華為績(jī)效管理與績(jī)效考核資料

1、績(jī)效(j xio)管理與績(jī)效(j xio)考核 華為技術(shù)有限公司 2004年9月共八十九頁提綱(tgng)一、企業(yè)價(jià)值鏈與價(jià)值評(píng)價(jià)體系二、評(píng)價(jià)過程中種種問題透視三、績(jī)效、績(jī)效管理概念四、績(jī)效管理體系 績(jī)效目標(biāo)體系 績(jī)效管理程序 績(jī)效考核制度(zhd) 績(jī)效管理組織與責(zé)任體系 共八十九頁人力(rnl)資源管理大廈愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)文化(wnhu)與價(jià)值觀職位管理與任職資格管理雙向溝通業(yè)務(wù)管理招聘選拔（選）培訓(xùn)開發(fā)（育）績(jī)效管理（用）報(bào)酬認(rèn)可（留）共八十九頁（招聘(zhopn)調(diào)配）培訓(xùn)(pixn)開發(fā)績(jī)效考評(píng)任職資格職位評(píng)估）組織權(quán)力，經(jīng)濟(jì)利益企業(yè)價(jià)值鏈 現(xiàn)代人力資源管理體系的骨架是由價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值

2、評(píng)價(jià)和價(jià)值分配構(gòu)成的循環(huán)鏈。價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配創(chuàng)造要素創(chuàng)造源泉評(píng)價(jià)工具分配形式共八十九頁華為主要(zhyo)評(píng)價(jià)體系 明確職位對(duì)公司的相對(duì)貢獻(xiàn)： 職位評(píng)估（要素評(píng)分法） 明確組織對(duì)公司的相對(duì)貢獻(xiàn)： 組織績(jī)效測(cè)評(píng) 明確任職者對(duì)公司的相對(duì)貢獻(xiàn)： 任職(rn zh)資格 績(jī)效管理 中高層績(jī)效考核 中基層績(jī)效考核 計(jì)量制月度計(jì)量考核共八十九頁組織績(jī)效與員工(yungng)績(jī)效的關(guān)系基層(jcng)員工績(jī)效考核部門、團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)/中層管理者績(jī)效考核公司績(jī)效測(cè)評(píng)/高層管理者述職考核wBsPBc共八十九頁提綱(tgng)一、企業(yè)價(jià)值鏈與價(jià)值評(píng)價(jià)體系二、評(píng)價(jià)過程中種種問題透視三、績(jī)效、績(jī)效管理概念四、績(jī)

3、效管理體系 績(jī)效目標(biāo)(mbio)體系 績(jī)效管理程序 績(jī)效考核制度 績(jī)效管理組織與責(zé)任體系共八十九頁績(jī)效考核中存在(cnzi)的問題你在考核中曾遇到過哪些(nxi)問題？共八十九頁提綱(tgng)一、企業(yè)(qy)價(jià)值鏈與價(jià)值評(píng)價(jià)體系二、評(píng)價(jià)過程中種種問題透視三、績(jī)效、績(jī)效管理概念四、績(jī)效管理體系 績(jī)效目標(biāo)體系 績(jī)效管理程序 績(jī)效考核制度 績(jī)效管理組織與責(zé)任體系共八十九頁案例(n l)討論團(tuán)隊(duì)的省思共八十九頁案例(n l)討論問題：1、導(dǎo)師(dosh)對(duì)“作者”的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么？你是否同意導(dǎo)師(dosh)對(duì)“作者”和其他同事的評(píng)價(jià)結(jié)果？為什么？2、什么叫績(jī)效？對(duì)于管理者而言，他的績(jī)效又是什么？3、

4、公司有些主管對(duì)員工的考核主要采用“排大隊(duì)”的方法，即“每到季度末的時(shí)候，將部門里所有員工依照其對(duì)部門的貢獻(xiàn)進(jìn)行排隊(duì)，依據(jù)排隊(duì)結(jié)果確定“ABCD”。對(duì)此，你如何看待？績(jī)效考核究竟是“人與標(biāo)準(zhǔn)”比，還是“人與人”比？4、有人認(rèn)為“績(jī)效管理=績(jī)效考核”，對(duì)此你是如何看待的？5、如果讓你來評(píng)價(jià)，你會(huì)給他們什么樣的評(píng)價(jià)結(jié)果？共八十九頁績(jī)效管理(gunl)概念“不論你是工程師、經(jīng)理人或是特殊教育的老師(losh)，你的成就必須依賴別人跟你的合作。就像是一個(gè)籃球球員那樣，任何的得分都必須靠球員之間縝密的配合。好的籃球球員如Jordan，除了他精湛的球技之外，更重要是他與隊(duì)員間良好的默契，以及樂于與隊(duì)員共同追

