IBM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型.

1、IBM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型戰(zhàn)略與執(zhí)行的力量BLM的起源 CEO拍板撥出預(yù)算確定BLM模型總部戰(zhàn)略小組牽頭學(xué)術(shù)界領(lǐng)頭羊參與自上而下實施BLM的落腳點 同一種語言最根本的方法執(zhí)行的跟蹤共同的目標自上而下實施使成功的三要素之間相一致 戰(zhàn)略 執(zhí)行 領(lǐng)導(dǎo)力邏輯的力量IBM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型領(lǐng)導(dǎo)力市場洞察力業(yè)務(wù)設(shè)計戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略執(zhí)行人才關(guān)鍵任務(wù)正式組織氣氛與文化市場結(jié)果業(yè)績時機差距業(yè)績差距與時機差距戰(zhàn)略是由不滿意激發(fā)的，而不滿意是對現(xiàn)狀和期望業(yè)績之間差距的一種感知。 業(yè)績差距是現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和期望值之間差距的一種量化 的陳述。 時機差距是現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和新的業(yè)務(wù)設(shè)計所能帶來的經(jīng) 營結(jié)果之間差距的一種量化的評估。 業(yè)績

2、差距常?？梢酝ㄟ^高效的執(zhí)行填補，并且不需要改 變業(yè)務(wù)設(shè)計 填補一個時機差距卻需要有新的業(yè)務(wù)設(shè)計。業(yè)績差距和時機差距的例子 業(yè)績差距：“我們在2001年前半年減少 50%客戶投訴的目標沒有到達。 時機差距：“我們正在失去在每年以15%速度增長的行業(yè)相關(guān)的業(yè)務(wù)流程外包領(lǐng)域與客戶合作的時機。IBM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型戰(zhàn)略戰(zhàn)略意圖市場洞察力創(chuàng)新焦點業(yè)務(wù)設(shè)計組織機構(gòu)的方向和最終目標，與公司的戰(zhàn)略重點相一致。了解客戶需求、競爭者的動向、技術(shù)的開展和市場經(jīng)濟狀況以找到機遇和風(fēng) 險，目標是：解釋市場上正在發(fā)生什么以及這些改變對公 司來說意味著什么。進行與市場同步的探索與試驗。從廣泛的資源中過濾想法，通過試點和深入 市

3、場的實驗探索新想法，謹慎的進行投資和處理資源，以應(yīng)對行業(yè)的變化。對外部的深入理解，為利用內(nèi)部能力和戰(zhàn)略控制點探索可替代的業(yè)務(wù)設(shè)計提 供了根底。業(yè)務(wù)設(shè)計設(shè)計五要素：選擇客戶、價值主張、價值獲取、活動范 圍和戰(zhàn)略控制。領(lǐng)導(dǎo)力市場洞察力業(yè)務(wù)設(shè)計戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略氣氛與文化正式組織關(guān)鍵任務(wù)人才執(zhí)行市場結(jié)果業(yè)績時機差距市場洞察1、宏觀分析 帶動市場的關(guān)鍵要素 及其關(guān)聯(lián)性 最有吸引力的時機 最大的威脅 對公司意味著什么2、競爭動向 定位 戰(zhàn)略與執(zhí)行 業(yè)務(wù)設(shè)計與4*Ps 競爭響應(yīng)模式了解客戶需求、競爭者的動向、技術(shù)的開展和市場經(jīng)濟狀況以找到機遇和風(fēng)險目標是：解釋市場上正在發(fā)生什么以及這些改變對公司來說意味

4、著什么3、客戶分析 客戶價值 需求 購置過程與習(xí)慣 決策流程與影響 渠道突圍性問題總結(jié)與你的團隊的差距相關(guān)的市場趨勢客戶價值競爭業(yè)務(wù)價值模式這些趨勢意味著什么？從客戶開始優(yōu)先級客戶摸板渠道產(chǎn)品輸入原材料資產(chǎn)客戶的憤怒功能性需要偏好采購標準權(quán)利決策流程購置場合購置行為系統(tǒng)經(jīng)濟SPAN幫助細分市場收割防止/撤出/等待收購/建立成長/投資高市場吸引力低 競爭定位 高三個成長的地平線時間年H1擴展與防衛(wèi)核心業(yè)務(wù) H2建立新興業(yè)務(wù) H3創(chuàng)立可變的選項 戰(zhàn)略意圖1、遠景2、目的3、目標 組織機構(gòu)的方向和最終目標 與公司的戰(zhàn)略重點相一致創(chuàng)新焦點1、時間點2、資源利用3、目標衡量 進行與市場同步的探索與試驗

