新奧戰(zhàn)略組織與管控ppt課件

1、新奧燃氣干部培訓戰(zhàn)略、組織與管控2006年4月18日戰(zhàn)略、管控與組織第一部分：戰(zhàn)略與管控60分鐘戰(zhàn)略對組織提出要求，明確界定各級組織職責思索題：燃氣控股戰(zhàn)略對現(xiàn)有組織提出什么要求？在與協(xié)作同伴溝通，指點監(jiān)視成員企業(yè)方面，如何可以更大發(fā)揚區(qū)域協(xié)調(diào)中心作用？第二部分：管理制度化60分鐘在戰(zhàn)略績效、資金集中與共享效力、人力資源和IT管理的管理制度安排思索題：為什么制度會被束之高閣？1第一部分：戰(zhàn)略與管控戰(zhàn)略對組織提出要求，明確界定各級組織職責2公司治理與管理管理治理發(fā)明財富研討內(nèi)容組織構(gòu)造如何發(fā)明更多財富管理人員確定目的以及實現(xiàn)目的所采取的行動在既定的框架下駕馭企業(yè)奔向目的確保財富發(fā)明符合各方利益要

2、求的一種制度安排董事會、經(jīng)理層相互制衡機制、構(gòu)造和聯(lián)絡的制度體系規(guī)定了企業(yè)運作的根本網(wǎng)絡框架3構(gòu)造崗位設計整合機制績效評價任務小組設計組織構(gòu)造設計不僅僅是組織構(gòu)造圖本身：構(gòu)造 - 任務行為的劃分，職責匯報關(guān)系，匯報層面以及范圍等 職能 過程 產(chǎn)品/渠道/客戶分類崗位設計 - 定義各層級的職責，義務和關(guān)系 主要職責和相關(guān)的部門/人員 承當?shù)墓芾碡熑稳蝿請F隊設計 - 把相關(guān)任務及其資源有機地組織起來以滿足工程或任務的需求. 跨功能的隊伍組合 工程性隊伍組合整合機制 - 界定使企業(yè)整體協(xié)調(diào)運作的的支持工具 治理構(gòu)造原那么 內(nèi)部溝通流程 支持共享一樣 跨部門職責設置 人力資源管理系統(tǒng)支持 外部協(xié)作/聯(lián)

3、盟任務表現(xiàn)評價 - 特定部門，特定員工或者某個任務團體的任務表現(xiàn)的跟蹤和評價 過程評價 單位評價 任務評價 獎勵/鼓勵I(lǐng)BM組織構(gòu)造設計內(nèi)容4我們在兩個領(lǐng)域、不同層級需求處理的中心問題管理治理新奧燃氣總部新奧燃氣成員企業(yè)如何真正建立、培育、行使新奧燃氣燃氣董事會的職能？現(xiàn)實踐運轉(zhuǎn)依托新奧集團；如何區(qū)隔董事會和管理層？更好借助外部專業(yè)人士的力量？如何經(jīng)過管理手段實現(xiàn)規(guī)劃方案、財務管理、人力資源、客戶效力、采購物流、資產(chǎn)管理等職能的協(xié)同一致？如何完善成員企業(yè)董事會，并有利于新奧燃氣對其實現(xiàn)有效管控？對于各地的合資企業(yè)如何實現(xiàn)合規(guī)性和管理要求的一致？我們需求就管理構(gòu)造和治理構(gòu)造進展系統(tǒng)思索，二者互為

4、聯(lián)動能否需求培育新奧燃氣公司總部職能？如何培育燃氣公司總部職能？如何在不同層級間有效合理劃分戰(zhàn)略規(guī)劃、績效考核、財務管理、投資管理、人力資源管理、IT管理等職能？5控股總部職能定位與管控系統(tǒng)要求總部管理職能定位培育總部戰(zhàn)略開展和投資組合才干協(xié)助成員企業(yè)提升運營業(yè)績充分發(fā)揚和利用燃氣控股資源優(yōu)勢控股管控系統(tǒng)產(chǎn)權(quán)構(gòu)造和組織定位會計和財務控制系統(tǒng)信息控制系統(tǒng)集中采購系統(tǒng)業(yè)務評價與投資決策管理業(yè)務組合管理運營活動協(xié)調(diào)管理6組織變革的緊迫性源于：新奧集團組織定位的要求、燃氣控股開展戰(zhàn)略的要求、燃氣控股組織現(xiàn)狀的要求、流程與IT優(yōu)化的要求燃氣控股組織變革的緊迫性新奧集團組織定位的要求：小總部，大集團燃氣控

5、股開展戰(zhàn)略的要求：戰(zhàn)略晉級、業(yè)務轉(zhuǎn)型、才干提升、管理變革燃氣控股組織現(xiàn)狀的要求：區(qū)域協(xié)調(diào)中心定位模糊流程與IT優(yōu)化的要求：優(yōu)化的流程要求對組織職能進展調(diào)整新奧集團產(chǎn)業(yè)開展的根底；國內(nèi)一流、國際程度的清潔能源分銷企業(yè)12347首先，新奧集團對產(chǎn)業(yè)集團管控逐漸從運營型向戰(zhàn)略型管控，要求燃氣控股逐漸培育本身的總部職能新奧集團構(gòu)成小總部，將一部分職能讓渡到燃氣控股，并依托董事局對燃氣控股進展管理，這就要求新奧燃氣充分培育本身的總部職能，包括戰(zhàn)略管理、高管管理等新奧集團對各產(chǎn)業(yè)集團的管控方式總體思緒資料來源：訪談紀要，IBM總結(jié)分析財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃/產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收買、兼并公關(guān)人才培育法律審計

6、集團營銷人事管理財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略審批監(jiān)控/投資管理文化人才培育法律審計運營型管控戰(zhàn)略型管控勝利實現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略性優(yōu)化配置出色的運營者隊伍運營業(yè)績最優(yōu)化目的總部職能產(chǎn)品和市場的開展運營資源共享運營業(yè)績最優(yōu)化18系統(tǒng)有效的集團管理要求在垂直的管理流程中明確責任的分配戰(zhàn)略型管控溝通企業(yè)的戰(zhàn)略遠景為戰(zhàn)略業(yè)務單元制定遠景和戰(zhàn)略目的制定戰(zhàn)略規(guī)劃為運營單元制定目的制定運營方案自上而下的過程同意合并業(yè)務方案審核/同意運營方案預備和提交合并的業(yè)務方案提交運營方案自下而上的過程分配資源監(jiān)控戰(zhàn)略業(yè)務單元監(jiān)視和支持運營單元執(zhí)行運營方案自上而下的過程各層次的責任集團總部戰(zhàn)略業(yè)務單元運營單元9溝通需求訂立

7、買賣執(zhí)行效力搜集反響建立認知成員企業(yè)區(qū)域A區(qū)域B區(qū)域分銷客戶同伴零售客戶同伴終端客戶天然氣LPG/二甲醚增值業(yè)務保險等第二，燃氣控股開展戰(zhàn)略要求公司業(yè)務將在“區(qū)域、“業(yè)務和“產(chǎn)品三個維度上不斷展開構(gòu)成具備區(qū)域業(yè)務運營才干的控股和區(qū)域一體化組織構(gòu)造，以支撐三年以后開場的城市燃氣行業(yè)的行業(yè)整合所帶來的新一輪擴張；構(gòu)成具備新業(yè)務開展才干的控股層面組織構(gòu)造，以擔任戰(zhàn)略要求的新業(yè)務從概念到試點從試點到規(guī)模業(yè)務的開展；構(gòu)成具備客戶分類管理才干的控股層面的組織構(gòu)造，以指點成員企業(yè)沿整個需求鏈管理各類客戶。210三個管理年主要義務業(yè)務轉(zhuǎn)型才干提升戰(zhàn)略晉級主要義務：固化商業(yè)方式，構(gòu)筑管理體系，打造職業(yè)團隊，塑造