5、求卓越的精神?！叭松拖褚痪謽蚺?，能夠把一手爛牌打到最好，就是成功。”“人生也像是一張牌，不論你是一張黑桃老K還是紅心小三，重要的是，你是不是在一組同花順里面?！惫舶耸彭撘裕航?jīng)理人的十二項(xiàng)管理(gunl)能力 亞洲經(jīng)理人管理能力調(diào)查結(jié)果：目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定 最突出 75計(jì)劃與工作安排 67決策與風(fēng)險(xiǎn)衡量 59傾聽與組織信息 最弱 20清晰思考與分析(fnx) 32評(píng)估部署與績(jī)效 34與”事“有關(guān)的：工作管理能力群、認(rèn)知能力群，都有較佳的表現(xiàn)，平均指數(shù)53。 與“人”有關(guān)的：溝通能力群、領(lǐng)導(dǎo)能力群，平均指數(shù)為39，顯得較弱。 美國、新加坡企業(yè)的經(jīng)理則在兩方面平衡發(fā)展。 共八十九頁績(jī)效(j xio

6、)的含義 所謂績(jī)效，簡(jiǎn)單(jindn)的講就是事物 運(yùn)動(dòng)過程 （狹義上：業(yè)務(wù)運(yùn)作過程）中所表現(xiàn)出的狀態(tài) 或結(jié)果，可通過客觀的考核和主觀的評(píng)估等 評(píng)價(jià)方法表現(xiàn)出來。 績(jī)效的含義是非常豐富的，在不同的情 況下，績(jī)效有它不同的含義： 1、績(jī)效=完成了工作任務(wù) 2、績(jī)效=結(jié)果+過程 3、績(jī)效=做了什么（實(shí)際收益）+能做什么（預(yù)期收益） 什么是績(jī)效共八十九頁管理者的績(jī)效(j xio)觀念對(duì)于管理者而言，績(jī)效包括三方面的含義：1、管理者本人(bnrn)的績(jī)效2、管理者所轄員工的績(jī)效3、管理者所轄部門和流程的績(jī)效 其核心是部門和流程的績(jī)效，管理者應(yīng)通過改進(jìn)績(jī)效管理以實(shí)現(xiàn)部門的績(jī)效改進(jìn)（矢量和最大原則）當(dāng)你自

7、己把事情完成時(shí)，你只是個(gè)技術(shù)員，當(dāng)你通過別人的力量完成任務(wù)時(shí)，你才是個(gè)經(jīng)理人。 Lawrence Appley 共八十九頁績(jī)效(j xio)管理的含義 績(jī)效管理就是管理者與員工雙方（雙贏）就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)，并增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法?？?jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高。績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視(zhngsh)達(dá)到目標(biāo)的過程。主管員工溝通討論輔導(dǎo)培訓(xùn)摒棄一個(gè)誤區(qū)，確立一個(gè)關(guān)注點(diǎn)共八十九頁管理者運(yùn)用(ynyng)績(jī)效管理追求什么？三效（笑）： 效率：資源利用最小化效果：在滿足效率的前 提下，追求結(jié)果的最大 化。笑容(xiorng)：良好

8、的組織氣氛 手段：效率結(jié)果：效果 資源利用目標(biāo)實(shí)現(xiàn)低浪費(fèi)高成就目標(biāo)共八十九頁績(jī)效(j xio)管理的四大領(lǐng)域保證員工(yungng)有任務(wù)按要求的標(biāo)準(zhǔn)做在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成使工作趨于熟練化分析任務(wù)的要求和員工的能力分析個(gè)人能力是否達(dá)到工作要求向員工闡明任務(wù)的要求，必要是傳授具體的知識(shí)和技能。 檢查工作過程，給予支持，評(píng)價(jià)最后結(jié)果。管理者的作用管理者的能力活動(dòng)領(lǐng)域職業(yè)領(lǐng)域生活領(lǐng)域績(jī)效領(lǐng)域共八十九頁績(jī)效管理的四大(s d)領(lǐng)域保證目前的績(jī)效(j xio)令人滿意分析績(jī)效下降的原因激發(fā)員工提高自身技能和水平的動(dòng)機(jī)為員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)明確規(guī)定你所期望的員工應(yīng)達(dá)到的績(jī)效水平診斷員工在績(jī)效上出現(xiàn)

9、問題的原因提供支持與適度的挑戰(zhàn)，使員工得到學(xué)習(xí)和員工一起總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，使其獲得最大收益管理者的作用管理者的能力活動(dòng)領(lǐng)域績(jī)效領(lǐng)域職業(yè)領(lǐng)域生活領(lǐng)域共八十九頁績(jī)效管理(gunl)的四大領(lǐng)域活動(dòng)(hu dng)領(lǐng)域職業(yè)領(lǐng)域績(jī)效領(lǐng)域生活領(lǐng)域管理者的作用挖掘員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展的潛力對(duì)員工在職業(yè)生涯的抉擇提出建議幫助員工做出最適當(dāng)?shù)倪x擇支持員工達(dá)到預(yù)期目的管理者的能力了解員工內(nèi)在的需求和動(dòng)機(jī)現(xiàn)實(shí)地評(píng)價(jià)其職業(yè)發(fā)展愿望與自身能力是否相稱在本組織內(nèi)和廣闊的就業(yè)市場(chǎng)中，為他們的職業(yè) 生涯發(fā)展設(shè)計(jì)最佳途徑和制定實(shí)現(xiàn)謀略共八十九頁績(jī)效管理(gunl)的四大領(lǐng)域 活動(dòng)(hu dng)領(lǐng)域績(jī)效領(lǐng)域職業(yè)領(lǐng)域生活領(lǐng)域管理者的作用弄清