5、從廣泛的資源中過濾想法，通過試點和深入市場 的實驗探索新想法，謹慎地進行投資和處理資源， 以應(yīng)對行業(yè)的變化。 業(yè)務(wù)洞察技術(shù)創(chuàng)造IT行業(yè)前景：IBM的理解業(yè)務(wù)價值根底設(shè)施價值組件價值效勞和軟件用以改進業(yè)務(wù)業(yè)績硬件、軟件和效勞集成于計算環(huán)境個體部件IT行業(yè)利潤遷移業(yè)務(wù)價值根底設(shè)施價值組件價值營業(yè)利潤 1995 2000 2005 趨勢 14% 21% 33% 效勞/軟件 28% 25% 32% 效勞器/存儲 13% 13% 6% 客戶機 11% 6% 4% 34% 35% 25% IBM的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)價值根底設(shè)施價值組件價值技術(shù)驅(qū)動業(yè)務(wù)生產(chǎn)力與創(chuàng)新退出應(yīng)用軟件交付開放的于集成的中間件擴展合作提交低本錢

6、、高性能的本錢利用組件來獲取根底設(shè)施價值目標更強的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與IT聯(lián)接e2e整合在企業(yè)內(nèi)以及企業(yè)間縮短周期重新平衡可變與固定本錢可變的IT本錢是時機的一小局部廣泛范疇內(nèi)的外包？業(yè)務(wù)設(shè)計1、客戶選擇2、價值主張3、價值獲得4、活動范圍5、戰(zhàn)略控制 應(yīng)以對外部的深入理解為根底 著眼于更好的利用內(nèi)部能力和戰(zhàn)略控制點 探索可替代的業(yè)務(wù)設(shè)計業(yè)務(wù)設(shè)計：客戶選擇1、誰是你的客戶？2、他們的關(guān)鍵痛點是什么？3、他們是新客戶群嗎？ 應(yīng)以對外部的深入理解為根底 著眼于更好的利用內(nèi)部能力和戰(zhàn)略控制點業(yè)務(wù)設(shè)計：價值主張1、客戶需求2、獨特性3、有力 應(yīng)以對外部的深入理解為根底 著眼于更好的利用內(nèi)部能力和戰(zhàn)略控制點業(yè)務(wù)設(shè)

7、計：價值獲得1、營業(yè)收入2、利潤3、份額 應(yīng)以對外部的深入理解為根底 著眼于更好的利用內(nèi)部能力和戰(zhàn)略控制點 探索可替代的業(yè)務(wù)設(shè)計戰(zhàn)略業(yè)務(wù)設(shè)計：主要活動1、產(chǎn)品2、價格3、渠道4、推銷 應(yīng)以對外部的深入理解為根底 著眼于更好的利用內(nèi)部能力和戰(zhàn)略控制點 探索可替代的業(yè)務(wù)設(shè)計戰(zhàn)略業(yè)務(wù)設(shè)計：戰(zhàn)略控制1、競爭優(yōu)勢2、客戶認可 應(yīng)以對外部的深入理解為根底 著眼于更好的利用內(nèi)部能力和戰(zhàn)略控制點探索可替代的業(yè)務(wù)設(shè)計市場洞察力業(yè)務(wù)設(shè)計戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新焦點客戶價值競爭戰(zhàn)略技術(shù)轉(zhuǎn)變行業(yè)結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟戰(zhàn)略業(yè)績或時機差距對現(xiàn)有的和期望的業(yè)績之間差距的感知觸發(fā)戰(zhàn)略創(chuàng)新與公司的優(yōu)先戰(zhàn)略一致并作出奉獻戰(zhàn)略意圖可能的業(yè)務(wù)設(shè)計戰(zhàn)略組合管

