八績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用(講)ppt課件

1、績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用.目前績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用出現(xiàn)的問題1、績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果反響不及時(shí)或沒有反響2、績(jī)效評(píng)價(jià)與員工的切身利益結(jié)合不嚴(yán)密3、員工的績(jī)效評(píng)價(jià)與員工培訓(xùn)和個(gè)人開展沒有很好結(jié)合4、績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用方式單一，缺乏績(jī)效管理的有效手段5、績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用方式化傾向嚴(yán)重.績(jī)效考核結(jié)果的詳細(xì)運(yùn)用一、績(jī)效改良二、薪酬獎(jiǎng)金的分配三、員工職業(yè)開展四、其他運(yùn)用.一、 績(jī)效改良在績(jī)效管理實(shí)際中，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果主要用于兩個(gè)方面： 一是經(jīng)過分析績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果診斷員工存在的績(jī)效問題，找到產(chǎn)生績(jī)效問題的緣由，制定績(jī)效改良方案以提高員工的任務(wù)績(jī)效； 二是績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果是其他人力資源子系統(tǒng)的決策根據(jù)，如招聘、提升、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬等。

2、 . 績(jī)效改良是這樣一個(gè)過程： 首先，分析員工的績(jī)效考核結(jié)果，找出員工績(jī)效不佳的緣由； 然后，針對(duì)存在的問題制定合理的績(jī)效改良方案，并確保其可以有效地實(shí)施。.一績(jī)效改良的指點(diǎn)思想1、績(jī)效改良的需求，該當(dāng)是在與規(guī)范對(duì)比的根底上確定的。2、績(jī)效改良必需自然地融入到部門日常管理任務(wù)之中。3、協(xié)助下屬改良績(jī)效、提升才干，與完成管理義務(wù)一樣都是管理者義不容辭的責(zé)任。.二基于才干的績(jī)效改良方案一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程：明確績(jī)效改良的前提和理念目的設(shè)定制定完成目的的行動(dòng)步驟處理才干開展中存在的問題和妨礙明確指點(diǎn)者的行動(dòng)績(jī)效改良方案的實(shí)施.1、績(jī)效改良的前提和理念1人們有才干，并且盼望學(xué)習(xí)并提高本身的才干2認(rèn)識(shí)和覺悟可

3、以讓人們做出不同的選擇3給予他人關(guān)愛以及協(xié)助他人時(shí)也可以使本人收益4假設(shè)人們作為團(tuán)體中的一分子參與到建立性的互動(dòng)行為中去，那么他們的才干提高更快，學(xué)到的東西更多，獲得的滿足感更強(qiáng)。 .2、目的設(shè)定1設(shè)定績(jī)效目的.目的流程要素分析法對(duì)目的進(jìn)展分層和分解 .銀行某分行BSC目的工程目標(biāo)類型目標(biāo)內(nèi)容財(cái)務(wù)目標(biāo)流動(dòng)性盈利能力資產(chǎn)質(zhì)量發(fā)展能力客戶目標(biāo)VIP客戶留住率外部客戶滿意率新增客戶客戶投訴過程目標(biāo)新產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)控制市場(chǎng)份額交叉銷售系統(tǒng)貢獻(xiàn)率售后服務(wù)系統(tǒng)信息系統(tǒng)學(xué)習(xí)與發(fā)展目標(biāo)內(nèi)部滿意率績(jī)效考核系統(tǒng)員工技能發(fā)展合理化建議 .各部門根據(jù)確定的組織層面的目的再確定部門、流程的目的，如部門的目的內(nèi)容：銀行公司