10、楚問題的實(shí)質(zhì)及其對(duì)員工個(gè)人和組織績(jī)效的影響協(xié)調(diào)員工個(gè)人與組織的利益策劃如何幫助員工達(dá)到預(yù)期生活目標(biāo)和方案在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，用感情表達(dá)方式，表明自己對(duì)員工的支持管理者的能力傾聽和了解員工的需求弄清楚你所能提供幫助的邊界讓員工思考他們所面臨的問題幫助員工找出其自己認(rèn)為處理這些問題的最佳方法 共八十九頁績(jī)效管理概念(ginin)小結(jié)績(jī)效(j xio)管理的一二三四共八十九頁提綱(tgng)一、企業(yè)價(jià)值鏈與價(jià)值評(píng)價(jià)體系二、評(píng)價(jià)過程中種種問題(wnt)透視三、績(jī)效、績(jī)效管理概論四、績(jī)效管理體系 績(jī)效目標(biāo)體系 績(jī)效管理體系 績(jī)效管理程序 績(jī)效考核制度 績(jī)效管理組織與責(zé)任體系共八十九頁績(jī)效(j xio)管理體系

11、架構(gòu)企業(yè)(qy)戰(zhàn)略目標(biāo)公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI高層管理者績(jī)效考核中層管理者基層員工績(jī)效考核績(jī)效管理組織與責(zé)任體系績(jī)效管理績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效目標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋共八十九頁績(jī)效目標(biāo)(mbio)體系高層(o cn)管理者績(jī)效考核中層管理者績(jī)效考核基層管理者績(jī)效考核崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)公司KPI指標(biāo)部門KPI指標(biāo)崗位PI指標(biāo)組織任職者共八十九頁績(jī)效(j xio)目標(biāo)體系 步驟1：確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 是企業(yè)在其經(jīng)營過程中所要達(dá)到的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位(dwi)和管理績(jī)效的目標(biāo)，包括在行業(yè)中的領(lǐng)先地位(dwi)、總體規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)能力、分解能力、市場(chǎng)分

12、額、收入和盈利增長(zhǎng)率、投資回收率以及企業(yè)形象等。沒有穩(wěn)固的戰(zhàn)略，關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)也就成了無源之水，因此，明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施的前提。共八十九頁績(jī)效目標(biāo)(mbio)體系步驟2：確定(qudng)公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)利潤增長(zhǎng)客戶滿意產(chǎn)品開發(fā)管理改進(jìn)市場(chǎng)領(lǐng)先共八十九頁績(jī)效目標(biāo)(mbio)體系步驟3：確定KPI 什么是KPI（Key Performance Indicator)? KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。其目的是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部和活動(dòng)，建立一種不斷增強(qiáng)(zngqing)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)取得高效益的機(jī)制。共八十九頁績(jī)效(j xio)目標(biāo)體系傳統(tǒng)

13、財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性只反映短期績(jī)效，不反映長(zhǎng)期績(jī)效只反映最終結(jié)果，不反映關(guān)鍵過程只從財(cái)務(wù)角度度量績(jī)效，而沒有從客戶角度度量績(jī)效不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為內(nèi)部(nib)過程和活動(dòng)KPI與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的聯(lián)系與區(qū)別盡量采用財(cái)務(wù)指標(biāo)反映最終結(jié)果按照企業(yè)戰(zhàn)略有選擇地采用財(cái)務(wù)指標(biāo)牽引所期望的行為和結(jié)果盡量簡(jiǎn)化，構(gòu)成考核指標(biāo)的最小集合不僅考核最終結(jié)果，而且考核關(guān)鍵流程共八十九頁績(jī)效(j xio)目標(biāo)體系如何(rh)設(shè)計(jì)KPI？外向?qū)蚍?biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking)內(nèi)部導(dǎo)向法基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計(jì)法(Key Success Factors綜合平衡記分卡Balanced Scorecard共八十九

