，中遠集團傾力打造資本平臺一中國遠洋。雖然十散貨和集裝箱航 運讓中遠集團的經(jīng)營更上層樓，但由此形成的粗放型擴張模式也為其今后的慘敗 埋下了伏筆。為了實現(xiàn)在高收入規(guī)模上的繼續(xù)增長，中遠集團選擇一味擴張十散 貨和集裝箱兩個航運船隊，結(jié)果是上市5年融資過千億的中國遠洋頻繁“觸礁”， 業(yè)績慘不忍睹。其次，做大規(guī)模卻沒有風(fēng)險對沖手段，沒有跟得上國際市場的人 才。中國遠洋缺乏處理長期國際租船合同的經(jīng)驗，未能在合同中對沖租金變化風(fēng) 險。中國遠洋2008年和dryship公司簽署的船舶租賃合同中

3、“沒有對沖風(fēng)險的 條款”，雙方簽署合同時，最大的好望角型貨船5年期合同的典型費率是8萬美 元一天，而2011年8月，短期現(xiàn)貨市場上好望角型貨輪租船費率僅為每日1.8 萬美元。費率糾紛在所難免，中遠或者違約，或者巨虧。擔(dān)任國際船王，僅有魄 力遠遠不夠，需要把握各個具體航運周期，需要對沖原油、匯率上漲風(fēng)險，而所 有這些專業(yè)知識，顯然是中遠的弱項。2009年，中遠集團的“資本旗艦”公司一中國遠洋（601919）首現(xiàn)75億元 虧損、并墊底所有A股上市公司；2011和2012年，中國遠洋又分別以104億元 和95億元的虧損蟬聯(lián)這一紀錄，這是自中國遠洋回歸A股5年以來三度問鼎A 股“虧損王”。由于連續(xù)兩年

4、虧損，自2013年3月29日起，中國遠洋正式被“ST”， 成為A股有史以來規(guī)模最大的ST股。中國遠洋的潰敗是中國經(jīng)濟粗放發(fā)展時代的縮影，在中國經(jīng)濟由擴張期進入 緊縮期的轉(zhuǎn)折中，如何改變盲目投資、粗放經(jīng)營的運作體系，正成為包括中國遠 洋在內(nèi)的眾多企業(yè)需要面對的生死攸關(guān)的重要命題。2009年、2011年，全球航運市場全行業(yè)虧損。周期下行，大量企業(yè)破產(chǎn)， 中國航運企業(yè)虧損不值得大驚小怪，問題是，負有戰(zhàn)略任務(wù)的大型航運無應(yīng)對周 期風(fēng)浪的經(jīng)驗。中國的航運企業(yè)，跟馬士基到底相差多遠？一、在業(yè)務(wù)選擇方面：馬士基不僅有集裝箱運輸、物流及相關(guān)業(yè)務(wù)，還擁有石油開采、勘探及有關(guān) 服務(wù)，以及在其他國家開展的造船、貿(mào)易

5、等業(yè)務(wù)。船運、碼頭、石油及天然氣、 能源勘探正成為馬士基投資最多的領(lǐng)域。馬士基集團能安穩(wěn)度過百年，與其成功 的多元化戰(zhàn)略相關(guān)?？紤]到全球產(chǎn)業(yè)鏈的轉(zhuǎn)移及競爭環(huán)境的變化，馬士基集團在 2002年開始逐漸剝離了橡膠、塑料、醫(yī)療設(shè)備等虧損行業(yè)。由于造船廠的競爭 優(yōu)勢不復(fù)存在，2012年馬士基又關(guān)閉了其有著95年歷史的造船廠。馬士基集團 不斷剝離回報率無法能夠匹配其風(fēng)險及成本的公司，這些公司不斷被剔除后，馬 士基集團整體風(fēng)險被降低。對比與馬士基集團，中國遠洋的主要業(yè)務(wù)主要集中于集裝箱運輸十散貨運輸 以及金融方面。中遠集團十散貨船隊配置過重，中遠集團包括油輪、客輪等總計 639艘船舶中，375艘十散貨船舶

6、占近60%，而當(dāng)時日本郵船這一比例僅為33%。 對于十散貨航運而言，規(guī)模越大，經(jīng)營風(fēng)險越高，這是由其獨特的行業(yè)特點決定 的。相關(guān)資料顯示，1873-2000年，干散貨航運市場大致經(jīng)歷了 16個航運發(fā)展 周期，伴隨一輪輪低迷、復(fù)蘇、繁榮和回落的周期，大大小小的企業(yè)倒閉或被兼 并。其次，進入門檻較低，屬于完全競爭市場。相關(guān)資料顯示，全球前20大十 散貨航運公司合計占有的市場份額不到全球的30%。在這樣的行業(yè)特征下，一味 擴大規(guī)模的風(fēng)險可想而知。中遠集團如此布局，無疑有較高的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng) 險。中遠物流是中國遠洋旗下盈利性最強的資產(chǎn)，是中國遠洋航運產(chǎn)業(yè)鏈條前端 和末端的有力補充。2011和2012