4、業(yè)務(wù)部目的內(nèi)容.目標(biāo)類型目標(biāo)內(nèi)容 財(cái)務(wù)目標(biāo)新增企業(yè)存款，新增聯(lián)動(dòng)企業(yè)存款外匯企業(yè)存款國(guó)際存款結(jié)算量新增人民幣貸款、外匯貸款、貼現(xiàn)業(yè)務(wù)量推動(dòng)零售業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)，新增信用卡數(shù)、國(guó)際卡數(shù)客戶目標(biāo)外部客戶滿意率外部客戶留住率 內(nèi)部客戶滿意率（相關(guān)部門評(píng)價(jià)）過程目標(biāo)新產(chǎn)品開發(fā)（如網(wǎng)上銀行開戶數(shù)、交易量）公司客戶的信息系統(tǒng)過程和風(fēng)險(xiǎn)控制（收息率、不良率、貸后管理（新增不良率）、訪問覆蓋率、稽核檢查的問題） 項(xiàng)目配合 資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整 流程優(yōu)化條線管理：規(guī)劃、跟蹤市場(chǎng)份額風(fēng)險(xiǎn)控制（貸款風(fēng)險(xiǎn)）學(xué)習(xí)與發(fā)展員工滿意度員工學(xué)習(xí)和技能發(fā)展員工溝通合理化建議數(shù)量.怎樣設(shè)定績(jī)效目的？績(jī)效目的應(yīng)該和崗位規(guī)范中規(guī)定的任務(wù)目的相關(guān)

5、聯(lián)?？?jī)效目的應(yīng)具符合SMART原那么?？?jī)效目的的評(píng)價(jià)盡能夠量化，而對(duì)于那些不能量化的目的，也該當(dāng)以明確的文字描畫應(yīng)該到達(dá)的程度。.職責(zé)描畫例序號(hào)重要性職 責(zé)頻 次目標(biāo)項(xiàng)權(quán) 限使用文件流程編號(hào)主辦審核批準(zhǔn)130%顧客拜訪1/季及時(shí)完成率QP/PR/0022。.2設(shè)定才干開展目的設(shè)定才干開展目的，要處理好以下問題： 才干開展目的由誰來制定。怎樣設(shè)定才干開展目的。才干開展目的與績(jī)效目的的關(guān)系。評(píng)價(jià)才干開展目的的完成情況。.3、制定完成目的的行動(dòng)步驟1績(jī)效目的：例如： 績(jī)效目的：使公司接下來的五個(gè)月內(nèi)銷售額到達(dá)200萬元。 行動(dòng)步驟：每周走訪客戶15次.2才干開展目的：例如： 績(jī)效目的：更好的利用時(shí)間

6、，提高的時(shí)間管理才干。 評(píng)價(jià)規(guī)范是一個(gè)月完成任務(wù)工程表里的工程。 行動(dòng)步驟：與一個(gè)擅長(zhǎng)利用時(shí)間的經(jīng)理面談?dòng)懡?，并選擇二至三項(xiàng)任務(wù)親身練習(xí)；每天訂出“任務(wù)工程來并排定優(yōu)先順序；將每一項(xiàng)成果予以記錄；把“任務(wù)工程表逐項(xiàng)加上估計(jì)完成的時(shí)間；記錄能否準(zhǔn)時(shí)完成，不要讓本人利用加班或早到來去除積壓的任務(wù)。檢查過去三個(gè)月的行事記錄，找出不用要的事情及破費(fèi)過多時(shí)間的事情。然后，方案下個(gè)月的行事，并予以改良。 .檢查行動(dòng)步驟的方法是：思索一下采取這些行動(dòng)步驟能否有利于目的的完成？這些行動(dòng)步驟能否成為到達(dá)目的的重要手段？. 針對(duì)才干開展目的，利用關(guān)鍵行為可以使行動(dòng)步驟的制定更為容易：對(duì)員工與才干相關(guān)的關(guān)鍵行為進(jìn)展

7、評(píng)分。評(píng)價(jià)哪些關(guān)鍵行為得到改善的情況下最能提高總體才干。制定詳細(xì)的針對(duì)那些關(guān)鍵行為的行動(dòng)步驟。這些步驟是可以隨著事情的變化而隨時(shí)調(diào)整的。 .4、處理才干開展中存在的問題和妨礙1.知識(shí)妨礙2.技藝妨礙3.過程妨礙4.情感妨礙.5、明確指點(diǎn)者的行動(dòng)1利用才干框架傳達(dá)他對(duì)于員工的展望2傾聽3給予反響信息4讓員工本人認(rèn)同一個(gè)更高的目的5看清妨礙6預(yù)測(cè)并建立性的處置員工的抵觸心思、預(yù)防行為和責(zé)怪7確定目的8制定行動(dòng)步驟9跟蹤并監(jiān)控目的和行動(dòng)步驟的進(jìn)展情況10讓員工了解他的目的和行動(dòng)步驟.6、績(jī)效改良方案的實(shí)施績(jī)效改良方案設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)該遵照以下指點(diǎn)方針： 績(jī)效改良一定要有實(shí)踐操作性，要有“行動(dòng)步驟?？?jī)效改良方