14、頁績(jī)效目標(biāo)(mbio)體系KPI設(shè)計(jì)法之一：外部(wib)導(dǎo)向設(shè)計(jì)法（標(biāo)桿基準(zhǔn)法）企業(yè)自身的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)比較發(fā)現(xiàn)差距及成因優(yōu)點(diǎn)：幫助企業(yè)明確目標(biāo)，認(rèn)清差距，以更好的確定重點(diǎn)工作和改進(jìn)方向缺點(diǎn)：各企業(yè)所處發(fā)展階段、自身狀況、面臨環(huán)境等不同，不可一味模仿共八十九頁績(jī)效目標(biāo)(mbio)體系KPI設(shè)計(jì)法之二：內(nèi)部導(dǎo)向設(shè)計(jì)法 企業(yè)基于(jy)自身優(yōu)劣或愿景目標(biāo)而建立的指標(biāo)體系，它強(qiáng)力支撐組織愿景、價(jià)值觀的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，并導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營流程的優(yōu)化 因素分析法 流程分析法集成產(chǎn)品開發(fā) 集成供應(yīng)鏈營銷客戶服務(wù) IT財(cái)務(wù)人力資源共八十九頁KPI設(shè)計(jì)法之

15、三：綜合(zngh)平衡計(jì)分卡內(nèi)部運(yùn)營方面新產(chǎn)品(chnpn)開發(fā)周期質(zhì)量?jī)?nèi)部流程顧客方面顧客滿意度顧客忠誠度市場(chǎng)開發(fā)市場(chǎng)份額學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面員工滿意度員工能力信息系統(tǒng)的能力使命與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)方面投資報(bào)酬率經(jīng)濟(jì)增加值銷售毛利率現(xiàn)金平均周轉(zhuǎn)期共八十九頁績(jī)效目標(biāo)(mbio)體系企業(yè)為什么需要平衡計(jì)分卡？信息時(shí)代企業(yè)的成功，依賴于對(duì)知識(shí)資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于基于客戶的端到端的流程運(yùn)作。顧客需求的日趨個(gè)性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、響應(yīng)能力、創(chuàng)新能力和服務(wù)水平。產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進(jìn)日益取決于員工職業(yè)化技能的提高、先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用(yngyng)，以及組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用。當(dāng)企業(yè)實(shí)施這

16、一轉(zhuǎn)變時(shí)，其成功（或失敗）是不能用偉統(tǒng)共八十九頁績(jī)效(j xio)目標(biāo)體系企業(yè)平衡計(jì)分卡-績(jī)效管理的均衡原則旨在促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展 財(cái)務(wù)與客戶之間的平衡 財(cái)務(wù)收入、利潤 客戶客戶滿意度 結(jié)果和關(guān)鍵過程之間的平衡 成果利潤、市場(chǎng)占有率 過程新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn) 內(nèi)部與外部(wib)之間的平衡 外部客戶與股東 內(nèi)部流程和員工 短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡 短期利潤 長(zhǎng)期客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù) 共八十九頁績(jī)效考核體系(tx)步驟4：KPI層層分解落實(shí)，建立(jinl)公司KPI指標(biāo)體系公司級(jí)指標(biāo) 研發(fā) KPI市場(chǎng)KPI供應(yīng)鏈 KPI技術(shù)服務(wù) KPI職能管理KPI。產(chǎn)品線IPMT指標(biāo)IPM

17、T指標(biāo)PDT指標(biāo)PDT指標(biāo)IPMT指標(biāo)共八十九頁績(jī)效考核體系(tx)KPI字典(zdin)樣例指標(biāo)名稱 指標(biāo)定義 設(shè)立目的計(jì)算公式統(tǒng)計(jì)周期服務(wù)客戶滿意度用戶對(duì)公司服務(wù)的滿意程度，其高低是判斷服務(wù)工作好壞的得重要標(biāo)準(zhǔn)，由第三方外部滿意度調(diào)查的各項(xiàng)分類滿意度加權(quán)計(jì)算得出。衡量客戶對(duì)華為公司服務(wù)的滿意情況滿意度權(quán)重一年數(shù)據(jù)來源年度目標(biāo)值權(quán)重備注營銷工程部分%共八十九頁績(jī)效目標(biāo)體系(tx)小結(jié)建立企業(yè)(qy)績(jī)效目標(biāo)體系的步驟：KPI的3種設(shè)計(jì)方法：平衡計(jì)分卡四個(gè)方面：共八十九頁提綱(tgng) 一、企業(yè)價(jià)值鏈與價(jià)值評(píng)價(jià)體系二、評(píng)價(jià)過程中種種問題透視三、績(jī)效、績(jī)效管理概論(giln)四、績(jī)效管理體系

18、績(jī)效目標(biāo)體系 績(jī)效管理程序 績(jī)效管理考核制度 績(jī)效管理組織與責(zé)任體系技術(shù)共八十九頁績(jī)效(j xio)管理程序績(jī)效(j xio)管理四步曲績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效目標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋共八十九頁績(jī)效(j xio)目標(biāo)階段 績(jī)效目標(biāo)階段是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和什么樣的績(jī)效才是滿意的績(jī)效的過程。1、績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的起點(diǎn)，是績(jī)效管理最為重要的環(huán)節(jié)2、參與(cny)和承諾是制定績(jī)效計(jì)劃的前提3、績(jī)效計(jì)劃是管理者和員工之間的事情績(jī)效目標(biāo)值如何設(shè)置才合理？一“皮瑪利翁”效應(yīng)共八十九頁績(jī)效(j xio)目標(biāo)階段主管(zhgun)和員工：1、就績(jī)效考核目標(biāo)達(dá)成共識(shí) 績(jī)效考核目標(biāo)=績(jī)效目標(biāo)

