zt企業(yè)薪資體系的設(shè)計ppt課件

1、企業(yè)薪資體系的設(shè)計協(xié)辦單位：國聯(lián)誠信北京企業(yè)管理研討中心中國企業(yè)戰(zhàn)略網(wǎng)亞洲經(jīng)理雜志社時間： 2004年8月21日講師：崔翔博士地點：中國注冊人力資源師協(xié)會首屆中國人力資源經(jīng)理高級培訓(xùn)班 .工資管理目的最正確人力確保勞資關(guān)系調(diào)和 企業(yè)平衡開展能吸引來能留得住短期本錢長期本錢糾紛根源利益沖突工資管理的目的.內(nèi)外公平 才干開發(fā) 勞資互惠 有限鼓勵 支付效率 層次需求 工資管理的六大原那么本薪津貼獎金福利.工資戰(zhàn)略工資制度工資程度工資調(diào)整工資評價企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化人力資源管理工資體系工資構(gòu)造工資支付工資定位絕對程度相對程度工資戰(zhàn)略調(diào)整根據(jù)調(diào)整技術(shù)企業(yè)效益團隊士氣人工本錢工資管理的根本流程.整體薪資管理體

2、系企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略報酬戰(zhàn)略績效管理流程財務(wù)性報酬非財務(wù)性報酬本薪變動薪資員工福利職位評價薪資調(diào)查薪資構(gòu)造總薪資報酬系統(tǒng)管理個人/團隊績效提升組織績效提升認(rèn)同、責(zé)任、成就開展、生長.薪酬經(jīng)濟性薪酬 非經(jīng)濟性薪酬固定工資月度獎金年度獎金現(xiàn)金補貼保險福利帶薪休假利潤分享持股 任務(wù)認(rèn)可挑戰(zhàn)性任務(wù)任務(wù)環(huán)境任務(wù)氣氛開展、提升時機才干提高職業(yè)平安薪酬構(gòu)造的構(gòu)成要素.薪資構(gòu)造的要素顯性薪酬直接薪酬根本工資由崗位任務(wù)特征和個人素質(zhì)決議的崗位工資獎金短期鼓勵工資，由短期績效決議風(fēng)險工資長期鼓勵工資，由長期績效決議隱性薪酬間接薪酬福利政策決議的各種保險等補貼職位決議的特權(quán)補貼津貼保健津貼、節(jié)假日津貼等.除了薪資

3、之外，公司的福利體系包括的主要內(nèi)容和方式有：福利制度設(shè)計津補助貼設(shè)計發(fā)放獎金及紅利員工貸款商業(yè)保險福利股票期權(quán)設(shè)計薪酬構(gòu)造中的福利要素.薪酬體系設(shè)計原那么：理念工資體系級別構(gòu)造崗位價值：評價崗位分析：崗位描畫制定薪酬戰(zhàn)略：公司如何支付薪酬哲學(xué)：公司支付什么、為什么要支付薪酬支付體系.年功報酬價值觀報酬年資0 1 2 3 4 5 . . . . . . 學(xué)歷年功職位.職位報酬價值觀報酬年資0 1 2 3 4 5 . . . . . . 學(xué)歷職能職位.該崗位所需才干該崗位被考核人所需程度現(xiàn)有程度產(chǎn)品知識 4 4市場知識 4 2財務(wù)知識 3 1決策才干 5 5談判技藝 5 5變革管理 5 2授權(quán)才干

4、 5 5帶隊伍才干 5 2方案組織才干 5 2 才干報酬價值觀.單位： 上海分公司 職稱：總經(jīng)理 姓名：王柯興.BSC績效指針定義闡明 1.營業(yè)額 1.1營業(yè)額達(dá)成率實踐營業(yè)收入/預(yù)算營業(yè)收入 1.2營業(yè)額生長率本期營業(yè)收入/去年同期營業(yè)收入 - 1 2.稅前凈利 2.1凈利率含財務(wù)費用之稅前凈利/營業(yè)收入 2.2凈利生長率本期凈利/去年同期凈利 - 1 3.凈營運資產(chǎn)報酬率(RONA)凈利率凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率計算方式：含財務(wù)費用之稅前凈利(A/R+存貨+固定資產(chǎn)-A/P) 4.市場占有率總銷售量全球總需求量 5.客戶留住率10大主要客戶出貨量/ 10大主要客戶總需求量 6.新客戶比率新增客戶家數(shù)新