8、案的指點(diǎn)性一定要強(qiáng)，最好是能詳細(xì)到詳細(xì)的每一步驟。 績(jī)效改良方案要符合“SMART原那么，這是制定任何一個(gè)方案都要思索的原那么。 績(jī)效改良還要經(jīng)過對(duì)員工的培訓(xùn)、指點(diǎn)來實(shí)現(xiàn)員工才干的提高，實(shí)現(xiàn)組織中心競(jìng)爭(zhēng)力的提升和員工個(gè)人的開展，使組織和員工構(gòu)成共贏的關(guān)系。 .二、薪酬獎(jiǎng)金的分配績(jī)效工資1、績(jī)效調(diào)薪2、績(jī)效獎(jiǎng)金3、月度/季度浮動(dòng)方案4、特殊績(jī)效獎(jiǎng)金認(rèn)可方案.績(jī)效調(diào)薪舉例績(jī)效考核等級(jí)SABCD等級(jí)說明非常優(yōu)秀優(yōu)秀合格存在不足有很大差距績(jī)效調(diào)薪幅度6%4%0-1%-3%.工資增長(zhǎng)幅度（%）員工工資與市場(chǎng)工資的比較比率0.85-0.950.95-1.01.0-1.051.05-1.151.15-1.2

9、5績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)A（好）12-1511-1310-129-11增長(zhǎng)上限B（較好）10-129-118-107-9C（一般）8-106-9D（差）5-8E（極差）績(jī)效矩陣.企業(yè)愿景、使命開展戰(zhàn)略中心價(jià)值觀人力資源戰(zhàn)略企業(yè)薪酬理念法律環(huán)境社會(huì)行業(yè)環(huán)境薪酬管理制度內(nèi)部公平外部競(jìng)爭(zhēng)員工奉獻(xiàn)實(shí)現(xiàn)開展戰(zhàn)略提高競(jìng)爭(zhēng)才干促進(jìn)組織生長(zhǎng)職位分析職位評(píng)價(jià)薪酬調(diào)查工資等級(jí)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略面技術(shù)面制度面基于戰(zhàn)略的薪酬管理體系框架.企業(yè)的總體薪酬經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的直接的根本工資績(jī)效工資獎(jiǎng)金股權(quán)紅利各種津貼等間接的保險(xiǎn)補(bǔ)助優(yōu)惠效力帶薪休假等任務(wù)本身任務(wù)的興趣任務(wù)的挑戰(zhàn)性任務(wù)的責(zé)任任務(wù)的成就感在任務(wù)中發(fā)揚(yáng)個(gè)人才干的時(shí)機(jī)與舞臺(tái)在任務(wù)中獲得貶

10、責(zé)的時(shí)機(jī)在任務(wù)中獲得個(gè)人生長(zhǎng)和開展的時(shí)機(jī)彈性任務(wù)制彈性報(bào)酬任務(wù)分擔(dān)縮減的周任務(wù)時(shí)數(shù)任務(wù)環(huán)境友好和睦的同事關(guān)系指點(diǎn)者的個(gè)人質(zhì)量與風(fēng)格溫馨的任務(wù)條件組織中的知識(shí)與信息共享團(tuán)隊(duì)氣氛?qǐng)?bào)酬體系組織特征組織在業(yè)界的聲望與品牌組織在產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)先位置組織高速生長(zhǎng)帶來的時(shí)機(jī)與前景組織的管理程度組織的文化氣氛.合易人力資源管理咨詢薪酬等級(jí)薪酬等級(jí)薪酬檔次薪酬級(jí)差浮動(dòng)幅度等級(jí)重疊以崗位評(píng)價(jià)、崗位分級(jí)為根據(jù)，工資等級(jí)與崗位等級(jí)一一對(duì)應(yīng)。.合易人力資源管理咨詢等級(jí)表4等級(jí)5等級(jí)幅度檔差級(jí)差補(bǔ)充檔差、級(jí)差、幅度越往上越大重疊度越往上越小6等級(jí)重疊度.在不加薪的時(shí)候如何處置績(jī)效評(píng)價(jià) 我們的企業(yè)今年在業(yè)務(wù)上出現(xiàn)大幅滑坡，資金