19、+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)2、制訂目標(biāo)/計(jì)劃應(yīng)符合SMART原則3、應(yīng)對(duì)目標(biāo)/計(jì)劃進(jìn)行SWOT分析，共同探討防范措施。 以終為始，期初多問幾個(gè)為什么，可以減少 大量無效率的工作， 破除“忙就是好”的誤碼區(qū)Specific 具體的Measurable 可衡量的Attainable 可達(dá)到的Relevant 相關(guān)的Time-based 基于時(shí)間的Superiority 優(yōu)勢(shì)Weakness 劣勢(shì)Opportunity 機(jī)會(huì)Threat 威脅共八十九頁績(jī)效(j xio)輔導(dǎo)階段 沒有溝通就不是績(jī)效管理，績(jī)效輔導(dǎo)是績(jī)效管理的真正核心，是主管(zhgun)輔導(dǎo)員工共同達(dá)成目標(biāo)/計(jì)劃的最重要的方式。 1、績(jī)效診斷

20、：通過績(jī)效診斷等手段，可幫員工不斷改進(jìn)工作方法和技能。2、過程監(jiān)控：該階段是主管在部門內(nèi)建立和實(shí)施“雙向溝通”制度的過程。隨時(shí)糾正員工行為與目標(biāo)的可行性偏離。3、收集數(shù)據(jù)：收集和記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)。 共八十九頁績(jī)效(j xio)輔導(dǎo)階段 績(jī)效診斷 診斷可能妨礙員工實(shí)現(xiàn)各方面績(jī)效目標(biāo)的問題所在，即發(fā)現(xiàn)績(jī)效差的征兆和原因。績(jī)效診斷可運(yùn)用(ynyng)于績(jī)效管理的各階段。知識(shí)技能態(tài)度外部因素有做這方面工作的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)有應(yīng)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績(jī)效診斷箱警示：績(jī)效管理中最常風(fēng)和最糟糕的錯(cuò)誤或許就是首先從個(gè)人因素方面追究績(jī)效差的根由。共八十

21、九頁績(jī)效輔導(dǎo)(fdo)階段輔導(dǎo)的三點(diǎn)建議 輔導(dǎo)的類型：正式、非正式 輔導(dǎo)的方法：傾聽、鼓勵(lì) 獲取(huq)的信息：?jiǎn)T工的期望與主管的期望 什么時(shí)候需要指導(dǎo)與支持？從哪些方面指導(dǎo)？如何及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬的支持需求?溝通共八十九頁績(jī)效輔導(dǎo)(fdo)階段通過績(jī)效溝通后，主管和員工都應(yīng)能回答以下問題：工作職責(zé)完成(wn chng)得怎樣？哪些方面不好？員工是在朝著實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的軌道運(yùn)行嗎？如果偏離軌道，需進(jìn)行哪些改變才能回到軌道上來？在支持員工進(jìn)步方面主管能幫著做些什么工作？是否發(fā)生了影響員工工作任務(wù)或重要性次序的變化？如果發(fā)生了，在目標(biāo)或任務(wù)方面應(yīng)做哪些改變？共八十九頁績(jī)效輔導(dǎo)(fdo)階段數(shù)據(jù)收集、觀察和做

22、文檔的原因： 提供績(jī)效記錄，以便決策。 盡早發(fā)現(xiàn)潛在問題，幫助員工改進(jìn)跟蹤。 發(fā)現(xiàn)員工的長(zhǎng)處，以便進(jìn)一步的培養(yǎng)(piyng)和使用。 對(duì)工作出色的員工加以表揚(yáng)，以提高員工的積極性。 收集解決問題所需的充足的、準(zhǔn)確的信息。 記錄下有關(guān)績(jī)效和溝通的詳細(xì)情況，以便在進(jìn)行紀(jì)律處分和處理 潛在的法律訴訟糾紛時(shí)使用。共八十九頁績(jī)效評(píng)價(jià)為什么他的薪水(xn shui)比我高？共八十九頁績(jī)效評(píng)價(jià)階段(jidun)1、綜合收集到的考核信息(xnx)，結(jié)合關(guān)鍵事件記錄，公正、客觀地評(píng)價(jià)員工。2、診斷員工的績(jī)效，擬訂下一階段的績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃（PBC）績(jī)效發(fā)展計(jì)劃。共八十九頁績(jī)效評(píng)價(jià)階段(jidun)考核投訴(tu s