5、增客戶營業(yè)額 7.新產(chǎn)品推出率新產(chǎn)品交期準(zhǔn)確率日期數(shù)量 8.消費周期效率接單前置時間 9.新產(chǎn)品占營業(yè)額比例專利權(quán)懇求數(shù)10.薪資報酬率營業(yè)毛利人事費用薪資費用教育訓(xùn)練費用顧客面流程面學(xué)習(xí)面財務(wù)面單位: US 千元2003年目的值權(quán)重1,427,24490.8%30%38.4%20%141,6119.9%20%69.4%15%9.1%15%25%31.05%4- Cisco, Nokia,Sony, Sun Micro &124,32695%123 dayscomplicate-197days60績效報酬價值觀.行為目的開展目的業(yè)績目的一級考核高管人員年度考核10%團隊精神 5%學(xué)習(xí)培訓(xùn) 5%

6、10%指點鼓勵 5%溝通協(xié)調(diào) 5%80%目的完成60%預(yù)算執(zhí)行10%任務(wù)創(chuàng)新10%二級考核中層管理人員季度考核20%團隊協(xié)作 5%勤勞敬業(yè) 5%職業(yè)品德 5%學(xué)習(xí)培訓(xùn) 5%15%組織管理 5%業(yè)務(wù)才干 5%溝通協(xié)調(diào) 5%65%目的完成 50%預(yù)算執(zhí)行 10%任務(wù)創(chuàng)新 5%三級考核普通員工月度考核25%團隊協(xié)作 5%勤勞敬業(yè) 5%職業(yè)品德 5%遵紀(jì)出勤 10%15%業(yè)務(wù)知識 5%專業(yè)技藝 5%了解溝通 5%60%目的完成 55%任務(wù)創(chuàng)新 5%績效報酬價值觀.薪酬體系設(shè)計原那么：理念3P-M職位POSITION任務(wù)績效表現(xiàn)PERFORMANCE人PEOPLE市場MARKET.薪酬設(shè)計的要素 - 企

7、業(yè)的文化價值觀 - 企業(yè)的戰(zhàn)略和決策 - 企業(yè)薪酬的總體程度 - 每一特定職務(wù)或崗位的詳細(xì)薪酬程度 - 每一個員工個人的詳細(xì)薪酬程度 - 薪酬支付及提升方式.薪酬設(shè)計的要素 以企業(yè)的價值觀與信心為根底 開展自企業(yè)戰(zhàn)略，并且與其相互影響 與其他人力資源戰(zhàn)略及開展戰(zhàn)略集成 與企業(yè)的內(nèi)部和外部環(huán)境配合 與企業(yè)的績效結(jié)合，采用競爭性戰(zhàn)略 與重要股東進(jìn)展協(xié)商，并考量關(guān)鍵性要素 四個平衡對內(nèi)公正性、對外競爭性、適用操作性、員工鼓勵性.1、科學(xué)化、規(guī)范化管理的原那么2、鼓勵性的原那么3、對內(nèi)具有公平性原那么4、經(jīng)濟性和適用性原那么5、對外具有競爭性原那么6、以任務(wù)績效為考評重點的原那么7、注重時效性原那么8

8、、注重員工反響原那么 9、嚴(yán)密的原那么10、合法性原那么薪酬設(shè)計的原那么：綜合.以前如今年功導(dǎo)向才干導(dǎo)向長期報酬短期報酬閱歷傳承信息科技薪資按照組織階層有些專業(yè)人員薪資比主管高員工提升調(diào)薪有限員工提升大幅調(diào)薪員工不了解外界薪資行情員工了解外界薪資行情參與的思索留下來的思索薪資設(shè)計的要素：變化.薪酬設(shè)計的出發(fā)點：人才求才留才鼓勵員工改善業(yè)績控制勞動本錢穩(wěn)定勞資關(guān)系. 原那么：保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引優(yōu)秀人才；對員工的奉獻(xiàn)給予相應(yīng)的報答，鼓勵保管員工；經(jīng)過薪酬機制，將短、中、長期經(jīng)濟利益結(jié)合，促進(jìn)公司與員工結(jié)成利益共同體關(guān)系。員工的職位等級、任務(wù)表現(xiàn)、勞動力市場情況、員工的潛力等是決