8、企業(yè)品牌。 鍛煉帥才、強化執(zhí)行、擴展成果、塑造品牌 根本思緒：借助流程優(yōu)化和信息化，推進業(yè)務轉(zhuǎn)型、管理變革和才干提升，打造現(xiàn)代運營管理體系，實現(xiàn)戰(zhàn)略晉級，為新奧燃氣長久開展奠定根底。管理變革主營業(yè)務規(guī)模化業(yè)務：工程、共享增值業(yè)務中心業(yè)務：城市管道燃氣能源物流、車用燃氣LPG、DME其它控制 控制/效力事務/包攬 專業(yè)/支持打拼型 職業(yè)型公關(guān)型 市場型第三，由于班子成員的“跨層級兼職和“權(quán)責不匹配，燃氣控股的區(qū)域組織存在先天的利益與管理兩難，使之無法真正成為股東燃氣控股的派出機構(gòu)來管理成員企業(yè)燃氣控股副總總助區(qū)域總經(jīng)理成員企業(yè)總經(jīng)理成員企業(yè)總經(jīng)理總部職能部門指點區(qū)域總監(jiān)八個區(qū)域總經(jīng)理中四個副總四

9、個總助，全部兼某個成員企業(yè)總經(jīng)理。由于區(qū)域總經(jīng)理的職級在職能部門之上，且實踐上幾乎完全決議了區(qū)域總監(jiān)的收入與提升?？偛柯毮懿块T直接與成員企業(yè)進展聯(lián)絡，成員企業(yè)直接與區(qū)域總經(jīng)理進展聯(lián)絡。區(qū)域總監(jiān)或兼職，或缺乏實踐業(yè)務閱歷。312組織職能調(diào)整也是流程優(yōu)化的要求流程流程流程流程縱向職能式組織橫向聯(lián)絡型組織4流程的繼續(xù)優(yōu)化要求公司組織構(gòu)造作相應的調(diào)整13面對現(xiàn)狀，我們能夠的應對舉措燃控總部方案協(xié)調(diào)才干偏弱信息不對稱，多數(shù)審批走過場制度和規(guī)范脫離實踐協(xié)調(diào)中心對于成員企業(yè)的影響力很大未來職業(yè)途徑不明晰總監(jiān)定位模糊成員企業(yè)疏遠總部，但責任上交埋怨不被授權(quán)員工開展不受注重充實燃氣控股總部，構(gòu)成總部層面區(qū)域管理

10、才干加強區(qū)域協(xié)調(diào)中心的管理力量，成為一個管理層級12能夠選擇14燃控集團需求在規(guī)范治理方式的同時規(guī)范管控方式燃控集團的治理和管控首先必需符合的要求，在實行集中化管理的同時，思索成員企業(yè)的自治需求，以躲避能夠的法律風險目前，由控股公司的主要指點和協(xié)調(diào)中心的總經(jīng)理出任董事，以保證控股公司意志與董事行為的一致。但由于成員企業(yè)眾多，各企業(yè)的董事會根本處于懸空形狀燃控集團應該爭取在規(guī)范董事會運轉(zhuǎn)機制的同時，經(jīng)過制定集團公司章程和修訂成員企業(yè)章程，接受成員企業(yè)的委托，經(jīng)過區(qū)域協(xié)調(diào)中心行使對成員企業(yè)的管理15在理想的情況下，成員企業(yè)認識到燃控集團的專業(yè)化管理價值，成員企業(yè)董事會授權(quán)燃控集團經(jīng)過區(qū)域協(xié)調(diào)中心行

11、使管理職權(quán)區(qū)域協(xié)調(diào)中心代表燃控集團，經(jīng)過區(qū)域董事行使對本區(qū)域各燃氣公司的運營決策與監(jiān)視董事和監(jiān)事主要由協(xié)調(diào)中心成員擔任，接受協(xié)調(diào)中心總經(jīng)理管理；在協(xié)調(diào)中心人員不成熟的地方仍由燃控集團主要指點擔任控股公司的主要職責是，擔任按照和集團公司章程構(gòu)筑組織管理架構(gòu)；擔任制定規(guī)范的管理方式，指點和支持、監(jiān)視和控制董事和監(jiān)事按控股公司的要求行使職責在未來規(guī)范管理階段為了獲得成員企業(yè)對于新奧價值觀及其專業(yè)化管理的認同，需求做仔細細致的溝通，而不能采取簡單強硬的做法。16但是在現(xiàn)實情況下，區(qū)域董事尚未成熟的情況下，應該顯著加強與協(xié)作方的溝通，利用協(xié)調(diào)中心的影響力，到達集中管理的目的與合資方的協(xié)作和溝通主要由協(xié)調(diào)

12、中心擔任，在協(xié)調(diào)中心人力缺乏和才干缺乏的地方，由控股公司提供支持和協(xié)助在溝通的根底上，區(qū)域協(xié)調(diào)中心擔任對本區(qū)域各燃氣公司的指點和監(jiān)視；區(qū)域總監(jiān)彌補協(xié)調(diào)中心總經(jīng)理在專業(yè)和精神上的缺乏控股公司擔任培育和管理專業(yè)總監(jiān)，為培育專業(yè)董事、建立區(qū)域董事議事機構(gòu)做預備；對政策、制度、程序和方法提供指點和支持盡快制定集團公司章程，盡快修訂成員企業(yè)章程；在規(guī)范企業(yè)董事會的同時，表達燃控集團的意志以及專業(yè)效力價值區(qū)域董事尚未成熟的過渡階段區(qū)域協(xié)調(diào)中心總經(jīng)理和總監(jiān)作為燃控總部的外派人員，代表燃控股在所擔任的區(qū)域行使管理職權(quán)了；燃控總部一方面尊重對外派人員的授權(quán)，同時進展監(jiān)視、檢查，并提供專業(yè)支持。17協(xié)調(diào)中心總經(jīng)理

13、和總監(jiān)的主要職責是管理、監(jiān)視和支持成員企業(yè)的任務，為了確保監(jiān)視到位，不能在成員企業(yè)兼任區(qū)域協(xié)調(diào)中心的根本職責：規(guī)那么宣貫，工具指點，監(jiān)視監(jiān)控，業(yè)務決策燃控副總經(jīng)理兼任協(xié)調(diào)中心總經(jīng)理職責：代表燃控集團主管區(qū)域內(nèi)的業(yè)務，擔任所轄區(qū)域內(nèi)的工程開發(fā)和日常業(yè)務決策和監(jiān)視區(qū)域總監(jiān)的職責及匯報關(guān)系專業(yè)區(qū)域總監(jiān)屬于各職能部門，受所屬區(qū)域總經(jīng)理和職能部門指點。區(qū)域總經(jīng)理擔任安排區(qū)域總監(jiān)的日常任務安排職能部門指點擔任區(qū)域總監(jiān)的日常任務支持、專業(yè)才干培育和考評。18明確協(xié)調(diào)中心作為燃控總部的派出機構(gòu)，既有助于明晰協(xié)調(diào)中心的定位和授權(quán)，也有利于人才培育。管理者只需本人歸位，才干充分關(guān)注下屬的培育和開展董事會新奧集團指