8、理市場實驗比照現(xiàn)有的與期望的選擇客戶價值主張價值獲取戰(zhàn)略控制活動范圍能力要求新的業(yè)務(wù)設(shè)計所要求的能力是什么?包括組織、技能、考核標準、文化和對價值網(wǎng)絡(luò)中合作伙伴的依賴程度。創(chuàng)造一個新的業(yè)務(wù)設(shè)計現(xiàn)有業(yè)務(wù)設(shè)計選擇客戶價值主張價值獲取活動范圍戰(zhàn)略控制期望的業(yè)務(wù)設(shè)計選擇客戶價值主張價值獲取活動范圍戰(zhàn)略控制對市場的洞察力這個業(yè)務(wù)設(shè)計所依賴的客戶角度和經(jīng)濟上的假設(shè)是什么？這些假設(shè)還成立嗎？什么可能使他們改變？客戶最優(yōu)先考慮的是什么？它們又是怎樣在改變？正在發(fā)生的技術(shù)轉(zhuǎn)變是什么？它們對IBM的影響是什么？是什么將你和競爭對手的業(yè)務(wù)設(shè)計區(qū)分開來？戰(zhàn)略意圖這個業(yè)務(wù)設(shè)計是否 提升了IBM的戰(zhàn)略 重點？對能力的要求

9、我們是否建立現(xiàn)有能力上？能否獲得所要的新能力？創(chuàng)新焦點新的業(yè)務(wù)設(shè)計能否抓住新的價值來源？這種價值來源是可持續(xù)的嗎？客戶優(yōu)先權(quán)的變化對你的業(yè)務(wù)設(shè)計會有怎樣的影響？有什么可替代的 設(shè)計可以滿足下一輪的客戶優(yōu)先權(quán)？IBM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型執(zhí)行關(guān)鍵任務(wù)正式組織人才氣氛與文化領(lǐng)導(dǎo)力市場洞察力業(yè)務(wù)設(shè)計戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略氣氛與文化正式組織關(guān)鍵任務(wù)人才執(zhí)行市場結(jié)果業(yè)績時機差距滿足業(yè)務(wù)設(shè)計和它的價值主張的要求所必須的行動為確保關(guān)鍵任務(wù)和流程能有效地執(zhí)行，需建立相應(yīng)的組織機構(gòu)、管理和 考核標準，包括人員單位的大小和角色、管理與考評、獎勵與鼓勵系統(tǒng)、 職業(yè)規(guī)劃、人員和活動的物理位置，以便于經(jīng)理指導(dǎo)、控制和鼓勵個人 和集

10、體去完成團隊的重要任務(wù)重要崗位的人員要具備相應(yīng)的能力以完成出色的業(yè)績創(chuàng)造好的工作環(huán)境以鼓勵員工完成關(guān)鍵任務(wù)，積極的氣氛能激發(fā)人們創(chuàng) 造出色的成績，使得他們更加努力，并在危急時刻鼓舞他們。人才正式組織關(guān)鍵任務(wù)氣氛與文化當(dāng)被賦予重要任務(wù)時，人們又完成任務(wù)所需的技能和動力嗎？執(zhí)行 業(yè)務(wù)設(shè)計的新要求新的業(yè)務(wù)設(shè)計將要求對組織現(xiàn)有能力和價值網(wǎng)絡(luò)中合作伙伴的依賴程度重新進行評估從客戶角度看，增加價值所需的具體任務(wù)有哪些？當(dāng)有了執(zhí)行業(yè)務(wù)設(shè)計所需的重要任務(wù)時，現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)和正式的考核系統(tǒng)是否支持這些任務(wù)的完成以及所要求的綜合性？業(yè)績和時機差距當(dāng)任何一個因素較弱或這些因素間缺乏一致性時，差距就有可能出現(xiàn)。業(yè)務(wù)行為標

11、準、非正式的溝通網(wǎng)絡(luò)和權(quán)力分配方式能為關(guān)鍵任務(wù)的完成賦予活力嗎？現(xiàn)有文化中是否有阻礙任務(wù)完成的因素呢？執(zhí)行關(guān)鍵任務(wù)1、支持業(yè)務(wù)設(shè)計、尤其是價值主張的實現(xiàn)2、可將重要運營流程的設(shè)計與落實包括在內(nèi)3、是連接戰(zhàn)略與執(zhí)行的軸心點4、是執(zhí)行的其它局部的根底5、年度性的、可按季度跟蹤衡量執(zhí)行正式組織1、支持關(guān)鍵業(yè)務(wù)的執(zhí)行，包括建立相應(yīng)的 組織機構(gòu) 管理和考核標準，包括 人員單位的大小和角色 管理與考評 獎勵與鼓勵系統(tǒng) 職業(yè)規(guī)劃 人員和活動的物理位置2、目的是便于經(jīng)理指導(dǎo)、控制和鼓勵個人和集體去完 成團隊的重要任務(wù)執(zhí)行人才1、人才需求詳細定義2、獲得3、培養(yǎng)4、鼓勵5、留存深層原因分析目標：識別處理差距產(chǎn)生