9、議員工個人工資的根據(jù)；外部勞動力市場的工資程度是確定公司工資規(guī)范的重要參考根據(jù)；根據(jù)不同崗位的特點，制定不同的工資構(gòu)造，以最大限制地鼓勵員工的表現(xiàn)；反對平均主義分配，工資分配適度向高職位、關(guān)鍵人才、市場供應(yīng)短缺人才傾斜。薪酬設(shè)計的原那么：公平+競爭.薪酬設(shè)計的原那么：公平加強體制改革，貫徹效益優(yōu)先兼顧公平、按勞分配、多勞多得、獎勤罰懶，建立公平公正的人力資源政策和制度在公司/單位推行職位分析，確定每一職位的職責(zé)、職權(quán)，再進(jìn)展職位評價，根據(jù)職位評價的結(jié)果建立薪酬管理制度。加強教育培訓(xùn)，讓員工正確客觀地評價本人與他人的“投入與“收入的比例。提高員工的期望程度，處理員工個人努力與任務(wù)成果的關(guān)系，應(yīng)協(xié)

10、助員工建立可以到達(dá)的目的。提高效價程度，處理對員工的獎勵與滿足個人需求的關(guān)系。提高關(guān)聯(lián)性任務(wù)績效與所得報酬之間關(guān)系的認(rèn)識，處理員工的任務(wù)成果與獎勵的關(guān)系。.B績效薪資 績效人事費用績效生長率 ：%人事費用生長率：%薪資設(shè)計的目的是協(xié)助企業(yè)經(jīng)過整合性的分工和協(xié)作，以結(jié)合組織、管理和人的力量確保到達(dá)運營目的，確保能到達(dá)績效生長率(%)人事費用生長率(%)之效果，促使企業(yè)發(fā)明更高的利潤。CA薪資設(shè)計的原那么：本錢0 1 2 3 4 5 6時間.收獲利潤并向別處投資較低的根本薪資，與本錢控制相結(jié)合的獎金，規(guī)范的福利程度著重于本錢控制無開展和衰退階段堅持利潤和維護(hù)市場平均的根本薪資，較高比例的獎金和津貼

11、，中等的福利程度獎勵管理技巧正常開展至成熟階段以投資促開展高額根本薪資，中高等獎金與津貼，中等福利刺激創(chuàng)業(yè)迅速開展階段運營戰(zhàn)略薪酬組合薪酬戰(zhàn)略企業(yè)生長階段薪酬設(shè)計原那么：契合企業(yè).薪酬設(shè)計的要素：知己知彼外在要素 - 勞力市場的供需關(guān)系及競爭情況 - 地域及行業(yè)的特點和慣例 - 當(dāng)?shù)厣畛潭?- 國家的有關(guān)法令和法規(guī) 內(nèi)在要素 - 本公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)與內(nèi)容 - 公司的運營情況與財政實力 - 公司的管理哲學(xué)和企業(yè)文化.1、現(xiàn)行組織構(gòu)造、任務(wù)職位分布、各職位任務(wù)內(nèi)容和作用；2、各類人員構(gòu)成、薪酬程度、各類人員的薪酬在企業(yè)薪酬總額中的比例；3、員工對現(xiàn)行工資制度的稱心度及最不稱心的問題；4、企業(yè)運營績

12、效、各種技術(shù)經(jīng)濟數(shù)據(jù)；5、勞動力本錢對整個本錢的影響程度；6、各項本錢和費用對企業(yè)利潤的影響程度；7、利潤增長潛力、空間在哪里；8、企業(yè)產(chǎn)品和消費技術(shù)程度等等。薪資設(shè)計的要素：知己.1、明確本企業(yè)所處的開展階段創(chuàng)建萌芽、增長發(fā)育、開展成熟、衰退；2、組織構(gòu)造和各類人員組成分布能否順應(yīng)企業(yè)開展戰(zhàn)略，確定組織機構(gòu)再造和各類員工數(shù)量增減的方向和目的；3、確定當(dāng)前最關(guān)鍵的任務(wù)職位和關(guān)鍵崗位上的人員供需目的；4、明確薪酬政策應(yīng)向何種任務(wù)崗位、何種員工傾斜，確定當(dāng)前應(yīng)鼓勵什么、約束什么；5、提出順應(yīng)企業(yè)開展階段的勞動力本錢在企業(yè)總本錢含費用中的比例范圍；6、提出初步順該當(dāng)前閱歷交流運營情況的企業(yè)薪酬組成和