14、點高層管理團隊的開展加強燃控集團指點班子建立區(qū)域協(xié)調(diào)中心關(guān)懷和支持下數(shù)成員企業(yè)的班子建立關(guān)懷下屬總監(jiān)的培育和開展燃控集團建立班子月度例會制度，關(guān)注戰(zhàn)略、運營及平安、人員強化戰(zhàn)略管理才干，指點成員企業(yè)的分戰(zhàn)略和績效指點書強化季度評價機制和績效說話制度，建立集體決策機制成員企業(yè)在區(qū)域中心總經(jīng)理指點下開展人才隊伍，關(guān)注本身的職業(yè)開展關(guān)懷員工的生長和開展實行“才干換權(quán)益，在信息化的支持下責任再次下移到成員企業(yè)19區(qū)域協(xié)調(diào)中心的定位和管理重點管理成熟度區(qū)域協(xié)調(diào)中心的工作重點戰(zhàn)略管控財務管控人事管控信息系統(tǒng)干部能力06年管得住部分企業(yè)有分戰(zhàn)略，績效監(jiān)控不嚴管控尚可，但效率低成員企業(yè)董事作用沒發(fā)揮；人事任免

15、不順基本無亟待提高制訂集團章程，修訂成員企業(yè)章程區(qū)域協(xié)調(diào)中心作為i燃控派出單位行使職權(quán)強化與合資方的溝通強化燃控班子建設，建立集體決策機制07年管得好基于分戰(zhàn)略，計劃預算的合理性增強收支兩條線已經(jīng)成形流程理順，董事的能力亟待提高仍然局限在試點單位計劃、績效能力增強，領(lǐng)導力仍待提高培養(yǎng)董事配合信息化、職業(yè)化培訓提升協(xié)調(diào)能力08年協(xié)同效應規(guī)劃計劃預算趨于合理財務管控到位合伙伙伴期望更多參與核心系統(tǒng)上線具備基本管理能力管理董事推動知識分享、標準化和全面信息化協(xié)助區(qū)域內(nèi)新業(yè)務拓展（LPG等新業(yè)務可能需要以新的機制運行）20為了實現(xiàn)有效管控，燃控集團在指點方式和管理方式上進展相應的調(diào)整，加強集體決策，加

16、強與合資方溝通，加強對專業(yè)公司的管理強化經(jīng)理班子建立和集體決策機制，關(guān)鍵人員任免和政策制度集中在燃控經(jīng)理班子加快制定集團章程，修訂成員企業(yè)章程；尊重企業(yè)董事會的權(quán)益可以推進職能部門提高效力水準；強化與合資方的溝通是協(xié)調(diào)中心乃至燃控股的重要職責；針對集中管理業(yè)務以及共享效力中心，中心環(huán)節(jié)是簽署和執(zhí)行效力程度協(xié)議SLA；而確保SLA得到有效執(zhí)行的前提是協(xié)調(diào)中心代表燃控股與合資方的溝通和協(xié)商21討論題燃氣控股戰(zhàn)略對現(xiàn)有組織提出什么要求？在與協(xié)作同伴溝通，指點監(jiān)視成員企業(yè)方面，如何可以更大發(fā)揚區(qū)域協(xié)調(diào)中心作用？22戰(zhàn)略、管控與組織第一部分：戰(zhàn)略與管控60分鐘戰(zhàn)略對組織提出要求，明確界定各級組織職責思索

17、題：燃氣控股戰(zhàn)略對現(xiàn)有組織提出什么要求？在與協(xié)作同伴溝通，指點監(jiān)視成員企業(yè)方面，如何可以更大發(fā)揚區(qū)域協(xié)調(diào)中心作用？第二部分：管理制度化60分鐘流程只是骨架，制度使其變得有血有肉思索題：為什么制度會被束之高閣？23新奧燃氣應嚴密圍繞結(jié)算中心和共享效力中心的建立和效力推行實施而最終實現(xiàn)財務管理程度的整體提升實施優(yōu)先次序：新奧燃氣首先以建立結(jié)算中心集中管理資金為起點，然后隨著財務共享效力中心的建立和繼續(xù)的推行實施，經(jīng)過共享效力中心對各成員企業(yè)的日常收支和內(nèi)部買賣結(jié)算的集中效力和控制，以及結(jié)算中心對各成員企業(yè)的資金方案、調(diào)撥和融資的一致管理，從而促使新奧燃氣借助結(jié)算中心和共享效力中心兩大平臺而對一切成

18、員企業(yè)進展集中、規(guī)范和規(guī)范的控制與效力搭建管理信息系統(tǒng)在經(jīng)過結(jié)算中心進展資金集中管理初期，主要依托網(wǎng)上銀行系統(tǒng)對一切帳戶進展管控在資金集中管理中期，隨著結(jié)算中心向內(nèi)部銀行過渡，各項資金管理職能的不斷完善，可實施專業(yè)的資金管理信息系統(tǒng)來支撐業(yè)務管理需求共享效力中心的詳細設計與實施應與ERP管理信息系統(tǒng)的藍圖設計和推行進度嚴密相連同時，根據(jù)資金管理的會計核算、日常結(jié)算、管理報表和決策支持分析需求，ERP管理信息系統(tǒng)與網(wǎng)上銀行和/或資金管理信息系統(tǒng)應有較好的集成，從而實如今相關(guān)權(quán)限范圍之內(nèi)的平臺數(shù)據(jù)的共享，并提高自動記帳和自動執(zhí)行付款批處置的比例24全面的資金控制和效力體系“防備風險、保證需求、提高

19、效率、降低本錢按照專業(yè)化分工和協(xié)作原那么，新奧燃氣應構(gòu)建起由結(jié)算中心和共享效力中心兩大平臺共同組成的面向一切成員單位的全方位資金管理體系其中，結(jié)算中心的職能將偏重于整合的資金方案管理、頭寸調(diào)撥和融資管理等總體調(diào)控和專業(yè)管理任務，而共享效力中心那么更多地努力于操作層面的核算和結(jié)算活動。結(jié)算中心共享效力中心資金監(jiān)控資金方案帳戶管理資金調(diào)撥資金分析內(nèi)部貸款外部融資成員單位新奧燃氣總部成員企業(yè)工程、物流專業(yè)公司資金核算資金報表收支結(jié)算內(nèi)部結(jié)算25資金管理的方式之一余額監(jiān)控限額管理成員單位內(nèi)部賬戶子帳戶1結(jié)算中心內(nèi)部賬戶外部銀行帳戶結(jié)算中心資金庫母帳戶成員單位銀行結(jié)算賬戶主要特點：新奧燃氣對成員單位采用