12、的根本原因并治本不要只是治標步驟： 1、弄清差距：我們是否都同意、理解并能齊心協(xié)力的面對差距？ 2、直覺調(diào)查頭腦風(fēng)暴：我們?yōu)槭裁从胁罹?？差距為什么存在?弱點在哪里？ 3、挑戰(zhàn)根本原因的每一種假設(shè)：為什么？為什么？為什么？ 4、將答案分別歸類到BLM的不同局部中去。 5、核對假設(shè)的事實和數(shù)據(jù)，看是否涵蓋了所有局部 6、檢查模型的一致性，識別每一局部中最重要的局部。 7、建立行動方案來淡化最重要的根本原因。通常情況下，差距是由壞的戰(zhàn)略造成的或者由于四局部中的一個或多個不協(xié)調(diào)造成，或是由于執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)間不協(xié)調(diào)而造成的。分析根本原因：為什么？問題為什么“在過去的兩年中，公司沒有能抓住在新興市場中的價值X

13、萬美元的收入時機“時機差距因為“我們不太清楚市場的走向“為什么因為根本原因 根本原因 “我們沒有做市場調(diào)查所需的技能和能力“為什么正式組織/人才“我們的組織機構(gòu)中沒有任何專門為市場調(diào)查而準備的資源“市場洞察力人才正式組織關(guān)鍵任務(wù)氣氛與文化分析一致性：我們的一致性如何？我們有完成任務(wù)所需的技能嗎？我們有對這個業(yè)務(wù)設(shè)計必要的訓(xùn)練嗎？我們有這種能力還是需要找外面的資源？基于業(yè)務(wù)設(shè)計，我們是 否清楚的知道要完成哪 些關(guān)鍵任務(wù)？有哪些事情是我們需要 很好的執(zhí)行以便提供給 業(yè)務(wù)設(shè)計？價值支持業(yè)務(wù)方向嗎？我們需要培養(yǎng)哪種文化？組織結(jié)構(gòu)支持關(guān)鍵 活動的事實嗎？我們需要重新設(shè)計 組織結(jié)構(gòu)以完成關(guān) 鍵任務(wù)嗎？評估

14、體系與戰(zhàn)略相 一致嗎？戰(zhàn)略&業(yè)務(wù)設(shè)計IBM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型領(lǐng)導(dǎo)力的角色領(lǐng)導(dǎo)力市場洞察力業(yè)務(wù)設(shè)計戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略執(zhí)行人才關(guān)鍵任務(wù)正式組織氣氛與文化業(yè)績時機差距素質(zhì)風(fēng)格70%市場結(jié)果28%執(zhí)行組織氣氛1、對環(huán)境的感覺的成見2、環(huán)境中影響工作能力的各個方面標準責(zé)任清晰度“1955年真空管的前十位領(lǐng)先者在1975年時只剩下了兩家。原因如何？首先決定不再新技術(shù)上投資。其次是投資了但是選擇了錯的技術(shù)。第三個理由是文化上的。公司失敗了是因為它們不能同時玩兩個游戲：既有效地維護迅速變舊的技術(shù)，又能有效的以新技術(shù)進攻。Richard FosterInnovation: The Attackers Advanta

15、ge1986知道做“文化是世行中心問題。我們面臨的挑戰(zhàn)需要從那里開始。我們需要一種客戶響應(yīng)的概念和急迫感。問題是我們?nèi)绾巫龅竭@一點。James WolfensohnPresidentThe World Bank管理革命性的變革局部地來說，下面三條代表了高層領(lǐng)導(dǎo)潛在失敗的方面：未能預(yù)期變化未能更新戰(zhàn)略沒有能力實施變革大多數(shù)經(jīng)理的回應(yīng)是：“over-learned或慣性習(xí)慣更多地做他們最了解的事。經(jīng)理們?yōu)槭裁磻?yīng)該在意？“超過90%的成功轉(zhuǎn)型公司牽涉到新的高層管理團隊。但是10%有固定的高管層的成功轉(zhuǎn)型公司在長期看來是最成功的。 Tushman & OReilly,1997“最近的麥肯錫對85家大公