13、支付方式，確定薪酬彈性幅度。薪資設(shè)計的要素：知己.1、產(chǎn)品市場競爭數(shù)據(jù)每位員工的平均人工本錢、員工人數(shù)、薪酬最高上限應(yīng)控制在什么程度上。2、勞動力市場競爭數(shù)據(jù)勞動力市場的平均價錢、各個職位的市場薪酬程度最高、最低和平均程度、開展趨勢。3、法律環(huán)境調(diào)查企業(yè)的薪資政策、薪酬制度必需符合國家與政府關(guān)于勞動、勞動力等各方面的法律法規(guī)的規(guī)定。薪資設(shè)計的要素：知彼.著眼于企業(yè)在人力資源市場中的吸引力與競爭力,強調(diào)的是按市場上各類人才的付酬價錢來表示本企業(yè)內(nèi)各職務(wù)相對價值的大小.其中心是由企業(yè)工資設(shè)計專家根據(jù)地域及行業(yè)勞力市場調(diào)查結(jié)果,擬定出一張規(guī)范職務(wù)等級系列工資范圍來,它包含企業(yè)中一切職務(wù)等級,每一等級

14、都有下限、中等與上限構(gòu)成的工資變化范圍。薪資設(shè)計的要素：市場定值法.薪酬體系設(shè)計流程制定本企業(yè)的薪酬原那么與戰(zhàn)略任務(wù)分析任務(wù)評價制定薪酬構(gòu)造市場薪酬調(diào)查確定薪酬程度薪酬評價與控制.薪酬設(shè)計的流程制定本企業(yè)的薪酬原那么與戰(zhàn)略職務(wù)設(shè)計與職務(wù)分析職務(wù)評價工資構(gòu)造設(shè)計擬寫企業(yè)文化戰(zhàn)略等文件組織構(gòu)造設(shè)計編寫職務(wù)闡明與規(guī)格確定付酬要素 選擇評價方法確定和繪出工資構(gòu)造線工資情況調(diào)查及數(shù)據(jù)搜集工資分級與定薪工資制度的執(zhí)行控制與調(diào)整地域及行業(yè)調(diào)查工資范圍及數(shù)值確實定競爭力與本錢控制消費指數(shù)調(diào)整等.建立科學(xué)的薪資體系的步驟職位分析 選擇職位分析 的方法 職位分析溝通 闡明 創(chuàng)建職位闡明 書職位評價 開展出適用一切

15、 職位的度量方法 運用一致的評價 原那么 流程公開化 提供管理者流程 及技術(shù)等方面的 訓(xùn)練決議薪資程度 獲得薪資市場 的資料 尋覓與基準(zhǔn)職 位相互對應(yīng)的 內(nèi)部職位 對管理者加以 訓(xùn)練 使管理者熟習(xí) 市場資料的使 用創(chuàng)建薪資構(gòu)造 檢驗職位配對 的正確性 評價各職位與 市場價值的相 關(guān)性 開展創(chuàng)建薪資 構(gòu)造的方法 決議其可行程 度.1、最高指點掛帥2、成立薪酬設(shè)計組3、企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查，發(fā)現(xiàn)問題4、明確需求，確定改革方向目的5、市場調(diào)查，確定企業(yè)薪酬程度6、完善薪酬支撐體系7、薪酬構(gòu)造設(shè)計8、確定個人工資程度9、業(yè)績評價10、獎金計算11、確定支付方式薪資設(shè)計的流程.集成型薪資職位職位分析職位評價個人

16、市場.任務(wù)分析與崗位描畫公司實施戰(zhàn)略義務(wù)、目的設(shè)定組織構(gòu)造確定部門義務(wù)目的崗位設(shè)定與任務(wù)分析員工招聘根據(jù)職務(wù)說明書的要求條件招聘職位闡明書崗位職責(zé)、權(quán)限、任務(wù)內(nèi)容、年度義務(wù)目的、崗位技藝要求任職資歷、福利待遇等員工培訓(xùn)根聽闡明書對技藝的要求進(jìn)展培訓(xùn)崗位評價評價出每個崗位的價值、確定崗位等級任務(wù)目的設(shè)定年度任務(wù)要實現(xiàn)的目的制定薪資方案建立工資等級制度，制定相應(yīng)的工資福利績效管理進(jìn)展目的考核，根據(jù)結(jié)果斷定獎金、提升.公司職能部門職能分析與設(shè)計崗位職責(zé)目的展開部門職能目的創(chuàng)建部門職能分解展開崗位職能目的創(chuàng)建崗位職責(zé)分析與設(shè)計個人績效考核管理目的的設(shè)定與管理學(xué)習(xí)與開展 職責(zé)實施公司+部門+崗位的職能分