20、“余額監(jiān)控限額管理的管理方式，利用結(jié)算中心所提供的資金調(diào)撥、信貸、對賬等各種金融效力，實現(xiàn)資金集中管理。詳細的資金管理方式為：結(jié)算中心在主辦銀行開設“主賬戶“母帳戶，新奧燃氣成員單位在結(jié)算中心開設“內(nèi)部賬戶，作為上述母帳戶的子帳戶；同時根據(jù)對外結(jié)算的需求，結(jié)算中心允許成員單位在主辦銀行開設“收支結(jié)算賬戶。結(jié)算中心根據(jù)資金方案確定各成員單位“收支結(jié)算帳戶的資金限額，成員單位一切超越限額的資金必需全部劃入其在結(jié)算中心開立的“內(nèi)部賬戶，結(jié)算中心應根據(jù)資金方案補足缺乏限額的“收支結(jié)算帳戶頭寸。成員單位的“銀行結(jié)算帳戶用于日常收支結(jié)算業(yè)務，而結(jié)算中心“內(nèi)部帳戶那么用于集中沉淀資金、內(nèi)部買賣結(jié)算以及資金調(diào)

21、撥等業(yè)務。結(jié)算中心在資金的調(diào)度、審批等管理方面以扁平化方式實行，結(jié)算中心也一致平等面對各成員單位提供資金調(diào)撥、信貸等效力，但在資金信息的查詢、監(jiān)控方面，那么既要保證結(jié)算中心的整體管理要求，又要保證各級單位不能越權(quán)操作，即信息查詢應表達分級化管理，上級單位可以查詢下級單位的資金信息，各單位可以查詢本人本單位的資金信息。一切銀行帳戶和內(nèi)部帳戶均由結(jié)算中心一致管理。成員單位內(nèi)部賬戶子帳戶n內(nèi)部結(jié)算超限額上收方案限額內(nèi)下?lián)芸蛻艄淌湛罡犊?6對根底管理程度較弱的成員單位可暫先采取“余額監(jiān)控限額管理的方式“余額監(jiān)控限額管理方式并不是一種管控力度較強的資金集中管理方式，對資金方案的精細化管理程度、信譽管

22、理體系以及業(yè)務流程的合理化和效率要求不高，因此，近期為防止因根底管理薄弱而嚴重影響資金集中管理的效率和效益，新奧燃氣可以思索對部分成員單位采取該方式，并逐漸過渡到“收支兩條線的方式：采用“母子嵌套，收支一戶的電子銀行處理方案，每個成員企業(yè)在結(jié)算中心指定的主辦銀行開立一個銀行結(jié)算帳戶，處置一切收支業(yè)務活動；此外，每個成員企業(yè)需在結(jié)算中心開立一個內(nèi)部帳戶，用于結(jié)算中心經(jīng)過該內(nèi)部帳戶對成員單位銀行結(jié)算帳戶進展超限額資金上收和限額內(nèi)資金缺乏的各種資金調(diào)撥、內(nèi)部貸款以及內(nèi)部結(jié)算活動。結(jié)算中心經(jīng)過網(wǎng)上銀行系統(tǒng)實時監(jiān)控成員企業(yè)帳戶的余額動搖情況以年度方案和預算為起點，各成員企業(yè)分解編制月度的資金方案，結(jié)算中

23、心擔任審核并根據(jù)每月的收支動搖情況確定各成員企業(yè)的帳戶限額并按月調(diào)整各成員企業(yè)自行安排資金方案內(nèi)的收支活動，結(jié)算中心監(jiān)控資金方案運用情況，上收超越限額的資金或補足限額內(nèi)所需資金，進展一致的資金調(diào)度對于各成員企業(yè)方案外支付的資金需求，結(jié)算中心酌情審批并收取內(nèi)部資金占用費結(jié)算中心制定一致的內(nèi)部買賣結(jié)算規(guī)那么，原那么上內(nèi)部結(jié)算優(yōu)于外部結(jié)算，并定期進展，外部結(jié)算根據(jù)信譽條款規(guī)那么進展27主要特點和變化：新奧燃氣對成員單位采用“收支兩條線的管理方式，利用結(jié)算中心所提供的資金調(diào)撥、信貸、對賬等各種金融效力，實現(xiàn)資金集中管理。詳細的資金管理方式為：結(jié)算中心在主辦銀行開設“主賬戶“母帳戶，新奧燃氣成員單位在結(jié)

24、算中心開設“內(nèi)部賬戶，作為上述母帳戶的子帳戶；同時根據(jù)對外結(jié)算的需求，結(jié)算中心允許成員單位在主辦銀行開設“收入結(jié)算賬戶和“支出結(jié)算賬戶。結(jié)算中心經(jīng)過成員單位內(nèi)部帳戶“對“收入結(jié)算帳戶實行收入資金及時清繳，并根據(jù)資金方案對“支出結(jié)算帳戶進展資金劃撥。成員單位的一切收入必需全部劃入結(jié)算中心的“內(nèi)部帳戶，成員單位的支出只能從結(jié)算中心的“內(nèi)部帳戶并經(jīng)成員單位的“支出結(jié)算賬戶直接付出。成員單位的“收入結(jié)算帳戶用于日常收款結(jié)算業(yè)務，“支出結(jié)算帳戶用于日常付款結(jié)算業(yè)務，而結(jié)算中心“內(nèi)部帳戶那么用于上收和下?lián)苜Y金、內(nèi)部買賣結(jié)算以及集中管理沉淀資金等業(yè)務。一切銀行帳戶和內(nèi)部帳戶均由結(jié)算中心一致管理。資金管理的方

25、式之二收支兩條線成員單位收入結(jié)算帳戶成員單位支出結(jié)算帳戶成員單位內(nèi)部賬戶子帳戶1結(jié)算中心內(nèi)部賬戶外部銀行帳戶結(jié)算中心資金庫母帳戶成員單位內(nèi)部賬戶子帳戶n內(nèi)部結(jié)算定期自動上收方案付款額度內(nèi)下?lián)芸蛻艄淌湛罡犊?8實現(xiàn)“收支兩條線效益和效率的重要前提條件采取“收支兩條線的資金集中管理方式，看似簡單，似乎只需對銀行帳戶進展必要的清理，和主辦銀行簽署采用嵌套和收支雙戶進展每日結(jié)算的電子銀行資金管理協(xié)議，以及對資金集中管理的組織、流程和規(guī)章制度加以明確之后，財務部門就可以坐享集中資金的收益了。我們必需強調(diào)，資金集中管理絕非僅僅是財務部門的職責，假設缺乏公司高層指點和業(yè)務部門的積極推進、了解及配合，資金

26、集中管理很有能夠在實施初期就給公司的正常業(yè)務運營活動帶來很大的困擾，甚至呵斥運營活動的停頓，因此公司高層指點必需高度關(guān)注并力促以下重要前提條件的早日實現(xiàn)：資金方案管理是基石，前端的整合的滾動的方案和預算是資金方案的獨一導入，必需對流程、規(guī)范和規(guī)章制度進展明晰的梳理，思索采用先進的信息技術(shù)手段為支撐，并制定相應的獎懲機制，以確保方案管理的權(quán)威性、嚴肅性和時效性建立健全完善的繼續(xù)更新的客戶和供應商信譽管理體系，從而保證現(xiàn)金流預測的準確性，同時還需思索大量發(fā)生的各成員企業(yè)和工程、物流公司之間的內(nèi)部結(jié)算信譽體系不斷優(yōu)化供應鏈方案、流程以及管理信息系統(tǒng)工具，從前端的工程、物流以及采購業(yè)務入手，大力簡化滾