16、司的研究發(fā)現(xiàn)，到業(yè)務(wù)復(fù)興時，2/3的資深經(jīng)理人都已經(jīng)被換掉了。 The Wall Street Journal,1995“我是一個堅信要在大機構(gòu)里為了強行改變而強行改變的人。一個組織越長時間保持不變，就越不成功。我已絕對確信你要把每隔幾年就要事情打散，從頭再來，讓人們有新的工作面孔。這樣會讓人們更聚焦外部而不是內(nèi)部。 Lou Gerstner ,WSJ, July 25, 2000“文化文化價值觀行為/標準關(guān)于什么是值得的或重要的 信仰被個人或團體看為重要的原 那么或標準關(guān)于態(tài)度和行為恰當(dāng)與否 的期待社會性創(chuàng)造的標準以幫助 我們詮釋和評估行為價值觀行為/標準“企業(yè)文化是信仰、期待與行為的模式，

17、行為是由個人和團隊的態(tài)度所分享和塑造1、將文化與部門文化結(jié)合起來戰(zhàn)略與關(guān)鍵任務(wù)的連接關(guān)鍵任務(wù)與人、結(jié)構(gòu)和文化的連接2、找出脫節(jié)點衡量體制獎罰體制培訓(xùn)與培養(yǎng)招聘和選拔程序人員任用與提升工作和組織設(shè)計高層領(lǐng)導(dǎo)的行為3、管理社會控制系統(tǒng)IBM最重要的創(chuàng)新不是技術(shù)或管理系統(tǒng)IBM最重要的創(chuàng)新是“IBM人IBM人是由他們的價值觀來定義的。IBM價值觀價值在IBM意味著什么？不僅僅是道德，遵守，行為準那么IBM價值表達出： IBM在客戶、投資人、員工和社區(qū)中間如何與眾不同 我們的使命、我們的渴望 在我們的公司里如何做決定IBM是一家基于價值創(chuàng)立和開展的公司由Thomas J. Watson, Sr. 發(fā)起

18、成為IBM文化的根底驅(qū)動決策、政策和工程IBM價值觀為什么IBM要在90年后刷新其價值觀重建IBM的文化與品牌內(nèi)核擴展IBM的品牌體驗以跨越產(chǎn)品及至于人演進公司的管理系統(tǒng)以在整個公司確保整合、授權(quán)、速度、響應(yīng)以及連貫性“價值在管理系統(tǒng)中注入平衡短期交易與長期關(guān)系的平衡；股東、員工與客戶間的平衡。價值幫助我們確保決策與我們的公司是一家什么樣的公司相符合。“-Samuel J. Palmisano價值觀 政府 客戶 員工 媒體 大學(xué) 社區(qū) 公司總部 業(yè)務(wù)伙伴 高績效文化吸引人才 戰(zhàn)略與執(zhí)行 創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型 機構(gòu)里的“控制系統(tǒng)兩者都衡量？只衡量行為只衡量結(jié)果高 低高低衡量行為的能力衡量結(jié)果的能力領(lǐng)導(dǎo)力1

19、、領(lǐng)導(dǎo)技能2、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)3、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格舉例：IBM必備領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)定義的演進對客戶的洞察力突破性的思維驅(qū)動成就建設(shè)組織的能力教練個人的奉獻團隊領(lǐng)導(dǎo)力直截了當(dāng)團隊合作決然熱忱客戶合作協(xié)作影響力擁抱挑戰(zhàn)橫向思考客觀判斷擔(dān)當(dāng)戰(zhàn)略風(fēng)險贏得信任成就績效培養(yǎng)人才與社區(qū)對公司未來充滿熱忱Dedication to every Clients success 成就客戶 Innovation that matters-for Our company and for the world 創(chuàng)新為要 IBM價值觀Trust and personal responsibility in all relationships. 誠信負責(zé)團隊影響力 橫向思維 擁抱挑戰(zhàn) 客戶的伙