17、解：自上而下.一級職能二級職能三級職能業(yè)務(wù)活動財務(wù)管理財務(wù)制度的制定報銷制度差旅制度審批制度編制財務(wù)方案編制財務(wù)方案監(jiān)視財務(wù)執(zhí)行財務(wù)管理資金管理、本錢核算、財務(wù)分析、重要經(jīng)濟合同審查并監(jiān)視合同執(zhí)行、收款流程優(yōu)化設(shè)計審核預(yù)算、帳目、帳目調(diào)整；向決策層提供財務(wù)報告及財務(wù)信息和經(jīng)濟活動分析資料會計核算記帳編制報表清產(chǎn)核資內(nèi)部審計分公司費用預(yù)算與實踐發(fā)生額審計重要經(jīng)濟合同執(zhí)行情況審計應(yīng)收、應(yīng)付帳款審計部門職能分解：一級到三級.任務(wù)規(guī)范：詳細(xì)闡明任務(wù)的物質(zhì)特點和環(huán)境特點，主要包括職務(wù)、稱號、任務(wù)活動和任務(wù)次序、任務(wù)條件和物理環(huán)境，及社會環(huán)境、聘用條件等方面。職位闡明書：闡明從事某項任務(wù)的人員必需具備的普

18、通要求、生理要求和心思要求。崗位描畫的內(nèi)容.崗位描畫的步驟 方案 設(shè)計 分析 結(jié)果 運用 確定工作分析目的和結(jié)果運用范圍 選擇分析方法和分析人員 搜集、分析、綜合所獲得的信息資料 任務(wù)規(guī)范和編制任務(wù)闡明書 報告分析結(jié)果并指點運用分析結(jié)果分配進(jìn)展崗位分析活動的責(zé)任與權(quán)限崗位分析活動的組織與實施.崗位描畫工作標(biāo)準(zhǔn)工作權(quán)限工作關(guān)系職務(wù)名稱工作活動工作環(huán)境聘用條件崗位描畫的內(nèi)容.職位闡明書普通要求心思要求生理要求年齡性別學(xué)歷經(jīng)驗健康狀況體力力量運動靈活性感的覺靈器敏官度才干態(tài)度觀察愛好性格合作思考創(chuàng)新興趣學(xué)習(xí)職位闡明書的內(nèi)容.撰寫崗位闡明書的步驟轉(zhuǎn)交上級修正轉(zhuǎn)給HR修正主管修正主管與員工溝通認(rèn)可任職者

19、起草 員工簽字.評定企業(yè)內(nèi)各職位間的相對重要性與價值為了設(shè)計與維持一個公正且具競爭力的薪資構(gòu)造，創(chuàng)建并提供一個合理的根底。協(xié)助企業(yè)內(nèi)職位間相關(guān)性的管理。在職等的劃分和薪資的給付方面，提供一致性的決策根據(jù)。創(chuàng)建職位間的比較根底，以作為人力資源管理之根據(jù)。薪資設(shè)計的流程：職位評價.海氏系統(tǒng)法以為，一切職務(wù)所包含的最主要的付酬要素有三種： - 智能程度 職業(yè)領(lǐng)域的實際知識，思想環(huán)境，思想難度等 - 處理問題的才干管理程度，人際關(guān)系技巧等 - 職務(wù)所承當(dāng)?shù)呢?zé)任行動的自在度，職務(wù)對后果構(gòu)成的作用，職務(wù)責(zé)任、授權(quán)等課堂討論：職位評價.職位評價方法排序法或陳列法優(yōu)點缺陷與弊端比較對象是職位整體而不是對職位的

20、個別層面進(jìn)展評價。首先列出企業(yè)內(nèi)的一切職位，然后采取順序性方式類似高矮個站隊排序的方式逐一比較兩個職位間的重要性，陳列出各職位的相對位置。1、該方法的益處是簡單，易懂、易操作、易實行，耗用的時間和資源較少。2、 通常，這種方法適用于規(guī)模較小的公司，由于它們無力破費更多時間和開支去開發(fā)或采用比較復(fù)雜但是相對準(zhǔn)確的體系。1、職位順序陳列上無任何實際根底，只依托評價者的客觀判別，很難達(dá)成評價上的客觀性，短少壓服力；2、不準(zhǔn)確，只能得出職位高低順序，卻難以判別兩個相鄰職位之間實踐差距的大小，無法進(jìn)一步解釋評價后的結(jié)果，以及闡明各職位間重要性的差別程度3、當(dāng)后來又有新職位產(chǎn)生或添加時，難以與當(dāng)初陳列的規(guī)