27、動的細化的月度/周度/甚至到每日資金方案的編制、審批和執(zhí)行跟蹤難度以及方案管理本錢，從而提高資金集中管理的效率29近期實施戰(zhàn)略根據(jù)成員單位特點，同步開展“余額監(jiān)控限額管理和“收支兩條線 鑒于新奧燃氣目前共有50多家成員企業(yè)，各成員企業(yè)的業(yè)務特性也并不完全一致，為盡早實現(xiàn)資金風險管控的目的，強化資金集中管理的規(guī)模效益，新奧燃氣可根據(jù)成員企業(yè)的特點進展分類，對根底管理較好的部分企業(yè)實行“收支兩條線的方式，對其他企業(yè)可暫時采取“余額監(jiān)控限額管理方式，并陸續(xù)過渡到“收支兩條線的方式。其實，這兩種方式的實施效果均有賴于資金方案的精細化管理程度，結(jié)算中心無論采取何種方式，均應關(guān)注以下要點：強調(diào)資金方案管理

28、的嚴肅性和權(quán)威性，初期可編制月度資金方案，并盡量分解到周度，遠期實現(xiàn)滾動周度并分解到每日的資金方案管理逐漸實現(xiàn)資金方案的過程控制，并輔之以有效的獎懲措施:在“余額監(jiān)控限額管理“方式下，明確帳戶限額的調(diào)整和資金劃撥頻率，對于方案外或超限額資金支付，均需事前審批并計收較高的內(nèi)部貸款利息在“收支兩條線方式下，明確資金上收和下?lián)茴l率，并建立收入結(jié)算帳戶實踐到帳資金與支出結(jié)算帳戶方案支付資金的銜接控制，即“多收多支，少收少支，不收不支，對突破上述銜接關(guān)系的方案外資金支付必需事前審批，并計收較高的內(nèi)部貸款利息引入“批次付款的理念，即盡量在每周實現(xiàn)一至二次集中付款，優(yōu)化資金支付的時間分布，結(jié)算中心因此可以根

29、據(jù)既定的方案付款周期而大幅降低對成員單位下?lián)苜Y金的額度和頻率結(jié)算中心和成員單位之間簽署效力程度協(xié)議，明確結(jié)算中心的效力承諾，效力的內(nèi)容、成果和范圍，效力質(zhì)量、反響時間和本錢，KPI目的衡量，處理問題的機制，效力程度改良的目的以及收費機制等30主要特點和變化：各成員單位在結(jié)算中心內(nèi)部根據(jù)管理需求開立各種內(nèi)部管理賬戶內(nèi)部賬戶：賬戶的性質(zhì)屬于活期存款戶，記錄結(jié)算中心根據(jù)資金方案上收或劃撥給成員單位用于日常結(jié)算運用的資金。該賬戶由結(jié)算中心按國家活期存款利率支付活期存款利息。貸款賬戶：記錄各成員單位向結(jié)算中心借用的資金。結(jié)算中心普通按商業(yè)銀行同期貸款利率計收貸款利息。其他賬戶：結(jié)算中心根據(jù)業(yè)務開展需求開

30、設的其他賬戶，包括委托存款賬戶、委托貸款賬戶、暫時貸款賬戶、協(xié)定存款賬戶、應收利息賬戶等。此類賬戶，由結(jié)算中心根據(jù)業(yè)務性質(zhì)、參照銀行規(guī)定計收、計付利息。各成員單位在主辦銀行的開戶根據(jù)成員單位的對外結(jié)算需求，結(jié)算中心允許各成員單位在主辦銀行開設銀行結(jié)算帳戶，其中：在余額監(jiān)控限額管理“方式中，成員單位只在主辦銀行開設一個銀行結(jié)算帳戶，用于日常收、付款結(jié)算，結(jié)算中心根據(jù)事先定義的各成員單位限額對該帳戶進展沉淀資金的上撥和限額之內(nèi)的資金下劃管理在收支兩條線“方式中，成員單位在主辦銀行開設收入結(jié)算帳戶和付款結(jié)算帳戶這2個銀行結(jié)算帳戶。收入結(jié)算賬戶只能用于結(jié)算收款，不允許進展支付，由結(jié)算中心按預先定義的規(guī)

31、那么實行“零存款管理。支出結(jié)算賬戶專門用于支付，原那么上不能用于收款，由結(jié)算中心按資金方案下?lián)苜Y金給各成員單位。資金到達支出結(jié)算賬戶后由各成員單位自主支付運用。結(jié)算中心在主辦銀行的開戶結(jié)算中心以新奧燃氣的名義在主辦銀行開設賬戶，用于歸集各成員單位的銀行資金。此賬戶稱為“母賬戶，由結(jié)算中心根據(jù)資金集中管理方式與主辦銀行商定母子嵌套“的帳戶構(gòu)造。而在商業(yè)銀行內(nèi)部，母賬戶與成員單位開設的其他銀行賬戶性質(zhì)一樣。賬戶設置31主要特點和變化：企業(yè)資金管理的方方面面，包括資金的調(diào)度、投放和籌措，都離不開商業(yè)銀行的協(xié)作。特別是對于新奧燃氣這樣大型的集團公司，要充分實現(xiàn)集中的資金管理和投融資管理，更加必需一致思

32、索銀行的效力水準、效力才干與效力本錢，并充分利用大集團客戶和大資金吞吐的有利條件，經(jīng)過開辟、維護與提升銀行關(guān)系管理，到達資金管理金融同伴條件的最優(yōu)化。結(jié)算中心在進展資金集中管理的過程中，隨著各項控制和效力的職能不斷完善，將會提供越來越多的內(nèi)部資金融通效力，因此一致的銀行關(guān)系管理也顯得尤為重要。在結(jié)算中心向內(nèi)部銀行轉(zhuǎn)變的過程中，應一直堅持一致的銀行關(guān)系管理、一致的銀行授信管理以及一致的外部融資渠道的開發(fā)和管理；各成員單位普通只能尋求內(nèi)部貸款渠道，或在結(jié)算中心的授權(quán)之下，開展適當?shù)耐獠咳谫Y活動。在集中的融資管理體系中，上市公司總部將成為新奧燃氣控股范圍獨一的融資決策主體，各成員企業(yè)可以作為間接融資

33、的實施主體。這樣，成員企業(yè)的銀行信貸權(quán)間接融資和對外擔保均將收歸結(jié)算中心一致管理。如此可以有效地控制公司整體風險，降低財務本錢和費用，加強對下屬公司的管理。結(jié)算中心應將從主辦銀行以及一切成員單位從其他商業(yè)銀行能夠獲得的銀行授信作為一個整體進展管理，隨時提供銀行核定額度、可用額度、運用額度等統(tǒng)計目的的數(shù)據(jù)，并根據(jù)各成員單位的融資需求一致安排運用。銀行關(guān)系管理32資金管理的組織架構(gòu)結(jié)算中心組織架構(gòu)資金方案融資和擔保調(diào)撥和內(nèi)部貸款資金風險管理新奧燃氣結(jié)算中心是整個上市公司推行資金集中管理的樞紐機構(gòu)，擔任的資金管理任務應包括：資金方案管理司庫管理成員單位資金收支情況的監(jiān)控資金集中調(diào)度運用資金風險監(jiān)管等