7、年，中遠物流分別為中國遠洋貢獻了 17億元 和18億元的毛利。在中國遠洋本就缺少對沖風(fēng)險業(yè)務(wù)的情況下，將中遠物流剝 離出，缺少中遠物流的中國遠洋更加跛足、經(jīng)營風(fēng)險也將更大。二、在集裝箱業(yè)務(wù)方面：相比干散貨船隊，中遠集運（中國遠洋旗下集裝箱航運公司）船隊規(guī)模擴張 得更快也更大。集裝箱航運受周期因素影響相對較少，雖然波動較為頻繁，但總 體上遠沒有干散貨航運那樣劇烈。集裝箱和干散貨航運收入約占中國遠洋總收入 的86%以上。在干散貨船運業(yè)務(wù)大幅萎縮之際，集裝箱運輸收入已占中國遠洋總 收入的大半江山，成為中國遠洋收入的穩(wěn)定器。在集裝箱航運的全球化競爭格局中，全球規(guī)模第四的中國集運和第一的馬士 基航運同臺

8、較量能否勝出？在十散貨航運大勢已去之時，集裝箱航運能不能成為 中國遠洋未來之星？從目前的情況看，答案都是否定的。2009年全球金融危機時，馬士基航運雖創(chuàng)下了 21億美元的虧損紀錄，但其 -10%的凈利潤率卻至少比同期中遠集運高出15個百分點。2011年馬士基航運業(yè) 務(wù)逐漸走出低谷，最終在2012年重返盈利之路，而中遠集運依舊陷在虧損的泥 潭中，與行業(yè)標(biāo)桿的盈利能力相差甚遠。自2008年5月以來的數(shù)據(jù)看，船運公司在燃油費不斷上漲的壓力下，利潤 空間受到嚴重擠壓。但馬士基航運毛利率一直保持正數(shù)，而同期中遠集運毛利率 波動幅度非常之大。假如中遠集運能在2011和2012年取得和馬士基航運一樣 的毛利

9、率，中國遠洋集裝箱的營業(yè)利潤可以增加近90億元。三、以馬士基為標(biāo)桿制定策略在中國遠洋慘敗后，有投資者質(zhì)疑，中國遠洋過千億元的融資額，為何不效 仿馬士基投向能源等反周期或無周期行業(yè)，以對沖其巨大的航運強周期風(fēng)險。在 中國遠洋新出爐的2012年可持續(xù)發(fā)展報告中，中國遠洋的管理層道出了“委屈”： “由于國家各類相關(guān)政策的限制，中國遠洋只能專注經(jīng)營航運物流及相關(guān)產(chǎn) 業(yè)”將原因歸于“國家限制”，中國遠洋的管理層有推卸責(zé)任之嫌。爭論的 重點不在于行業(yè)限制或多元化，而在于企業(yè)能否將核心競爭能力復(fù)制并擴張到新 領(lǐng)域。事實是，從央企到央企旗下上市公司的相關(guān)或不相關(guān)的多元化都屢見不鮮。 但關(guān)鍵問題是，中國遠洋是否

10、具有這樣的核心競爭力？中國遠洋的潰敗是中國經(jīng)濟發(fā)展舊模式時代的縮影。而這一切必須隨著新的 全球競爭環(huán)境改變而改變，在中國經(jīng)濟由擴張期進入緊縮期的轉(zhuǎn)折中，如何改變 盲目投資、粗放經(jīng)營的運作體系，提升運營效率與競爭力，正成為包括中國遠洋 在內(nèi)的眾多企業(yè)需要面對的重要命題。中遠集運在國內(nèi)及基于國內(nèi)的國際航線有 一定的優(yōu)勢，但在全球范圍內(nèi)，與馬士基這樣的巨頭比，明顯不具競爭優(yōu)勢，中 遠集運“軟實力”的成長明顯跟不上其規(guī)模的成長。中遠集運與馬士基巨大盈利能力表現(xiàn)在它們不同的模式上，而這背后是它們 關(guān)鍵競爭要素的巨大差距，而更具競爭性的馬士基航運。所以中遠洋應(yīng)擴大核心 主業(yè)的規(guī)模和競爭能力，占領(lǐng)新興市場亞洲尤其是中國的市場份額，對新興市場 加強攻勢，鞏固在亞洲的競爭優(yōu)勢。提高效率、壓縮成本，削減營業(yè)成本、總部 人員大裁剪、加大對集裝箱免費使用期限的管理，并通過IT對全球航線船舶的 高效配置等手段將單箱成本降低。最值得稱道的是，在燃油費同比上漲7%、業(yè) 務(wù)量擴大4%的情況下，馬士基航運燃油費總支出同比下降1%，單箱燃油成本更 是降低了 11%。除了營運效率