21、律和規(guī)范相匹配。因此無法將新職位適當(dāng)?shù)夭迦朐械穆毼豁樞蛑?，而?dǎo)致必需將一切的職位再重新進(jìn)展一次評價。.分類法優(yōu)點缺陷與弊端1、首先決議公司職位等級的數(shù)量根據(jù)技巧、職能、責(zé)任、決策層次、知識、運用的配備、教育程度及必要的訓(xùn)練等要素來決議職位等級；2、 然后評價者再將各個職位安頓到適宜的職位等級中。1 、簡單、快速、容易實施；2、 各職位很容易納入預(yù)先設(shè)立的職位構(gòu)造中；3、 可提供一些判別職位等級的規(guī)范，容易與員工解釋每個職位的定位；4、 與薪資構(gòu)造建立一致的關(guān)聯(lián)性。1、當(dāng)職位跨越不同職位功能時，短少評價的彈性；2、當(dāng)職位等級的定義不清時，一個職位就很容易同時落在兩個相鄰的職位等級中；3、當(dāng)企

22、業(yè)的技術(shù)層次改動或組織構(gòu)造改動時，分類法將不容易順應(yīng)。職位評價方法.要素比較法優(yōu)點缺陷與弊端先決議職位的比較要素例如技藝、職責(zé)、任務(wù)條件等，并且在規(guī)劃各個要素的等級時，每個要素賦予金錢的價值，構(gòu)成任務(wù)價值的各個要素的相互比較。1 、由于采用的比較要素工程較少，所以沒有要素間相互重疊的弊端；2、 在選擇要素等級的同時，便決議了薪資的等級，因此不用進(jìn)展職等的換算。1、 選擇正確的代表性任務(wù)較為困難；2、各個要素等級之金錢價值的賦予均屬于客觀臆斷，不易正確；3、 很少被企業(yè)運用。職位評價方法.評點法優(yōu)點缺陷與弊端 又稱要素計點法、點值法、海氏法等。先將職位劃分出構(gòu)成的要素及主要成分，并運用數(shù)量化的尺

23、度對各個要素予以量化打分，確定每個職位在每一要素項上的得分；然后，把各個要素的各項得分匯總，得出每個職位的總分；最后，按照一定的歸級規(guī)范比如每25分相差一級，得出每一職位的詳細(xì)等級。 最大的優(yōu)點表達(dá)在它的公平性和準(zhǔn)確性。 是目前運用最為廣泛、最準(zhǔn)確、最復(fù)雜的職位評價方法。世界最著名的人力資源顧問公司如HAY、CRG后與William Mercer合并、Watson Wyatt等，都是采用此類方法。在美國，有60%70%的公司采用此法。1、在開展、推行和維護(hù)方面都非常復(fù)雜而且費時；2、 在科學(xué)的準(zhǔn)確性方面多少會給人一個錯誤的印象，由于在要素的選擇、要素層級的定義，以及各個要素和要素層級的定義解釋

24、方面，還是需求參與人的客觀判別的。3、 實施復(fù)雜，周期長，所耗用的時間、費用非常大。對一個員工人數(shù)不大的公司來說，版權(quán)費加培訓(xùn)費和評價費，就要花上數(shù)萬美圓甚至數(shù)十萬美圓，普通的公司難以接受。職位評價方法.處理問題難度任職資歷溝通技巧環(huán)鏡條件對企業(yè)的影響監(jiān)視管理責(zé)任范圍CRG職位評價方法. 搜集與職位相關(guān)的資料 例如：職位闡明書 組織職位評價委員會 先挑選目的性職位試評，再進(jìn)一步全面性職位評價 隨時檢視職位評價要素的適用性 比較簡便并且節(jié)約，作為新公司、國營和民營公司、人數(shù)不多的公司、對人力資源還不夠注重的公司、在企業(yè)規(guī)范化、科學(xué)化方面還不夠成熟的公司可以采用。傳統(tǒng)職位評價的做法.傳統(tǒng)職位評價法