34、同時，結(jié)算中心作為整個上市公司資金集中管理的業(yè)務承當者，還擔任提供以下效力內(nèi)容：內(nèi)部貸款外部融資和擔保管理金融業(yè)務咨詢資金分析等結(jié)算中心在履行其職能的同時，必需依托新奧燃氣制定的資金管理流程、有關(guān)制度以及信息系統(tǒng)的權(quán)限設置，確保擁有資金管理/效力的權(quán)益。各下屬成員單位經(jīng)過網(wǎng)上銀行以及未來的資金管理信息系統(tǒng)，參與新奧燃氣的資金集中管理活動，接受結(jié)算中心監(jiān)管。33組織職能設計結(jié)算中心組織設計方案闡明闡明根據(jù)結(jié)算中心未來成為新奧燃氣財務公司的開展目的，結(jié)算中心定位為新奧燃氣總部財務部下獨立核算的內(nèi)部金融管理機構(gòu)，主要擔任資金方案和監(jiān)控、資金調(diào)撥以及資金內(nèi)外部融通等任務，而由新奧燃氣財務共享效力中心行

35、使詳細的收支結(jié)算和核算任務。在信息化完成之前，鑒于財務共享效力中心尚未完全運轉(zhuǎn)，前端業(yè)務流程、方案協(xié)同以及合同和信譽管理體系尚需進一步完善，因此結(jié)算中心可以根據(jù)近期任務重點和實踐的任務量比重下設資金方案、融資和擔保、資金調(diào)撥和內(nèi)部貸款以及資金風險管理4個小組；信息化完成后可以根據(jù)任務量變化情況對上述組織架構(gòu)進展適當調(diào)整，更偏重于內(nèi)外部融資、資金風險管理和金融中介效力等任務。結(jié)算中心任務人員不同于普通的會計核算人員，應具備資金管理專業(yè)知識，熟習金融機構(gòu)的運作方式，尤其具備良好的方案協(xié)調(diào)，統(tǒng)籌調(diào)度以及銀行公關(guān)才干。建立財務共享效力中心和結(jié)算中心，將會計核算與包括資金管理等在內(nèi)的財務管理職能分開，同

36、樣有利于財務人員的職業(yè)生涯設計與開展，財務人員的職業(yè)開展道路可以為出納、應付、應收、工程和固定資產(chǎn)、總賬和報表、稅務管理、資金管理、方案和預算、財務分析等，逐漸從簡單到復雜，從會計核算開展到財務管理。根據(jù)結(jié)算中心的信息化建立情況，例如網(wǎng)上銀行系統(tǒng)、資金管理信息系統(tǒng)、與ERP系統(tǒng)的集成等，可以設置相應的系統(tǒng)維護崗位。34結(jié)算中心以新奧燃氣的名義集中金融機構(gòu)貸款和對外擔保的決策權(quán)。為最大限制地降低金融風險，各下屬成員企業(yè)雖有金融機構(gòu)貸款的建議和實施權(quán)，但沒有對外擔保的任何權(quán)益。結(jié)算中心以新奧燃氣的名義一致協(xié)調(diào)和處置與主辦銀行的業(yè)務關(guān)系，在條件允許的情況下確定全國一致的主辦銀行，并商定一致優(yōu)惠的銀行

37、效力與收費協(xié)議。各成員單位都有向結(jié)算中心懇求內(nèi)部貸款的權(quán)益，結(jié)算中心擔任受理、審查和發(fā)放。結(jié)算中心在答應范圍之內(nèi)，向成員單位提供各種金融信貸效力，包括流動資金貸款、工程貸款、委托貸款、循環(huán)貸款、銀團貸款、擔保、融資租賃、貼現(xiàn)、外匯專項擔保等。結(jié)算中心的內(nèi)部貸款管理主要包括客戶信息管理、金交融同管理、信貸風險管理三部分，詳細包括客戶信息管理、客戶資信評價、客戶預警、合同文本管理、合同審批、合同執(zhí)行、合同變卦管理、合同逾期處置、收回合同本金、利息手續(xù)費的扣收、合同分類等。融資的集中管理35貸款權(quán)限：結(jié)算中心有權(quán)審核并發(fā)放短期流動資金貸款和投資工程貸款。短期流動資金貸款：假設成員單位銀行結(jié)算帳戶的余

38、額低于按資金方案的現(xiàn)金持有量，其結(jié)算中心內(nèi)部帳戶余額缺乏并滿足限額補回條件的；或者成員單位預測下周或下月有大額的支付使其銀行結(jié)算帳戶余額缺乏以支付應付款項，且資金需求超越其在結(jié)算中心內(nèi)部帳戶的余額，那么由成員單位向結(jié)算中心提出懇求，結(jié)算中心擔任受理、審查和發(fā)放短期流動資金貸款。投資工程貸款：與長期投資工程包括固定資產(chǎn)投資工程和股權(quán)投資工程相關(guān)或用于非日常運營目的的內(nèi)部貸款懇求，其審批程序和權(quán)限同工程投資的投融資審批規(guī)定。結(jié)算中心根據(jù)經(jīng)適當核準的投資工程貸款懇求，發(fā)放內(nèi)部貸款。資金占用的本錢利息費用：結(jié)算中心于每季度按商定的內(nèi)部貸款利率計算其成員單位的內(nèi)部貸款利息費用，并直接從相關(guān)成員單位的內(nèi)部

39、帳戶中扣減。集中的內(nèi)部貸款管理36計息管理結(jié)算中心與成員單位之間相互占用資金應計付利息，結(jié)算中心支付給成員單位的，視為利息支出；結(jié)算中心向成員單位收取的，視為利息收入。結(jié)算中心在商業(yè)銀行賬戶上的存款利息由商業(yè)銀行計算、支付，對結(jié)算中心來說屬于銀行存款業(yè)務，不屬于計息業(yè)務的范疇。另外，在“收支兩條線的方式下，由于各成員單位在主辦銀行收入結(jié)算賬戶上的存款每日均歸集到結(jié)算中心的母賬戶上，各自的收入結(jié)算賬戶余額當日“清零，故通常主辦銀行計付給各成員單位的存款利息也為零，各成員單位的內(nèi)部帳戶存款利息由結(jié)算中心計算或委托銀行根據(jù)確定的母子嵌套帳戶構(gòu)造提供計息效力，由結(jié)算中心支付。無論利息收入還是利息支出，

40、均屬于結(jié)算中心與成員單位之間的往來，不涉及到結(jié)算中心銀行存款的變動。利息計算的方法無論是收入還是支出均一樣，只是對應的賬務處置不同，詳細的核算任務由新奧燃氣總部財務部門未來由財務共享效力中心擔任完成。注：隨著資金集中管理的精細化程度不斷提高，結(jié)算中心對各成員單位資金方案的準確性和及時性的要求也越來越高，為有效降低由于資金方案不準而給結(jié)算中心資金調(diào)撥帶來艱苦挑戰(zhàn)的突發(fā)事項發(fā)生頻率，結(jié)算中心可思索對于方案內(nèi)正常內(nèi)外部融資參照同類銀行貸款利率計算利息，而對方案外資金調(diào)撥和內(nèi)外部融資可酌情計收較高的貸款利息，以加強考核力度，提高資金方案的權(quán)威性在結(jié)算中心轉(zhuǎn)變?yōu)楠毩⒌呢攧展窘鹑跈C構(gòu)之前，為處理內(nèi)部利息