23、)案例共八十九頁績(jī)效評(píng)價(jià)階段(jidun)問題：1、考核結(jié)果是否應(yīng)該有比例控制？并請(qǐng)說出有/無比例控制的道理。2、案例中的主管在考核中存在什么問題？怎樣才能做好考核評(píng)價(jià)工作？3、考核的真正目的(md)是什么？4、考核比例如何設(shè)置比較恰當(dāng)？5、應(yīng)該從哪些方面來對(duì)員工進(jìn)行考核？ 共八十九頁績(jī)效評(píng)價(jià)階段(jidun)考核(koh)為何要有比例控制？1、2、3、共八十九頁績(jī)效評(píng)價(jià)階段(jidun)韋爾奇“活力(hul)曲線”“TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出這樣的判斷并不容易，而且也并不是準(zhǔn)確無誤的。是的，你可能會(huì)錯(cuò)失幾個(gè)明星或者出現(xiàn)幾次大的失策但是你造就一支

24、全明星團(tuán)隊(duì)的可能性卻會(huì)大大提高。這就是如何建立一個(gè)偉大組織的全部秘密。一年以一年，“區(qū)分”使得門檻越來越高并提出升了整個(gè)組織的層次。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，沒有人敢確信自己能永遠(yuǎn)留在最好的一群人當(dāng)中。共八十九頁績(jī)效評(píng)價(jià)階段(jidun)不是簡(jiǎn)單地給個(gè)考評(píng)結(jié)果。評(píng)價(jià)的指導(dǎo)思想：圍繞業(yè)務(wù)進(jìn)步、績(jī)效提高面展開，將績(jī)效評(píng)價(jià)視為一個(gè)管理過程，而不是單純地追求評(píng)價(jià)結(jié)果本身。管理者的使命：目標(biāo)達(dá)成。學(xué)會(huì)有技巧地告訴員工(yungng)他的差距所在。畢竟，成長(zhǎng)才是最重要的。 共八十九頁績(jī)效評(píng)價(jià)階段(jidun)績(jī)效考核中的誤區(qū)及修正(xizhng)辦法：誤區(qū)修正措施暈輪效應(yīng)：以偏蓋全以KP達(dá)標(biāo)情況或工作目標(biāo)達(dá)成情

25、況為依據(jù)。近因誤差：以近期印象代替全部做好績(jī)效管理過程中的數(shù)據(jù)收集、記錄感情效應(yīng)；結(jié)果不自覺受感情影響以客觀績(jī)效指標(biāo)為依據(jù)，二次考核為監(jiān)督。集中趨勢(shì)：結(jié)果趨于中間拉不開對(duì)管理者進(jìn)行管理技巧培訓(xùn)，結(jié)果以統(tǒng)計(jì)百分比進(jìn)行衡量。暗示效應(yīng)：評(píng)估人受領(lǐng)導(dǎo)及權(quán)威人士影響以客觀績(jī)效指標(biāo)為依據(jù)，通過二次考核與上司溝通倒推化傾向：先為某人確定一個(gè)考核檔次，然扣倒推出各考核項(xiàng)目的得分不帶有色眼鏡，以客觀績(jī)效指標(biāo)為依據(jù)。共八十九頁績(jī)效反饋(fnku)階段1、經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對(duì)面反饋，內(nèi)容包括肯定成績(jī)、指出不足及改進(jìn)措施、共同制訂下一步目標(biāo)/計(jì)劃(jhu)等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時(shí)間讓員

26、工發(fā)表意見。2、提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時(shí)期。共八十九頁績(jī)效反饋(fnku)階段面談(min tn)溝通的程序：充分準(zhǔn)備（擬定面談時(shí)間、地點(diǎn)、方式、角度、內(nèi)容等）營造良好的溝通氛圍把握考核溝通原則注意開始平衡聽講問外理話題偏聽偏移確定下階段目標(biāo)共八十九頁績(jī)效(j xio)反饋階段考核(koh)溝通原則：對(duì)事不對(duì)人，只談績(jī)效而不涉及人格。不將被考核者與第三者比較。談話內(nèi)容避免被第三者聽到。談話場(chǎng)地盡可能免受干擾。溝通要坦率、具體。共八十九頁績(jī)效管理重點(diǎn)(zhngdin)的改變沒有(mi yu)雙向溝通，就稱不上績(jī)效管理！舊重點(diǎn)新重點(diǎn)判斷式計(jì)劃式評(píng)價(jià)表過程尋找錯(cuò)處問題解決得一

27、失(Win-Lose)全勝(Win-Win)結(jié)果結(jié)果與行為人力資歷源程序管理程序威脅性推動(dòng)性共八十九頁績(jī)效(j xio)管理程序小結(jié)績(jī)效(j xio)管理四步曲:共八十九頁提綱(tgng)一、企業(yè)價(jià)值鏈與價(jià)值評(píng)價(jià)體系二、評(píng)價(jià)過程中種種問題透視三、績(jī)效、績(jī)效管理(gunl)概論四、績(jī)效管理體系 績(jī)效目標(biāo)體系 績(jī)效管理程序 績(jī)效考核制度 績(jī)效管理組織與責(zé)任體系共八十九頁績(jī)效考核制度(zhd)分粥的故事(gsh)共八十九頁績(jī)效考核制度(zhd)華為考評(píng)體系的基本假設(shè)華為絕大多數(shù)員工(yungng)是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的。金無足赤，人無完人；優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很明顯。