11、周轉(zhuǎn)出現(xiàn)了困難。而公司原來的政策規(guī)定，員工每年底要做一次年度績(jī)效考核，并根據(jù)考核結(jié)果調(diào)薪。但是，目前的財(cái)務(wù)情況，公司無力對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工漲薪。我以為，人力資源部應(yīng)該堅(jiān)持企業(yè)執(zhí)行多年的政策，繼續(xù)做好績(jī)效考核。但直線經(jīng)理在給他們的雇員提供考核反響時(shí)，都不可防止遭遇員工的漲薪要求或咨詢。我該采用哪些方法，讓員工知道公司不能再做出漲薪的承諾？ 寧波某建材人力資源經(jīng)理.如何處置員工加薪訴求？.三、員工職業(yè)開展績(jī)效考核結(jié)果為員工的任務(wù)配置提供科學(xué)參考 提升、任務(wù)輪換、淘汰績(jī)效考核結(jié)果為企業(yè)對(duì)員工進(jìn)展全面教育培訓(xùn)提供科學(xué)根據(jù).如何留住提升停滯的骨干員工 案例：骨干員工因無法提升而流失輝陽是一家小醫(yī)藥公司，原

12、公司業(yè)務(wù)部經(jīng)理W深受公司總裁的器重，總裁多次在公開場(chǎng)所稱譽(yù)W為公司做出了宏大的奉獻(xiàn)。W也確實(shí)經(jīng)過本人出色的任務(wù)才干為公司開辟業(yè)務(wù)，使公司的業(yè)績(jī)蒸蒸日上，公司也沒有虧待他，他很快由一個(gè)業(yè)務(wù)員升至公司中層經(jīng)理，在各平級(jí)部門中也由于遭到總裁的器重而頗有位置，但是由于公司的高層職位是有限的，W高升的空間曾經(jīng)快到盡頭了。 然而，忽然有一天，總裁發(fā)現(xiàn)本人的辦公桌上的這一封辭職信，而W從此分開了公司。辭職信上說，本人很贊賞公司的栽培，但是，本人希望追求本人的事業(yè)開展，決議分開公司了。 . 據(jù)知情的人說，W曾經(jīng)注冊(cè)了本人的公司，利用本人在“輝陽 公司建立的客戶和社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，運(yùn)營(yíng)與原公司類似的業(yè)務(wù)。 W的離去

13、讓輝陽公司總裁感到無比惱怒，但既然公司曾經(jīng)不能提供更大的開展事業(yè)的時(shí)機(jī)，員工的離去是過分苛求的嗎？然而，更為嚴(yán)重的是，由于W在公司是“獨(dú)擋一面，許多客戶和重要信息都由一手掌握，W分開后，公司其他人既不熟習(xí)這些珍貴的信息，又暫時(shí)無法擔(dān)當(dāng)其業(yè)務(wù)經(jīng)理的職責(zé)，原來的客戶也便紛紛轉(zhuǎn)向與W的新公司進(jìn)展協(xié)作。輝陽公司面臨困難的姿態(tài)！當(dāng)然，最困惑的是，對(duì)W這類頂尖級(jí)骨干員工，除了提升與加薪之外，還有沒有更好的方法？ .案例：匆忙提升惹禍端收到高級(jí)技術(shù)主管楊瑜的辭職函時(shí)，人力資源經(jīng)理石虹既感不測(cè)，也覺得頗為懊悔?！岸际翘嵘堑牡?！石虹懊悔不及地說，“公司缺乏一個(gè)明確而公開的提升規(guī)范，也沒有一個(gè)強(qiáng)力的提升評(píng)價(jià)工具