41、收付的合法化問題，結(jié)算中心可思索以下三種選項：經(jīng)過銀行采用委托貸款進展資金劃轉(zhuǎn)的方式單設內(nèi)部管理報表記錄內(nèi)部利息應收應付明細的方式不發(fā)生實踐的資金流動按照新奧燃氣績效考核的周期例如每季度計算各成員單位的內(nèi)部存貸息差，經(jīng)過總部計收管理費用的方式分攤到各成員單位的本錢費用之中初期，鑒于結(jié)算中心的管理工具和信息系統(tǒng)支撐手段尚未健全，可思索經(jīng)過對諸如“資金方案執(zhí)行差別率等KPI目的的跟蹤分析而對成員單位進展相應的獎懲，計收管理費用37結(jié)算中心組織機構(gòu)設計方案可以協(xié)助成員單位管理人員更集中精神在公司的中心業(yè)務上、同時堅持組織的可延展性、提高資金管理的效率和程度并降低資金運作本錢1234成員單位管理人員更

42、集中精神在公司的中心業(yè)務上堅持組織的可延展性提高資金管理的效率和程度降低運作本錢結(jié)算中心組織構(gòu)造設計方案特點成員單位財務人員擔任定期滾動更新資金方案，并提出內(nèi)部融資需求，除此之外，一切的包括資金方案和監(jiān)控、資金調(diào)度、資金內(nèi)外部融資以及內(nèi)部金融專業(yè)效力等在內(nèi)的職能均由結(jié)算中心掌握，成員單位管理人員無需為方案內(nèi)資源安排破費過多的精神。新奧燃氣在新的地域建立分/子公司或收買其它公司，結(jié)算中心亦能將這些新建的分/子公司納入資金集中管理的范疇，而新成員單位無需建立專門的資金管理機構(gòu)。借助財務共享效力中心和結(jié)算中心2大平臺，可以經(jīng)過提供集中的收支結(jié)算和內(nèi)部買賣結(jié)算等手段而大大降低日常資金結(jié)算本錢，并經(jīng)過內(nèi)

43、部資金融通渠道而降低資金閑置本錢、整體資金借貸本錢，從而提高資金運用效率。借助網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，結(jié)算中心可以對成員單位的資金運用情況進展實時監(jiān)控，及時獲取帳戶信息，頭寸數(shù)據(jù)匯總、分析不再費時費力，從而大力強化了金融風險控制和資金運轉(zhuǎn)速度；資金管理專業(yè)人員相對集中，公司易提供相關(guān)培訓，提高其專業(yè)技藝，招聘資深專業(yè)人員也變得可以接受；集中的資金管理也使得相關(guān)網(wǎng)上銀行系統(tǒng)、資金管理信息系統(tǒng)以及ERP系統(tǒng)硬件和軟件的規(guī)范化、集成和更新變得更迅速、更易用、更省錢。 38總部經(jīng)過結(jié)算中心遠期為財務公司對成員企業(yè)進展集中資金管理，雖然成員企業(yè)仍享有資金的一切權(quán)、運用權(quán)和決策權(quán)，但必需接受總部資金管理機構(gòu)的統(tǒng)籌方

44、案安排以及未來財務共享效力中心的收支結(jié)算效力，降低了成員企業(yè)支付的自在度，強化了資金風險管控結(jié)算中心一致管理帳戶組織、流程和系統(tǒng)變革主要變革點總部資金管理機構(gòu)實行資金集中管理，成員企業(yè)的資金收支活動將變得透明，有能夠?qū)е鲁蓡T企業(yè)為顧及本身的利益而產(chǎn)生抵抗行為，或者在總部推行集中資金管理方案時不予積極配合初期，鑒于資金管理的方法和信息系統(tǒng)支撐尚未健全，結(jié)算中心人員的手工錄入、審核以及監(jiān)控任務量較大主要挑戰(zhàn)需求總部高管層的大力支持來推進資金集中管理的實施需求有效的溝通，強調(diào)結(jié)算中心遠期為財務公司有機平衡的控制與效力職能，盡量獲得成員企業(yè)的了解和支持制定詳細的資金集中管理分步實施方案，并與相關(guān)管理信

45、息系統(tǒng)的實施進度嚴密相連，先摘取重要的、同時相對容易摘取的果實，然后穩(wěn)步推進需求的支持和措施實施資金集中管理帶來的主要變革、挑戰(zhàn)和需求的支持39戰(zhàn)略與績效管理主軸1-2月3月4月5月6月7-8月9月10月11月12月績效溝通績效溝通控股成員企業(yè)戰(zhàn)略檢討戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略建議戰(zhàn)略調(diào)整定稿確定控股公司運營目的編制成員企業(yè)運營目的編制控股公司方案預算同成員企業(yè)溝通方案預算董事會會議戰(zhàn)略建議戰(zhàn)略調(diào)整定稿編制3/1規(guī)劃編制績效指點書和方案預算績效指點書和方案預算溝通績效指點書和方案預算定稿戰(zhàn)略檢討40關(guān)鍵事項決策 成員企業(yè)分戰(zhàn)略燃控總經(jīng)理燃控戰(zhàn)略部協(xié)調(diào)中心總經(jīng)理協(xié)調(diào)中心總監(jiān)成員企業(yè)董事會成員企業(yè)班子1 建議2

46、 審議3 決策4 知情5 執(zhí)行6 監(jiān)督41關(guān)鍵事項決策 方案預算燃控總經(jīng)理燃控戰(zhàn)略部協(xié)調(diào)中心總經(jīng)理協(xié)調(diào)中心總監(jiān)成員企業(yè)董事會成員企業(yè)班子1 建議2 審議3 決策4 知情5 執(zhí)行6 監(jiān)督42關(guān)鍵事項決策 投資燃控總經(jīng)理燃控戰(zhàn)略部協(xié)調(diào)中心總經(jīng)理協(xié)調(diào)中心總監(jiān)成員企業(yè)董事會成員企業(yè)班子1 建議2 審議3 決策4 知情5 執(zhí)行6 監(jiān)督43預算投資委員會是方案預算管理任務的指點和決策機構(gòu)預算投資委員會構(gòu)成預算管理委員會職責預算機構(gòu)預算投資委員會總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)濟師財務總監(jiān)戰(zhàn)略管理部經(jīng)理財務部經(jīng)理資產(chǎn)管理部經(jīng)理客戶關(guān)系部經(jīng)理外部人員如需求制定有關(guān)預算管理的政策、規(guī)定、制度等相關(guān)文件。組織企業(yè)有關(guān)部門或聘請

47、有關(guān)專家對目的利潤確實定進展預測。審議、確定目的利潤，提出預算編制的方針和程序。審查各部門編制的預算草案及整體預算方案，并就必要的改善對策提出建議。在預算編制、執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)部門間有彼此抵觸景象時，予以必要的協(xié)調(diào)。將經(jīng)過審查的預算提交董事會，經(jīng)過后下達正式預算。接受預算與實踐比較的定期預算報告，在予以仔細分析、研討的根底上提出改善的建議。44方案預算編制小組是非常設的方案預算管理組織和協(xié)調(diào)機構(gòu)方案預算編制小組方案預算編制小組預算機構(gòu)方案預算編制工程小組主管方案的戰(zhàn)略管理部人員主管預算的財務部人員來自業(yè)務部門的專業(yè)技術(shù)人員在預算投資委員會指點下，詳細組織年度運營方案和財務預算的編審任務擔任下達年