28、工作態(tài)度和工作能力應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在工作績(jī)效的改進(jìn)上。失敗輔就成功，但重犯同樣的錯(cuò)誤是不可原諒的。員工未能達(dá)到考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任。共八十九頁績(jī)效考核制度(zhd)華為績(jī)效(j xio)管理的發(fā)展歷程將考核作為一個(gè)單一的過程考核內(nèi)容包括工作態(tài)度、能力和業(yè)績(jī)?nèi)齻€(gè)方面，先在市場(chǎng)部進(jìn)行試點(diǎn)目的在于強(qiáng)化管理意識(shí)，推動(dòng)管理觀念的普及，進(jìn)而提高管理水平人事考核（普及）（9597年）將考核作為績(jī)效評(píng)價(jià)的工具考核內(nèi)容以績(jī)效為中心。目的在于強(qiáng)化成果導(dǎo)向，推動(dòng)員工務(wù)實(shí)、作實(shí)，不斷提高工作水平；績(jī)效考核（優(yōu)化）（98年2001年）將考核作為目標(biāo)導(dǎo)向，考核是一個(gè)管理過程增加了跨部門團(tuán)隊(duì)考核的新內(nèi)容。推動(dòng)員工在目標(biāo)指

29、引下自我管理，形成自我激勵(lì)和約束機(jī)制，不斷提高工作效率績(jī)效管理（升華） （2002年）共八十九頁績(jī)效考核制度(zhd)分類(fn li)分層績(jī)效考核制度 中高層述職+KPI考核 中、基層員工IPBC考核 計(jì)量制員工績(jī)效考核年度綜合評(píng)定試用期新員工考核月度年度季度月度共八十九頁績(jī)效考核制度(zhd)中高層述職(sh zh)+KPI考核制度共八十九頁中高層述職(sh zh)+KPI考核述職(sh zh) 就是采用年終（年中）述職的方式，全面檢查上一年（期）承諾KPI的完成情況，并對(duì)下一年（期）的KPI做出承諾，并全面闡述本部門達(dá)成KPI的策略與措施。為什么要進(jìn)行述職？落實(shí)公司戰(zhàn)略，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分

30、解成各部門的直度行動(dòng)綱領(lǐng)，為各部門準(zhǔn)確思考、分解工作任務(wù)提供食品店據(jù)，也為后期監(jiān)控和指導(dǎo)各部門工作提供了具體的、可操作的依據(jù)：促進(jìn)中高層領(lǐng)導(dǎo)理清思路，明確責(zé)任，抓信重點(diǎn)，綜合平衡：建立統(tǒng)一、均衡和有效的考績(jī)制度，使公司宏觀管理形成閉環(huán)，不斷提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。共八十九頁中高層述職(sh zh)KPI考核基于平衡計(jì)分卡的述職(sh zh)內(nèi)容框架財(cái)務(wù)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面顧客方面內(nèi)部過程方面使命與戰(zhàn)略共八十九頁中高層述職(sh zh)KPI考核述職參考模板、不足與成績(jī)、環(huán)境分析（客戶）、結(jié)果目標(biāo)完成情況與承諾（財(cái)務(wù)）、策略與措施（內(nèi)部過程）、周邊合作、組織(zzh)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）、預(yù)算、

31、意風(fēng)反饋共八十九頁中高層述職(sh zh)KPI考核KPI考核 華為公司級(jí)KPI及各部門KPI依據(jù)平衡計(jì)分卡思想(sxing)設(shè)計(jì)，指標(biāo)層層分解落實(shí)，下一級(jí)部門KPI必須對(duì)上級(jí)部門KPI形成支撐。 平衡計(jì)分卡 四個(gè)方面 華為公司級(jí) KPI 全球技術(shù)服務(wù)部 KPI財(cái)務(wù)類客戶類指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類指標(biāo)共八十九頁中基層(jcng)員工績(jī)效考核指導(dǎo)思想： 功能部門人員的工作分為本部門工作和跨部門團(tuán)隊(duì)的工作，沒有派出的概念。績(jī)效考核是立足于員工現(xiàn)實(shí)工作的考核，強(qiáng)調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求(yoqi)相一致，而不只是基于其在本部門的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。績(jī)效考核必須自然融入部門日常管理工作中，才有其存在價(jià)值。