14、，導(dǎo)致員工以為提升不公而去職，公司由此失去一個(gè)資深的技術(shù)人員，損失太大了！ .缺失的提升規(guī)范 “不斷以來，公司內(nèi)部中層管理人員以上的職位提升根據(jù)，是根據(jù)員工過去的績(jī)效及直線上司的建議。其實(shí)，我們也知道這并不是一個(gè)非常可靠的方式，由于在某一崗位上過去的績(jī)效并不能準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)未來的績(jī)效，尤其是對(duì)較高層的崗位尤其如此。石虹說，“問題是，公司缺乏一個(gè)有效的評(píng)價(jià)體系，也沒有一個(gè)適宜的評(píng)價(jià)工具用以評(píng)價(jià)員工的潛力。這給HR在提升員工時(shí)，只能依重直線上司的建議及績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。 .這一提升系統(tǒng)從2005年公司成立之始就開場(chǎng)執(zhí)行，至今曾經(jīng)將近3年，不斷沒有發(fā)生過什么沖突。但這次在技術(shù)部經(jīng)理去職后的員工提拔時(shí)，用石虹

15、的話說，是碰了個(gè)大石頭。 . 在經(jīng)理提出辭職意向后，公司高管人員決議不采取外部空降的做法，而是選擇從內(nèi)部提拔。 技術(shù)部在經(jīng)理之下設(shè)有二個(gè)高級(jí)技術(shù)主管的職位，一個(gè)擔(dān)任程序開發(fā)的楊瑜，一個(gè)擔(dān)任軟件模塊的研發(fā)劉之，各自擔(dān)任帶著一個(gè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)完成技術(shù)部經(jīng)理安排的任務(wù)義務(wù)?！凹僭O(shè)單純從過去的考核結(jié)果來看，無法做出判別，由于這二個(gè)高級(jí)技術(shù)主管在過去二年的績(jī)效都顯示為優(yōu)。 . 在這種情況下，石虹以為，技術(shù)部經(jīng)理的個(gè)人建議就變得非常重要了，“在缺乏明確的提升規(guī)范下，只能更多的依賴個(gè)人的客觀建議。.草率的提升決策 為此，石虹與即將離任的技術(shù)部經(jīng)理專門做了一次長(zhǎng)達(dá)3個(gè)小時(shí)的面談，聽取他對(duì)二位下屬的建議與看法。 技術(shù)

16、部經(jīng)理提供的信息是，程序開發(fā)主管楊瑜專業(yè)才干非常強(qiáng)，性格溫暖，有時(shí)候和下屬員工相處融洽，但執(zhí)拗起來也會(huì)經(jīng)常發(fā)生沖突，不擅長(zhǎng)控制個(gè)人的心情，容易激動(dòng)，好在是個(gè)直率的人，從不記仇。非常適宜做一個(gè)專業(yè)技術(shù)人員。研發(fā)主管劉之那么為人謙和，性格溫順而偏于內(nèi)向，頗得部門員工與其他部門同事的喜歡，但欠缺創(chuàng)新激動(dòng)與認(rèn)識(shí)，在技術(shù)創(chuàng)新上稍嫌平庸。 .“僅從這些信息來看，HR面對(duì)的是一個(gè)難題：都有優(yōu)勢(shì)，但都有較大的缺乏。石虹覺得本人也很難取舍，技術(shù)部經(jīng)理那么建議她，從技術(shù)部的25名員工中做個(gè)摸底調(diào)查，或是找?guī)讉€(gè)中心技術(shù)人員溝通，了解他們的傾向。 . 一語提示夢(mèng)中人。石虹根據(jù)技術(shù)部經(jīng)理的建議，與8位中心技術(shù)人員做了溝

17、通，了解他們對(duì)這二位主管的評(píng)價(jià)?！皽贤ǐ@得的信息通知我：這些員工普遍對(duì)研發(fā)主管劉之懷有好感，由于他更容易相處。石虹說，“而且，他們傳送給我的一個(gè)重要信息是，程序開發(fā)主管楊瑜是技術(shù)型員工，不擅長(zhǎng)在管理線開展，更適宜走專業(yè)道路，這與技術(shù)經(jīng)理給我的信息是一致的。 溝通結(jié)果加強(qiáng)了石虹提出提升研發(fā)主管劉之的自信心。在她提交給高管人員的建議報(bào)告中，她列出了二個(gè)的優(yōu)優(yōu)勢(shì)，“雖然如此，我還是有明顯的偏向性，石虹說，“這在后來的現(xiàn)實(shí)上也確實(shí)影響了高層的提升決策。 .隨之，公司做出了任命決議：研發(fā)主管劉之接任經(jīng)理一職，程序開發(fā)主管楊瑜那么任命為資深程序開發(fā)工程師兼經(jīng)理助理。石虹的初衷是，呵斥一種平衡，讓二人協(xié)調(diào)配