48、度運營方案和財務預算的編制細那么審核公司部門和業(yè)務單元上報的運營方案和財務預算編制公司的年度運營方案、預算和闡明將公司運營方案、預算草案提交預算投資委員會45專家中心業(yè)務同伴效力中心 集團人力資源戰(zhàn)略 變革指點政策制定與創(chuàng)新規(guī)范制定與監(jiān)視業(yè)務單位人力資源戰(zhàn)略客戶化的人力資源方案 主要的效力對象是直線經(jīng)理分層次提供人力資源效力80的人力資源效力需求經(jīng)過自助完成低本錢高效率的事務性效力從人力資源管理趨勢分析，人力資源重點培育三項功能46未來新奧人力資源部門定位新奧燃氣新奧燃氣董事局人力資源支持機構(gòu)其他支持機構(gòu)人力資源部門全資成員企業(yè)控股成員企業(yè)參股成員企業(yè)人力資源部人力資源部人力資源部政策研討中心

49、專家咨詢中心定位人力資源職能管理中心業(yè)務協(xié)作同伴定位定位業(yè)務協(xié)作同伴定位員工/經(jīng)理自助效力人力資源事務處置中心47未來人力資源中心管控職能在各層級間的分配重點不同中心管控職能部門稱號人力資源戰(zhàn)略人力資源政策人力資源管理流程人員規(guī)劃干部管理新奧燃氣董事會集團新奧燃氣成員企業(yè)制定集團人力資源戰(zhàn)略審批產(chǎn)業(yè)集團人力資源戰(zhàn)略制定產(chǎn)業(yè)集團人力資源戰(zhàn)略制定集團通用人力資源政策和制度審批產(chǎn)業(yè)集團政策制定通用政策下的產(chǎn)業(yè)集團特性人力資源政策和制度審批成員企業(yè)政策制定成員企業(yè)人力資源特性政策制定集團通用的人力資源管理流程管理產(chǎn)業(yè)集團班子成員監(jiān)控產(chǎn)業(yè)集團職能部門干部和成員企業(yè)班子成員管理成員企業(yè)班子成員和總部職能部

50、門干部監(jiān)控成員企業(yè)部門干部管理成員企業(yè)部門干部制定集團人員規(guī)劃審批產(chǎn)業(yè)集團人員規(guī)劃制定產(chǎn)業(yè)集團人員規(guī)劃審批成員企業(yè)人員規(guī)劃制定成員企業(yè)人員規(guī)劃人力資源管理規(guī)范制定集團通用的人力資源管理規(guī)范48關(guān)鍵人員任免 副總經(jīng)理兼協(xié)調(diào)中心總經(jīng)理燃控董事會燃控總經(jīng)理新奧集團HR協(xié)調(diào)中心總監(jiān)成員企業(yè)董事會成員企業(yè)班子1 建議2 審議執(zhí)常委審議3 決策4 知情合資方5 執(zhí)行6 監(jiān)督49關(guān)鍵人員任免 協(xié)調(diào)中心總監(jiān)燃控總經(jīng)理燃控職能協(xié)調(diào)中心總經(jīng)理燃控職能HR燃控董事會成員企業(yè)班子1 建議2 審議3 決策4 知情5 執(zhí)行6 監(jiān)督50關(guān)鍵人員任免 成員企業(yè)總經(jīng)理燃控總經(jīng)理燃控班子燃控職能HR燃控董事會成員企業(yè)董事會成員企

51、業(yè)班子1 建議2 審議3 決策4 知情5 執(zhí)行6 監(jiān)督51關(guān)鍵人員任免 成員企業(yè)副總經(jīng)理燃控總經(jīng)理燃控職能協(xié)調(diào)中心總經(jīng)理協(xié)調(diào)中心HR總監(jiān)成員企業(yè)董事會成員企業(yè)班子1 建議成員企業(yè)總經(jīng)理2 審議3 決策4 知情5 執(zhí)行6 監(jiān)督通過外派董事監(jiān)督52關(guān)鍵事項決策 薪酬構(gòu)造調(diào)整燃控總經(jīng)理燃控HR協(xié)調(diào)中心總經(jīng)理協(xié)調(diào)中心HR總監(jiān)成員企業(yè)董事會成員企業(yè)HR1 建議2 審議3 決策4 知情5 執(zhí)行6 監(jiān)督53關(guān)鍵事項決策 成員企業(yè)組織構(gòu)造調(diào)整燃控總經(jīng)理燃控系統(tǒng)管理部協(xié)調(diào)中心總經(jīng)理協(xié)調(diào)中心總監(jiān)成員企業(yè)董事會成員企業(yè)班子1 建議2 審議3 決策4 知情5 執(zhí)行6 監(jiān)督54建議：未來三年，集團與燃氣控股采用IT組織

52、一致管理、 共享效力的方式，職責劃分建議如下燃氣公司IT成員企業(yè)IT職能集團IT管理部燃氣控股IT人員全集團共用的集團本部專用產(chǎn)業(yè)集團獨有的產(chǎn)業(yè)集團共用產(chǎn)業(yè)集團本部專用成員企業(yè)獨有的城市燃氣本地專業(yè)公司專用規(guī)劃規(guī)劃與政策管理架構(gòu)管理投資管理服務管理需求管理運營應用系統(tǒng)開發(fā)與部署應用系統(tǒng)運營維護數(shù)據(jù)中心運營網(wǎng)絡運營支持服務表示：各個級IT組織分工建議新奧集團IT組織層級產(chǎn)業(yè)集團IT組織CIOIT共享效力中心55新奧集團未來的各級IT組織需求根據(jù)其職能特點采用相應的核算及考核方式進展管理集團IT管理部門將作為：本錢中心規(guī)劃職能：專業(yè)上，以IT對業(yè)務的驅(qū)動和支持程度來衡量業(yè)績財務上，以“預算制進展本

53、錢管理管理職能：職能上，以IT規(guī)范規(guī)范建立程度及下屬企業(yè)合規(guī)程度來衡量財務上，以“預算制進展本錢管理IT效力共享效力中心可以作為效力中心內(nèi)部部門或利潤中心IT公司管理職能專業(yè)上，以管理程度、對業(yè)務部門的效力支持績效來衡量業(yè)績財務上，以“預算制進展本錢管理共享運營與維護職能效力上，與集團、產(chǎn)業(yè)集團、業(yè)務單元簽署“效力程度協(xié)議，衡量效力程度財務上：內(nèi)部部門可以經(jīng)過“規(guī)范本錢 的方法，按照用戶部門的業(yè)務量，進展 內(nèi)部收入的轉(zhuǎn)移，計算效力中心本錢的短缺/盈余 IT公司那么完全按照收入和利潤等公司運營目的進展考核產(chǎn)業(yè)集團IT組織：本錢中心管理職能專業(yè)上，以IT支持管理及業(yè)務運作的程度來衡量業(yè)績財務上，以“預算制進展本錢管理共享運營與維護職能實踐上由共享效力中心的人員承當，只是部署在產(chǎn)業(yè)集團本地的人員雙線受產(chǎn)業(yè)集團管理56組織架構(gòu)：基于上述分析，我們確定的新奧IT組織設計原那么如下有利于效率和質(zhì)量的把控：有利于各級規(guī)劃、政策、架構(gòu)和管理的高度一致性，有利于本錢和質(zhì)量保證；順應近期建立義務：未來23年IT建立任務的對象主要是燃氣控股。因此，無論哪級IT組織，近期都主要是為燃氣控股效力的。因此由同一個組織擔任規(guī)劃、管理