32、雙向溝通的制度化、規(guī)范化、是考核融入日常管理的基礎(chǔ)。幫助下屬提升能力，與完成管理任務(wù)同樣都是管理者義不容辭的責(zé)任。共八十九頁中基層(jcng)員工績(jī)效考核考評(píng)原則 責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向原則：引導(dǎo)員工用正確的方法做正確的事，不斷追求工作效果。 目標(biāo)承諾原則：考核期初雙方應(yīng)對(duì)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，被考核者須對(duì)績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行承諾。目標(biāo)制訂和評(píng)價(jià)應(yīng)體現(xiàn)依據(jù)職位分類分層的思想?？?、評(píng)結(jié)合原則：考核工業(yè)期初功能部門應(yīng)界定(ji dn)績(jī)效評(píng)價(jià)者，評(píng)價(jià)時(shí)充分征求績(jī)效評(píng)價(jià)者的意見，并依此作為考核依據(jù)；績(jī)效評(píng)價(jià)者應(yīng)及時(shí)提供客觀的反饋。客觀性原則：以日常管理中的觀察、記錄為基礎(chǔ)，注意定量與定性相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)和事實(shí)說話。您

33、在進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)可一定記住哦！這是必須遵循的法則呀！共八十九頁中基層(jcng)員工考核共八十九頁中基層(jcng)員工績(jī)效考核如何(rh)設(shè)立RPC職位應(yīng)負(fù)責(zé)流程的目標(biāo)部門項(xiàng)目目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)主管員工KPI指標(biāo)數(shù)量化指標(biāo)時(shí)限性指標(biāo)定性指標(biāo)工作偏重例行化的部門可以先由員工擬制，提交主管審閱，雙方溝通后確定。工作內(nèi)容變化較大，或工作目標(biāo)不太清晰的部站可以先由主管提供一個(gè)較粗的框架，員工本人進(jìn)行細(xì)化，再經(jīng)雙方溝通后確定。共八十九頁績(jī)效考核流程(lichng)上一級(jí)主管進(jìn)行(jnxng)考核結(jié)果復(fù)核直接主管綜合相關(guān)意見進(jìn)行評(píng)價(jià)相關(guān)人員評(píng)價(jià)2相關(guān)人員評(píng)價(jià)1直接主管分流員工自述考核結(jié)果反饋共八十九頁中基層(

34、jcng)員工績(jī)效考核績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果(ji gu)等級(jí)定義 評(píng)價(jià)等級(jí)及其說明參考比例杰出實(shí)際績(jī)效經(jīng)常顯著超預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗職責(zé)/分工要求所涉及的各個(gè)方面都取得特別出色的成績(jī)。10%良好實(shí)際績(jī)效達(dá)到或部分超過預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績(jī)40%正常實(shí)際績(jī)效基本達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，無明顯的失誤。45%需改進(jìn)實(shí)際績(jī)效未過到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤。5%共八十九頁中基層(jcng)員工績(jī)效考核 部門組織績(jī)效與部門員工考核(ko

35、h)比例掛鉤，從而牽引員工關(guān)注并提升組織績(jī)效。部門組織績(jī)效 部門考核比例AA：15%B：50%C：35%D:根據(jù)情況，各部門自行掌握BA：10%B：40%C：45%D：5%CA：5%B：35%C：55%D：5%DA：0%B：30%C：65%D：5%共八十九頁拉伯福：企業(yè)在獎(jiǎng)勵(lì)員工(yungng)方面最常犯的有十大錯(cuò)誤 共八十九頁提綱(tgng)一、企業(yè)價(jià)值鏈與價(jià)值評(píng)價(jià)體系二、評(píng)價(jià)過程(guchng)中種種問題透視三、績(jī)效、績(jī)效管理概論四、績(jī)效管理體系 績(jī)效目標(biāo)體系 績(jī)效管理程序 績(jī)效考核制度 績(jī)效管理組織與責(zé)任體系共八十九頁績(jī)效管理組織(zzh)與責(zé)任體系影響(yngxing)績(jī)效的宏觀因素

36、組織技術(shù)人環(huán)境績(jī)效共八十九頁績(jī)效(j xio)管理組織與責(zé)任體系績(jī)效管理(gunl)中的角色各級(jí)管理者與員工HR及管理者共同的責(zé)任部門干部部/處公司人力資源部績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的建立（考核部門特色）考核制度的細(xì)化（考核部門特色）考核制度的制定績(jī)效管理的實(shí)施共八十九頁績(jī)效(j xio)管理組織與責(zé)任體系 公司(n s)戰(zhàn)略、價(jià)值導(dǎo) 向及政策的設(shè)計(jì)師高層管理者中基層管理者HR專業(yè)人員企業(yè)與員工雙增值績(jī)效管理制度的組織制定者、實(shí)施推動(dòng)者，工具及專業(yè)咨詢的提供者績(jī)效管理工具的使用者，公司政策的執(zhí)行者共八十九頁績(jī)效(j xio)管理組織與責(zé)任體系 沒有一個(gè)強(qiáng)有力的組織保障體系，績(jī)效管理只能浮在上面，難以有效落實(shí)。成立由公司高層領(lǐng)導(dǎo)