18、合管理部門任務(wù)。 .失敗的提升決策 但之后的事態(tài)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了石虹的預(yù)料。 首先是一些不知情的技術(shù)人員以為，楊瑜的技術(shù)才干要遠(yuǎn)比劉之要強(qiáng)，雖然脾氣稍嫌暴躁，但并不影響他帶著團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新性任務(wù)。而劉之雖然為人甚得同事的喜歡，但指望他帶著部門做出突破性的進(jìn)展幾乎是不能夠的。此外，不少員工也據(jù)此質(zhì)疑公司的提升規(guī)范：憑什么不讓一個(gè)技術(shù)才干出眾的人員獲得提升時(shí)機(jī)？ .更讓石虹頭疼的是，楊瑜的反響非常猛烈，“他非常坦承地通知我，他非常希望從一個(gè)專業(yè)技術(shù)人員的角色向管理角色過渡，這是他的職業(yè)開展方案。石虹說，“但我之前卻沒有了解到這一點(diǎn)。這顯然是整個(gè)提升決策過程中最大的一個(gè)失誤。 . 一個(gè)月后，楊瑜非常堅(jiān)決地分開

19、了公司。而雖然HR為劉之提供了很多培訓(xùn)與協(xié)助，但生性溫暖的劉之還是沒能管束得住個(gè)性張揚(yáng)的技術(shù)人員，尤其是那些抱有即使技術(shù)過硬也不會(huì)有提升時(shí)機(jī)偏見的員工，更為明顯。在劉之就職經(jīng)理不到4個(gè)月后，開展任務(wù)舉步維艱的劉之也提交了辭職函。 “無效的提升會(huì)讓企業(yè)的效率低下，提升一個(gè)不稱職的員工甚至?xí)?duì)組織帶來直接的不利影響，而不公平的提升還會(huì)引起員工的抵觸、猜疑和擔(dān)憂。石虹至今依然對(duì)此耿耿于懷，“因此，建立一個(gè)內(nèi)部提升的構(gòu)造化流程，使提升決策的重要規(guī)范流程化、明確化，對(duì)添加員工忠實(shí)度及減少員工流失非常重要。 . 討論： 該公司做出錯(cuò)誤的提升決策的緣由是什么？ 應(yīng)如何做出有效提升決策？.表1 任務(wù)設(shè)計(jì)的類型

20、及特點(diǎn) 類型工作內(nèi)容特點(diǎn)工作專業(yè)化只做很小的工序勞動(dòng)生產(chǎn)率高、員工滿意度低工作輪換不同崗位間的輪換拓寬工作領(lǐng)域，提高員工滿意度工作擴(kuò)大化增加上、下工序的內(nèi)容拓寬工作領(lǐng)域，提高員工滿意度工作豐富化增加部分主管人員的工作員工責(zé)任感加強(qiáng)工作團(tuán)隊(duì)工作圍繞團(tuán)隊(duì)來設(shè)計(jì)增強(qiáng)員工之間的協(xié)作和自我管理任務(wù)設(shè)計(jì)的類型及特點(diǎn) 任務(wù)輪換的價(jià)值.末位淘汰制末位淘汰制是指任務(wù)單位根據(jù)本單位的總體目的和詳細(xì)目的，結(jié)合各個(gè)崗位的實(shí)踐情況，設(shè)定一定的考核目的體系，以此目的體系為規(guī)范對(duì)員工進(jìn)展考核，根據(jù)考核的結(jié)果對(duì)得分靠后的員工進(jìn)展淘汰的績(jī)效管理制度。.企業(yè)能否要導(dǎo)入“末位淘汰制案例一：某運(yùn)用軟件公司，現(xiàn)有員工200多人，是本行業(yè)有影響力的公司之一。公司最近從一家美國(guó)著名的電氣公司挖來一個(gè)人力資源副總監(jiān)W君，擔(dān)任本公司的人力資源總監(jiān)。W君來公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中一項(xiàng)力度較大的措施是：實(shí)施未位淘汰法，將年終評(píng)價(jià)中最差的8%解雇。對(duì)此方法，公司老板N君拿不定主意，不知道該不該采用。N君覺得公司的員工普通表現(xiàn)很努力了