25、的弱點 需求大量的時間來預(yù)備職位相關(guān)的數(shù)據(jù) 必需花長時間來訓(xùn)練職位評價委員會的成員 職位評價委員會需冗長的研討及爭辯 職評會成員變動時，喪失原先一致性并難以維護(hù) 權(quán)威性遭到挑戰(zhàn)。職位評價是HR管理中操作難度很大的一項根底任務(wù)。它代表了一個企業(yè)對勞動價值的衡量規(guī)范，所以在實施時應(yīng)非常慎重。選用國際成熟的職位評價體系，實施效果、權(quán)威性、通用性比較好。.職位評價軟件系統(tǒng)的優(yōu)點提供完好的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)容易操作維護(hù)評價結(jié)果立刻產(chǎn)出提供組織圖及職位數(shù)據(jù)格式自動偵測不合理的數(shù)據(jù)輸入職評問卷容易勾選有清楚的定義及層次闡明內(nèi)建評價要素邏輯縮短職位評價程序并降低 本錢可以抑制評價職位現(xiàn)況或 應(yīng)該做到的程度.職位評價軟

26、件系統(tǒng)的可選要素運用知識處理問題 任務(wù)知識和技藝 面對問題的復(fù)雜程度 學(xué)歷要求 任務(wù)閱歷要求 運用外國言語程度 任務(wù)關(guān)系 溝通程度 任務(wù)創(chuàng)新程度 參與突發(fā)事件處置程度授權(quán)程度應(yīng)負(fù)職責(zé)授權(quán)程度主要應(yīng)負(fù)職責(zé)職責(zé)影響程度任務(wù)環(huán)境事業(yè)環(huán)境職責(zé)管轄人數(shù)職責(zé)影響金額 失誤損失金額. 企業(yè)工資分布點圖及其代表性特征構(gòu)造圖 職務(wù)評價分?jǐn)?shù)實付工資.薪資設(shè)計的流程：職位評價. 根據(jù)市場情況調(diào)整企業(yè)工資構(gòu)造 職務(wù)評價分?jǐn)?shù)實付工資地域行業(yè)最低工資地域行業(yè)最高工資地域行業(yè)平均工資企業(yè)經(jīng)職務(wù)評價的線企業(yè)調(diào)整后的構(gòu)造性薪資設(shè)計的流程：職位評價. 工資分級方法 職務(wù)評價分150 200 250 300 350 400 450

27、 500160200240280320360400 1 2 3 4 5 6 7 8工資等級實付工資(元/月)薪資設(shè)計的流程：職位評價. 工資分級方法 職務(wù)評價分150 200 250 300 350 400 450 500160200240280320360400 1 2 3 4 5 6 7 8工資等級最低工資最高工資工資線薪資設(shè)計的流程：職位評價.集成型薪資個人職位市場薪資調(diào)查獲利才干.P值的計算方法樣本數(shù)：100計算公式：1. 先將樣本由小到大陳列2. 樣本數(shù) * X% = a 將 a 進(jìn)位成整數(shù) A 那么第A個位置的數(shù)字就是 PX 百分位數(shù).企業(yè)薪資線確實定 人事費用率分析人事費用營業(yè)額

28、人事費用率= * 100% 附加價值率分析附加價值營業(yè)額附加價值率= * 100%.薪酬調(diào)查的過程選擇調(diào)查對象爭取對象協(xié)作確定代表職位撰寫調(diào)查報告設(shè)計調(diào)查表格統(tǒng)計分析資料搜集調(diào)查資料審查調(diào)查資料爭取對象協(xié)作確定代表職位撰寫調(diào)查報告設(shè)計調(diào)查表格統(tǒng)計分析資料審查調(diào)查資料搜集調(diào)查資料如何進(jìn)展市場薪資調(diào)查. 單家公司薪資分析.市場定位確定根據(jù)市場趨勢職位特點確定員工才干、績效表現(xiàn)、閱歷等確定RMB1級2級3級4級職位等級提升幅度普通10-20%薪資設(shè)計的要素.職位年資績效個人集成型薪資市場.考核與薪酬體系的關(guān)系A(chǔ)-出色一切領(lǐng)域表現(xiàn)出色B-優(yōu)秀關(guān)鍵領(lǐng)域達(dá)成并超出C-尚可多數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域達(dá)成D-改良約半數(shù)關(guān)鍵

29、領(lǐng)域達(dá)成E-淘汰多數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域未達(dá)成10%重點嘉獎，有提升潛力20%可獎勵或加薪8-10%左右30%可獎勵或加薪5%左右20%不能獎勵或加薪并擬定改良任務(wù)的方案10%需擬定改良方案或予以解雇 以上績效結(jié)果運用，應(yīng)根據(jù)公司每年整體業(yè)績情況有所調(diào)整，部門經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理可提出建議，由公司總經(jīng)理或績效考核委員會決議。.l 銷售定額:規(guī)定的主要的任務(wù)目的和任務(wù)目的。l 銷售總量: 根據(jù)完成的業(yè)務(wù)目的提成。l 應(yīng)收帳款：準(zhǔn)時回、提早回、無壞帳。l 新客戶開發(fā): 在完成任務(wù)目的的情況下，能否到達(dá)公司和部門規(guī)定的開發(fā)新客戶的衡量規(guī)范。l 老客戶溝通: 客戶稱心度、無贊揚、溝通頻率。l 文字任務(wù): 按照部門

30、規(guī)定提供各類報告。l 遵章守紀(jì)：定期參與會議、分享閱歷、定期匯報任務(wù)、及時請示、及時提交任務(wù)報告、客戶資料整理、協(xié)助他人。l 部門獎金：部門經(jīng)理對那些超出多項任務(wù)目的和目的，明顯做出優(yōu)良成就，整個效績表現(xiàn)對于部門的勝利起到了很重要的作用，是其他員工在業(yè)務(wù)方面的楷模的員工給予獎金鼓勵。l 大區(qū)經(jīng)理獎勵： 對那些在業(yè)務(wù)、管理、客戶效力、創(chuàng)新等方面有特殊奉獻(xiàn)的員工給予獎勵。績效考核與薪酬掛鉤舉例.指標(biāo)項目指標(biāo)得分獎金得分晉升評分業(yè)績指標(biāo)A7040行為指標(biāo)B3060綜合得分CA70B30A40B60指標(biāo)項目指標(biāo)得分獎金得分晉升評分業(yè)績指標(biāo)A8050行為指標(biāo)B2050綜合得分CA80B20A50B50主

31、管人員綜合評定普通員工綜合評定組合權(quán)重可以自定義 績效考核與薪酬掛鉤舉例.薪酬與績效契合階段考核成熟度與薪資聯(lián)系與晉升掛鉤初期績效考核標(biāo)準(zhǔn)不成熟部分績效指標(biāo)與薪資掛鉤暫不掛鉤中期業(yè)績指標(biāo)成熟行為指標(biāo)不成熟業(yè)績指標(biāo)與薪資全面掛鉤業(yè)績做為晉升參考后期 業(yè)績指標(biāo)成熟行為指標(biāo)完善業(yè)績指標(biāo)和行為指標(biāo)按一定比例與薪資掛鉤行為指標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)按一定比例與晉升掛鉤.集成型薪資薪資政策薪資構(gòu)造薪資分析薪資調(diào)整個人職位市場.1、變化之一：可變薪酬、恰當(dāng)?shù)仔健⒆灾礁＠㈤_展機遇、心思收入等曾經(jīng)把直接貨幣報酬擴展到間接貨幣報酬、非貨幣報酬；2、變化之二：不把員工拘泥于特定的職位描畫中，鼓勵員工嘗試更多的任務(wù)，研討更新

32、的任務(wù)方法；3、變化之三：改動職位決議薪酬的方式，引入以個體為根底的薪酬方式，把個人擁有的技術(shù)、技藝、實現(xiàn)的業(yè)績、奉獻(xiàn)作為薪酬決議的根底。薪資管理變革趨勢.4、變化四： 彈性工資體系。根據(jù)員工所掌握的技藝付酬。目的是鼓勵員工創(chuàng)新，自覺掌握新的任務(wù)技藝和知識，以“投入包括知識、技藝和才干為薪酬的衡量根據(jù)。5、變化五： 寬段式薪酬體系。加大工資差距，加大工資中知識技藝的含量，下屬可以與主管同樣工資。薪資管理變革趨勢.2,0003,0004,000寬段式(BROAD BAND)100%階段式40%范例薪資管理變革趨勢：寬段式薪資構(gòu)造 .寬段式薪資構(gòu)造優(yōu)點 促進(jìn)職位間的橫向流動 強調(diào)才干的開展，而非職位的提升 支持企業(yè)文化的改動 因應(yīng)或促進(jìn)組織扁平化 簡化或降低管理的要求 鼓勵團隊協(xié)作 降低傳統(tǒng)職位間的明顯界限.6、變化六： 可變薪酬體系。1任何貨幣薪酬不轉(zhuǎn)化為固定薪金部分，而是隨業(yè)績變化而變化；2以預(yù)先確定的